Empresas que caen (Jim Collins)

por Daniel Blanco

“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.

La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.

La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.

La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)

En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).

Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.

No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”

Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial

Autor: J. Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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La suma de inteligencias

Por Xavier Marcet

Se me antoja muy prematura esta idea de que las máquinas inteligentes van a sustituir a las personas y que no habrá trabajo. Entre los expertos hay opiniones para todo. Parece que estemos mucho más interesados en enfatizar la potencia de las máquinas que la de las personas. Nadie duda que estamos otra vez ante un cambio muy serio. En los años noventa nos preguntábamos: ¿con eso de Internet habrá para tanto? Veinte años después ya sabemos que la respuesta es, sí, había para tanto. Ahora nos preguntamos: ¿con eso de la inteligencia artificial habrá para tanto? Y la respuesta en unos años seguramente será también que sí. Pero una cosa es que el cambio sea importante y la otra que la inteligencia artificial sustituya sistemáticamente a la inteligencia natural.

Me apunto a la corriente de que el futuro pasa por la suma de inteligencias y no por la sustitución de las personas por las máquinas.  Es cierto que la inteligencia artificial hará mejor que las personas cosas muy concretas ya sean determinados automatismos o determinados análisis. Pero también es cierto que las personas tienen una capacidad de contextualizar rápidamente que las máquinas no tienen. Las máquinas solamente pueden ser expertas, las personas en cambio pueden ser sabias. En cosas muy concretas, las máquinas serán mejores, nadie lo duda, pero cuando se trate de decidir en contextos de complejidad, confiaremos en las personas.

Es muy probable por ejemplo que las máquinas se equivoquen mucho menos, una vez estén muy bien entrenadas, en los diagnósticos médicos a través de la imagen. Si es así, como pacientes lo que querremos es que nos diagnostique la máquina, pero que nos lo explique un médico. La empatía, la prudencia, el sentido de la oportunidad, la capacidad de motivar, la gestión del matiz , el liderazgo, es algo de las personas. No se trata tanto de confrontar las máquinas inteligentes y las personas. Se trata de saber crear las mejores coaliciones entre las personas y las máquinas para crear más y mejor valor. Y en esa coalición, quién pondrá la diferencia serán las personas. Al final, las máquinas las acabará teniendo todo el mundo, pero el talento siempre resultará diferencial.

No creo que las empresas que vayan a liderar el mundo en el nuevo paradigma 4.0 sean las que se limiten a sustituir a las personas por máquinas. Creo que liderarán el mundo las empresas que sepan sumar inteligencias. De lo que se trata es de amplificar las capacidades de las personas gracias a las máquinas y que eso permita decisiones de mayor calidad, nos posibilite repensar muchos negocios y enfrentar las grandes complejidades de la sociedad. Pensemos más en términos de hibridación de personas y máquinas que en términos de sustitución.

Muchos de nosotros para conducir nos ayudamos de apps que nos permiten tomar decisiones con las que intentamos mitigar los estragos del tráfico. Aplicaciones como “Waze” son una suma de datos (Big Data), de inteligencia colectiva (los conductores mandan mensajes sobre la situación del tráfico) y de algoritmos de inteligencia artificial que nos ofrecen varias opciones de ruta. La decisión la tomamos los conductores y a veces le hacemos caso a la app y a veces no, porqué consideramos desde nuestra experiencia que la máquina no contempla algún vector importante. De lo que no hay duda es que hoy tenemos unas condiciones que eran inimaginables hace unos años para gestionar nuestros desplazamientos. Imaginemos que en el futuro gestionar las empresas será algo similar, que podremos tomar decisiones muy informadas en directo y no solamente sobre series de datos históricos. Que las máquinas analizarán volúmenes exponenciales de datos a partir de los criterios que les demos las personas o de los que las propias máquinas nos propongan y que las personas sean las que acaben realizando las síntesis estratégicas y operativas y en función de su capacidad de contextualizar acaben tomando las decisiones. La visibilidad que tendremos de las organizaciones y de los mercados gracias a la inteligencia artificial será un antes y un después, como lo fue tomar decisiones sobre el tráfico antes y después de Waze o de Google Maps.

Nadie duda del impacto que la inteligencia artificial, alimentada por el Big Data y articulada con la robótica, va a tener en el mundo del trabajo. Es muy probable que desaparezcan más puestos de trabajo de los que se crearán. Está por ver en qué proporción. Pero no hay que menospreciar las capacidades de las personas para adaptarse. Es cierto que aquellas personas y organizaciones que pretendan que el cambio no conlleve ningún esfuerzo personal y solamente se dediquen a perfeccionar la queja lo tendrán más difícil. Pero aquellas organizaciones en las que la mayoría de sus personas entiendan que el cambio que viene solamente puede digerirse a la par en el plano de los equipos y a nivel individual y se focalicen en nuevas formas de crear valor desde la suma de inteligencias, tendrán muchas oportunidades. La capacidad de aprender y de desaprender de las personas y las organizaciones será diferencial. Lógicamente se impondrá algo así como un nuevo alfabetismo de esa suma de inteligencias. Un nuevo alfabetismo que solamente podrá ser aprendido en escuelas y universidades si estas organizaciones son capaces de cambiar y de vivir en una lógica de suma de inteligencias ellas mismas.

Al final, el gran reto de la inteligencia artificial no es inyectar tecnología, sino gestionar el cambio de las personas para aprovechar el enorme potencial de la suma de inteligencias.

Artículo publicado en La Vanguardia el 12 de Mayo de 2018

La imagen es un fragmento de la obra La Ciudad Ideal atribuido a Fra Carnevale

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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¿Y si la innovación de verdad no tiene que ver con las empresas?

Por Julen Iturbe

Es cierto que llevamos ya un buen montón de años con el mantra de que las empresas tienen, obligatoriamente, que innovar. No hay otra manera. O renuevas fondo y forma o el riesgo de quedarte atrás es tremendo. Así que cada cual carga con su cruz y ¡a innovar! Cuestión de decisión, de recursos y de que no te quede más remedio. El mercado lo pide; no hay opción.

Innovar aparece, por tanto, como un imperativo de los negocios actuales. Da igual que te lo pida el cuerpo o no. Es ley de mercado. Así que sin rechistar, manos a la obra: definamos un proceso de innovación, asignemos un responsable, coloquemos unos indicadores y ya verás cómo nos ponemos las pilas. Poco a poco, con el sudor de nuestras frentes, alcanzaremos la tierra prometida.

Frente a este modelo (paradigma diría nuestro amigo Eric von Hippel), hay otro que funciona en las antípodas. Ese que surge “porque sí”. Nace de lo que a alguien le sale de dentro. Es lo que apetece, con lo que disfrutamos. Tiene que ver con nuestras aficiones, con lo que “nos pone”. Tiene que ver con lo que somos como personas, con lo que conecta con algún tipo de motivación interior que a veces no somos capaces de explicar bien. Por eso esa forma tan peculiar de explicarlo: porque sí.

Hay personas que innovan porque sí. Reciben un producto o servicio y, de repente, establecen una química muy especial con lo que han recibido. A partir de ahí comienza una especie de juego por deconstruir ese producto y servicio, por buscar nuevos ángulos para conocerlo e interpretarlo. De por medio, muchas veces la simple diversión que obtienen con este ejercicio. Entran en un estado de flujo y allá se pasan horas y horas jugueteando con las cosas más insospechadas.

Si la innovación en gran parte supone un desafío del statu quo, entonces es muy probable que quienes la plantean “desde dentro” y no “por obligación” estén en mejores circunstancias para proponer alternativas más disruptivas. Free Innovation, el último libro de Eric von Hippel, del cual ya he escrito varias veces en el blog que abrí para el doctorado y que sigo manteniendo abierto, hurga en este tipo de innovación que procede de las personas usuarias y no de la industria establecida. En él aporta datos de una serie de encuestas realizadas en Estados Unidos, Finlandia, Japón, Corea del Sur, Reino Unido y Canadá que vienen a demostrar el espectacular volumen de esta otra innovación, tanto en número de personas que implica como en la inversión que supone.

En el fondo es sencillo entender que estas innovaciones que proceden de la economía doméstica, tal como la denomina von Hippel, suelen escapar a las estadísticas oficiales. La innovación de las empresas ha sido objeto tradicionalmente de un análisis detallado. Lo que ocurre en los garajes de la gente, en esos talleres domésticos donde dar rienda suelta a su imaginación, puede quedar, en su mayor parte, oculto a las estadísticas. Por eso el título de este post: ¿Y si la innovación de verdad no tiene que ver con las empresas?

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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La importancia de la voluntad

Por Manel Muntada Colell

Durante años hemos creído que la clave del cambio está en el hecho de tener un buen plan, con unos objetivos racionales que se desprendan de la lógica de un análisis concienzudo y de una métrica precisa.
Disponer de un plan así, genera todavía aquella confianza que sólo las matemáticas despiertan y el convencimiento compartido de tener entre manos algo profesional y serio, casi científico. Esta creencia, nos ha llevado hasta el momento actual.
Pero, sin mencionarlo, siempre hemos sabido que el cambio solo sucede si las personas quieren cambiar. Que, si un objetivo no se desea, no se persigue con la intensidad suficiente. Que sin voluntad no hay cambio, porque el cambio no se realiza desde la intelectualidad ni el diseño, sino desde la voluntad de querer cambiar. Que esta voluntad puede ser estimulada por un plan pero que emana del mismo centro de la persona. En resumen, que a más voluntad más posibilidad de cambio, haya un plan o no.

Aun así, algunas personas siguen evitando cualquier situación que reclame habérselas con la incertidumbre, aferrándose a la simplicidad del dato, a un vocabulario libre de conceptos vaporosos y a la solidez racional del andamiaje lógico de un plan estructurado en misión, visión, líneas, objetivos, acciones e indicadores, muchos indicadores.

Nadie dice que esto no sea útil o importante, sólo que, de poco sirve si el propósito es, realmente, hacer efectivo el cambio. Para ello hace falta habérselas con la incertidumbre y abocar atención y esfuerzo en sumar intangibles como lo es la voluntad de la persona para erigirse en agente, ejemplo y motor del cambio.

A pesar de esta inercia que empuja a acomodarse en los cánones tradicionales, el momento actual reclama una nueva manera de enfocar el cambio que ponga en el centro a la persona, es decir, que la empodere para hacerla sujeto principal del cambio.

El cambio hacia un modelo basado en la salud [y no en la enfermedad], la transición hacia modelos de consumo energético limpios y más sostenibles, el cambio de paradigma de la formación al de la persona que aprende, la integración de la ciudadanía en el mantenimiento y cuidado de los espacios verdes y de la biodiversidad de su ciudad, la generación de escenarios de participación para fomentar la inteligencia colectiva e implicar a las personas haciéndolas propietarias de la proyección estratégica de su organización, etc., todos ellos son ejemplos muy actuales que emanan del convencimiento básico de que el verdadero motor del cambio no es otro que la voluntad de la persona de querer hacerlo, de que esta voluntad cobra su forma real, cuando ella misma es el ejemplo vivo del cambio que quiere provocar y de que hay que apostar por ello.

Esta imagen de voluntad y fuerza por variar el cursos de las cosas, corresponde a una pintura de Julien Dupré que lleva por título “Au pâturage” [1882]

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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3 Conductas Intolerables en un Equipo Directivo

Por Isabel Carrasco González

Ron Carucci en hbr.org del pasado 1 de mayo  plantea que las personas que ocupan los puestos más altos en una organización gozan de un alto nivel de influencia sobre aquellos a quienes lideran. Éstos miran hacia sus líderes buscando pistas sobre lo que es aceptable y lo que no lo es, sobre los hábitos del equipo, tanto buenos como malos, y sus comportamientos serán reproducidos.

El autor identifica tres hábitos que ejercen la peor influencia sobre la organización y propone recomendaciones para solucionar las situaciones ocasionadas:

1.- PRIORIDADES DISPERSAS

La mayor parte de los líderes utilizan mal el tiempo en que se reúnen entre ellos y dejan sin resolver decisiones y problemas que necesitan una solución, con lo que se desperdician recursos, se pierden esfuerzos y se genera confusión.

Los equipos de liderazgo efectivos tienen sus prioridades claramente definidas y se centran en la que tienen una mayor importancia estratégica sin desviarse de ésta.

2.- RIVALIDADES INSANAS

 La competencia entre equipos de liderazgo no es rara, ya que los líderes se sienten en la obligación de diferenciarse de sus compañeros para obtener los “grandes trabajos”. Pero un equipo de líderes muy individualistas, luchando por los recursos, el estatus, la influencia y con mucha frecuencia por el puesto del “jefe” pueden fracturar la organización que dirigen.

La competencia insana erosiona la confianza. Si los miembros del equipo desconfían de las motivaciones y agendas no habladas de sus compañeros de equipo directivo actuarán para autoprotegerse y hasta en su propio interés para evitar caer en fallos personales, y cuando las cosas van mal se acusarán unos  a otros en lugar de asumir sus responsabilidades. Es casi imposible tomar y ejecutar decisiones difíciles o críticas cuando los miembros del equipo no se fían unos de otros y resulta igualmente complicado para el resto de la organización el intentar ejecutar esas decisiones si todos saben que estaban tomadas por personas que no estaban alineadas entre sí.

Los equipos directivos deben operar como una fuerza unida. Las metas compartidas deben estar acompañadas por la responsabilidad compartida. Las rivalidades se deben reservar para la competencia externa.

3.- CONFLICTOS IMPRODUCTIVOS

Cuando el conflicto y la información se gestionan mal entre el equipo directivo el resto de la organización hace lo mismo, el desempeño se ve afectado de forma negativa y el compromiso se desploma.

Hablar negativamente a espaldas de los demás, retener y no compartir perspectivas honestas y sinceras y vetar decisiones una vez se han tomado son ejemplos de conductas que deben considerarse inaceptables. Los equipos directivos deben tener normas escritas para evitar estos comportamientos que deben ser conocidas por toda la organización, para que los directivos sean conscientes de que les están observando y verificando que las cumplen.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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El triángulo de gestión de la revolución digital

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

La disrupción de la era digital está dando paso a un nuevo modelo económico, cuya principal característica es la aceleración del juego competitivo y donde la innovación se convierte en el motor del cambio. Cambios en los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), en la utilización de metadatos, en CRM sociales donde cualquier empleado participa, nuevos procesos en Internet que suponen nuevos modelos de negocio, pero sobre todo nuevas tecnologías sociales que afectan a la forma de trabajar de cualquier empleado. Todo ello va a cambiar los paradigmas de gestión.

Lo cierto es que el panorama no puede ser más disruptivo para las empresas, pues los modelos de negocio se están transformando a una elevada velocidad y los profesionales ven cómo su contenido de trabajo, la forma de trabajar y el tipo de relación con la empresa empieza a cambiar al mismo ritmo que los negocios.

Empresas más globales buscarán modelos de negocio, procesos y productos más innovadores para poder crecer o sobrevivir y, por ello, el talento de las empresas se conectará para ser más creativo mediante las tecnologías sociales y se introducirán nuevas formas de decidir, coordinarse y trabajar.

Los ejes claves de éxito de esta transformación digital serán la innovación como foco, la adecuación de las tecnologías sociales a nuevos procesos de gestión y el liderazgo como mecanismo facilitador obligatorio.

Revolución de los procesos de gestión sociales

Uno de los beneficios de la revolución digital es que vamos hacia una organización más humana donde el talento y lo social tienen más relevancia.  La complejidad de las tecnologías sociales tiene que ver más con la psicología social que con la tecnología, pero sobre todo tiene que ver con una nueva forma de gestión.

La principal cuestión que se debe resolver es el impacto que tendrá la digitalización en los procesos de negocio, que en algunos casos cambiará los modelos de negocio de forma radical. Pero sobre todo el impacto en los procesos de gestión, pues en todos los casos los cambiará. ¿Quién y cómo se decide? ¿Quién crea, cambia e innova? ¿Cómo se gestiona el talento y la inteligencia colectiva? ¿Cómo nos coordinamos y comunicamos?

Aunque podría no parecerlo, puede ser más fácil cambiar el modelo de negocio que las formas de decidir o participar, pues supone nuevos valores y nuevas formas de gestionar el talento. Entender la nueva naturaleza de los procesos de gestión, su relevancia y los nuevos mecanismos de eficiencia es la gran asignatura que tendrán las empresas del siglo XXI.

Hacia la cultura innovadora

El proceso de gestión que más protagonismo tendrá en el siglo XXI y estará en la agenda de todas las empresas será la innovación.

La innovación y sus efectos colaterales, la complejidad, la incertidumbre actuarán con poder devastador destruyendo la gestión  y la organización que hemos construido con tanto esfuerzo durante el siglo XX.

La necesidad de competitividad requerirá que la innovación disruptiva sea más a menudo proactiva, technology-push (frente al market pull), impulsar nuevos productos hacia el mercado o nuevos procesos dentro de la organización sin que lo pida nadie, ejecutando de forma rápida, desaprendiendo, cambiando los planes antes que se puedan ejecutar, donde la palabra mágica se llama hacer.

Los modelos de negocio lineales son cambiados por modelos dinámicos y variables basados en una explotación de los datos y análisis del negocio de forma intuitiva por parte de nuevos procesos de gestión del talento en la red interna (inteligencia colectiva), que genera conocimiento para tomar decisiones (soluciones de negocio).

Crear innovación disruptiva exige una nueva forma de cultura: la “cultura innovadora”en la que el riesgo, la autonomía el poder del empleado, la transparencia y la colaboración más que valores son la munición de la nueva estrategia competitiva: una poderosa apuesta por la innovación continua y disruptiva.

Cambiar los valores donde el protagonismo de la innovación resida en la base de la pirámide es una revolución cultural sin precedentes que tiene un protagonista: el líder transformador.

“Liderazgo transformador”, el potenciador de conversaciones

En las nuevas organizaciones muchos profesionales cambiarán sus funciones, algunos desaparecerán, otros serán automatizados y otros cambiarán la naturaleza de su puesto.  Los puestos de antiguos jefes supervisores y controladores, especialmente en los puestos intermedios, serán uno de estos puestos que cambiarán su naturaleza y  pasaran a tener nuevos roles de facilitación, que obedecerán a la naturaleza de las nuevas organizaciones.

El nuevo líder será un social networker, alguien que entiende la naturaleza psicosocial de las redes y es capaz de gestionar el talento en red mediante la influencia, pero sobre todo es alguien que impulsa los valores tan complejos desde el paradigma actual, de las culturas innovadoras, el soporte ideológico, la visión de lo que es la nueva empresa del siglo XXI.

Las empresas no podrán esperar a que generacionalmente haya una sustitución “natural” de los nuevos líderes, tendrán que hacer un esfuerzo titánico en “reconvertir” el talento directivo existente, puesto que sin estas nuevas formas de hacer impulsadas desde arriba, la transformación digital no existirá o será poco eficiente.

La transformación digital como hemos visto, es cultura, personas, procesos, y también tecnología al servicio de una nueva visión empresarial. Por ello, la pregunta no es si como empresa estamos listos para esta transformación digital, pues la respuesta será muy probablemente negativa, sino si en nuestra agenda está en primer lugar este reto.

Foto: Samantha.Oh

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El talento conectado

Para los Recursos Humanos del SXXI es clave conectar el talento creando inteligencia colectiva para conseguir soluciones de negocio

Explica este concepto sobre Management Virginio Gallardo, profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos en las Organizaciones Aprensde la UPF Barcelona School of Management

Preguntarse sobre el futuro de las organizaciones en la edad de la digitalización y del incremento acelerado de la competitividad es intentar responder a la ecuación de cómo conseguir más eficiencia, flexibilidad y aprendizaje organizativo. Es responder cómo aseguramos que todo el talento de la organización está al servicio de ésta innovación.

Para los Recursos Humanos del SXXI esta ecuación se resuelve conectado el talento creando inteligencia colectiva para conseguir soluciones de negocio. Este será el principal foco de RRHH  lo que supone una verdadera revolución  y un cambio de paradigma de gestión al que habrá que hacer frente mediante un nuevo tipo de cultura,, nuevas herramientas y un nuevo tipo de liderazgo y un nuevo tipo de profesional: el socialnetworker.

Las cinco Bases del Nuevo Paradigma:

Conectividad para procesos sociales: La conectividad entre personas es lo que permite crear nuevas soluciones de negocio mediante la inteligencia colectiva, nos permite acelerar nuestra capacidad colaborar, mejorar, aprender y multiplicar nuestra efectividad en la acción (innovar).

Tecnología social: Las tecnologías sociales crean  conversaciones, la herramienta básica para acelerar la Cultura Innovadora, son excelentes mecanismos de creatividad, potencian la colaboración y la gestión del conocimiento, aseguran el aprendizaje social implícito y explícito de nuestros colaboradores y el aprendizaje organizativo que cómo todos sabemos es  la clave de las nuevas organizaciones del SXXI y la característica principal de la organización innovadora.

Liderazgo social: Liderar la transformación cultural que implica el cambio de paradigma requiere managers que puedan obtener ventajas competitivas con las nuevas herramientas de gestión digitales y las nuevas formas de trabajo transversales, redárquicas  mediante comunidades. Y habrá que hacer un gran esfuerzo para ayudar a transformar el liderazgo de nuestros managers que es lo que nos permitirá cambiar la cultura.

Profesional Socialnetworker: Requiere también nuevos profesionales socialnetworkers que tengan unos valores y hábitos que les permitan trabajar de forma autogestionada, eficiente y colaborativa en comunidades y equipos transversales que tendrán como misión creatividad, aprendizaje o innovación. Y habrá que hacer un gran esfuerzo para ayudar a nuestros empleados en las nuevas formas de trabajo más digitales y abiertas.

Gestión Cambio  de RRHH: Los profesionales de RRHH deberán  ser el arquitecto de este cambio que supone la organización hiperconectada, pues además de los cambios de procesos y de modelos de negocio son los procesos de gestión del talento los protagonistas del nuevo entorno innovador.

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¿Por qué las emociones nos influyen más que la razón?

por Edith Sánchez

Los seres humanos somos una amalgama de percepciones y de todas las emociones, sentimientos y pensamientos que tenemos. Todos estos elementos conforman una unidad y esa unidad da como resultado una forma de ser y de actuar en el mundo.

Nuestra mente es extraordinariamente poderosa y hábil para dirigir nuestra conducta, tanto para hacer el bien como para hacer el mal. Gracias a ella realizamos todos los procesos de pensamiento racional, pero también en ella se dejan sentir unas fuerzas extraordinariamente poderosas: las emociones.

Así, podemos decir que somos razón y emoción. Fuerzas que en ocasiones apuntan hacia el mismo lugar, pero que en otras se enfrentan y nos obligan a tomar una decisión. Tenemos la opción de seguir a nuestro “corazón” o de hacer caso a la lista de pros y contras.

“Cuanto más abiertos estemos a nuestros propios sentimientos, mejor podremos leer los de los demás”

-Daniel Goleman-

La mayoría de estudios que han estudiado este proceso de decisión aseguran que, por lo general, ganan las emociones. Esto es así, básicamente, porque la razón ocupa un nivel superior en la escala de elaboración de las experiencias subjetivas. Así, se necesita más experiencia, más tiempo y un grado mayor de habilidad para construir razones que para dejar nacer emociones.

Las emociones: tan etéreas como el aire y tan peligrosas como el azufre

“Emoción”, etimológicamente significa: “movimiento o impulso”; “aquello que me mueve hacia”. Las emociones son experiencias subjetivas que inducen a actuar. Nacen básicamente de las percepciones frente al mundo, antes que de un razonamiento como tal. Simplemente, algo que se percibe como beneficioso, desata emociones de agrado. Igual al contrario.

Muchas de las conductas humanas dependen de las emociones. Estas, por lo tanto, pueden ser trascendentales o al menos tener un gran peso en las decisiones que tomamos. Es más, por lo general, son determinantes

El miedo, por ejemplo, es una emoción muy poderosa, según el psicólogo especializado Rob Yeung. De ahí que la utilicen con frecuencia los medios de comunicación y sea una eficaz estrategia en política. De igual modo, la vergüenza y el orgullo son emociones que hacen muy manipulable al ser humano.

Explorando el origen de las emociones…

En teoría, las emociones no son determinantes, pero sí pueden ser muy decisivas. Son intrínsecas al ser humano y van inmersas en sus juicios y deliberaciones en la vida. No se trata de negarlas, sino de identificarlas y aprender a canalizarlas para nuestro propio bien.

Hay muchos ejemplos cotidianos que nos muestran cómo las emociones dominan buena parte de la conducta humana. Por ejemplo, cuando alguien piensa que debe ser más paciente, pero llegado el caso de tener que esperar en una fila, o tolerar una tardanza, se desespera y se olvida de su propósito.

Las emociones, por lo general, obedecen a causas que desconocemos

No sabemos exactamente por qué llegamos a sentir una intensa ira cuando nos sirven un café frío, si nuestra mente nos dice que realmente no es algo demasiado importante. También solemos ignorar por qué nos da tanto miedo hablar en público, por ejemplo, si finalmente es una situación que se puede controlar.

La verdad es que el poder de las emociones precisamente viene dado por lo indefinido de su origen y de su desarrollo. Forman parte de una zona de nosotros mismos que resulta difusa y a veces incomprensible. Sin embargo, de fondo, en cada emoción lo que toma forma son nuestros instintos… de conservación, de preservación de la especie, de defensa, de ataque, etc.

¿Hay divorcio entre la razón y la emoción?

La verdad es que no hay una frontera tajante que separe la emoción de la razón. En realidad, se trata de dimensiones del ser humano que están siempre actuando conjuntamente. Las emociones dan lugar a determinados pensamientos y los pensamientos, a su vez, hacen nacer las emociones.

Toda emoción es pensada en alguna medida. Cuando esa medida es baja, da lugar a emociones confusas y erráticas. Cuando la medida del razonamiento es alta, permite tener una experiencia de la realidad más profunda y equilibrada.

La emoción poco tamizada a través de la razón da lugar a una percepción distorsionada de la realidad

Quienes se dicen “altamente racionales” no escapan a esa lógica. Si se mira con detenimiento, esa negativa a permitir que las emociones se cuelen en la vida probablemente obedece a un profundo temor de “perder el control” que supuestamente se tiene.

De igual manera, imaginar acciones puramente emocionales, sin un ápice de razón, es más o menos absurdo. El ser humano no puede renunciar a la corteza cerebral, a menos que sufra una lesión o inhiba las funciones cerebrales mediante algún químico.

Lograr el equilibrio entre razón y corazón

Las emociones no son caballos briosos y desbocados a los que debamos “ponerles la rienda”. Nos constituyen como seres humanos y forman parte de un valioso bagaje subjetivo que contribuye a otorgarle un significado propio al mundo. Ni tienen por qué ser “erradicadas”, ni tienen por qué ser negadas o desvalorizadas.

Todo lo contrario: ser capaz de sentir es ser capaz de ser humano. Solo sobre la base de las emociones se edifica el amor, el sacrificio, los grandes sueños y las grandes hazañas. Sin embargo, esto no quiere decir que podamos o debamos dejar esas emociones “en bruto” y conformarnos con experimentarlas sin reflexionar sobre de ellas.

Un punto de equilibrio se alcanza cuando somos capaces de estar atentos a lo que sentimos, no con el objetivo de defendernos de ello, sino con el propósito de canalizar esas mismas emociones de modo que sean provechosas. Eso quiere decir que si siento miedo, la mejor opción es reconocerlo, explorarlo y, por qué no, convertirlo en una fuerza a mi favor. Si tengo miedo de hablar en público, quizás pueda diseñar ayudas tecnológicas excelentes para que me ayuden a enfrentarlo.

Las emociones nos influyen más que la razón porque están en una zona de nuestro cerebro más primitiva y, por tanto, más profunda. Se hallan en la base de todo lo que somos. La razón es como un cincel con el que se pueden pulir esas emociones para pacificarlas y permitir que nos ayuden a llevar una vida mejor.

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Qué está cambiando en la manera de dirigir personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Anteriormente referí algunas de las tendencias de Recursos Humanos que ya nos están afectando, para terminar sugiriendo cómo se puede abordar con coherencia la transformación de una función -la de vincular a las personas– que, aunque lejos de desaparecer, está necesitando experimentar una profunda redefinición para que, ciertamente, pueda dar el paso de convertirse en un socio estratégico que contribuya eficazmente a transformar las empresas en organismos saludables y, por ello, haciéndolos atractivos y atrayentes. Pero al poco, con relación a lo mismo, no perdí la ocasión de hacer alusión a la realidad de nuestro tejido productivo, un territorio mayoritariamente pyme en el que la función de Recursos Humanos en muchos casos ni tan siquiera es necesaria, mientras que en otros es inexistente o es meramente testimonial y carece de entidad o, incluso, se externaliza en el mínimo legal al que, por imperativa necesidad, hay que sujetar la mecánica administrativa de lo laboral.

Siendo así, que se confrontan demandas crecientes con propuestas de valor exiguas, ¿cómo pueden las pymes, que no tienen formalizada la función de Recursos Humanos, sacar provecho de las pulsiones sociales que ahora mismo presionan a las empresas para hacer del trabajo una experiencia ventajosa? Ventajosa para las empresas que necesitan tener de su parte a los trabajadores para prosperar de forma continuada y beneficiosa para los empleados que perciben su situación laboral como una ganancia provechosa que merece la pena cultivar.

Tan es como digo -véanse los últimos informes de Randstad- que el índice de rotación de trabajadores ha aumentado hasta el 35,9% en las empresas españolas y hasta el 45% en las de más de 250 trabajadores; hasta el punto de que el 56,3% reconoce estar sufriendo un déficit de talento, problema que el 37,7% considera que se agravará durante este año. Una combinación de factores que ha llevado al 30% de las empresas a reconsiderar sus políticas retributivas en un panorama en el que los principales motivos de contratación de trabajadores, durante 2016, han sido la rotación de la plantilla y la necesidad de contar con profesionales con nuevas competencias.

Teniendo en cuenta que las retribuciones más ajustadas, la falta de horizonte para tener ocasión de desarrollar una carrera profesional, los planes de beneficios poco competitivos y la ausencia de un proyecto laboral ilusionante son las mayores trabas que perciben los profesionales para considerar emplearse en las pymes, algo tendrán que hacer estas para tornar en deseable su asociación con ellas.

 

Cuatro estrategias al alcance de las pymes

Para incardinarse en la inevitable actualidad que nos marca el progreso, en lo relativo al establecimiento de un marco organizativo saludable y relacional confiable, no es imprescindible disponer de un departamento de Recursos Humanos, ni es condición contar con una dimensión de plantilla determinada o a partir de cierto volumen de personas. La tesis que defiendo es muy simple: para aprovechar la información disponible, una vez analizadas conveniencias y consecuencias, no es necesario incurrir en grandes gastos, simplemente hay que ocuparse en mejorar las relaciones humanas en la empresa. Y para ello lo que sí es imperativo es abrirse al exterior y escuchar el creciente clamor social sobre las percepciones de los trabajadores respecto de la organización, el trabajo y sus condiciones. Se impone, por tanto, recabar información relevante que nos ponga sobre la pista de lo que está sucediendo en el universo laboral y seleccionar referentes de nuestro entorno, al menos, que nos permitan vislumbrar prácticas presumiblemente satisfactorias que, con las debidas modificaciones a la propia situación, sea viable adaptar con miras a reforzar vínculos entre empresa y trabajadores. Y hay una razón de peso para hacerlo: cada vez son más las empresas que se toman en serio el compromiso con los empleados. Posiblemente porque empezamos a reconocer que “(…) los trabajadores altamente comprometidos con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30%”.

 

1ª.- Sobre el liderazgo

Si en todas las organizaciones el papel de la dirección es determinante, en las pymes lo es todavía más, siendo absolutamente relevante el estilo de mando del empresario, propietario o emprendedor. No cabe duda, la personalidad del fundador o de los socios principales determina en gran medida el estilo que caracteriza a la empresa. Pero hay que saber que hoy liderar es sinónimo de facilitar y dirigir es antónimo de imponer. Actualmente, no prima el cargo, prevalece el rol impulsor y predominan las competencias para movilizar a la acción. En la actividad diaria termina imponiéndose la pericia, la especialización y la capacidad de ayuda o de apoyo. En el tiempo presente el líder que es seguido es el impulsor, sobre cuyas bases la autoridad emerge en términos de coordinación y al tenor de las situaciones, siendo el que propone la mejor manera de enfocar los asuntos y con la participación de los interesados, sin la cual resultaría muy difícil conseguir su vinculación real.

 

2ª.- Sobre la organización

Las estructuras estáticas, fuertemente jerarquizadas, ya no responden a las necesidades de reacción, adaptación, cambio, movilización y resolución que requiere el tiempo actual. Por ello, conseguir transformar la empresa en una organización ágil, flexible y fluida, en la que los profesionales puedan y aprendan a auto-gestionarse, se sientan con capacidad para exponer sus criterios, participen en la toma de decisiones, tengan ocasión de experimentar, equivocarse, rectificar y mejorar, se sientan libres para proponer modificaciones, se aliente dar curso a su creatividad y se les proporcionen cauces para innovar es la manera de hacer vivir la empresa. O si se prefiere, es la forma de involucrar, de hacer sentir que las personas juegan un papel decisivo, de trasladarles la importancia que tienen.

Un aspecto esencial que también debería considerarse, cuando el trabajo puede organizarse por proyectos, es la cultura de la flexibilidad reflejada hacia lo que entendemos que son la dedicación y la disponibilidad, pues no son conceptos exclusivamente dependientes del horario de trabajo ya que la actividad puede realizarse sin sujeción a los cada vez más obsoletos horarios laborales, pues la conectividad nos lleva a ello y lo que cuenta son los resultados y las interacciones síncronas o asíncronas, pero efectivas y productivas; no la supuestamente necesaria presencia en un lugar determinado.

 

3ª.- Sobre el equipo

En la sociedad actual del conocimiento la sabiduría no está en el jefe, la inteligencia surge de la colectividad, del contraste de opiniones, de la participación sin otras barreras que las del respeto, la mesura y la cordialidad, de la interacción en confianza, sin temor a ser traicionados. De manera que no se trata de estar en posesión de la “verdad”, sino en disponer la organización de manera que las personas encuentren la ocasión de expresarse, tengan la libertad de actuar y sientan el empuje o la necesidad de contribuir aportando su talento. Luego el establecimiento de un marco de relaciones abiertas en el que la información circule con oportunidad, veracidad y transparencia, donde se fomente el diálogo y la consulta (vinculante o no) y se reconozcan las contribuciones al equipo son condiciones para impulsar la colaboración. Hoy la comunicación interna es responsabilidad de todos y no solo, cuando lo hay, de un gabinete. Por lo que es imprescindible recrear las condiciones para alentar el diálogo interno.

 

4ª.- Sobre las personas

Las personas son las que conforman los equipos y estos funcionan bien o mal en función de los miembros que los integran y según sea la calidad de sus relaciones. Cuando el trabajo en equipo es esencial, importa rodearse de trabajadores competentes, pero siempre y cuando al mismo tiempo pueda decirse de ellos que son buenas personas, sujetos responsables, colaboradores, que comparten, que realmente aportan al equipo, que contribuyen al bien común, que tienen un elevado sentido del compañerismo y que se ayudan entre sí. Pocos son los empleos que requieren tipos solitarios, individualistas o egoístas orientados a su exclusivo beneficio. A día de hoy, las actividades estancas han dado paso en muchos casos, como he dicho antes, a la organización del trabajo por proyectos, circunstancia que facilita experimentar cambios de roles, que las responsabilidades puedan rotar, que los equipos se renueven y cambien sus miembros; todo lo cual posibilita incrementar las relaciones internas, dota de nueva visión, permite conocer y empatizar y procura un aprendizaje continuo.

De manera que asegurar una cultura de empresa saludable, de la que participen los trabajadores y con la que cada uno de ellos tenga un buen encaje, es un aspecto esencial que no debería pasarse por alto. Lo que no quita para darse cuenta de que actualmente (aun sin tener la necesidad de haber tenido que introducir cualquier sistema de analítica de Recursos Humanos) la correcta gestión de la plantilla también tiene que contar con cierto margen para dar cabida a la vertiente personal, pues resulta muy importante procurar una experiencia favorable a los empleados considerándoles también de manera individual.

Si, como aseguró Carlos González Bosch, Presidente del Grupo Cofares, durante la presentación de las Tendencias en Recursos Humanos, en el acto promovido por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, el 16 de febrero de 2017, en la CEOE, “las empresas somos aquello que somos capaces de desarrollar gracias a los Recursos Humanos que trabajan en las mismas”, entonces importará sobremanera disponer las condiciones que realmente permitan vincular a las personas con las empresas para las que trabajan. Un desafío al que no son ajenas las pymes.

 

Foto: pixabay

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El concepto de Metacreatividad

metacreatividadMetacreatividad es:

  • Por un lado el nombre del movimiento propuesto para quienes apuestan por transformar la sociedad a través de la creatividad (puedes ver el manifiesto y unirte al movimiento).
  • Y por otro lado es un nuevo concepto teórico que pretende llevar la creatividad “más allá”. En este artículo vamos a profundizar sobre esto último.

En septiembre de 2013 nos reunimos Juan Pastor (Repensadores), Ismael Pantaleón (Ideas Infinitas) y David Díez (Neuronilla) con la intención de responder, amantes como somos de los desafíos y las utopías, a estas muy, muy ambiciosas preguntas:

  • ¿Cómo queremos que sea la creatividad durante los próximos 10 años?
  • ¿Podemos innovar en el campo de la creatividad misma?
  • ¿Cómo podemos promover aún más la creatividad en la sociedad?

En un primer análisis coincidimos en que, más frecuentemente de lo que nos gustaría, y de forma errónea, la palabra “creatividad” está:

  • Restringida a lo cognitivo (“pensamiento creativo”).
  • Restringida a la solución de problemas.
  • Ceñida a las técnicas de creatividad.
  • Eclipsada por el concepto innovación (“la innovación no necesita de la creatividad”).
  • Aún vinculada exclusivamente al arte o la publicidad (todavía).

Sin embargo, nosotros llevamos más de 17 años, junto con otros muchos colegas, desmontando estereotipos y apostando por una visión de la creatividad:

  • Integral, un fenómeno multidimensional en el que se interrelacionan pensamientos, sentimientos y emociones, acciones, percepciones, cuerpos, relaciones interpersonales, culturas, contextos…
  • Global, compleja, completa, multifuncional, interdisciplinar, multifacética, multiforme, multicausal…

Pensando y repensando el nombre para este movimiento nos topamos con un desafío que lanzó nuestro apreciado colega Carlos Churba, Metacreatividad: “la creatividad en el tema de la creatividad (…) “Metacreatividad” (…) entendemos que es un campo aún virgen, aún no explorado sistemáticamente y que puede ofrecer un muy alto interés para los que poseen espíritu de pioneros. Para aquellos que con coraje, se atrevan a iniciar una extraordinaria aventura.”

Aventureros que somos aceptamos su envite.

El prefijo “meta” nos daba las acepciones que buscábamos:

  • “Más allá”: llevar la creatividad un grado por encima de lo que corrientemente se entiende por ella.
  • “Después de”: evolución desde el concepto de creatividad.
  • “Concepto que es una abstracción a partir de otro concepto”: aplicar la creatividad al campo mismo de la creatividad.
  • “Cambio o mutación”: movimiento por la transformación.
  • Además, en cualquier proceso creativo ha de existir una “meta”.

Con este planteamiento, nos propusimos aunar de forma integrada todos los conceptos esenciales en creatividad y todo lo que está relacionado con ella.

De esta forma desarrollamos el cuerpo teórico del concepto metacreatividad: 63 apuestas vertebradas por tres grandes áreas:

  • Yo
  • Nosotros
  • El todo

Este documento (puedes leerlo pinchando aquí) es un trabajo inicial, abierto a que cualquier persona o grupo lo adapte a sus necesidades y a que entre todos/as contribuyamos a su perfeccionamiento.

Una última advertencia: no tiene sentido plantearse las diferencias entre creatividad y metacreatividad. Al menos si consideras la creatividad desde esa visión integral y global. Nada más lejos de nuestra intención que crear un concepto que limite el significado de la creatividad (si eres de quienes gustan por las 7 diferencias entre términos, tienes el dueto creatividad – innovación para entretenerte).

Lo que esperamos es que sirva para ampliar los horizontes del mundo de la creatividad y ayudar a la sociedad a aterrizarlo en acciones concretas.

Gracias por la edición de la imagen a Antonio Lara Perales.

Publicado en Metacreatividad.org. Post original aquí.

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