Cuidado con los paradigmas: Son cómodos, pero pueden arruinar tu negocio

por Celestino Martínez

No es fácil definir un paradigma.

Vendría a ser un modelo, pensamiento o creencia, que se genera basado en experiencias anteriores y que crea patrones de actuación, evitando hacer nuevos análisis.

Uno de los paradigmas más famosos de la historia fue aquel que decía que la Tierra era plana. Durante siglos fue aceptado, y perseguido o tomado por loco aquel que lo cuestionase.

Otro paradigma más reciente, y tristemente famoso, es aquel que decía que “los precios de los pisos no bajarán nunca”. Aceptando este paradigma, que muchos no cuestionaron ni mínimamente, se tomaron muchas decisiones que han causado graves problemas a muchas personas.

En la empresa y el comercio también existen paradigmas. Es comprensible porque son cómodos, transmiten (falsa) seguridad y permiten tomar decisiones rápidas, evitando tediosos procesos de análisis. Pero muchos de ellos son peligrosos porque conducen a la toma de decisiones poco fundamentadas. Lo veremos mejor planteando un ejemplo basado en un caso real:

Supongamos que el gestor de una relojería concluye un día: “En mi tienda, no se venden los relojes de forma cuadrada”

Para llegar a esta conclusión, se ha basado en el comportamiento de un producto, cuyas ventas has sido más bajas de lo esperado. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se utilizan pocas o ninguna variable para analizar y dimensionar este hecho que, además, se reduce a un planteamiento “binario”: se vende o no se vende.

En este caso, el bajo nivel de ventas puede ser debido a múltiples factores:

  • Ciertos modelos con esta forma de caja, no han gustado.
  • Las expectativas de venta no eran realistas o no se ha dado tiempo suficiente para que se cumplan.
  • El stock era demasiado bajo para producir buenas rotaciones de producto, o demasiado alto para conseguir un buen ratio de ventas.
  • El precio no era el adecuado.
  • La ubicación del producto, o su presentación, no eran correctos.

Lo fácil es llegar a una conclusión rápida y crear un paradigma:

“Aquí no se venden los relojes de forma cuadrada”

De un plumazo y con pocos datos para tomar una decisión de tal calado, el comercio en cuestión renuncia a las ventas de un producto que puede suponer un 30% o más del total ya que, en relojería, no hay muchas formas geométricas para elegir, más allá del círculo, cuadrado o rectángulo.

Por supuesto, no se tiene en cuenta que no es lo mismo un reloj cuadrado clásico o deportivo, grueso o plano, de correa o de brazalete, caro o barato y, a pesar de lo cambiante de las modas y los gustos de la gente, el paradigma se mantiene inamovible por más tiempo que pase.

Una vez lanzado, el paradigma se alimenta y se reafirma, dado que, de hacer una prueba para confirmar su validez, se realiza a pequeña escala y con desgana, por lo que la validez del paradigma queda corroborada.

A veces, incluso, el aval del paradigma, cuando éste se refiere a las posibilidades de venta de un producto, es tan “científico” como el paradigma mismo:

“Es que no me piden ese producto”

Esta afirmación revela un desconocimiento bastante grande del cliente actual que, dadas las amplias posibilidades de elección de puntos de venta y las pocas ganas de comprometerse, evita preguntar nada: simplemente buscará en otro sitio lo que no encuentre en el comercio en el que esté.

Gracias a la cómoda, aunque falsa, sensación de control y seguridad que produce el paradigma, no pasará mucho tiempo antes de que éste se reproduzca y se generen nuevos paradigmas:

  • El cliente no gastará más de X euros.
  • La marca Y no se vende.
  • El color Z no se vende.
  • La publicidad no influye en las ventas.

La acción combinada de unos cuantos paradigmas, finalmente, transforman el lineal de cualquier producto en un despropósito sin la menor coherencia, por lo que será muy difícil que se propicie un proceso de venta.

Parece obvio recordar que cualquier decisión de estrategia de producto debería estar respaldada por un análisis que incluya un mínimo de datos relevantes en lugar de basarse en percepciones o arrebatospero, por desgracia, no somos pocos los que, a diario, vemos y sufrimos decisiones tomadas utilizando paradigmas con poca o ninguna base, especialmente en las pequeñas empresas.

Cuando se suceden las decisiones erróneas, suele aparecer el último y más letal de los paradigmas, que antecede al cierre de un negocio o al abandono de éste por la mayoría de sus clientes:

“La gente no tiene ni idea, no sabe lo que quiere”

Publicado en Comunico, luego Vendo. Post original aquí.

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La empresa elefante

por David Criado

A veces caza quien no amenaza

Proverbio español

LA ANÉCDOTA

Hace poco el Rey de mi país, por primera vez en la historia de su reinado, pedía disculpas públicamente a la ciudadanía a la que representa. Sus palabras textuales fueron “Lo siento mucho. Me he equivocado. No volverá a ocurrir” No me detendré en el hecho sino en la noticia. La disculpa se produjo porque mientras la tasa de paro, la supuesta desconfianza exterior, la recesión y la crisis sistémica seguían -como siguen- devorando España, el mandatario se encontraba cazando elefantes en Botswana. Me parece especialmente útil para este artículo el hecho de que decidiera matar a este tipo de animales. Lo que yo propongo ahora es que además de no pedir disculpas, siga matando elefantes él y cualquier mandatario español pero que lo hagan dentro de nuestro territorio. Sin duda creo que será una receta insuperable para salir de la crisis, generar confianza entre la población y liderar la economía mundial. Tal cual lo oyen. Me explico…

 

LA PROPUESTA SERIA

Existe un gran número de organizaciones y sistemas en España cuya esencia, anatomía, comportamiento y existencia se corresponden totalmente con las de este enorme animal. Más allá de la tipología de empresas que define David L. Birchen su libro The Job Generation Process (MIT, 1.979) existen muchas empresas que actúan, se identifican y se comportan como los elefantes. Y no se trata solo de cotizar en Bolsa o de multinacionales. Defiendo que hay un gen condicionante de la empresa elefante. Las he sufrido durante años y doy fe de este hecho. En la siguiente descripción podrán identificar claramente el fenotipo y el genotipo de la empresa elefante e intentaré establecer algunas razones para acabar con la vida de estos seres/sistemas:

  • El elefante blanco pesa alrededor de unas 8000 kilos lo que le convierte en el ser terrestre más grande de su tiempo. Es innegable que toda empresa elefante se erige siempre como la más grande de su sector. Controlan sectores y segmentos de mercado, regulan precios y ostentan la propiedad sobre servicios con los que otras no pueden competir. Aún así en España existen 3 millones de empresas de las cuales más del 99% son PYMES que generan el 90% del empleo y el 62% del PIB. Es completamente lógico pensar que necesitamos grandes compañías pero no parece razonable pensar que tan solo incentivemos el desarrollo del 10% del empleo nacional.
  • De estos 8000 kilos de peso, tan solo unos 5 kilos corresponden al cerebro, que a pesar de ello tiene una enorme magnitud en comparación con el resto de especies. Esta proporción de cerebro dedicada a pensar modelos, procesos y servicios es muy semejante a la que se puede hallar en una empresa elefante. Al igual que en los elefantes, en las empresas elefantes la tarea de pensar es tan solo un instrumento para perpetuar la existencia del sistema o la estructura (cuerpo) a menudo en detrimento del valor de su oferta. Este cerebro está centralizado en una zona de la estructura que ordena al resto de regiones del sistema que obedecen. Algo que sin duda no es operativo y que a la larga provoca, como en el elefante, grandes problemas de equilibrio, maniobravilidad y capacidad de respuesta.
  • Es un animal muy longevo ya que suele vivir alrededor de 60 años aunque se encuentran casos en la actualidad que sobrepasan esa cifra hasta los 80 años. Las empresas elefante son longevas y resulta imposible muchas veces hallar una explicación para esta característica concreta salvo el hecho de que su propia estructura es imponente y cuentan con el reconocimiento de su manada y del resto de las especies. En muchos casos incluso tras una quiebra flagrante, la manada de empresas y sistemas elefante (públicas y privadas) ayuda a levantarse a la empresa elefante y seguir con su camino solo por el hecho de que siempre ha estado en la manada. Se da el curioso caso de que la mayor parte de empresas elefante actuales no cuentan con más de 20 años de media aunque hay una larga fila de ancianos venerados. El respeto al esfuerzo y trabajo de las ancianas empresas elefante es loable pero una sociedad completa no está representada en un geriátrico social.
  • De hecho su aspecto continuamente arrugado les confiere un aire de ancianidad cuyos pliegues en la piel les permiten conservar la humedad a pesar de que tienen una enorme necesidad de meterse en el barro continuamente. Las empresas elefante presumen por defecto de ser innovadoras, estar siempre frescas y mantenerse jóvenes pese a todo lo anterior. Necesitan casi siempre una capa de barro innovador que las refresque ante el sol justiciero del mercado en el que desarrollan su actividad. Lo que en los elefantes se llama “barro” en las empresas elefante hasta el momento se ha llama “People”, “Responsabilidad Social Sostenible” o “Innovación”. Pero era barro, créanme.
  • Su periodo de gestación es el más largo de todas las especies. Se necesitan 22 meses de embarazo para parir al mayor bebé de todas las especies terrestres, uno que pesará de media 120 kilos. No existe ninguna gran empresa que no haya sido una pequeña gran empresa en sus inicios. Era una empresa que solía nacer bien alimentada, ya crecida, con pocos recursos y a menudo torpe en sus primeros movimientos pero se movía. La insistencia y el aprendizaje la hicieron crecer hasta ser esa empresa elefante adulta que ahora es. Porque también existen empresas elefante jóvenes, doy fe. De hecho una empresa elefante en cierto sentido -aunque tuviera 3 empleados- siempre fue una empresa elefante, no importa el tamaño. Por eso ahora también puede dejar de serlo, no importa el tamaño 😉
  • Son consecuencia evolutiva de la extinción absoluta de los mamuts, bichos éstos que aún eran más grandes y que también coronaban el reino animal terrestre. Antes de las empresas elefante actuales del posfordismo existían las empresas industriales del siglo XIX. Hacían lo mismo pero menos rápido. Esa historia de extinción las hizo reponerse hasta ser empresas elefante a menudo formadas por tigres de bengala como comentábamos hace unos meses.
  • El órgano rector del elefante es su cerebro. Allí se tiene que atacar si se quiere confundir al animal. Resulta sin embargo muy complejo llegar a su corazón, protegido frontalmente por una larga trompa y lateralmente por una gran capa de grasa y huesos. En las empresas elefante existe corazón pero está notoria y voluntariamente escondido. Es para la gran mayoría de personas, inaccesible. Hay todo un ritual de paredes mentales y físicas que impiden el acceso y una gran colección de flechas que redireccionan tu camino hacia el cerebro. Las empresas elefante nunca oyeron hablar de dos tipos de hemisferios aunque conservan su capacidad binaria (ganancia/pérdida) que continuamente les atora y les consume.
  • Esta larga trompa es el único instrumento práctico y ágil de sustento que tiene el animal. Con ella se nutre, alcanza objetos y establece relaciones afectivas con el resto de su manada. El valor que puede aportar a su mercado, a su entorno inmediato (empleados) y a su sociedad, una empresa elefante está completamente instrumentalizado. Está definido por tan solo una vía de obtención de resultados que ciega una y otra vez cualquier alternativa de entrada o generación de beneficios para el sistema. Solo existe una forma de hacer las cosas a la que suelen llamar “identidad corporativa”. Como la trompa de nuestros elefantes, la identidad corporativa aplasta, diluye y absorbe. Eso es todo. No parece un camino sano.
  • Le gusta estar en manadas. El elefante es un animal que no suele tratar con nadie que esté fuera de su manada. De hecho tiene un respeto legendario por los antepasados de su manada a los que se ha demostrado reiteradas veces que venera. La manada de empresas elefante a la que todo el mundo mira en España se llama IBEX35. No necesariamente es una buena manada, de hecho recientemente se ha demostrado que tiene muchos fallos. Pero es “la manada”. Cualquier aproximación a ella es mirada con recelo, cualquier pertenencia a ella con veneración y siempre habrá senderos de paso que solo la manada pueda transitar. Si algo falla para la manada, alguien vendrá a reclamar su estatus. Si algo va bien en una empresa elefante, la manada completa asumirá todas las medallas. 35 empresas no son representativas de 3 millones de empresas españolas. Hagan lo que hagan. Sean lo que sean.
  • Aunque su lenguaje es a menudo incomprensible por el resto, se comunica y establece su sistema de orientación y de distancias gracias a un grave sonido periódico que se denomina “barrito”. El lenguaje de las empresas elefante es completamente incomprensible para el resto de empresas del planeta. Manejan códigos que perpetúan su posición, procedimientos y costumbres, gestos y comportamientos que resultan pesados, lentos y tediosos para cualquiera que se acerque. No hay espacio para crear nuevas formas de comunicarse. Se trata de la incomunicación social como baluarte para empobrecer la comunicación interna.
  • El elefante siempre pisa sobre suelo mullido y confortable. Su propia genética fruto de la evolución ha hecho que los carpos, metacarpos y falanges que forman los dedos de su pezuña se alcen sobre una almohadilla acolchada de grasa que le permite caminar con gran confort y presteza en cualquier situación. De hecho en esta transición evolutiva, el elefante es el único animal que desarrolló un sexto dedo pero esta ventaja competitiva dejó de serlo cuando alcanzó el confort. Es curioso comprobar como las empresas elefante aún habiendo tenido en su pasado restos de una innovación esporádica sobre sus estructuras y modelos de negocio que favorecía la competitividad, generaron de forma endogámica subterfugios que permitieron primar la estructura sobre el valor diferencial. En el caso de las empresas elefante uno ve con frecuencia como la toma de riesgos es mucho más que moderada y cómo el propio sistema ha acolchado la motricidad de los integrantes para que controlar de forma adecuada cada zona de confort. No es saludable ni mental ni orgánicamente.
  • Para la regulación de la temperatura interior posee grandes pabellones auditivos cuya capilaridad le permite enfriar la sangre a su antojo. Resulta curioso que el mismo instrumento que le sirve para escuchar su realidad inmediata le permita mantenerse frío en momentos de máximo calor. Escuchar el mercado y planificar a largo plazo son los grandes instrumentos de las empresas elefante. Les permiten mantener una constante imagen de imperturbabilidad que les hace casi indeferentes ante cualquier crisis o variación exterior. El mundo se convierte en algo ajeno y la humanidad es tan solo una trampa en el camino hacia los objetivos. Los grandes pabellones auditivos de las empresas elefante son también los sistema de escucha, rastreo, control y seguimiento de sus empleados. Herramientas que enfrían su imagen hasta temperaturas gélidas.
  • Para la defensa personal el animal posee largos colmillos cuyo material, el marfil, es uno de los más valorados en la actualidad. Los colmillos de un elefante se suelen pagar a precios desorbitados y existe gran tráfico de influencias en estos intercambios comerciales. Un elefante siempre puede ejercer su ataque ante una situación de inseguridad. Las empresas elefante son terriblemente incisivas como los colmillos de nuestro protagonista. Los colmillos de estas empresas son ejecutivos con un típico perfil modelo absurdamente canalla que les revaloriza en el mercado. Son cotizados y solicitados por la manada y su valor asciende también a precios supraterrenales.
  • Los elefantes necesitan comer mucho, comer indiscriminadamente para sobrevivir. Un 60% son hierbas pero la elección de alimentos de un elefante será determinada en parte por lo que crece en el lugar, por lo que aprendió de sus antecesores, y por lo que descubre al probar nuevos alimentos. Seleccionan sobre todo sus comidas teniendo en cuenta el tiempo que se tarda en consumir cada bocado. Comer hierba es tan solo la manera más rápida y fácil de abastecer su estómago. Para que una empresa elefante se mantenga viva parece que tiene que cegarse por la inercia del corto plazo. Consumir y vender rápido parece ser más importante que consumir y vender variado y sano y repartiendo los beneficios no solo a su aparato digestivo (ejecutivo) sino al resto del sistema. Las empresas elefante son empresívoras, le dan a todo pero están condicionadas por el territorio en el que se mueven, por hasta donde otras manadas les permiten comer, por lo que hasta ahora les han dejado comer y defenderán que deben seguir comiendo. Por desgracia en España la capacidad de probar nuevos alimentos por parte de las empresas elefante es realmente pobre y vacía de intención. Aún así muchos cultivamos nuevas hierbas e intentamos hacer que paste la manada. Ese es nuestro trabajo.
  • El elefante es a menudo una deidad en según qué culturas, círculos de creencia y religiones. Esto ha generado una legión de acólitos y mitos alrededor de la figura del elefante allá donde existe. En España existe un olimpo de empresas elefante. Tal cual lo oyen. Se las venera pase lo que pase hasta que alguien en la manada decide dejar de venerarlas. Sobre sus dirigentes se crean mitos y leyendas dentro y fuera de la empresa que son comparables a los viajes de Gulliver pero sin viajes. Estas leyendas cambian de acuerdo al país emisor de estas leyendas.

 

CONCLUSIONES

Por todas estas razones creo que deberíamos generar un coto de caza privado para empresas elefante de 504.645 km2 dentro de España. Esta superficie equivale a todo el territorio nacional. Tengo que aclarar que en los cotos de caza no solo se mata animales sino que también se crían en cautividad relativa. En nuestro caso significaría la existencia de empresas elefante pero reguladas, cuya movilidad estuviera limitada a mínimos principios de nobleza.Como es obvio no seré yo quién defienda la caza indiscriminada de la gran empresa de la que me desvinculé hace unos meses hastiado y mustio. Pero desde luego creo que una caza controlada, Majestad, gobernantes y gallitos varios, no vendría nada mal para sanear nuestro cortijo 😉

Más allá de esto, y muy paradójicamente 😉  la película El hombre elefante (Lynch, 1980) es una de mis películas de culto. Cosas de la vida…

Keep on fighting, friends!!

Contenidos generados por David Criado bajo licencia CC BY-SA 3.0 ES 2017 | Síguenos en twitter | Escríbenos: david.criado@vorpalina.com

Publicado en Iniciativa Vorpalina. Post original aquí.

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La ilusión de la retención de talentos

Mis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovación y liderazgo explorador

Cómo diferenciar un jefe de un líder

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21 recomendaciones sintéticas para emprendedores

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

1. Posiciónese: lidere algo. Es decir, sea el mejor en algo, para alguien o en algún lugar.

2. Sea Solvente: no pierda la continuidad. Sostenga la calidad a lo largo del tiempo.

3. Cree un Micromundo: arme un “surtido” propio de productos o servicios alrededor de su idea.

4. No negocie su Esencia: haga lo que mejor sabe hacer y hágalo bien.

5. Lo que haga, hágalo con todo.

6. Piense lateralmente: mire su negocios desde distintos ángulos.

7. Cuente una buena historia.

8. No venda productos, no venda servicios. Venda experiencias.

9. Simplifique: pocos elementos y pocas reglas. No le complique la vida al cliente.

10. Busque otros circuitos: siempre hay otros lugares en donde vender sus productos o sus servicios.

11. Arme un buen ecosistema: piense en sus interlocutores claves (desde proveedores hasta grandes clientes) como si fueran socios.

12. Signifique algo: conéctese con sus clientes a través de valores compartidos.

13. Cambie la escala: innovar no siempre es innovar, muchas veces se trata de modificar la relación que existe entre distintos elementos de su negocio.

14. No pierda su autenticidad: Entre un negocio imperfecto pero auténtico y otro perfecto pero pretencioso, el cliente elegirá al auténtico.

15. Ponga un límite a las opciones que ofrece: al cliente, lo ilimitado lo aturde.

16. Proponga interacciones: no sólo debemos proponer experiencias. También debemos proponer experiencias en donde los clientes interactúen.

17. El “cómo” lo hace y “cómo” lo vende es tan importante como el “qué”.

18. Resuélvale al cliente lo que Usted sabe resolver. Pero agréguele emoción, diseño, calidad sorprendente y vínculo a largo plazo.

19. Busque la elegancia: algo inusualmente simple y, al mismo tiempo, sorprendentemente impactante.

20. Juegue con el “suspenso” de cara al cliente. La provocación, bien entendida, es más atractiva que la complacencia.

21. Póngale una “firma” a su negocio. Una firma que se sustentará en su trayectoria.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

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Hemisferio Izquierdo vs Hemisferio Derecho

por María Cecilia Martino

Algunas de las famosas frases atribuidas al genial Albert Einstein son  “La única cosa realmente valiosa es la intuición” y “La imaginación es más importante que el conocimiento.” Curioso que alguien como él, físico y matemático, haya privilegiado más estas cualidades que parecieran ser un tanto intangibles e indescriptibles, frente a la lógica y la razón mucho más medibles y previsibles.

Esto es porque es bien sabido que poseemos un cerebro con dos hemisferios cerebrales opuestos pero complementarios. El hemisferio izquierdo es LÓGICO, racional, analítico, abstracto, lineal, secuencial (análisis de las partes para llegar al todo), realista, temporal, simbólico, minucioso, controlador, cuantitativo y verbal (su lenguaje es la palabra); mientras que el hemisferio derecho es CREATIVO, intuitivo, aleatorio, musical, artístico, emotivo, concreto, global (del todo va a las partes), imaginativo, atemporal, literal (no distingue entre real e imaginario), cualitativo y no verbal (su lenguaje son las imágenes).

Son como dos hermanos muy distintos, uno prefiere leer un libro y el otro escuchar música, uno disfruta del calor de los rayos del sol y el otro cuenta las nubes del cielo, uno prefiere salir un sábado a la noche a divertirse totalmente despreocupado y el otro piensa que en realidad no debería, porque el martes rinde una materia (con su previa respectiva planificación de la logística de la salida). Es que son hermanos que se llevan bien pero algunas veces también se pelean en luchas que parecieran sin salidas, ¿quién no sufrió alguna vez este tipo de contradicciones? ¿Quién no se hundió alguna vez en ese diálogo entre tires y aflojes de posiciones y refutaciones muy distintas?

Cuenta la historia que cuando Einstein no podía encontrar una solución a un problema matemático se dedicaba a tocar el violín hasta que la alcanza. Es que lo bueno de los hemisferios es que se complementan y se ayudan mutuamente porque están fuertemente entrelazados y tienen influencia uno con el otro.

Lo mejor que se puede hace para usar el cerebro a su mayor potencialidad, es equilibrar los hemisferios para lograr óptimos resultados, fortalecer la relación entre ambos y evitar esas interminables luchas de poder. Existen diversos ejercicios para entrenarlos, nombro solamente aquí algunos de mis favoritos:

 

1. Marcha cruzada: Se trata de tocar la rodilla derecha con la mano izquierda y la rodilla izquierda con la mano derecha. Se pueden hacer de pie, sentado o acostado.  También se puede variar el ejercicio tocando con las manos la punta de cada pie. Se puede hacer al ritmo de música o con los ojos cerrados.

 

2. Figuras geométricas: Se dibuja un cuadrado en el aire con la mano derecha por lo menos 10 veces y se memoriza el movimiento. Luego se dibuja un triángulo en el aire con la mano izquierda otras 10 veces y se graba el movimiento. Por último se repiten los dos movimientos al mismo tiempo.

 

3. Escribir o dibujar: Escribir círculos continuos con la mano izquierda o con la menos hábil. Practicar hasta que se haga bien comparando a como se hace con la otra mano. También se puede dibujar círculos continuos con ambas manos al mismo tiempo.

Otra idea es colorear un dibujo con la mano que menos se utiliza.

Escribir con la mano izquierda de izquierda a derecha y de derecha a izquierda, después cambiar de mano.

 

4. Movimientos conscientes:  Utilizar deliberadamente la mano menos hábil para realizar acciones que normalmente se hacen con la otra como abrir una canilla, lavarse los dientes, tomar algún objeto que esté cerca, peinarse, correr una silla, etc. También actividades que normalmente se empiezan siempre por un lado comenzarlas por el lado contrario, por ejemplo atarse primero la zapatilla del pie izquierdo, colocarse la manga de un abrigo por el lado no acostumbrado, etc.

 

5. Por último y mi preferido por lo absolutamente divertido, es el abecedario mágico o también denominado juego de la NASA, porque fue ideado por ella para entrenar a los astronautas.

Consiste en escribir en un papel grande o pizarrón en letras mayúsculas todo el abecedario que sea fácilmente visible. Luego debajo de cada letra en mayúscula colocar aleatoriamente “i”, “d” o “j”, que corresponden a las palabras izquierda, derecha o juntos. Para el juego uno se debe parar frente del abecedario y decir en voz alta las letras del abecedario que están en mayúscula, mientras que al mismo tiempo que se debe levantar de costado y hasta la altura de los hombros el brazo izquierdo, derecho o ambos, según que “i”, “d” o “j” tenga debajo la letra del abecedario. Si hay alguna equivocación debe comenzarse de nuevo desde la letra A. Luego de haber completado exitosamente esta etapa, el siguiente desafío es decir el abecedario de atrás para adelante, comenzando por la letra Z. Las siguientes etapas consisten en que mientras se repite desde A hasta la Z o viceversa, también se movilizan las piernas. Es decir que cuando se levanta el brazo izquierdo se abre a un costado la pierna derecha, o cuando se levanta el brazo derecho se abre la pierna izquierda y cuando es “juntos”, se abren simultáneamente piernas y brazos como el hombre de Vitruvio de Leonardo Da Vinci. Personalmente recomiendo hacerlo en compañía de un amigo que controle los aciertos porque puede resultar muy divertido. Advierto que las primeras veces que se intenta puede resultar agotador pero tiene instantáneas recompensas (Para lograr cambios realmente supremos se recomienda repetirlo por 21 días).

Por supuesto que existen muchos otros ejercicios, por ejemplo la práctica del yoga contempla muchos ejercicios físicos para nivelar ambos hemisferios. Solamente hay que animarse a buscarlos, probarlos y disfrutar sus beneficios que en poco tiempo se perciben, como mayor creatividad, resolución más ágil de problemas, flujo de ideas novedosas, incremento de motivación, etc.

¡Después de todo no sólo debemos entrenar nuestro cuerpo, sino también nuestra mente!

¿Qué otros ejercicios se te ocurren? ¿Te animas a compartirlos?

Publicado en La Factoría de Negocios. Post original aquí.

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Innovación disruptiva: una oportunidad ante la crisis

Generar un cambio en un producto y en las audiencias no es exclusivo de las grandes empresas, pero sí de los líderes dispuestos a afrontar un cambio total.

por José Antonio Ramírez

Concebido por algunos como un concepto que genera cambios que rompen con modelos estáticos a través de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio, la innovación disruptiva ofrece beneficios inimaginables como la exclusividad, desarrollo, acceso a nuevos mercados y, sobre todo, un salto evolutivo capaz de marcar un cambio en la historia. ¿Fácil? En absoluto.

Supone, también el acceso a un nuevo segmento del mercado, a la creación de distintos canales o diferentes formas de relacionarse. Incluso a la creación de un mercado nuevo y que hasta ahora no se hayan considerado, señala Juan Sobejano, consultor independiente en marketing, innovación, estrategia y socialmedia de la IE Business School.

“Es el modelo del océano azul que teorizaron W. Chan Kim y Renée Mauborgne, al ejemplificar cómo el Circo del Sol (Cirque du Soleil) que fue capaz de cambiar el modelo tradicional del circo por uno nuevo, para llegar a segmentos impensables hasta ese momento y desechando otros que se consideraban básicos. Concibieron así un producto completamente nuevo”.

Cualquier empresa daría lo que fuera por generar un cambio disruptivo, pero esto sólo aplica para esas empresas que no respetan las reglas, que están dispuestos a arriesgarse y a apostar por un cambio.

Por eso es que si se quiere aplicar la innovación disruptiva, que se opone a la incremental o evolutiva y que opera actualmente en la mayoría de las empresas líderes del mundo, es aconsejable no dar nada por supuesto ni descartar ninguna línea de investigación.

De lo descabellado al éxito

Entrevistado por AltoNivel.com.mx, el experto indica que recientemente han sido notables las ocasiones en que propuestas aparentemente descabelladas han generado impactos estratégicos en diversos mercados.

Cuando iPhone salió al mercado en 2007, el CEO de RIM (la empresa que fabrica la Blackberry) dijo que era un modelo de teléfono imposible, ya que ningún usuario querría teclear en la pantalla.

“Pues con un solo modelo de teléfono Apple cambió el sector de smartphones al desarrollar nuevas experiencias de usuario como con su patrón de negocio iTunes, que al basarse en un aparato normal (el iPod), no suponía ningún avance disruptivo, pero sí permitió desarrollar un esquema de negocio que mejoró la experiencia del cliente al facilitarle acceso a música”.

Los actuales momentos de crisis económica y financiera que viven muchos países, son los adecuados para desarrollar procesos y proyectos de innovación en general e innovación disruptiva en particular.

“Un gran enemigo de la innovación es lo estático, la parálisis o permanencia en entornos o situaciones más o menos cómodas que nos impiden desarrollar proyectos y acciones de progreso e innovación”. Por ello, estos momentos de crisis mundial, se vuelven un excelente caldo de cultivo de ideas que marquen una diferencia.

A cambiar modelos

Para el experto, toda empresa que desee desarrollar estrategias de innovación disruptiva debe estar dispuesta a cambiar su modelo de negocio, aceptar y estar dispuesta en aprovechar todas las corrientes de cambio que sea necesario aplicar.

Entre los aspectos principales para lograrlo, recomienda lo siguiente:

1. Implicar a toda la organización, no sólo porque los posibles cambios que se puedan generar van a afectar a todos los departamentos, sino porque habrá mayores oportunidades de éxito por las múltiples aportaciones heterogéneas de ideas que se generen.

2. Impulsar que fluya la información de manera natural en toda la organización y no se concentre en unos determinados departamentos o personas. Hoy día hay directivos que piensan que el poder está en poseer la información, cuando en realidad el poder está en el adecuado uso de esa información. La empresa que sea capaz de gestionar mejor su información será la que triunfe.

3. Desarrollar estrategias de gestión que favorezcan la innovación como el Design Thinking, el Service Design o el Lean Startup. En estos casos la innovación forma parte del día a día de la organización y se generan corrientes de pensamiento que van más allá de lo cotidiano.

4. Integrar el error en la gestión diaria y considerarlo como parte natural del proceso. El Post It fue resultado de un desarrollo fallido. 3M buscaba un pegamento potente y el resultado fue que no adhería nada pero se podía utilizar continuamente. Nadie hizo caso hasta que un trabajador utilizó para pegar una nota a su pantalla de su PC, y desde entonces se convirtió en uno de los productos de mayor éxito de 3M.

Señala que cualquier estrategia que fomente y fortalezca la generación de ideas innovadoras es buena siempre y cuando participe toda la organización. ¿Cómo? Mediante reuniones, sesiones de brainstorming, creación de canales abiertos de comunicación interdepartamental y otros.

Por último y muy importante, afirma el experto, es dejar de pensar que la innovación disruptiva es un proceso complejo, difícil de gestionar y que las pequeñas empresas no tienen acceso a ello.

“Toda organización tiene entrada a la innovación, porque empieza por un pequeño paso al preguntarse qué pasaría si cambiara algo de lo que estoy haciendo ahora”.

Sigue el tema con Clayton Christensen, profesor en Harvard Business School

¿Estarías dispuesto al cambio total?

Publicado en Alto Nivel. Post original aquí.

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Las diez cuestiones de las organizaciones 2.0.

por Virginio Gallardo

El sistema de organización jerárquico-funcional basada en estilos de liderazgo de mando y control no ha muerto, esta omnipresente en nuestra sociedad. Pero este sistema organizativo matará a las empresas y organizaciones públicas que no sean capaces de adaptarse a la nueva agenda que marca la brutal necesidad de innovación de nuestro entorno.

Rapidez, flexibilidad, talento organizativo conectado son algunas de las nuevas características de las nuevas organizaciones que algunos han dado en bautizar organizaciones 2.0. : organizaciones con capacidad innovadora.

Para muchos las características de las nuevas organizaciones son un puzle difícil de aplicar y sobre todo de concretar. Te propongo que intentemos definir este tipo de organizaciones y su puesta en marcha mediante 10 cuestiones, basándonos el Modelo de Organizaciones 2.0,. que hemos desarrollado recientemente en nuestro último libro Liderazgo e Innovación 2.0. desde Humannova ¿Preparado?

1. ¿Qué es una organización 2.0. ?

Las organizaciones 2.0., también llamadas redárquicas o adhocráticas, son organizaciones con una elevada capacidad innovadora, una enorme capacidad de adaptación al entorno.

Lo que mejor define a este tipo de organizaciones es un tipo comportamientos, valores o Cultura: una Cultura Innovadora. El origen de esta cultura se haya en una nuevo tipo de directivo o estilos de Liderazgo transformadores. Estos líderes tienen estilos de gestión de personas especiales y se aseguran unos nuevos procesos de gestión entre los que encontramos como favorecedores de estos estilos las herramientas 2.0.

2. ¿Qué tipo de liderazgo se necesita?

Los comportamientos y valores de una organización, son los valores y comportamientos de las personas, pero sobretodo los de sus directivos. Los directivos mediante sus estilos de liderazgo crean las Culturas innovadoras. De forma resumida podemos distinguir cinco formas de gestionar el talento:

  1. Motivador de logro: implica en nuevos retos que asumen como propios, orientar a la acción.
  2. Desarrollador: del talento de su equipo, deja al talento jugar en libertad, sabe hacerlo crecer.
  3. Proactivos: detectan rápido las tendencias e implicar a las personas en ese nuevo futuro
  4. Potenciadores: crea condiciones del liderazgo distribuido, crea líderes mediante empowerment.
  5. Integradores: consigue que haya entornos de colaboración y las interacciones de la inteligencia colectiva.

3. ¿Qué es una Cultura innovadora y un radar de innovación?

La innovación se entiende como un comportamiento y valores organizativos innovadores, es decir, una empresa innovadora sería aquella que las personas de su organización tienen comportamientos innovadores y que consiguen que su organización tenga comportamientos innovadores.

Los radares de innovación, al igual que el Modelo de los Estilos de Liderazgo transformador son modelos que permiten medir estos comportamientos culturales. El Modelo que nosotros proponemos utilizar se denomina de los Cuatro Factores Adaptativos: orientación externa, interna, a personas y a resultados.

4. Primer Factor:¿Que es la orientación externa o organización abierta?

Las empresas que tienen valores con orientación externa son empresas que tienen una relación muy fluida con otras organizaciones y profesionales externos: organizaciones abiertas.

Son organizaciones que crean relaciones especiales y dialogan no sólo con sus clientes, sino que colaboran de forma activa con otras organizaciones, están muy abiertas a incorporar de forma rápida lo que sucede en el exterior y orientan su estrategia con facilidad a los cambios el entorno.

5. Segundo Factor  ¿Y la orientación interna o flexible?

Las organizaciones con estructuras y relaciones internas flexibles son organizaciones que permiten la innovación. Esto implica roles poco jerarquizados y flexibles con empowerment, capacidad de decisión distribuida, descentralización en la toma de decisiones, que facilita el riesgo y tiene como guías no ordenes o procedimientos sino una comunicación orientadora, marcos generales y valores.

6. Tercer Factor  ¿Orientación a Resultados: la innovación como reto?

Las organizaciones innovadoras son organizaciones orientadas a retos, exigentes en los resultados y productos, por ello premian a los que más contribuyen y más se esfuerzan. Los objetivos aunque cambiantes suelen ser claros para todos y adaptables, la confusión, se da en menor medida que en otras organizaciones.

7. Cuarto Factor  ¿Orientación a personas: el talento como eje?

La innovación es creatividad y talento, por ello la incorporación y desarrollo del talento es un aspecto básico. Pero para que actúe deben ser organizaciones cálidas, afiliativas donde la cooperación y el equipo, la identificación con el proyecto empresarial son elementos clave.

8. ¿La innovación requiere estructuras organizativas adhocráticas?

La organización 2.0. tiene implicaciones importantes en las estructuras organizativas y en la forma de entender los puestos de trabajo.  Este tipo de culturas requieren nuevos tipos estructuras organizativas más adhocráticas, más basadas en roles flexibles, que en puestos de trabajo inamovibles, donde se da más importancia al proyecto como forma de trabajo y a la comunidades como mecanismo organizativo que potencia la inteligencia colectiva.

9. ¿Por qué los procesos de Gestión son los impulsores de la cultura?

Los procesos de gestión son los procesos de la dirección de la empresa: la estrategia, el establecimiento de objetivos, la recompensa, la gestión del conocimiento, la comunicación, la toma de decisiones, la promoción, etc. Cambiar la cultura es alinear estos procesos llamados de gestión con la Cultura deseada.

Por ello es tan importante en las empresas y las  administraciones públicas el cambio de este tipo de procesos (leyes de función pública en la administración), pues son los procesos que más impacto tienen en la cultura.

10. ¿ Las herramientas 2.0. como configuradores de los procesos de gestión?

Las herramientas 2.0. en la medida que afectan a los procesos de gestión afectan a la Cultura y a los comportamientos de la empresa. Una organización con redes sociales puede ser enormemente jerárquica si los procesos de gestión que hay en las redes sociales son jerárquicos.

Pero, generalmente la filosofía de las herramientas tecnológicas 2.0. lleva asociados nuevos procesos de comunicación, toma de decisiones, gestión del conocimiento…, más abiertos y participativos y por ello para la mayoría de las organizaciones serán un motor del cambio hacia culturas más innovadoras.

La creación de comunidades y nuevas formas organizativas que funcionan gracias a este tipo de herramientas tiene enormes potencialidades en el desarrollo de inteligencia colectiva y en crear comportamientos y valores innovadores.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

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Evaluar a las personas

Por Manel Muntada Colell

Medio en broma, antes se comentaba que la valoración sobre el estado de alguien aquejado e intervenido quirúrgicamente de alguna enfermedad cerebral variaba dependiendo de la perspectiva del profesional que emitía dicha valoración. Así pues, desde el punto de vista del neurocirujano la cosa había ido bien si al final de la intervención la persona todavía estaba viva, en cambio, para el neurólogo no era suficiente y el paciente debía responder adecuadamente a la exploración de los principales reflejos y pares craneales, el neuropsicólogo, en cambio, no se pronunciaba hasta comprobar el grado en que se mantenían las funciones cognitivas. Tres puntos de vista a los que seguramente hoy se añadirían la percepción psicológica, la sociológica, etc., y que, más que complementarias, se integraban unas en otras, al igual que matrioskas, hasta ofrecer una visión holística del estado del ser humano.

Esto es lo que sucede generalmente cuando se valora a las personas desde una determinada perspectiva, la supuesta objetividad que se esgrime sólo es admisible si, al mismo tiempo, se pone en duda admitiendo las limitaciones de quien las ha tomado, de cómo lo ha hecho y del punto de vista adoptado.

Las continuas referencias que hace el Estatuto Básico del Empleado Público [EBEP] a la ordenación de los puestos de trabajo en base a las competencias y capacidades requeridas para su correcto desempeño, y las consecuencias de la evaluación de dicho desempeño, las cuales incluso podrían llegar a determinar la continuidad en un puesto de trabajo obtenido en concurso, añaden más sombras, si cabe, al espinoso tema de la evaluación de personas y, más concretamente, al de la evaluación de las competencias profesionales.

A pesar de las experiencias más o menos exitosas que puedan existir, se plantean, entre otros, algunos interrogantes importantes a tener en cuenta y sobre los que se han de plantear tiempos, así como diseñar actuaciones específicas, si no se quiere persistir en el empeño de invertir tiempo y esfuerzos en seguir utilizando metodologías que parten de una genética del salir del paso camuflada de objetividad científica que sólo conduce a malformaciones de las que conocemos, de sobra, sus consecuencias.

Así pues:

1.- La variabilidad de tamaño, estructuración y grado de madurez hacen que, en la práctica, no se pueda hablar de Administración Pública sino de administraciones que suman a todos aquellos puntos que tienen en común una idiosincrasia propia para cada una de ellas que incide directamente en el propósito y utilización de este tipo de herramientas de gestión. Disponer de una buena metodología para la evaluación del desempeño aplicable en un entorno organizativo concreto no garantiza en absoluto su idoneidad en otro entorno organizativo distinto.

2.- Desde que a finales de los 80 se inició el proceso de modernización de la Administración General del Estado, son contadas las administraciones que han integrado la gestión por objetivos en su modelo de gestión. No me refiero a disponer de planes estratégicos, directores, o proyectos puntuales, no, sino a gestionarse y valorar su actuación a partir del logro de objetivos concretos, medibles y controlables exceptuando, como ya he dicho, alguna organización, departamento, programa o proyecto estelar, archiconocidos desde tiempos remotos justamente por eso, por su singularidad respecto a la mayoría. Es de suponer que esta falta endémica de orientación a los resultados por parte de las administraciones públicas plantea serios interrogantes metodológicos a la hora de evaluar el desempeño de las personas.

3.- La vinculación inmediata de la evaluación del desempeño a aspectos críticos de la vida laboral, como lo son la retribución variable o la continuidad laboral, impacta directamente en la relación de la herramienta con las personas y en el grado de confianza necesario para que, a la vez, sea fiable como instrumento para el desarrollo del perfil profesional.

4.- El concepto de competencia profesional tiene, hoy por hoy, una envergadura teórica de mucho más recorrido que la realidad práctica en la que suele traducirse. Una realidad que se desprende de descripciones de puestos de trabajo en algunos casos clonadas y casi siempre excesivamente amplias que redundan en directorios de competencias, simplificados hasta el infantilismo y demasiado generales como para ser sensibles al valor diferencial que aporta una persona determinada al puesto que ocupa. Es evidente que los directorios y el mismo concepto de competencia requiere de una vuelta de tuerca más en lo que se refiere a su concepción y desarrollo metodológico acorde con los conocimientos y momento actual y que integre, además, el punto de todos aquellos agentes que se ven afectados por ella, entre ellos, la de los clientes y la de los proveedores.

5.- La evaluación del desempeño vuelve a traer a un primer plano el papel de los directivos y, en general, el de todas aquellas personas que tienen responsabilidad sobre equipos, o sobre otras personas, en escenarios en los que puede llegar a ejercerse un control sobre la autoridad de estos perfiles que puede rayar con la parálisis y a la que hay que sumar las dudas sobre la idoneidad de las personas que ocupan muchos de estos puestos para asumir una función que requiere, a todas luces, de una consciencia clara y de un compromiso sincero en el desarrollo de los profesionales, así como de la capacidad de liderazgo, autoconsciencia, autocrítica y sensibilidad necesaria como para generar confianza y llevar a cabo la evaluación de otras personas de manera fiable para todos los agentes implicados.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La irresponsabilidad estructurada

Desde mi perspectiva

 La orientación al cliente

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Herramientas: La curva de valor de la competencia

Por Javier Megías

Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea la matriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

  • Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
  • Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
  • Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

  1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo un ejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
  2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
  3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
  4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
  5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2.Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
  6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
  7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
  8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. 🙂

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigo Jose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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Razones para innovar en el sistema económico y de intercambio

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Ahora que está tan de actualidad la innovación, si hay algo en lo que necesitamos innovar es en el sistema de intercambio y económico. El actual sistema ha entrado en vía muerta y el mejor ejemplo de que esto es así, es la insostenibilidad del mismo y cómo afecta negativamente al resto de los ámbitos, sean medioembientales o sociales. Basta observar nuestro día a día para comprobar que cada vez es más complicado, más conflictivo y más desesperanzador y el origen se encuentra en el sistema económico y de intercambio vigente hoy en día.

Tenemos el medioambiente destrozado, más de un 80% de la población mundial viviendo en el umbral de la supervivencia (cuando no directamente muriendo por hambruna o contaminación) y unos millonarios que son millonarios en deudas, intentando captar y recaudar como pueden para que no se colapse el sistema, acelerando de esta forma su fin, ya sea por colapso o por revoluciones.

Lo cual es una buena noticia visto que, hoy por hoy, los seres humanos sacamos nuestra mejor faceta innovadora y creativa cuando nos vemos con el agua al cuello.

¿Por qué? personalmente creo que es porque es parte de la etapa evolutiva en la que nos encontramos. Nadie nos ha dado un curso práctico de buenas prácticas ni hemos nacido sabiendo, lo hemos tenido que hacer a base de aprendizaje (ensayo y error),  aprendizaje que se está acelerando gracias a la capacidad de información, cocreacion y difusión de internet y, sobre todo, las redes sociales.

Es hora de planteáramos de forma “oficial” dicho cambio. Desde luego, razones para el cambio de paradigma económico existen y lo raro es que no se hayan levantado voces desde los gurús económicos en su favor. El sistema actual:

  • necesita de la desigualdad para subsistir, cuando realmente hay recursos más que de sobra para todos.
  • machaca los recursos por la necesidad de primar los beneficios sobre la calidad y sostenibilidad.
  • es “auto-fagocitante”, al basar su “creación” de “riqueza” en deuda (créditos), cuanto más deuda se crea, más recursos consume y más riqueza se destruye.
  • estimula y potencia la toxicidad social (mafias, corrupción, guerras, narcotráfico, trata de personas …).
  • potencia la inestabilidad e inseguridad, al primar la especulación y acumulación de capital sobre otros valores.
  • castiga la honestidad y buen hacer, sale más a cuenta la especulación y la “toxicidad social” (mafias, corrupción, guerras, narcotráfico, trata de personas …) que el trabajo bien hecho o la ética.
  • necesita del crecimiento constante para sobrevivir, sea o no necesario (hoy en día la mayor parte de las empresas producen porque tienen que vender, no porque la población necesitemos de los productos que nos ofrecen).

Ni mucho menos están todas las que son pero, las que están, sirven de muestra de que razones importantes existen para el cambio, además de aquellas derivadas de otro sistema económico que fuera beneficioso para todos:

  • que permitiera progresar y aprender en función de las necesidades reales de las personas.
  • que primara los méritos y el bienestar social.
  • que potenciara y estimulara el desarrollo del talento.
  • que creara riqueza e igualdad global.

El sistema actual está obsoleto y “agonizando” y en su agonía, está creando mucho sufrimiento. Tenemos la tecnología, la experiencia y miles de personas conscientes de que esto no puede seguir así y con ideas para nuevos sistemas que permitieran construir una sociedad del bienestar real y global. Asimismo, la historia nos dice que cuando un sistema llega a un punto crítico de desigualdad y sufrimiento, cuando las personas perdemos el miedo a lo nuevo porque no puede ser peor que lo “conocido”, se suceden revoluciones sangrientas en las que, al final, perdemos todos.

¿Por qué no adelantarnos a ello y construir un nuevo sistema económico y de intercambio que tenga en cuenta las necesidades reales de hoy en día?

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Motivación: ¿Maslow desfasado?

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

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