Modelos de aplicación de los mapas estratégicos

Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y los programas de acciones estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de proceso estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de implantación y de utilidad de los mapas estratégicos
El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992 para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido un éxito sin precedentes. En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un lugar destacado entre las herramientas de gestión más exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones que el BSC realiza. En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de BSC encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus ventas y en sus resultados. De todas formas, es muy difícil realizar un análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega también un papel muy importante la calidad de la estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo que sí puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas.
El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes elementos: “objetivos estratégicos”, “indicadores con valores reales y metas” y “acciones estratégicas”. Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Potenciales).
 La visualización de los objetivos estratégicos y de su interdependencia se realiza en el “mapa estratégico”.
Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto utilizaremos la separación conceptual que de “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas” realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al “concepto Balanced Scorecard” (o “concepto BSC”) cuando queramos incluir “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas”, y por “Balanced Scorecard” entenderemos el grupo de indicadores y sus valores.
Desde nuestro punto de vista, para un correcto control estratégico son necesarios todos los elementos del concepto BSC. La mayoría de las empresas que actualmente trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos. El estudio mencionado anteriormente demuestra que estas empresas obtienen unos indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas que utilizan modelos incompletos del concepto BSC (por ejemplo renunciando al uso de mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas).
Mediante la separación conceptual que realizan Kaplan y Norton de “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas”, se facilita la discusión sobre los diferentes conceptos utilizados. Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A continuación se presentan los resultados de un análisis de este tipo, empezando por los mapas estratégicos.

 

DE LA CADENA CAUSA-EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO
Observamos una clara diferenciación entre la clásica cadena causa-efecto y el concepto del mapa estratégico. La cadena causa-efecto es la representación de todas las relaciones posibles entre los objetivos, en el sentido “si… entonces…”. La terminología de la cadena causa-efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones estratégicas e incluso de sus correlaciones.
Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera (mediante una cadena causa-efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco realista. Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa. Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma continuada.
Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa estratégico es utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo. Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los elementos de los árboles generadores de valor.
Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una mayor necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la representación de las redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se consideran primarias, y representando únicamente el flujo de ideas que han sido decisivas en el proceso de definición de los objetivos. La intención original de representar las conexiones entre los objetivos -la descripción y la comunicación convincente de una estrategia concluyente, motivadora y diferenciada de la competencia- será de esta forma mucho más fácil.

 

POSIBILIDADES DE APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
Ante la dinámica de la competencia y la continua reducción de los ciclos de vida de las estrategias, la creación de procesos estratégicos efectivos -que incluyan desde la definición más general de la estrategia hasta los procesos más a corto plazo y operativos, como la presupuestación o la fijación de objetivos- se ha convertido en un elemento clave de competitividad. Un estudio realizado por nuestra consultora ha identificado un enorme potencial de mejora precisamente en este proceso estratégico. Adicionalmente a este déficit, en la actualidad son cada vez más cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su capacidad en hacer lo que prometen, que dispongan de los conocimientos adecuados y que conozcan bien su oficio. Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son más escépticos ante los visionarios sin capacidad de implantación, y son muchos los que no han acabado de digerir el impacto en la confianza que han producido casos como los de Enron o Parmalat. Los empleados de empresas que han sufrido estrictos programas de reducción de costes en periodos de coyuntura económica débil buscan, como destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las nuevas ofensivas de crecimiento.
La gestión estratégica es una importante competencia en este entorno y los mapas estratégicos suponen un medio de apoyo a la gestión. Éstos realizan una aportación muy positiva en un ambiente como el que se ha descrito y remedian los déficit del proceso estratégico, como veremos en los próximos párrafos.
La gestión estratégica incluye tanto el desarrollo estructurado de la estrategia y su implantación, como la creación de las condiciones que permitirán identificar en el futuro las ventajas competitivas y los impulsos estratégicos.
Para el apoyo de la gestión estratégica hemos desarrollado un modelo en el que se describe cada uno de los pasos del proceso estratégico y se incluyen los mapas estratégicos mediante un método concreto. El contenido estratégico puede consolidarse y estructurarse tal como se muestra en el modelo representado en la figura 1.
Figura 1. Enfoque sobre la gestión estratégica
Se puede recurrir al concepto de los mapas estratégicos en cualquier punto del esquema del proceso estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo que hemos agrupado bajo la denominación “mapeo estratégico”.
Análisis estratégico
El primer paso del análisis estratégico consiste en indagar y obtener información acerca del entorno competitivo. Para ello debe realizarse un análisis de las tendencias esenciales tanto generales como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles. A continuación deben definirse y analizarse los mercados más relevantes. Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra la investigación sistemática de las expectativas de los clientes. A continuación debe considerarse el propio posicionamiento respecto a los competidores actuales y potenciales, incluyendo la valoración de la propia capacidad innovadora. Finalmente, en el marco de un análisis de la estructura del sector, es necesario investigar los factores de éxito y las reglas de juego específicas del sector. El resultado del análisis estratégico proporciona una clara imagen de la situación estratégica de partida de la empresa.
Para el análisis estratégico puede aplicarse el razonamiento de los mapas estratégicos: Por un lado, el mapa estratégico da estructura al proceso, exigiendo respuestas a las cuestiones estratégicas de mayor relevancia: ¿Qué crecimiento busca la empresa? ¿Con qué rendimiento? ¿Cuáles son la ventajas competitivas que se intentan alcanzar? ¿Cuáles son las palancas más importantes para reducir costes en los procesos? ¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de la vista estratégico? El mapa estratégico ofrece transparencia y un enfoque sobre las prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta fase del proceso estratégico, la representación de mapas estratégicos ficticios para los principales competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus directrices estratégicas.
Desarrollo de la estrategia
Una vez obtenido el resultado del análisis estratégico, se deben revisar la Visión, la Misión y los Valores de la empresa. Este proceso de comprobación no debería producir grandes cambios en su contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarán las posibles opciones estratégicas. Desde nuestro punto de vista es muy importante establecer una clara diferenciación de los distintos niveles de consideración de la empresa. Es decir, se deben diferenciar las opciones estratégicas del grupo o de la empresa matriz, las de un área concreta de negocio o las opciones estratégicas de una familia de productos, etc. El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara imagen del posicionamiento estratégico objetivo de la empresa, en conexión con las posibles opciones para alcanzarlo.
En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse plantillas de mapas estratégicos. Estas plantillas mencionan de forma general los aspectos que los diferentes tipos de empresas deberían considerar en su mapa estratégico. De esta manera se puede realizar una comprobación de la consistencia y la factibilidad de las directrices estratégicas, en la que se cuestionará de forma crítica qué consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas en comparación con la plantilla del mapa estratégico. Las diferencias que se identifiquen servirán de orientación para nuevos análisis y decisiones estratégicas. En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para la empresa, indicándole cuáles son los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe tener en consideración (véase figura 2).
Figura 2. Planilla de un Mapa Estratégico para la definición de la estrategia. (Kaplan/Norton, Strategy Maps, 2004)
Kaplan y Norton presentan plantillas de mapas estratégicos para los cuatro tipos de estrategia Low Total Cost (coste total mínimo), Product Leadership (liderazgo en producto), Complete Customer Solution (solución completa para el cliente) y Lockin (cliente cautivo) (véase figura 3). En estas plantillas se describen los elementos estratégicos estándares e ideales para cada tipo de estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
Figura 3. Estrategias genérica. (Basado en Treacy/Wieresma, 1995, y Hax/Wilde, 2001) ¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?
Sin embargo, se debe prevenir una adaptación precipitada de los tipos de estrategias, ya que los conceptos predefinidos pueden limitar la creatividad. En los últimos años se ha demostrado que en la práctica las estrategias no siempre se pueden tipificar claramente, sino que en la mayoría de veces son híbridos de los distintos tipos de estrategias primarias. Sin embargo, cuando se utilizan correctamente, las plantillas de los mapas estratégicos son de gran ayuda para la representación de las opciones estratégicas, que no deben limitarse al marco de un tipo concreto de estrategia.
Valoración y selección de la estrategia
A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores estratégicos tangibles e intangibles, como indican Kaplan y Norton “converting intangible assets into tangible outcomes“. Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las posibles opciones estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de forma cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad). Debe tenerse en cuenta que en último lugar tanto la definición de indicadores y valores objetivo como la derivación de acciones estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados permitirán realizar una valoración bien fundamentada.
Descripción y documentación de la estrategia
Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos es la posibilidad de describir y comunicar mejor la estrategia. Según nuestra experiencia, un factor clave de éxito al definir y utilizar el concepto de Balanced Scorecard es que éste resalte los aspectos que requieren una atención principal de la dirección y la asignación especial de recursos para la realización de la estrategia. En este sentido, los mapas estratégicos permiten una reducción de la complejidad mediante la focalización de la atención.
Tomando como base las plantillas que se han comentado anteriormente, se desarrollarán sucesivamente los mapas estratégicos de las diferentes unidades de la empresa. De esta forma se documentarán explícitamente los modelos estratégicos que tienen los directores en su mente, para permitir una discusión profunda. Desde nuestro punto de vista, para la correcta descripción y comunicación estratégica es importante conseguir un alto nivel de concreción al definir los objetivos estratégicos y, con ello, evitar generalidades.
La comunicación estratégica fluye en dos direcciones. En primer lugar se describe el marco estratégico de la empresa en un mapa estratégico. Mediante un proceso en cascada se derivan posteriormente los mapas estratégicos para las diferentes unidades organizativas de la empresa. Aproximadamente dos tercios de los usuarios del concepto BSC utilizan más de cinco Balanced Scorecards en sus organizaciones; un tercio incluso llega a disponer de más de veinte. Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan también mapas estratégicos. Con la transparencia que este proceso proporciona dentro de una organización, se puede lograr el consenso en materias estratégicas con mayor efectividad (véase figura 4). De esta forma los mapas estratégicos de las sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir cambios en el mapa estratégico general de la empresa.
Figura 4. Sincronización de la estrategia en un grupo internacional basada en Mapas Estratégicos
Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría deducimos que este proceso de alineación es clave en toda la gestión estratégica. Un mapa estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como método de descripción de la estrategia. Desarrolla su máximo potencial especialmente en empresas con estructuras complejas. En esos casos los mapas estratégicos son el fundamento para la comparación de las estrategias en las distintas regiones, países, áreas de negocio, filiales, etcétera. Después del consenso sobre el contenido de la estrategia en base a los mapas estratégicos tendrá lugar la inferencia del Balanced Scorecard(indicadores y valores) y los programas de acciones estratégicas en las distintas unidades de la organización.
Consolidación y control de la estrategia
En nuestra opinión, los mapas estratégicos no son suficientes para la consolidación y el control de la realización de la estrategia. Para acordar en cada momento el grado de implantación de la estrategia son necesarios los indicadores de los objetivos estratégicos, los valores reales y sus metas (Balanced Scorecard), así como las acciones estratégicas. Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la estrategia -con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores actuales con las previsiones y ofrezcan el estado de realización de las acciones estratégicas- así como para la discusión sobre estrategia en reuniones periódicas de la dirección. Dichas reuniones, insistimos, deberían realizarse en torno a los mapas estratégicos. Cuando se están utilizando varios mapas estratégicos y varios Balanced Scorecards conviene integrar sus indicadores (o KPI –Key Performance Indicator) en un sistema de información para la gerencia.
Las acciones estratégicas, a menudo concretadas en proyectos, crean la base para el reparto de los recursos y con ello conectan la estrategia con los planes y los objetivos operativos. En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe comprobarse la eficacia de las acciones estratégicas que se llevan a cabo y, en ocasiones, deben añadirse nuevas, para que la realización de la estrategia se asegure de forma continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado. Nuestra experiencia nos dice que para conseguirlo, además de realizar un control sistemático de las acciones, es necesario contar con una gestión profesional de multi-proyecto.
En el entorno del proceso estratégico
Una vez descritos los elementos anteriores, surge la cuestión de cómo se configura el sistema de gestión de la estrategia en la situación específica de una empresa, en un sector concreto. Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre procesos y métodos como sobre la sucesión de su aplicación en el desarrollo e implantación de la estrategia. Por otro lado, considera cuestiones sobre quiénes son las personas o las áreas de la empresa encargadas de llevar a cabo todo este proceso. Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las tensiones que se crean cuando se trabaja con métodos muy formales de planificación estratégica y a la vez se pretende potenciar impulsos más creativos en el proceso estratégico.
CONCLUSIÓN
Según nuestra experiencia, raras veces fracasa el trabajo estratégico debido a una carencia de ideas y de contenidos; el fracaso suele suceder cuando se cuenta con procesos estratégicos desestructurados o sumamente inflexibles, incapaces de agrupar las ideas y de lograr el consenso y el compromiso de las personas. El desarrollo e implantación de estrategias requiere siempre un equilibrio entre creatividad y análisis. Los procesos creativos de generación de ideas deben estar apoyados por procesos y valoraciones analíticas. Si el proceso estratégico no está estructurado, la empresa corre el riesgo de olvidar y no tener en cuenta aspectos importantes. Por el contrario, si el proceso estratégico está excesivamente estructurado, suele faltar el impulso creativo y con ello la clave de las estrategias más exitosas. En el marco del proceso estratégico que hemos presentado, los mapas estratégicos ofrecen múltiples posibilidades para el desarrollo de ambas facetas. La consolidación de la estrategia será completa y exitosa cuando el mapa estratégico esté conectado con los indicadores en el sentido del Balanced Scorecard y, en definitiva, con las acciones estratégicas.

Publicado en El Mundo de los Negocios. Post original aquí.

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Resetear el auto-liderazgo

Por Marc Correa

¿Has tenido la sensación últimamente de que todo el mundo tira de ti y además lo hace desde posiciones opuestas? ¿Qué por mucho que le dediques horas…terminas el día con la impresión de que no estás llegando a todo?

Una de las consecuencias de la crisis económica que empezó en 2008 ha sido el aumento de presión sobre los líderes. Esta presión viene tanto desde dentro como desde fuera. Desde fuera porque los colaboradores tienen menos recursos y deben alcanzar objetivos iguales o superiores que antes, los compañeros que se encuentran en el mismo nivel dentro de la organización acaban compitiendo contigo por el mismo motivo que antes, recursos escasos. Los clientes no son menos y cada vez exigen más a quien le compran, y los proveedores traspasan parte de la presión que ellos mismos reciben. A todo ello no nos podemos olvidar de nuestros N+1, quienes muchas veces también traspasan parte de la presión que reciben desde más arriba.

Pero esta presión no sólo ocurre en el mundo laboral, también en la esfera personal. Fruto de todo lo anterior las agendas se complican en exceso y uno tiene la sensación de que lo urgente acaba pasando por delante de lo importante y no se puede atender a todo aquello a lo que uno cree que debe atender.

Lo anterior explica, en parte, porque sentimos presión desde fuera. Pero lo cierto es que también sentimos más presión desde dentro. Porque cada uno de nosotros tiene sus intereses, necesidades, motivaciones, aspiraciones…y cuando uno se encuentra “en el ojo del huracán” lo primero a lo que uno suele renunciar es justamente a todo esto. Pero justamente atender esas aspiraciones, necesidades, intereses…es lo que nos ayuda a generar la energía necesaria para poder hacer frente al resto de presiones.

La consecuencia de la presión interna y externa es que, en primer lugar, nos sentimos como en las preguntas que abren este blog. Y la segunda, es una disminución directa de nuestro nivel de desempeño laboral y una mayor dificultad para hacer frente a los compromisos que en otros ámbitos nos gustaría atender.

Ante esta situación, experiencia y evidencia científica coinciden (como no podría ser de otro modo), en que sólo hay una manera hacerle frente. Lo que se necesita hacer es parar, tomar perspectiva y resetear nuestro auto-liderazgo.

Si uno busca las traducciones al castellano de la palabra “reset”, encontrará que una de las acepciones del diccionario es “volver a encajar”. Y justamente de eso es de lo que se trata. De volver a encajar las piezas de nosotros mismos y darles una dirección, un foco. Estudios han demostrado que el nivel de desempeño de las personas aumenta cuando existe mayor harmonía en nuestra vida, es decir, cuando existen menos tensiones internas y cuando sabemos gestionar mejor las tensiones externas.

Este proceso de resetear tu liderazgo empieza, como hemos dicho ya, por parar, tomar un poco de perspectiva, y entender el contexto interno y externo que te rodea. Sin entender que nos está pasando dentro y fuera de nosotros no nos podremos volver a enfocar pertinentemente.

El segundo paso es dedicar tiempo a pensarnos. Ser capaces de identificar cuáles son nuestros valores principales que nos definen como personas, qué nos mueve de verdad, qué necesitamos, qué nos interesa, qué nos da energía y qué nos la quita y lo más importante de todo, qué propósito pretendo alcanzar en los próximos tiempos (y que cada uno decida cuan largos o cuan cortos son esos “próximos tiempos”). Sin un propósito claro, es muy difícil poder discriminar entre lo urgente y lo importante, y la consecuencia es que nos volveremos a encontrar como describíamos al inicio de este blog. Ser capaces de identificar ese propósito es el paso fundamente para empezar a auto-liderarnos. Porque entonces tendremos un foco y una dirección que seguir.

El tercer y último paso consiste en desplegar ese propósito en, al menos, cuatro dimensiones clave de nuestra vida. Será muy difícil que logremos alcanzar el propósito sólo desde una de las dimensiones. Sería exigirle demasiado a nuestro trabajo que nos sirviera para realizarlos completamente como personas. También, seguramente, pasaría lo mismo si se lo pidiéramos solamente a nuestro entorno relacional, familia y amigos. Por lo tanto, lo que aquí proponemos es que seamos capaces de hacer un ejercicio de construir la estrategia que logre alcanzar el propósito que antes hemos identificado, hilvanándolo a través de cuatro áreas fundamentales de nuestra vida, tal y como propone Stewart Friedman en su libro Total Leadership:

Yo: donde nos centraremos en nuestras aspiraciones, deseos, objetivos, intereses, necesidades, todo aquello que yo necesito para mí.
Relaciones: donde nos centraremos en los objetivos que queremos alcanzar con todas aquellas personas con las que tenemos relación, sea del tipo que sea, ya sean familiares, amigos cercanos, compañeros de trabajo, etc.
Trabajo: donde nos plantearemos cuales son los objetivos y retos que yo quiero lograr en la dimensión laboral.
Sociedad: El mundo en el que vivimos lo construimos entre todos. Si nosotros no nos ocupamos de lo que pasa a nuestro alrededor, nadie lo hará. Y además, estudios científicos han demostrado que cuando uno dedica tiempo a trabajar, normalmente de forma desinteresada, para contribuir a mejorar su entorno más cercano, eso tiene un impacto muy, muy positivo en nosotros (a través de mayor bienestar, de mayor sentido de pertenencia a una comunidad, mayor nivel de endorfinas…)

El proceso de Reset Leadership lo que propone es crear un espacio para poder volver a encajar las piezas de nuestro puzle y así lograrle dar la direccionalidad que queremos, realizando un ejercicio de auto-liderazgo.

 

Por Marc Correa es Doctor en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Ramon Llull. Licenciado en ADE en el IQS (Universidad Ramon Llull), Investigador post-doctoral y profesor visitante de la University of San Francisco, así como Diplomado en Gestión de Personas y Dirección de Equipos en ESADE Business School y Diplomando en Desarrollo de Organizaciones en Columbia University. Es director académico del área Custom Program de ESADE Executive Education, profesor en diversos programas como el MBA, MMBA, EMBA y el programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos.

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Los Cisnes Negros no existen. El Sesgo cognitivo.

por Isa Borrego

Hay cosas que pensamos que no existen, sencillamente porque no queremos que existan. Ignoramos las malas noticias con la esperanza de que no lleguen nunca. ¿Alguien ha visto alguna vez  un cisne negro?

Vivimos, trabajamos y ocupamos nuestro tiempo pensando que ciertas cosas no nos van a suceder. Quizás a otros si, si tienen mala suerte  (o buena),  pero a nosotros no. Es imposible.  Por eso cuando  nos ocurren nuestra mente se bloquea. Negamos la mayor. Hasta que la mayor nos engulle.

La verdad es que en un lugar de Australia Occidental existe una especie rara de cisne negro. Son raros pero existen. Puede que tú no los hayas visto nunca. Puede que yo tampoco, pero existen. Que algo sea raro y poco común no lo hace desaparecer. No lo hace menos cierto.

La metáfora de la existencia de cisnes negros como un hecho altamente improbable pero posible, enmarca las investigaciones del estadista y Premio Nobel Nassim Taleb, que estudia “el impacto de lo improbable” en nuestras vidas. Uno de los mayores descubrimientos que he vivido en el desarrollo de mi profesión es la  incorporación de LA TEORÍA DEL CISNE NEGRO en los Procesos de Planificación Estratégica para la Búsqueda de Oportunidades laborales. Resumiendo las tesis de Taleb, nuestro universo de opciones está circundado por el caos, la complejidad y la incertidumbre; pero nuestros complejos sistemas mentales lo ignoran para poder vivir con la simplicidad que necesitamos en cada momento. Necesitamos entender lo que nos pasa. Y si no lo entendemos lo ignoramos o nos lo inventamos.

Para Taleb, los Cisnes Negros son esos acontecimientos del todo improbables, inexplicados, fuera de planes que impactan en nuestras vidas originando grandes cambios.

Cuando el acontecimiento explota intentamos darle una explicación sensata y argumentada de por qué ha ocurrido. Y encontramos muchas causas… a posteriori. Sin embargo somos incapaces de detectar el acontecimiento antes de que ocurra.

 A toro pasado es fácil explicar por qué pasó. Pero parece que era imposible predecirlo.

Ocurre con los despidos laborales o con las Oportunidades que pasan ante nuestras narices y no sabemos reconocerlas, por ejemplo. Despidos, caídas del Sector en el que trabajamos, negocios brillantes que se arruinan, opciones que desechamos sin darles una oportunidad, negocios que a priori sin saber por qué despuntan y triunfan desorbitadamente. Son sorpresas que ocurren. A pesar de que nadie las espera. El nacimiento de Google o del automóvil; el 11 S, el desplome de sector financiero y bancario… son algunos de los cisnes negros que Nassim Taleb analiza.

Los sesgos cognitivos. Atajos hacia ningún lugar. Los cisnes negros no existen.

Tenemos como seres humanos la necesidad de explicarnos qué ha ocurrido y por qué ha ocurrido. Estamos predeterminados genéticamente para que sintamos ansiedad si no entendemos nuestro problema en su complejidad y alivio cuando lo resolvemos. Es así de simple. Necesitamos cerrar para poder pasar a otra cosa. Y en ese intento de cerrar para entender, nos equivocamos con demasiada frecuencia.

Es lo que en neuropsicología llamamos “sesgo cognitivo”.

 No es más que un atajo que la mente toma pero que normalmente conduce a error.

Uno de los sesgos cognitivos que más pueden dificultar el desarrollo de tu Plan Estratégico es éste: Lo que no sabemos se acaba subestimando. Pensamos que no va a ocurrir. A lo que no entendemos le quitamos la importancia que tiene. Y creemos que porque no estamos preparados para que  algo pase, no va a pasar. ¿Cuántos trabajadores intuyen que el despido está cerca? Muy pocos.  Aunque hay señales. Siempre.  Cuando ya ha ocurrido nos vienen a la cabeza numerosas explicaciones que pueden ser causas del hecho. Pero antes de que ocurra no lo vemos porque no queremos verlo. Nuestra mente, sencillamente no concibe que pueda producirse. Está ocupada pensando en otras cosas.

Una de las fases más importantes del Plan Estratégico es el estudio de Tendencias Laborales futuras y  la Construcción de Escenarios con alta probabilidad de Incidencia. En esta fase de nuestro plan desarrollamos 4 posibles escenarios profesionales futuros y decidimos cual tendrá más probabilidad de incidencia en nuestra vida profesional. Y a nuestra mente analítica le apasiona esta parte del proceso de planificación estratégica.

Porque “enmarcamos” un escenario muy probable de incidencia. Otro sesgo cognitivo. Otro atajo mental. Enmarcar un escenario laboral probable es enfocarnos en él. Sin querer nos olvidamos del resto de escenarios.

Nuestra mente analítica alojada en el hemisferio izquierdo  piensa: “por fin se lo que va a pasar. O al menos lo que tiene más probabilidades de que me pase a nivel profesional”.

 hasta un dibujo de un niño de 3 años, se ve más bonito, mejor hecho,  si está enmarcado.

Pero esta apuesta por un  Escenario profesional no será útil si no aceptamos la existencia de  nuestros particulares “cisnes negros”.

–          El entorno profesional suele ser complejo. Podemos planificar acciones concretas pero siempre hay variables extrañas que desconocemos y que intervienen en nuestras decisiones.

–          Asistimos todos los días aunque no seamos conscientes a lo imprevisto. Donde los sucesos insignificantes son causas de otros sucesos mayores. Bucles de sucesos que finalizan con algún acontecimiento que nos afecta.

–          Debemos focalizar nuestro esfuerzo en el escenario más probable pero sin perder de vista el posible impacto de lo que consideramos improbable.

–          Analizamos con tanta precisión “lo probable” que nos olvidamos de todas las demás variables.

Si aceptamos que lo improbable puede suceder nos prepararemos mejor para afrontarlo, para adaptarnos o incluso para transformarlo en beneficio propio. Aunque no sepamos con seguridad cuándo ni cómo. Incorporar a la matriz de escenarios  algunas variables lo que no sabemos que puede ocurrir hace que nuestro marco de referencia se agrande. Se expanda y mejore la perspectiva del análisis de escenarios.

Publicado en Isa Borrego. Post original aquí.

Para consultar la Infografía incluída en este trabajo, ver la siguiente publicación en nuestro blog.

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3 pasos para cambiar ya el plan estratégico obsoleto por un plan de innovación ágil

por Ignasi Clos

Las empresas vienen operando a través de planes estratégicos a 3, 5 y hasta 10 años vista. Llegó un punto en el que parecía que, sin un plan estratégico a largo plazo, estabas destinado al fracaso. Y, seguramente, era cierto. Pero esto era válido en la era del crecimiento lineal. En la sociedad de la innovación, el plan estratégico a 5 años ha muerto, y debe ser sustituido por un plan de innovación ágil. Te explico cómo.

El éxito de la gestión empresarial está en saber dónde se quiere ir (y para eso sólo necesitas un propósito de empresa), y una vez tomada esta decisión, ser capaz de experimentar, y tomar decisiones de forma ágil. Demasiados aspectos de la gestión de empresas fluyen y se alteran de forma acelerada, como para que nosotros nos pasemos el tiempo planificando algo que nunca va a ocurrir.

3 razones por las que el plan de innovación es el futuro:

Los sesgos cognitivos están en los planes estratégicos, y limitan nuestra capacidad de innovar:

Recuerdo como si fuera hoy cómo ayudé, cuando era yo un joven consultor que empezaba a entender qué era esto del management, a elaborar un plan estratégico de este tipo hace unos 10 años, para una empresa de construcción nacional. Un plan estratégico que iba a posicionar la compañía como un referente en su sector en 5 años… Quizás no sea necesario decir que esta empresa, una vez pasada la crisis económica que impactó en ese sector más que en ningún otro, ya no existe. Una mezcla de dos sesgos cognitivos que limitan capacidades de innovación: el elefante en la sala (no vemos lo que ya está aquí y que va a cambiar nuestras vidas YA), y el cisne negro (no nos preparamos para el cambio radical, porque queremos creer en el fondo, que no nos va a impactar a nosotros).

La extinción de empresas durante la crisis no figuraba en el plan estratégico de esas empresas… como tampoco existía una estrategia de innovación, porque en realidad, “no era necesario”.

En la sociedad de la innovación, somos mucho más sensibles al impacto de los sesgos cognitivos que antes. Y solemos caer en varios de estos sesgos en los planes estratégicos corporativos.

La tecnología lo ha acelerado todo, no puedes planificar en mercados de disrupción:

El mismo año en que Apple anunciaba el lanzamiento del smartphone, Nokia compraba por 8.000 millones de USD la empresa Navteq, una de las pocas en el mundo que realizaba mapas. Era un movimiento estratégico para posicionarse en el mercado de las aplicaciones de geolocalización. Ese mismo año, sin embargo, la startup Waze, se aprovechó de la tecnología que ofrecen los smartphones para crear mapas y una aplicación de geolocalización sin necesidad de ningún tipo de infraestructura para hacer mapas.

La historia de Nokia vs Waze, o del plan estratégico frente a la innovación ágil

Tu equipo te está reclamando flexibilidad, creatividad y colaboración, no rigidez y números sin alma

Tu empresa es un ente vivo, formada por personas con intereses y motivaciones. Mira a tu alrededor, y date cuenta de que la mayoría de profesionales que hoy se han subido a tu barco, en nada ya no estarán. Y eso es bueno. Estamos en la era en la que atraer talento es la clave, y en que a la vez necesitamos entender que la retención del talento es una quimera, un imposible. No retengas, ayuda a las personas a desarrollarse, y si es marchándose, que así sea.

Pero no por eso debes dejar de trabajar tu poder de atracción, para poder colaborar con el mejor talento: y, para ello, necesitas entender lo que están buscando los trabajadores. Y se acerca más a un entorno creativo capaz de experimentar de forma continua y sin límites, a un entorno cerrado a unas normas y objetivos numéricos.

En definitiva, toda organización vive en la sociedad de la innovación, la era de los cisnes negros, del cambio exponencial y del profesional que pide propósito y creatividad, más que rigidez y cifras. Por eso, el plan estratégico a 5 años ha muerto. Y, sin embargo, la estrategia es más importante que nunca. ¿Cómo lo hacemos?

3 pasos para pasar de una estrategia empresarial obsoleta a un plan de innovación ágil:

Paso 1: Mira al futuro, de verdad, sin cerrarte las puertas a diferentes y nuevas posibilidades

Aquí, existen metodologías como el “future thinking” de Chechu Salas, o la creación de escenarios a futuro, mirando a 10 o incluso 20 años, en las que como empresa definimos una imagen de alto nivel de lo que será relevante entonces, en cuanto a:

  • Valor para el cliente
  • Necesidades de los usuarios
  • Impacto tecnológico
  • Disrupciones en la cadena de suministro…

Chechu Salas presentando la metodología Future Thinking (en breve en nuestro blog). Imagen obtenida del blog de Shift Talk

Una vez expuestos los diferentes escenarios, se trata entonces de definir una estrategia ágil para definir retos que nos permitan ir avanzando, posicionándonos como una empresa capaz de aportar el valor que deseamos en ese futuro a largo plazo, en esos escenarios dibujados.

Paso 2: Define retos de innovación, a resolver a corto plazo (6 meses), mediante la experimentación entre equipos internos multidisciplinares ágiles y los usuarios finales. ¿Cómo hacerlo?

Este es el punto clave del plan de innovación ágil. Se trata de definir retos de innovación. Y tienes muchas formas de hacerlo:

  1. Aquí tienes todo lo que necesitas saber para entender qué es un reto de innovación
  2. Mirando hacia fuera, alrededor y hacia dentro, una metodología en tres pasos para definir tus retos de innovación
  3. Mirando más hacia los objetivos estratégicos, esta es otra metodología para definir retos de innovación en 4 pasos.
  4. Y, finalmente, cuatro herramientas que puedes utilizar para definir retos de innovación.

Hay técnicas, como el “Zoom out – zoom in” de Deloitte, que combinan las dos aproximaciones.

Paso 3: Céntrate en la cultura de equipo

Para activar al equipo para resolver los retos de innovación, necestias poner la energía, más que en el control y el seguimiento de los equipos, en crear un gran equipo con una cultura de trabajo y colaboración excelente. Porque solo con una gran capacidad para la colaboración, puede haber una buena respuesta de equipo ante las sorpresas de la sociedad de la innovación. ¡Y este es un tema profundo y que da para muchos otros posts, ¡así que en breve más sobre este tema! ?

Equipo Induct definiendo los retos de innovación del semestre, el pasado mes de agosto

El plan estratégico aporta una falsa sensación de solidez y seguridad (por eso nos cuesta tanto abandonarlo). En cambio, la estrategia o plan de innovación ágil te aporta todos los ingredientes necesarios para sobrevivir en la sociedad de la innovación:

  • El escenario futuro del plan de innovación te aporta una visión compartida, un propósito a largo plazo.
  • La acción, a través de retos de innovación a corto plazo, te aporta aprendizaje y progreso.
  • Y la cultura de equipo te aporta cohesión para resolver retos en un entorno altamente ambiguo y complejo.

Ya sabes, a definir un plan de innovación que sustituya al viejo plan estratégico. ¡Mucha suerte!

Otros enlaces que te recomiendo, sobre la obsolescencia del plan estratégico:

Strategic Planning Is Dead. Here Are Two New Ways To Face The Future de Forbes

The Death of Strategic Planning: Why? de Forbes

Strategic Planning is Dead – Long Live Strategy Execution de Fast Company

The strategic five-year plan is dead de Blackline Magazine

The Creative Plan is the new Strategic Plan De Gary Wexler

Is strategic planning dead? de Business World Online

If Strategic Planning is “Dead,” What is the Alternative? de Medium

Zoom Out Zoom In Strategy de Jaime Rodríguez Ramos

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

por Alberto Terol Conthe

Últimamente son numerosas las ocasiones en las que he tenido que salir a defender el rol de la Planificación Estratégica en la empresa. El argumento que he tenido que desmontar más habitualmente es que “en un entorno de incertidumbre tan grande como el actual, ningún plan sobrevive a la realidad y los procesos de planificación apartan el foco de lo que realmente es importante ahora, la ejecución”. 

Mito 1: La actual incertidumbre hace inútil cualquier planteamiento estratégico

 “Suelen hacer falta tres semanas para preparar un discurso improvisado”.

 Mark Twain

Los ciclos tecnológicos se están acortando vertiginosamente en todas las industrias, los modelos de negocio evolucionando a toda velocidad, los mercados muestran volatilidades nunca antes observadas,… Ante este panorama a las empresas nos quedan dos opciones. La primera es quedarnos a esperar y ver cómo evoluciona este entorno en modo reactivo. La segunda es formar parte de esa evolución, ser agentes del cambio. ¿Adivina cuál te coloca en mejor posición para competir? Como dice el viejo proverbio: “quien falla en planificar, se planifica para fallar”. Justificarse para no definir una estrategia en que las dinámicas empresariales cambian a toda velocidad y es muy complicado definir el estado futuro del entorno competitivo, es como decir que ya no necesitas fotógrafos porque se ha pasado del carrete a la fotografía digital. Si ha cambiado la velocidad de los ciclos comerciales, los estrategas deberemos adaptar las herramientas, no renegar de la función. Por cierto, no planificar o no elaborar una estrategia, constituye en sí mismo una estrategia. Roger Martin explica en HBR de una manera muy sencilla la excusa de la incertidumbre para no dedicar tiempo a la estrategia y posponerla para cuando lleguen tiempos mejores: “La vida es y siempre ha sido incierta. Si el mundo es tan incierto hoy como para tomar decisiones ¿por qué va a ser más claro en el futuro? ¿Cuándo va a llegar ese día?Aunque las empresas no formalicen su estrategia, sus comportamientos del día a día constituyen en sí mismos una estrategia, y si no formalizan una  definición de la estrategia corren el peligro de que sus comportamientos se encuentren absolutamente desalineados”. Para desmontar el argumento de la incertidumbre resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Cuentan por ejemplo que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

Y es que como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas. Los clásicos modelos de Michael Porter que buscaban generar una “ventaja competitiva” estable y sostenible a largo plazo que bloqueara la entrada de nuevos competidores están siendo revisados por grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión. Ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan sino que acaso la ventaja competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias” y ser capaces de reinventarse. En esta línea recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Mito 2: El choque con la realidad echa a perder cualquier plan

“Todo el mundo tiene un plan hasta que le pegan el primer golpe en la cara”.

Mike Tyson

Estoy absolutamente de acuerdo con que las hipótesis elaboradas para diseñar el plan inicial pocas veces sobreviven el contacto con la tozuda realidad, pero en esos casos creo que la aproximación más inteligente al proceso de planificación es la que apuntaba el general y después presidente americano Dwight D. Eisenhower: “Al prepararse para una batalla, siempre he visto que los planes no sirven para nada, pero planificar es fundamental”. En efecto, lo importante no es el plan en sí sino las conversaciones que se producen en ese proceso de planificación, la madurez como organización que adquirimos con ellas, la mejora en el conocimiento de mercado que se consigue. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos. Además, los estrategas deberemos revisar las viejas herramientas de la Planificación clásica e incorporar aproximaciones más propias del mundo “Lean Start-Up” como la iteración, la prueba, el error y el aprendizaje (Ciclos del tipo: Dispara-Corrige-Apunta). Adaptemos las herramientas clásicas de la Planificación e incorporemos nuevas, pero no renunciemos a la misma. En ese sentido, auténticos defensores del movimiento “Lean Start-Up” como Steve Blank, reconocen que la Planificación sigue siendo absolutamente necesaria si bien proponen aproximaciones diferentes mediante las que validemos hipótesis con nuevas herramientas (ej: Business Model Canvas, Prototipado,…) en las fases iniciales y solo al final realicemos ejercicios clásicos de modelización financiera y planificación operativa siguiendo el mantra del “falla rápido y falla barato” antes de seguir avanzando.

Mito 3: Lo importante ahora no es pensar sino ejecutar

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.” 

Russell Ackoff

 ¿En qué proceso de “lavado de cerebro” se le mete a la gente el concepto de que la estrategia y la ejecución no van de la mano? Creo que la fuente de ese error conceptual parte del abuso del adjetivo “estratégico” que se le coloca a cualquier decisión relacionada con el largo plazo. Todo lo que es calificado como “estratégico” por el político o gestor de turno tiene que ver con niveles de abstracción muy altos en el mejor de los casos y con “pájaros y flores” en el peor de ellos.

Sin embargo los grandes estrategas son “doers”, magníficos ejecutores. Definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Como decía Keynes “a largo plazo, todos muertos”. Los estrategas debemos avanzar en alcanzar las metas desde el primer minuto. Además, la época de las grandes corporaciones centradas en la pura ejecución aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la mejora en la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón. El elefante es un ejecutor muy eficiente, el ratón uno muy eficaz que observa el entorno y se adapta a él. Por último y para cerrar la contra argumentación sobre los mitos de la Planificación Estratégica, si tuviera que elegir otro “abogado” que defendiera mi causa, me quedo con el padre del Management, Peter Drucker, y su frase en la que desmonta los tres argumentos en contra: “La Planificación Estratégica es el proceso continuo de toma de decisiones arriesgadas de forma sistemática con el mayor conocimiento posible de su resultado futuro, organizando de forma sistemática los esfuerzos necesarios para llevarlas a cabo y midiendo sus resultados en relación con las expectativas mediante sistemas organizados de retroalimentación. No es un conjunto de técnicas ni trucos. No consiste en realizar predicciones. No tiene nada que ver con decisiones futuras sino con el momento presente. No es un intento de eliminar el riesgo”.  Si he conseguido, amable lector, convencerte de la falsedad de los tres mitos más frecuentes en contra de hacer estrategia, en próximas entregas expondré el por qué desde mi punto de vista es fundamental incorporar un “Chief Strategy Officer” en cualquier empresa, qué cualidades debe tener y a qué retos se va a tener que enfrentar. Un saludo, ¡estrategas!

Nota:fotos vía Shutterstock.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Rentabilidad vs. Apalancamiento de recursos (“Leverage”)

por José Esterkin

El término “Apalancamiento” viene de “Leverage”, y este término en inglés viene de “Lever” (Palanca). Apalancamiento significa básicamente “Hacer más con menos”. Veamos un ejemplo relacionado a palancas: supongamos que sos el cuidador de un galpón o depósito muy grande, de unos 50 metros de largo, que tiene 8 portones, 4 de cada lado. A la mañana cuando llegás, tu trabajo es abrir los ocho portones del depósito, y esto te lleva aproximadamente unos 20 minutos. Supongamos que un buen día instalan en la empresa 8 portones automáticos y un tablero de palancas que te permita sólo con bajar ocho interruptores, abrir los ocho portones inmediatamente. Ahora abrir los portones te lleva aproximademente 10 segundos y no tenés que caminar.

¿Esta situación te suena conocida? ¿Te recuerda a alguna situación relacionada con tecnología? ¿Te quedaste pensando en que van a despedir al ciudador?

Este es un ejemplo de Leverage, ya que lograste hacer el mismo trabajo pero con menos esfuerzo, en este caso por medio de la tecnología (no olvidar tampoco la capacitación del ciudador).

En el mundo de la Consultoría (gerencial o tecnológica) el Leverage se logra cuando el cliente te adjudica un proyecto y tenés dos opciones:

Opción A: poner un equipo compuesto por un gerente de proyecto y 6 consultores senior.

Opción B: poner un equipo compuesto por un gerente de proyecto con 2 consultores senior y 4 consultores junior.

La Opción B “tiene más Leverage”, así se dice. La Opción B es la más rentable, “Hace más con menos” (o “lo mismo con menos”). Pero el problema salta a la vista: ¿cómo hacer para no sacrificar calidad y a la vez obtener más rentabilidad en el proyecto?

Lo que sucede en el mercado es que las consultoras exageran con este concepto y muchas veces durante el ciclo de venta afirman que sus consultores son “Einstein”, y al momento de implementarlo asignan “Estudiantes de Física”. ¿También te suena conocido? Qué casualidad, no sos el único…

¿Cómo lográs que los 4 juniors hagan bien el trabajo? La respuesta es: acelerando la curva de aprendizaje de los nuevos recursos en la compañía, para que puedan estar frente a un cliente, en un proyecto, y producir horas facturables rápidamente. Para esto necesitás una metodología: un conjunto de reglas bien documentadas que sean la base para capacitar a los nuevos recursos. Dentro de esta metodología debe haber una parte relacionada a Project Management (“Así implementamos los proyectos acá”), y ahí es cuando la capacitación en Project Management tiene un sentido comercial y estratégico para las consultoras. Y esto tiene que ver con Apalancamiento.

Quizás no simpatices con McDonalds, y no te gusten sus hamburguesas, pero si hay algo que hizo a McDonalds una empresa exitosa es el concepto de Leverage (además de su filosofía inmobiliaria).

¿Cómo es eso? Eso es: la cualidad que tiene esta organización de reclutar a un chico/a de 16 años y en 3 o 4 semanas prepararlo/a para atender clientes satisfactoriamente y de acuerdo a una metodología probada y estándar.

Implementar proyectos es mucho más difícil que preparar hamburguesas, pero los dos temas se tocan en el concepto de Leverage. ¿Qué pensás de todo esto?

Publicado en Mejores Proyectos. Post original aquí.

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La rentabilidad de la inteligencia emocional

por Martha Brannigan y Joseph B. White

He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.

En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades.

Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros constituían ‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: ‘Sea’.

Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.

Autores Martha Brannigan y Joseph B. White, ‘Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off’, WALL STREET JOURNAL

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

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Los consejos de Harvard para desterrar la burocracia empresarial

Según la publicación Business Review, dividir a una organización en microempresas independientes y promover el emprendedurismo son herramientas efectivas para acelerar procesos. Se basó en el modelo Rendanheyi, de la multinacional de electrodomésticos Haier, basada en China

La burocracia es poco querida en el mundo de los negocios. Doug McMillon, CEO de Walmart, dice que es un fenómeno villano; Charlie Munger -vicepresidente de Berkshuire Hathaway- ilustra que sus tentáculos deben ser tratados como el cáncer, y el número uno de JP Morgan Chase, Jamie Dimon, la califica de enfermedad.

Una encuesta de Harvard Business Review, una publicación de la prestigiosa universidad, mostró que dos tercios de los ejecutivos consultados dijeron que sus organizaciones se volvieron más burocráticas en los últimos años. Y, particularmente en los Estados Unidos, la productividad en las compañías ha disminuido su crecimiento: mientras que desde 1948 y hasta 2004 fue de 2,5% anual, desde entonces solo alcanzó el 1,1%. “La burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que llegaron a dominar la economía de EE.UU.”, dijeron desde la publicación.

Pero, según Gary Hamel y Michele Zanini -autores del informe-, hay formas de resolverla, especialmente en el entorno digital. “El modelo más prometedor puede encontrarse en una empresa que, a primera vista, no parece ser un niño de la era digital”. Se trata de Haier, de China, actualmente el fabricante de electrodomésticos más grande del mundo, con ingresos por u$s 35.000 millones y 75.000 empleados, 27.000 de los cuales están fuera de ese país.

El modelo de Haier para evitar la burocracia se llama Rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que habla de la estrecha relación entre el valor creado por los clientes y el valor recibido por los empleados.

El primer método es pasar de una compañía monolítica a transformarla en micro empresas, ya que, según los autores, “las grandes corporaciones a menudo consisten en unas pocas empresas dominantes” que las convierten en “vulnerables a competidores no convencionales y la ciegan ante nuevos tipos de oportunidades”. Haier, en contraposición, formó pequeñas organizaciones que “comparten el mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades”.

En segundo lugar, las metas no deben pensarse sobre lo logrado el año anterior, sino en objetivos principales, basados en estadísticas de un determinado mercado en todo el mundo. Se espera que las empresas que se enfrentan al mercado aumenten sus ingresos y ganancias de cuatro a diez veces más rápido que el promedio de la industria.

Luego, las microempresas pueden contratar servicios de otras firmas internas o de otras organizaciones. “Los altos ejecutivos casi nunca interfieren con las negociaciones internas”, dijeron los autores sobre Haier. Esto desalienta monopolios internos, como recursos humanos, investigación y desarrollo, manufactura, finanzas, tecnología de la información y asuntos legales. También, desalienta la mediocridad. “Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden sus clientes internos”, explicaron.

Para organizar este tipo de disposición, en Haier pasaron de la coordinación de arriba hacia abajo a la colaboración voluntaria y organizaron a las microempresas en plataformas, que en general reúnen a 50 equipos cada una. En sexto lugar los autores recomiendan promover el emprendedorismo a escala dentro de una compañía. Los servicios se desarrollan al “aire libre”, reunió a más de 400.000 solucionadores que opinan de los productos y utiliza crowdsourcing para recopilar información sobre los productos y sufragar los costes de desarrollo.

Por último, Haier busca que sus empleados actúen como dueños.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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El dilema “rentabilidad o crecimiento” en la startup

Por Javier Megías

Hoy voy a tocar un tema muy espinoso, ambiguo y que genera debates encendidos… pero creo que vale la pena comentar y discutir por su impacto en el futuro de la startup: la sabiduría popular dice que hay que intentar buscar ingresos lo antes posible, algo que yo no creo que sea tan absoluto, ya que depende mucho de cada startup, su modelo de negocio…etc.

Por si hay alguna duda, voy a empezar con una afirmación muy clara sobre lo que opino:

Enfocarse en ser rentable NO siempre es la respuesta correcta

El padre de Y Combinator, Paul Graham, dice en uno de sus ensayos más conocidos: STARTUP=GROWTH, y el abuelo del movimiento Lean Startup, Steve Blank, define una startup así:

Una startup es un experimento diseñado para descubrir un modelo de negocio rentable, repetible y escalable

Y la clave aquí está en las palabras en negrita: no se trata de una empresa ni debe ser gestionada como tal, sino de un experimento donde todavía no conocemos cual es el mejor modelo de negocio para explotar una necesidad de los clientes, lo que implica que lo primero (incluso antes de plantearnos si rentabilidad o crecimiento) SIEMPRE debe ser crear un producto que realmente consiga aportar valor (y por tanto retenga a los usuarios)… pero una vez hecho esto, debemos preocuparnos de la escalabilidad del modelo de negocio (es decir, de su crecimiento).

Es decir, para mi el ciclo correcto en muchos casos (que no siempre) es:

Retención (Valor)—> Crecimiento(Volumen) —>Monetización (Rentabilidad)

Para poder experimentar y hacer pruebas con tus usuarios y comprobar si perciben valor o no en lo que haces, vas a necesitar un número mínimo de usuarios… pero resiste la tentación y no sigas creciendo una vez alcanzado ese volumen, ya que cualquier gasto en crecimiento antes de haber validado si tu producto realmente aporta valor es un desperdicio.

¿CUÁNDO Y POR QUÉ CENTRARSE EN CRECIMIENTO EN LUGAR DE RENTABILIDAD?

A menudo la motivación sobre si centrarse en crecimiento depende de 3 factores importantes:

  1. ¿QUÉ TIPO DE MODELO DE NEGOCIO VAMOS A USAR?
    Uno de los criterios base para decidir si centrarnos en crecimiento o monetización es el tipo de modelo de negocio que vamos a ejecutar (freemiummarketplaces o de varios lados…etc.), así como quién es el cliente (B2B, B2C, B2B2C..), el tamaño del mercado, la inversión, la velocidad de los competidores…etc.
    Todos estos factores combinados nos dirán si es mejor centrarnos en crecer (modelos con efectos de red como freemium, marketplaces…etc), enfocados a B2C, mercados grandes / o en la rentabilidad (modelos de negocio de venta, negocios enfocados B2B/B2B2C…etc)
  2. ¿CUAL ES NUESTRA AMBICIÓN O ESTRATEGIA?
    Como muchas otras cosas, el qué aspiremos a conseguir y la estrategia a largo plazo de la empresa determinará si es mejor centrarse en crecimiento: El pastel más grande y más interesante no es necesariamente el más fácilmente alcanzable, y normalmente requiere asumir más riesgo y esperar más tiempo… ya que suelen ser modelos de más recorrido/escalabilidad pero a la vez mucho más complejos.
  3. ¿CUAL ES NUESTRO OBJETIVO COMO FUNDADORES?
    Derivado del punto anterior, al final realmente todo trata sobre nuestra motivación al montar la startup, ya que entre los dos extremos siguientes existen muchos puntos intermedios:

    • Montar un negocio muy escalable –> tu objetivo es trabajar muy duro durante unos años para no tener que hacerlo más si no quieres.
    • Crear un negocio de “estilo de vida” –> para poder vivir como deseamos, pasar más tiempo con la familia/amigos y trabajar en lo que nos gusta sin grandes aspiraciones económicas

La decisión sobre si centrarnos en crecimiento o rentabilidad tiene un impacto importante en el futuro de la compañía, ya que en caso de que se opte por crecimiento van a existir unos costes que habrá que pagar… lo que habitualmente implica optar por buscar la inversión de business angels, de fondos de venture capital (algo complicado en España sin ingresos demostrados) o incluso por líneas de prestamos participativos (estilo ENISAIVACE..etc.).

7 RAZONES POR LAS QUE EL FOCO EN INGRESOS PUEDE SER PELIGROSO

Seguramente llegado este punto muchos todavía sean escépticos con la tesis de este artículo: ¿por qué una cosa o la otra?¿ No podemos intentar crecer y focalizarnos en obtener ingresos a la vez?.

Cada vez se escribe más sobre crecer, growth hacking y demás, pero creo que debemos verlo desde un punto de vista estratégico y centrarnos en lo que a nosotros nos venga mejor: aunque absolutos puros nunca son buenos, y el hacer pruebas de monetización sin duda va a ser útil para validar el modelo de negocio, llegado un punto habrá que tomar una decisión: o ajustamos el modelo para afinar la rentabilidad o para el crecimiento.

Lo importante es escoger una opción u otra, no hay una “mala”, sólo debemos comprender sus implicaciones, ya que incluso los ingresos tienen su lado “malo”:

  1. La gestión de todo el proceso de ingresos requiere recursos y tiempo que no se dedican a la captura de valor y al crecimiento, algo que es mala idea en modelos de negocio muy escalables.
  2. El proceso no es inmediato: invertir en crecimiento no supone que automágicamente se produce éste, sino que habitualmente pasa tiempo (¡hasta un año!) en dar sus frutos
  3. En mercados con pocos competidores o donde se tiene la ventaja de ser el primero es más importante captar la máxima cuota de mercado en lugar de crecer poco a poco y con foco en ingresos
  4. Genera dependencia: como métrica clave de la startup que es, debemos intentar hacerla crecer cada mes (arriba y a la derecha), lo que hace que le dediquemos cada vez más tiempo y atención, creando además,  un tipo de “esclavitud” que a la larga nos
  5. Si no estamos en un mercado B2B (más pequeños, con procesos de venta más lentos pero con más volumen por operación) el hecho de focalizarnos en los ingresos puede  comprometer nuestro crecimiento y dejar espacio a la competencia
  6. En modelos de negocio donde se producen efectos de red, es decir, en aquellos que cuanto mayor sea la base de usuarios mayor es el valor que reciben (como modelos freemium, marketplaces/varios lados…etc) centrarnos demasiado pronto en la monetización puede reducir la velocidad de crecimiento, y por tanto el valor a los usuarios (lo que a medio plazo dañará los ingresos).
  7. Y la más importante: la pérdida de un un objetivo de ingresos mucho mayor (máximo global) por la búsqueda de resultados a corto plazo de forma más sencilla (máximo local)Estas son algunas de las consideraciones que tenemos que tener en cuenta… pero ojo, la inversión en crecimiento tiene una cara B relacionada con nuestra propia financiación que debemos conocer y aceptar:
    • Optamos por CRECIMIENTO: El no poner el foco en la rentabilidad desde un principio implica que vamos a necesitar suficiente capital para financiar nuestras pérdidas, hasta que lo invertido realmente empiece a dar frutos
    • Optamos por RENTABILIDAD: Sin embargo si nos focalizamos en la rentabilidad e intentamos abrazar el bootstrapping desde el inicio tendremos más independencia y capacidad de adaptarnos y sobrevivir cuando las cosas no salgan bien y haya problemas… algo valioso especialmente en épocas turbulentas

    ¿Esto quiere decir que no hay que preocupase en monetizar, y que lo importante es perseguir tu visión? NI DE BROMA.  Lo que quiere decir es que la monetización debe ser una decisión meditada en la estrategia de la startup, y debe suceder cuando tenga sentido… y esto a veces es DESPUÉS de habernos centrado en crecimiento, y a veces es ANTES.

    Tu decides 🙂

    ¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

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Simon Sinek: ¿Por qué los buenos líderes te hacen sentir seguro?

¿Que hace un gran lider? El teórico de la administración Simon Sinek sugiere que es alguien que hace que sus empleados se sientan seguros, que atrae a los empleados a un círculo de confianza. Pero crear confianza y seguridad, especialmente en una economía desigual, significa asumir una gran responsabilidad.

 

Simon Sinek explora cómo los líderes pueden inspirar cooperación, confianza y cambio. Es el autor del clásico “Start With Why”; Su último libro es “Leaders Eat Last”.

Publicado en Ted.com. Post original aquí.

 

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