Jefes menguantes ante la complejidad

Por Xavier Marcet

La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.

Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.

Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.

Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.

Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.

Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.

Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes.  Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.

Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.

Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.

Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y  los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.

A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.

Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias  sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera.  El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también.  Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.

( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Confusiones

Para seguir leyendo:

La Incertidumbre, la manera creativa de aprender!

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

Toma de decisiones e incertidumbre

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Liderazgo, Management, Pensamiento estratégico, Pilar 1 | Etiquetado , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Por qué la perspectiva favorece tu creatividad

Por Paz Garde

“Ninguno de nosotros nació pensando: ¿qué hay de verdad aquí? ¿Qué es lo que queremos conseguir? ¿Cuál es la siguiente acción que deberíamos llevar a cabo? ¿Quién lo va a hacer?… Y si así fue, debieron suprimir esta tendencia de nuestra programación a una edad muy temprana.” David Allen

Para poder explicar el motivo por el que, desde mi punto de vista, practicar los hábitos relacionados con la perspectiva de GTD® favorecen la creatividad, necesito partir de una hipótesis.

La hipótesis es que las personas que actúan de manera creativa e inteligente de forma sostenida en el tiempo son personas que, independientemente de su capacidad intelectual, saben lo que quieren, tienen claridad sobre su marco de actuación y son capaces de intuir las posibles consecuencias a corto, medio y largo plazo de sus acciones y decisiones.

En definitiva, es el hecho de saber lo que queremos, y tener bien definidas «las condiciones de contorno», lo que nos permite ver con mayor claridad el «campo de juego». Esto hace que tengamos más facilidad para encontrar múltiples y creativas alternativas para casi cualquier tema, independientemente de lo complicado que parezca a priori.

Aunque la mayoría de las personas, de forma natural, sabemos lo que queremos, y tenemos claridad sobre el «campo de juego» en lo relativo a algunos aspectos de nuestra vida, es difícil que tengamos ese mismo nivel de capacidad para todos los asuntos de todas las áreas de nuestra vida.

Me parece muy complicado ser capaz de encontrar acertadas soluciones creativas sobre todos los temas, por muy inteligentes que podamos ser, sin saber lo que queremos, ni tener claridad sobre nuestro marco de actuación. En definitiva, sin haber dedicado tiempo y atención a reflexionar. Por el contrario, el hacer una reflexión sistemática sobre nuestro mundo nos facilitará ser capaces de encontrar múltiples soluciones creativas.

Aunque mi hipótesis de partida está basada únicamente en mi subjetividad, es posible que tú también hayas observado como personas inteligentes que son capaces de encontrar soluciones brillantes en algunas facetas de su vida, son tremendamente torpes en otras facetas, a pesar de haber demostrado su capacidad intelectual y su capacidad para ser creativos en la búsqueda de soluciones.

La perspectiva en GTD nos invita a pararnos y reflexionar sobre múltiples aspectos, a hacerlo desde «distintos ángulos» y a «diferentes niveles» para que, en el día a día, e independientemente del lugar o situación en la que nos encontremos, seamos capaces de encontrar soluciones brillantes y creativas, «aparentemente», de forma innata.

Publicado en  Redes Productivas. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Cuántas inteligencias tienes?

Seguir leyendo sobre Creatividad:

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Requisitos para ser creativo

La empatía es la llave que abre la puerta de la creatividad

Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Creatividad, Pensamiento estratégico, Pilar 5 | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

El hombre que pensaba en círculos

016_019_epl_drucker

Por: Laura Babini

Fuente: WOBI Content Team

Instalado como una de las figuras intelectuales más prominentes del siglo XX, Peter F. Drucker nos enseñó a identificar los problemas económicos y sociales, y a ver en ellos oportunidades. Le rendimos tributo en esta nota.

Fue un pensador universal, analista sagaz de la realidad política, económica y social, y un educador nato. Si bien es considerado el “padre fundador” de la disciplina del management, prefirió ser catalogado como escritor y “ecologista social”. En sus libros y artículos, dedicados a explorar la naturaleza de las organizaciones comerciales, gubernamentales y sin fines de lucro, predijo importantes fenómenos como la privatización, la descentralización y el surgimiento de la sociedad de la información, con su consecuencia: la necesidad de un aprendizaje de por vida.

Peter F. Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909, cuando esta ciudad era un centro económico y cultural, y se crió en el seno de una familia intelectual. Su educación transcurrió en su país natal, en Londres y en Franc-fort (donde obtuvo un doctorado en Leyes).

En su primer libro, The End of Economic Man (El fin del hombre económico), publicado en 1939, expuso sus razones sobre las causas del fascismo, y analizó las fallas de las instituciones establecidas. Planteó que la inseguridad, el miedo, la depresión y el desempleo (a los que llamó “los demonios”) producían un vacío que creaba las condiciones para la emergencia de un dictador, y fundamentó la necesidad de un nuevo orden social y económico. Drucker dijo más tarde que en esa época lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarse qué significaban. “En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones.”

El profesor Joseph A. Maciariello, de la Universidad de Claremont, sostuvo que, sin duda, Drucker había dedicado toda su vida a asegurarse de que algo así no volviera a ocurrir. Y por ese motivo decidió radicarse en los Estados Unidos en 1937, luego de trabajar un tiempo en Londres como economista y periodista.

En 1942, en su segundo libro, The Future of Industrial Man (El futuro del hombre industrial), analizó la cuestión de la posibilidad de la libertad individual en una sociedad industrial. Para esa época ya había comenzado a trabajar como consultor, la profesión que lo acompañaría a lo largo de su vida, asesorando a grandes y pequeñas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, en los Estados Unidos, Europa, América latina y Asia.

Nacimiento del management

El punto de partida en su trabajo como pensador del management lo constituyó, en 1946, su libro Concept of the Corporation (El concepto de la corporación), donde analizó a una de las mayores corporaciones estadounidenses, la General Motors, y mostró la importancia de la descentralización para el crecimiento y el fortalecimiento de una compañía. La descentralización permitía crear grupos más pequeños y más seguros de la importancia de su propia contribución. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un gran interés por la gestión.

En 1954 publicó The Practice of Management (La práctica del management), el primer libro que define a la gestión como una práctica y una disciplina en sí misma. Presenta allí el concepto de “gestión por objetivos” como una genuina filosofía de management, y brinda una valiosa guía práctica para los gerentes interesados en evaluar su desempeño, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su productividad, así como la de su compañía. De esta manera, Drucker se proponía llegar al común de la gente interesada en aprender a administrar, algo que en ese entonces estaba reservado para una elite. Este libro fue la primera “Biblia” de la gestión, una especie de manifiesto de lo que para Drucker no era una ciencia ni un arte sino una profesión, que, como la medicina o la abogacía, debía aspirar a extraer lo mejor de las personas.

Managing for Results (Administración por resultados), aparecido en 1964, es una obra complementaria de la anterior, que explica por qué es necesario poner el foco en las oportunidades más que en los problemas, para hacer que una organización prospere. Es, también, el primer libro que aplica el término “estrategia” a los negocios, cuando la palabra pertenecía todavía casi con exclusividad al ámbito militar. Por esta razón Drucker debió renunciar al título original, que era, precisamente: “Estrategias de negocios”.

Preocupado por la ética en las relaciones laborales, fue también el primero en afirmar que los trabajadores eran un recurso y no un costo. También planteó que la corporación era una comunidad humana, que debía construirse sobre la confianza y el respeto hacia el trabajador —según él, el mayor de los recursos de la empresa—, y no convertirse en una máquina de lucro.

En 1959 acuñó el término “trabajador del conocimiento”, que guió su pensamiento de allí en más, a tal punto que llegó a considerar que la productividad del trabajo del conocimiento sería la próxima frontera del management.

A fines de la década de los ’60, cuando la sociedad estadounidense lloraba la muerte de Kennedy y tomaba partido frente a la guerra de Vietnam y las movilizaciones de los jóvenes, Drucker planteó que las revoluciones eran en realidad el reflejo, la manifestación externa y abrupta, de cambios más profundos y graduales, a los que llamó “discontinuidades” en su libro de 1969: The Age of Discontinuity (La era de la discontinuidad). Su brillante análisis lo ha convertido en una obra imprescindible para comprender la época actual. Cuesta creer que se haya escrito cuatro décadas atrás.

Drucker habla allí del rol del gerente, de la privatización y de los trabajadores del conocimiento, y se pregunta “qué debemos hacer hoy para forjar el mañana”. Este libro fue también uno de los primeros en señalar el ascenso económico de Japón y extraer conclusiones de ello. Sin embargo, no constituye una excepción. Por el contrario, es característico de Drucker que sus ideas no caduquen con el paso de las décadas. Así ha sucedido a todo lo largo de su prolífica vida intelectual.

En el prólogo que escribió para una reedición de esta obra en 1992, manifiesta que la respuesta a la que aspira el análisis social es una respuesta validadora. Para ello, el análisis no debe referirse a lo que las personas ya saben —pues sólo sería un informe sobre el ayer—, ni tampoco desarrollar algo que la gente no reconozca ni perciba, porque en ese caso sería un análisis “futurístico”, un eufemismo de cuento de hadas. Cada libro de análisis social que logró superar la prueba del tiempo, explica Drucker, tuvo la cualidad de ser algo nuevo, pero a la vez algo frente a lo cual la respuesta de los lectores y los críticos fue: “Por supuesto”. Así pasó con los escritos de Max Weber, y también con La era de la discontinuidad. Que este libro tuviera esa cualidad un cuarto de siglo después de haberse escrito, era para su autor el logro más importante de la obra.

Un intelectual apasionado por enseñar

Drucker alternó el trabajo docente con el de consultor y escritor. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Nueva York. Desde 1971 tuvo a su cargo la cátedra de Ciencias Sociales en la Universidad de Claremont, en California. (En 1987, la universidad lo homenajeó poniéndole su nombre a la Escuela de Negocios.)

Como autor, produjo más de 30 libros sobre temas relacionados con la sociedad, la política, la economía y el management, que fueron traducidos a más de 20 idiomas. Entre otros, se destacan, además de los ya nombrados: The Effectice Executive (El ejecutivo eficaz), Post-Capitalist Society (La sociedad poscapitalista); Drucker on Asia (Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones, escrito con Isao Nakauchi, uno de los más importantes empresarios japoneses de la posguerra), y Management Challenges for the 21st Century (Los desafíos de la administración en el siglo XXI). Los tres tomos de Escritos fundamentales (El individuo, El management, La sociedad) reúnen sus principales aportes. También escribió dos novelas (The Last of All Possible Worlds y The Temptation to Do Good) y un volumen autobiográfico, Adventures of a Bystander.

Drucker fue columnista habitual en The Wall Street Journal entre 1975 y 1995, y contribuyó con ensayos y artículos en numerosas publicaciones, incluidas la Harvard Business Review (con más de treinta colaboraciones), The Atlantic Monthly, The Economist y Gestión. Como el pionero más importante del mundo en la teoría del management, fue galardonado con la Medalla Presidencial de la Libertad por el presidente norteamericano George W. Bush en 2002.

“Drucker planteó que las revoluciones eran la manifestación externa y abrupta de cambios más profundos y graduales, a los que llamo discontinuidades”

En sus escritos explicó sus ideas con lucidez y claridad, invitando al lector a viajar a través de la historia y examinar cada uno de los aspectos destacados de la vida social, y enlazó con naturalidad hechos aparentemente inconexos.

De la lectura de sus libros se extraen ideas que se anticipan a su tiempo, como las que presentamos a continuación:

  • Si en la sociedad capitalista, el capital es el recurso productivo fundamental —y opuesto al “trabajo”—, en la nueva sociedad “poscapitalista” del conocimiento, el recurso primario será el saber, y sus protagonistas, los hombres y mujeres depositarios de aquél.
  • Las organizaciones de la sociedad poscapitalista deben tener como finalidad el cambio constante y la innovación (entendida esta última bajo la idea schumpeteriana de “destrucción creativa”, un reflejo de la admiración de Drucker por el economista austro-húngaro Joseph Schumpeter). Por otra parte, toda empresa necesita ser siempre “gestionada”, es decir, contar con alguien que se responsabilice de la misión, que sea capaz de establecer la estrategia para llegar a la meta. Alguien que cumpla el papel del director de una orquesta, arquetipo, para Drucker, de la organización moderna.
  • La Revolución Industrial se parece a la Revolución de la Información mucho más de lo que imaginamos, ya que ambas transforman procesos y no productos.
  • Los gerentes deben tener una autoridad considerable, pero su trabajo en una organización no es mandar sino dirigir.
  • Si las instituciones de una sociedad pluralista no se desempeñan con una autonomía responsable, no serán posibles el individualismo, ni una sociedad en donde las personas tengan la oportunidad de realizarse plenamente. Y entonces la tiranía se convertirá en la única alternativa.
  • Lo que hoy consideramos conocimiento se demuestra en la acción, lo que implica entender el saber como “información enfocada a los resultados”.
  • El valor es creado por la productividad y la innovación, aplicaciones del conocimiento a la producción.
  • El conocimiento cambia las relaciones entre los agentes económicos y la estructura del poder; por lo tanto, los nuevos líderes van a ser los profesionales del conocimiento.
  • Drucker demostró en sus libros la importancia de aprender del pasado y generar un futuro que implique una superación. Fue un gran visionario, lo que no debe confundirse con futurista. Cuando habló de tendencias futuras, lo hizo tomando en cuenta el pasado, pero con la mirada siempre puesta en el presente, que es donde residen las verdaderas oportunidades de cambio futuro.

El Drucker más reciente

A lo largo de su vida, Drucker apuntó a promover la dignidad humana y a protegerla del caos económico y político. En la década de los ’80 comenzó a tener dudas sobre el buen funcionamiento del sistema capitalista, cuyas entrañas había conocido como pocos, se convirtió en crítico del egoísmo de las corporaciones, y terminó volcándose hacia las organizaciones sin fines de lucro del tercer sector.

Por su dominio de cuestiones filosóficas, religiosas y políticas, para muchos fue un verdadero “renacentista”. Con gran humildad rechazó la etiqueta de gurú, con todas sus connotaciones superfluas. Reconociéndose como una persona introspectiva, manifestó, ya en sus últimos años, que había ayudado a unas pocas buenas personas a ser efectivas al hacer las cosas correctas.

Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005, a los 95 años, en Claremont, California, mientras planeaba un nuevo libro. Dejó como legado una nueva forma de entender el mundo —y el management, en particular—, y un enorme vacío en el ámbito intelectual. Les enseñó a generaciones de estudiantes y gerentes la importancia de incorporar a las mejores personas y de colocarse del lado del cliente. Creía que la gente talentosa era el ingrediente esencial de toda empresa exitosa.

Se dijo de él que era un hombre cuya mente se movía en círculos, que era capaz de realizar largas digresiones hasta llegar finalmente a una cuestión específica. Que podía pasar de analizar el rol del dinero en el Fausto de Goethe, a narrar la historia de cuando su abuela tocaba el piano para Johannes Brahms, si eso le servía para expresar sus ideas.

Este año se conmemora el centenario de su nacimiento, oportunidad para volver a leer a un líder indiscutible, que dedicó su vida a estudiar los grupos humanos y a valorizar el rol transformador del individuo dentro de la sociedad. Según su visión, sólo hay que desconfiar de quien no comete errores, pues la superación de los errores es lo que vuelve a la gente competente.

Publicado originalmente en WOBI, Volumen 15, Enero/ Febrero 2010. Post original aquí.

Seguir leyendo a Peter Drucker:

Necesitamos Medir, no Contar, por Peter Drucker

Drucker, Peter: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

El líder del cambio, según Drucker

Peter Drucker está vivo (I)

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Los Maestros, Management, Pensamiento estratégico | Deja un comentario

El cambio de paradigma científico no es una anomalía!

por Juan Domingo Farnós

¿Cómo se producen los cambios de paradigmas en las ciencias?

Kuhn sostiene que la ciencia evoluciona en una serie de fases, y estableció que el término “dogmático” conlleva en su significado que dicha creencia es llevada de forma acrítica y conformista, y tiene connotaciones negativas. Sin embargo, cabe recordar que no todo dogma implica dogmatismo, y que existen dogmas que se toman en sentido positivo en todos los aspectos del conocimiento; es lo que Thomas Kuhn llamaba paradigmas.
La primera fase es la fase de pre-paradigma, en el que no hay consenso sobre ninguna teoría en particular y hay varias teorías incompatibles o incompleta.
La segunda fase se produce cuando una serie de rompecabezas se puede resolver en un único marco mental o paradigma, que luego se convierte en el paradigma dominante. Los científicos gravitan en torno a la nueva estructura y comienza la ciencia normal. A partir de entonces los científicos tratan de resolver puzzles dentro de los supuestos del paradigma dominante. La mayoría de los científicos pasan la mayoría (si no todos) de sus carreras, aceptando el paradigma imperante y proceder en un modo de resolución de enigmas dentro de sus supuestos básicos.
A medida que pasa el tiempo, sin embargo, que aparezcan anomalías. A pesar de las anomalías, para resolver rompecabezas en el marco mental existente continúa y es, en efecto perseguido con tenacidad aún mayor, debido a éxitos anteriores generados por el paradigma imperante fomentar la creencia de que una solución para resolver las anomalías que existen, a pesar de que parece ser muy difícil de encontrar. Las anomalías se acumulan y por lo tanto el paradigma existente se estira y se dobla y se ajusta en un esfuerzo cada vez más desesperada para acomodarlos.
La tercera fase se produce cuando los científicos finalmente aceptar que los importantes esfuerzos de la ciencia normal dentro del paradigma dominante no logran resolver las anomalías y comienza la ciencia revolucionaria (DISRUPTIVA).En esta fase, algunos científicos audaces darse cuenta de que “el emperador está desnudo” y empezar a explorar alternativas a la de larga data, al parecer obvios, evidentes por sí mismas suposiciones.
Eventualmente, estos espíritus audaces desarrollar un nuevo marco conceptual que se ve a presentar una mejor manera de conciliar los hechos conocidos con las anomalías. Al principio, el nuevo paradigma rival en sí parece estar acompañada por diversas brechas y anomalías, en parte debido a que aún es nueva ya menudo incompleta.
Inicialmente, el nuevo paradigma se suele recibido con una fuerte resistencia tanto de la comunidad científica e incluso de otros poderes, como en el caso de la revolución copernicana. Como resultado, los cambios de paradigma en la ciencia no se producen fácilmente.
A continuación se presenta un período en el que no son partidarios de paradigmas diferentes perseguir sus diferentes teorías. Los revolucionarios son atacados por los poderes que por ser poco sólida teóricamente, irresponsable incompleta, y así sucesivamente, mientras que los revolucionarios atacan el paradigma dominante señalar la magnitud y grotesco de las anomalías. Este período de conflicto puede durar décadas, sobre todo si el nuevo paradigma no viene, de algunos de los líderes actuales de la comunidad científica actual, sino más bien de una fuente inesperada y periférico , por ejemplo, la teoría radicalmente diferente de la genética procedente de Gregor Mendel en Moravia o una teoría revolucionaria de las úlceras de estómago de Barry Marshall en Perth, Australia.
Con el tiempo, las diferencias en el paradigma rival se llenan y la teoría se integra y completa. Como resultado, los científicos coinciden en ello como una forma más productiva de ver el mundo. Una vez que la mayoría de los científicos coinciden en que la teoría rival debe reemplazar el viejo paradigma, un cambio de paradigma se ha producido, a pesar de que algunos científicos individuales pueden seguir siendo intransigente y seguir defendiendo ruidosamente el viejo paradigma.
El nuevo paradigma cambia la manera como los científicos mirar el mundo, así como la dirección de futuras investigaciones científicas en el campo.Nuevas preguntas se les pide de datos antiguos. En su momento, los libros de texto se vuelven a escribir y cursos universitarios revisan.

Los paralelismos con lo que está sucediendo ahora en la gestión son bastante exactos.
En el siglo 19, la administración se encontraba en una fase pre-paradigma, en el que no hubo consenso sobre ninguna teoría particular de la gestión.
Gestión de pensamiento entró en una segunda fase con el trabajo de Frederick Taylor y sus “principios de la administración científica” (1911), que se inició con la declaración de siniestro, profético: “En el pasado, el hombre ha sido el primero. En el futuro, el sistema tiene que ser el primero. ”
El “sistema” que inició Taylor tiene una serie de supuestos básicos que siguen siendo “obvio” para muchos gerentes y teóricos. Se parte de la idea de que una empresa está en el negocio para hacer dinero para los accionistas. Para este fin, los administradores de dirigir y controlar los trabajadores. El trabajo es coordinado por las normas, planes e informes, la burocracia es decir. El valor principal es el de la eficiencia cada vez mayor. Las comunicaciones son de arriba hacia abajo y dirigido a mantener el control. El trabajo gira en torno a “El Jefe”. Enfoque principal de la empresa es interna. Su dinámica principal es el control con el objetivo de eficiencia cada vez mayor.
Durante los siguientes cien años, estos supuestos se convirtió en el modelo por defecto mental de gestión. Al igual que en la ciencia, los gerentes y los teóricos del tratado de resolver los problemas de gestión dentro de estos supuestos. La mayoría de los gerentes y teóricos han pasado la mayor parte (si no todos) de sus carreras, aceptando el paradigma imperante y proceder en un modo de resolución de enigmas dentro de sus supuestos.
Incluso hoy en día, los oradores y los participantes en las conferencias de gestión supuestamente revolucionarios, como Agile, Scrum o Lean, se puede oír recitar muchos de los supuestos del paradigma de Taylor.
Cómo anomalías fueron alojados
Sin embargo, como en la ciencia, diversas anomalías en el modelo mental básica de gestión se hicieron evidentes:
La necesidad de prestar mayor atención a la dimensión humana del trabajo, en particular los equipos y la colaboración.
La necesidad de innovación, en lugar de explotar el negocio existente.
La necesidad de prestar más atención a los clientes y marketing.
La importancia de valores como la confianza, la transparencia y la sostenibilidad
El papel de las comunicaciones horizontales de base social, en oposición a la autoridad de infusión de comunicaciones verticales.
La necesidad de prestar más atención al impacto ambiental y social de las operaciones de la empresa.
Estas “anomalías” fueron alojados por “injerto” en ellos con el modelo mental predominante en la gestión y que básicamente no se cambia. Los gestores y los teóricos estaban en diferentes grados en cuenta que los ajustes fueron sólo parcialmente compatible con el paradigma dominante. Como resultado, en la práctica, los gerentes tienden a dar bandazos hacia atrás y hacia delante de prestar más atención a las anomalías y luego se tambalea de nuevo al modelo mental dominante, sobre todo cuando se hizo evidente que la atención a las anomalías en peligro la eficiencia de la empresa o poner en tela de juicio la control de administrador.

Gráfico: KUHN
El ejemplo más obvio de esta “dando bandazos de ida y vuelta” es la atención que se presta al factor humano en la forma de equipos y colaboración. Esta dimensión se ha descubierto sucesivamente-y olvidado en voz alta y luego redescubierto por Mary Parker Follett en la década de 1920, Elton Mayo y Chester Barnard en 1930, Abraham Maslow en la década de 1940, Douglas McGregor en la década de 1960, Peters y Waterman en 1980, Smith y Katzenbach en la década de 1990 y Richard Hackman en la década de 2000. A lo largo de este período, los gerentes se tratara de una colaboración abrazo tiempo y equipos, y luego en una crisis, el desmantelamiento de los equipos y volver a la modelo por defecto de los gerentes: los individuos de control.

La percepción de un progreso continuo en la gestión

Al igual que en la “ciencia normal”, los avances en la gestión es percibida por revistas como Harvard Business Review principalmente como la acumulación continua de conocimientos, cada descubrimiento apilados en la parte superior de la otra, sin ninguna revisión fundamental de los supuestos subyacentes.Esto es evidente en la celebración HBR de sus 90 años de historia y el siglo de Gestión en su edición noviembre 2012 .

…definitivamente podemos aformar que el cambio de paradigmas en la ciencia, en la investigación, en las concepciones en red más sistémicas, en los cambios profundos más disruptivos…, no son ANOMALÍAS, son un la conformación de una SOCIEDAD DIFERENTE, no un cambio de sociedad, y como tal, requerirá nuevas estructuras, organizacones y maneras de funcionar…

En EDUCACIÓN…dada la naturaleza técnico-científica y multidisciplinaria de la tecnología, su estudio contribuye a comprender, desarrollar y aplicar variadas teorías, métodos, técnicas y procedimientos, lo cual permite un mejor avance de las ciencias y de las artes y una formación más integral y dinámica del hombre.

En el campo educativo la aparición de una interdisciplina que permite el desarrollo de procesos tecnológicos para la aplicación de los nuevos paradigmas de las ciencias primarias, secundarias y de las conducta, a la solución de problemas educativos en los subsistemas administrativo y curricular se conoce como tecnología educativa.

Es necesario que el docente se familiarice con el conocimiento y utilización de los procesos tecnológicos que maneja dicha interdisciplina, ya que esto les permitirá desempeñar con eficacia el roll que como facilitadores del proceso de aprendizaje y como diseñadores y productores de recursos y ambientes de aprendizaje, que satisfagan las necesidades personales del alumno y de la sociedad en la cual se desempeñan; dentro de los parámetros de una formación integral

http://es.paperblog.com/revisando-el-modelo-entre-el-dogma-y-el-paradigma-566944/

Revisando el modelo: entre el dogma y el paradigma

http://cuentos-cuanticos.com/2012/05/08/los-paradigmas-de-kuhn/

Los Paradigmas de Kuhn

Publicado en Disruption. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La Incertidumbre, la manera creativa de aprender!

¿Seguir leyendo?

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Enseñanza y Aprendizaje, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Infografía educativa: Habilidades sociales

por Celia Rodríguez Ruiz

Las habilidades sociales son necesarias para el ser humano. Las personas somos seres sociales por naturaleza, necesitamos de los demás para ser y para desarrollarnos. Las habilidades sociales, por lo tanto van a ser la garantía de unas relaciones e interacciones sociales sanas y satisfactorias. Es muy importante desarrollar las habilidades sociales de los niños y niñas desde un primer momento.Las habilidades sociales básicas son:

  1. Comunicación. La comunicación es la base de toda interacción y de toda relación. Es muy importante desarrollar habilidades que nos permitan comunicarnos con los demás de manera verbal y no verbal.
  2. Empatía. La empatía es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Ser capaces de entender a los demás, nos va a garantizar unas habilidades sociales sanas y satisfactorias.
  3. La asertividad es la habilidad de defender los propios derechos, opiniones e ideas, sin atacar a los demás, desde el respeto. La asertividad es una postura o reacción que se sitúa entre la respuesta pasiva y la agresiva. Ser capaces de dar nuestro punto de vista sin dañar a los demás es la base de las relaciones sociales.
  4. Escucha Activa. La escucha activa implica mucho que la escucha. Se trata de escuchar al otro desde el corazón y de demostrar que le estamos escuchando.
  5. El apego es una necesidad humana básica, ser capaces de establecer lazos afectivos parece algo natural, pero a veces puede ser necesario desarrollar esta capacidad, eliminar barreras, miedos e inseguridades.
  6. Cooperación. Relacionarnos con los demás implica aprender a cooperar para lograr objetivos comunes. La cooperación es una de las habilidades sociales básicas.
  7. Autocontrol. El autocontrol de la propia conducta en diferentes situaciones sociales nos va a permitir mejorar nuestras competencias. Se trata de analizar nuestras interpretaciones y ser capaces de gestionar nuestras emociones en las diferentes interacciones.
  8. Resolución de conflictos. Finalmente la capacidad de resolver conflictos. La interacción social no está libre de conflicto.

Celia Rodríguez Ruiz

Psicóloga y Pedagoga

@Celia_RodrigRu

Publicado en Educa y Aprende. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

Para seguir leyendo:

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Desarrollo Personal: 14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes

La importancia de la inteligencia Social

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Aprender más, aprender siempre, participar, las 3 claves de la formación de hoy

Por Dolors Reig

Me preguntaban hace nada sobre competencias y  aprendizajes en un mundo globalizado, sobre qué aspectos consideraba más importantes en cuanto a la formación en en mundo de hoy. No sé si desde el influjo minimalista del “Querer, creer, crear” (presentación sobre creatividad) del pasado sábado, pero identifico tres:

1. Aprender a Aprender durante toda la vida
Si alguna competencia destaca sobre todas las demás en las sociedades de la información y el conocimiento que habitamos es la de aprender a aprender. Vivimos, gracias a la fluidez con que se genera y comparte conocimiento, especialmente en el contexto de las herramientas tecnológicas, redes sociales, etc. en una beta permanente que implica aprendizaje, casi automático e inconsciente en cada momento de nuestras vidas. Y no solo algo esencial para alumnos o participantes en cualquier acción formativa, también los mejores maestros son los mejores aprendices.

No se trata tanto de títulos ni de rigurosos estándares ni de políticas educativas … se trata de que debemos enseñar a los maestros a ser aprendices, capaces de adaptarse a los contextos, tecnologías, lenguajes de mañana, acompañar las ganas de crecer y crecer ellos mismos, al mismo tiempo que los participantes en cualquier acción formativa.

Fomentar mediante comunidades, políticas de recursos humanos adecuadas, campañas de sensibilización general de la población y valoraciones más positivas del maestro, la propia formación docente y la cultura del Aprendizaje permanente (no olvidemos que el aprendizaje es en sí mismo un poderoso reforzador), serán cuestiones esenciales.

 

 

2. Aprendizaje aumentado
El aprendizaje actual es un aprendizaje también aumentado, que huye de las certezas demasiado permanentes y disfruta de los matices infinitos de una sociedad de la información, incluso a veces del conocimiento que despliegan sus encantos a lo largo y ancho de la red. El concepto de TAC (Tecnologías del aprendizaje y el conocimiento, creado por Vivancos), de la adaptación de la educación a las infinitas nuevas posibilidades  que ofrece la infoteca digital, constituye en mi opinión lo que podemos llamar “aprendizaje aumentado”.

En otras palabras el aprendizaje aumentado es el que partiendo de la educación entendida como aprendizaje autónomo y permanente que hemos visto en el primer punto, permite aprovechar la potencia de Internet como ecosistema abundante en recursos y metodologías didácticas.

En este sentido, sabéis que andamos preparando los cursos online de la Academia, con materiales de consulta puntual pero intentando sobre todo que los participantes terminen la formación habiendo construido o reforzado sus ecosistemas informacionales en cada especialidad.

 

3. Aprendizaje para la acción
Por último es un aprendizaje humilde y honesto, que no se da a sí mismo por terminado sino que se sabe el camino para convertir el aprendiz en productor activo de nuevas ideas. Creábamos hace un tiempo el concepto de TEP (tecnologías para el empoderamiento y la participación) para referirnos a que no estará completo el proceso formativo hasta que el estudiante ponga en práctica lo aprendido e incluso genere nuevas ideas o conocimiento, participe, en definitiva, del ámbito creativo de la especialidad en la que se está formando.

El refuerzo de la Identidad digital profesional o de intereses que proponemos en la Academia, posibilitando y difundiendo siempre que podamos el trabajo de los participantes en las redes sociales, blogosfera, etc. pretende la implicación real de la persona en lo que va ocurriendo en internet, en el mundo, sobre los temas de cada curso.

Por último, si el objetivo final de la utilización de las TIC entendidas como TEP es provocar la implicación, integrar a las personas en cada “comunidad profesional” que se desarrolle en redes,  la motivación para la acción, la capacidad de entusiasmar del profesor, vuelven a ser aspectos clave.

El excepcional vídeo que sigue me recordaba qué es lo que me mueve, qué es lo que debo intentar transmitir a los participantes de los cursos online  que empezamos el próximo lunes…

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empatía llega a sincronizar el ritmo cardíaco entre la gente conectada

Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar

Para seguir leyendo:

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Enseñanza y Aprendizaje, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

 

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Creamos cuando estamos motivados. Y Crear nos motiva.

Es el círculo virtuoso de la creatividad. La creatividad en nuestro trabajo es, ante todo, una cuestión de motivación.

Creamos si tenemos motivos que, para nosotros, son suficientemente valiosos como para crear.

La creatividad tiene su origen en nuestras motivaciones. De algún modo, la palabra originalidad remite a este “origen”.

A pesar de esto es común dar por sentado que, en lo que al trabajo se refiere, hay motivaciones que son categóricas: como si un mejor pago y un puesto más alto constituyeran, siempre, una buena noticia para cualquiera.

Creo que debemos revisar esta idea.

Si la creatividad sólo se redujera a encontrar caminos alternativos para trepar en la pirámide de una empresa, no sería creatividad. Sólo sería ingenio. La más simplona estrategia para sobrevivir “en un mundo que nos acecha”.

Para que en un entorno laboral haya creatividad en serio debemos estar motivados en serio. Y esto supone el poder construir nuestros propios caminos: personales y alternativos a la “trepada corporativa”.

De hecho, las personas encuentran estos caminos de distintas maneras: rotando de trabajo, estando todo el tiempo atentos a nuevas oportunidades, intercalando (o pensando en intercalar) años de “carrera corporativa” con años más enfocados al “desarrollo profesional”, balanceando sus vidas profesionales con actividades personales súper intensas.

No siempre en busca de más estatus, no siempre en busca de más dinero, no siempre en busca de “crecer”.

Todo tiene que ver con el juego que cada persona está dispuesta a jugar en cada momento de su vida.

Distintas formas de sentirnos creativos en una organización.

La pregunta es si en una misma organización puede ser posible que existan diferentes tipos de opciones para que una persona se desarrolle y desarrolle su creatividad.

  1. INTROSPECTIVOS: Hay gente que busca la creatividad en actividades más introspectivas. Para ellos, un puesto con exceso de protagonismo e interacción con otros son un castigo.
  2. INTERACTIVOS: Hay personas que muestran su mejor perfil creativo en el intercambio de ideas, en la creación de vínculos, en la co-creación.
  3. PROFUNDIZADORES: Hay técnicos enamorados de sus oficios, de sus profesiones, de los desafíos que su propia actividad brinda.
  4. Y, para ellos, crear es capacitarse y materializar las ideas concernientes a su campo de interés.
  5. EMPRENDEDORES: Hay personas con proyectos muy sólidos y contundentes. Que están dispuestos a dejar lo que sea para, de manera casi obsesiva, lograr innovar en algo.
  6. MÍSTICOS: Hay gente con una especie de termostato cotidiano en donde contrapesan “vida personal – vida laboral”. Buscan su creatividad en lo cotidiano. En, simplemente, “vivir felices”.
  7. RESOLVEDORES: Hay personas con necesidades puntuales. Que, en un momento de su vida, por algún motivo, están buscando hacer “todo lo que sea necesario” para crecer, por ejemplo, económicamente.

Todos pueden buscar ser más creativos. Porque en todos los casos las ideas nuevas y valiosas son deseables.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

Tres estrategias para incorporar la creatividad en nuestra vida

Seguir leyendo:

Requisitos para ser creativo

La empatía es la llave que abre la puerta de la creatividad

Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Creatividad, Pensamiento estratégico, Pilar 6 | Etiquetado , , , , , | Deja un comentario

Cómo trabajar con la resistencia al cambio

Por Alexis Codina

“En las organizaciones, la resistencia se concibe tradicionalmente como una fuerza que debe ser vencida. Pero, puede ser convertida en fuerza positiva que fortalezca a las personas y ayude a cumplir las metas fijadas. Los gerentes pueden colaborar con los resistentes – en lugar de actuar contra ellos – y lograr mayor satisfacción individual, y mayor efectividad de los grupos” – H. B. Karp.

La “gerencia” o “gestión” del cambio se ha convertido en uno de los temas mas recurrentes en la bibliografía sobre “management” en las últimas dos décadas. En los textos utilizados en la enseñanza de la administración de inicios de los años ochenta del pasado siglo XX apenas se mencionaba; a partir de los noventa, se le dedican secciones y capítulos. Los artículos y textos publicados sobre el tema proliferan, se incorpora como curso en los programas de MBA, (Master in Business Administration), las ofertas de talleres gerenciales son frecuentes y, los servicios de consultoría en esta esfera, son de los más cotizados.

Los especialistas coinciden en que, cualquiera que se plantee producir un cambio en su organización tiene que estar preparado para enfrentar la resistencia de alguna, o mucha, gente. Un consultor internacional en estos temas expresó en una conferencia que la gente, ante un cambio, se hace tres preguntas: 1-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; 2-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; y 3-¿Cómo me va a afectar esto a mí?

Para destacar la “naturalidad” de esta reacción los especialistas utilizan una expresión de Maquiavelo, que alguien identificó como “el primer consultor gerencial”, en su obra clásica El Principe, escrita en 1513, donde expresa:

“No hay nada más difícil para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas, pues el innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones y como tibios defensores a aquellos a los que podría irles mejor en el nuevo”.

Consecuente con esto, junto con propuestas de estrategias y modelos para gerenciar cambios en las organizaciones, los especialistas han generado enfoques y tecnologías para manejar la resistencia a los cambios. Entre las que pueden encontrarse en la bibliografía especializada, la que me ha resultado mas consistente y que utilizo en talleres y consultorías sobre el tema es la que presenta H.B. Karp en un artículo publicado originalmente en la revista “Training and Development Journal”. A continuación se presenta un resumen de las ideas que me han parecido más interesantes.

La tendencia, en las organizaciones modernas, apunta hacia la mayor colaboración, cooperación y confianza. Estoy de acuerdo que estos atributos positivos merecen ser enfatizados. En cambio, no estoy de acuerdo con la tendencia paralela de hacer caso omiso de los atributos negativos – la competencia, el enojo y la resistencia – afirma Karp. Si partimos de la base de que siempre es posible llegar a un resultado apropiado y positivo, deberemos concluir que no existen atributos negativos.

Hacer caso omiso de cualquier aspecto de la interacción humana equivale a limitar los recursos propios de uno y reducir su propia gama de alternativas. Tal actitud, difícilmente, servirá para lograr crecimiento y efectividad, ya sea de las personas o de la organización. Así, hay momentos en que es necesario escuchar y, otros momentos, en que conviene no escuchar; momentos que llaman a la meditación, y momentos que claman por la acción; tiempos que deben ser utilizados para crecer, y tiempos en que lo más prudente es aferrarse a la posición ya tomada. En resumen, lo conveniente o efectivo dependerá siempre de la situación que se deba enfrentar.

Hoy en día, la resistencia es blanco de muchos ataques. Si la cooperación se concibe como un bien universal, la actitud opues¬ta, la resistencia, se suele considerar como algo malo o negativo. Cuántas veces habrá el lector escuchado amonestaciones tales como “No te pongas a la defensiva”, “Tienes que aprender a transigir” o “¿Es que sólo te importa tu propio bienestar?”. Una de las tareas más difíciles que enfrentan los gerentes e ins¬tructores de relaciones humanas es saber cuándo la resistencia es apropiada y cómo debe ser manejada, a fin de lograr resultados positivos para todos los involucrados.

Para entrar más en el tema, necesitamos dos definiciones: la del poder y la de la resistencia.

El poder es la capacidad de sacarle al entorno todo lo que se quiere conseguir, siempre dentro de lo disponible. Es un medio para un fin, no un fin en sí mismo, y es meramente una función de la persona.

La resistencia es la capacidad de evitar lo que NO se quiere conseguir del entorno. Es la otra cara del poder, puesto que no recibir, lo que no se desea recibir, es tan beneficioso para el interesado como obtener lo que sí quiere.

Los dos restantes casos son:

  • recibir lo que no se quiere, lo que convierte al individuo en víctima, y;
  • no recibir lo que si se quiere, lo que lo convierte en perdedor.

Estos dos últimos casos son negativos y han de evitarse. Pero la resistencia, que muchas veces se concibe como un mal equiparable a esos dos casos, no tiene absolutamente nada en común con ellos.

La resistencia puede ser considerada, en primer lugar, como un activo de la persona, ya que impide que ésta sufra algún perjuicio; no la deja asumir más trabajo y responsabilidad de lo que pueda manejar; le permite efectuar opciones más claras respecto de lo que le pueda resultar de utilidad; y no le permite distraerse por circunstancias o hechos que le impedirían lograr sus fines.

La resistencia también puede ser un activo de la organización, ya que permite a los sistemas distinguir entre los más o menos talentosos, proporciona información nueva sobre lo que podría no funcionar bien y produce energía que la organización necesita.

Lamentablemente, ya que la resistencia carece de “buen nombre”, la mayoría de los gerentes recurre, para vencerla, a tres estrate¬gias de poco rendimiento.

  • 1era. Barrer con la resistencia, ya sea por medio de amenazas, presiones, persuasión, o razonamiento.
  • 2da. Una acción evasiva, que se practica eludiendo la resistencia, haciéndose el sordo, o consiguiendo que la persona que resiste se sienta culpable.
  • 3era. Intentar minimizar la resistencia, tratando de descontarla, o apelar a la tradición o la unanimidad

Aunque debe admitirse que todas estas estrategias de poco rendimiento producen algún resultado – ya que momentáneamente le arrancan al resistente una respuesta positiva – raras veces logran una solución duradera y muchas veces resultan costosas. En algunos casos, por ejemplo, en el de las amenazas o la culpabilidad, podrán producir una resis¬tencia más obstinada en el futuro.

El Enfoque Positivo de la Resistencia

Para empezar, propone Karp, tenemos que recalcar dos premisas básicas que constituyen el núcleo del éxito para poder manejar la resistencia en forma creativa.

  • 1era. La gente siempre va a resistir, ya sea consciente o inconscientemente, lo que no favorezca sus propios intereses.
  • 2da. La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en un activo de la organización y sirve para desarrollar, y no para enturbiar, las relaciones entre el que dá la orden y el que la resiste.

La estrategia que Karp recomienda consiste en cuatro pasos:

  1. 1- Descubrimiento.
  2. 2- Reconocimiento.
  3. 3- Investigación.
  4. 4- Control final.

Cada paso debe ser completado, antes de pasar al siguiente.

Existe una precondición que es absolutamente imprescindible si el trabajo ha de lograr su fin: el que da la orden, o sea, el jefe, debe saber, con toda claridad, cuál es la acción que quiere lograr por parte del individuo que le ofrece la resistencia. Esta, al quedar descubierta, no podrá ser más clara que la orden a la que va dirigida. O sea, el jefe debe ser SUMAMENTE PRECISO. Cuanto más detalles comunique sobre los marcos de tiempo dentro de los cuales la acción deseada debe realizarse, los resultados específicos, los beneficios potenciales y los comportamientos concretos que se requieren, tanto mayor será la probabilidad de que logre el cumplimiento, de ser posible, o por lo menos una resistencia manejable.

En el siguiente esquema se presenta un resumen de la estrategia que propone.

Lo que propone en cada etapa de esta estrategia se resume a continuación.

1-Descubrimiento de la Resistencia

Una vez que el jefe haya enunciado con claridad la acción que sus subordinados deberán realizar, el primer paso, y probablemente el más difícil, será descubrir la resistencia, sacarla a la luz para que quede a la vista de todos.

Muchas personas encubrirán su resistencia intencionalmente, por varias razones. Por ejemplo, si la empresa insistió, en el pasado, en estrategias de poco rendi¬miento, especialmente aquella que quiere barrer con toda resis¬tencia, los que la ofrezcan sentirán muy agudamente su condición de vulnerables. Desde hace mucho tiempo se les viene diciendo que la resistencia es mala. Ahora, de buenas a primeras, parece que ya no lo es. Está permitida.

En algunos casos, las relaciones interpersonales entre las partes podrían ser poco cordiales, lo que impulsará al resistente a tratar de no exponerse. En muchos casos, las personas pueden no tener un conocimiento cabal del objeto o la forma de su resistencia. Por legítimos que fuesen sus reparos, la mayoría de las personas sólo revelarán lo que, en su opinión, no les causará perjuicios.

Esto indica que deberá pasar algún período de tiempo hasta poder lograr el nivel de confianza necesaria para abordar las cuestiones clave de los problemas. No sería razonable pretender que ello pueda ocurrir en la primera entrevista. Pero, el descubrimiento de la resistencia, puede resul¬tar fácil y eficaz, si se tienen en cuenta las pautas mencionadas a continuación.

Crear un clima de seguridad

El jefe deberá manifestar – si es posible, públicamente – que quiere ser informado de la resistencia, y también deberá decir por qué esa información le resulta importante. Debe ser lo más directo posible: “Lo que quiero que se haga es esto”. “¿Crees que habrá algún problema?”.

Deberá reconocer que, en su primer inten¬to, posiblemente será puesto a prueba. O sea, algunas de las cosas que se le dirán no serán la verdadera resistencia, sino tendrán por objeto explorar su reacción, sin abordar todavía el problema. Aquí, lo único que el jefe puede hacer es controlarse y, simplemente, aceptar lo que se le dice.

Una vez que el resistente se da cuenta de que no se le quiere persuadir ni contraatacar, el jefe tendrá mayores posibilidades de averiguar la verdadera causa de la resistencia. Por ejemplo, la expresión de desconfianza personal por parte del resistente es un excelente primer paso. Ahora, el jefe ya sabe a qué atenerse y conoce el obstáculo que deberá vencer, antes de poder tratar el tema en profundidad. Aquí, también tendrá que mantenerse sereno y avanzar lentamente, sin urgencias.

Insistir en que le cuente todo

Escuchar, cuando la gente le cuenta al jefe qué es lo que no le gusta acerca de una orden que éste acaba de dar, no suele ser una experiencia agradable. Sin embargo, le resultará sumamente bene-ficiosa. Es muy útil que el jefe explore la resistencia en pro¬fundidad, siempre que lo haga con delicadeza. Si el resistente entendió mal lo que el jefe le quiso expresar, es aceptable que éste reitere
su posición original. Pero, a esta altura, no debe ir más lejos.

2- Reconocimiento de la Resistencia

Escuchar

Hay momentos en que es necesario escuchar, y hay momentos en que conviene no escuchar. Este es un momento en que el jefe debe escuchar. Cuando la gente manifiesta su resistencia abiertamente, abre dos fuentes importantísimas de información. En primer lugar, lo que es más relevante, informa al jefe sobre algo que éste quiere y le indica dónde podría fracasar.

En segundo lugar, y esto es lo más importante para los empleados, están manifestando al jefe personalmente quiénes son, cuáles son las cosas que les gustan, o no les gustan, cuáles son sus preocupaciones, deseos y objetivos. Todo intento de hacer caso omiso de esta información no sólo corta la recepción de la misma sino que envía un mensaje claro a los resistentes, “el efecto de que sus opiniones, y por lo tanto ellos mismos, revisten muy poca importancia”.

Es imprescindible, en esta etapa, que el jefe no intente reforzar su posición original, ni persuadir, razonar, o en cualquier forma dar a entender a los resistentes que estos no deberían sentir lo que sienten. Simplemente, deberá escucharlos.

Admitir la resistencia

Admitir la resistencia es, en efecto, parte del acto de escuchar. Es el único medio del que los resistentes disponen para saber si realmente fueron escuchados.

La admisión se puede lograr mediante: un buen contacto visual; la recapitulación, de vez en cuando, de un argumento ofrecido por el resistente; o la formulación de preguntas sobre sus comentarios. Tal conducta, fomentará una relación más productiva.

El acto de admisión no infiere acuerdo, o desacuerdo, con las manifestaciones del resistente. Simplemente, el jefe le reconoce su derecho de manifestar su resistencia abiertamente. Frases de admisión, tales como: “Comprendo que esto te podría crear un problema”, “Tienes buenos motivos para preocuparte”, o “No he tenido conocimiento de este aspecto”, permite al jefe responder a la preocupación de su interlocutor, sin comprometerse en forma alguna.

Al menos que el jefe esté francamente de acuerdo con los argumentos del resistente, hará bien en abstenerse de comentarios que puedan reforzar la resistencia. Por ejemplo, si el resistente le pregunta: “¿Verdad que…?, el jefe podrá contestar: “entiendo perfectamente por qué lo ves así”. No se compromete a apoyar la resistencia que, en principio, desea disminuir.

Reforzar el criterio de que la resistencia, en sí, no es mala

El jefe deberá recordar que, para algunas personas, la resistencia abierta en un ambiente de seguridad puede ser una experiencia totalmente novedosa. Probablemente habrá casos en que el empleado trate de exagerar la resistencia, o restarle importancia, hasta que se sienta más cómodo y con más confianza.

Cuando un resistente se descuida y exagera su posición, demostrando hostilidad, un comen¬tario tal como “Comprendo que te resulte enojoso” es mucho más efectivo que ceder al impulso de lanzar un contraataque. Mientras el resistente se mantenga dentro de los límites de la cortesía personal, al jefe no le costará mucho dominar la situación.

Cuando tenga la impresión de que alguien intenta restar importancia a la resistencia, o prefiere guardar silencio sobre algún aspecto, podrá comentar, por ejemplo: “Bueno, aún cuando no te guste todo, nadie te va a cortar la cabeza”, o algo por el estilo. Esto, ayudara al resistente a sentirse más sincero y cómodo.

3-Investigación de la resistencia

 

La resistencia auténtica y la pseudo-resistencia

Una vez que el resistente se sienta seguro y dispuesto a discutir su resistencia abiertamente, ha llegado el momento en que la índole de la resistencia debe ser investigada, conjuntamente por las dos partes. Lo importante es lograr que la otra parte exponga sus inquietudes, en términos tan específicos y concretos como le sea posible.

El jefe deberá tratar dos tipos de resistencia: la pseudo-resistencia y la resistencia auténtica.

La pseudo-resistencia, no tiene nada que ver con la cuestión de la que se trata. Normalmente, surge como respuesta a condiciones y actitudes que tienen su origen en los antecedentes del resistente. Para dar algunos ejemplos: desconfianza hacia la gente en general; gran carga de cinismo en la óptica de la vida; sentirse resentido ante la autoridad; avidez de lograr un impacto personal; miedo de quedar obligado; o, a veces, incomprensión crónica ante todo lo que se le pida.

Por el contrario, la resistencia auténtica es una manifestación de fuerza de una persona y va dirigida específicamente a la situación de la que se trata.

El primer objetivo de la investigación de la resistencia es determinar si es pseudo o auténtica. Una vez que este punto se haya esclarecido, es posible, por de pronto, hacer caso omiso de la pseudo-resistencia y concentrarse directamente en la auténtica.

Sondear la resistencia

En la exploración mutua de la resistencia, dos preguntas generales suelen ser de gran utilidad para obtener información concreta: “Cuéntame, ¿cuáles son tus repartos” y “¿Qué preferirías?”. El primer sondeo obliga al resistente a responder a la orden con precisión. Si la respuesta es indefinida, por ejemplo “No me parece justo”, o “Dudo que funcione”, el jefe está en condiciones de sondear en mayor profundidad. “¿Por qué te parece que no va a funcionar?” es un sondeo firme, pero suave, por medio del cual el jefe puede llegar a una enunciación clara de la resistencia auténtica, o su interlocutor se dará cuenta que su resistencia es falsa y no insistirá en ella.

Cuando el jefe pregunta a su subordinado sobre las preferencias de éste, le obligará a asumir una actitud reactiva. Ocultar la resistencia requiere más energía que expresarla abiertamente. Cuando el subordinado se da cuenta de que su jefe no lo quiere obligar a nada, toda la energía acumulada para rebatirlo queda liberada y disponible.

En respuesta a la pregunta del jefe, el resistente trabajará ahora con él para acercarse a su objetivo (o sea, al objetivo del jefe) y no utilizará su energía para blo¬quearlo o desviarlo de su camino. El jefe logra que su subordina¬do aplique a su orden enfoques alternativos, en formas que le facilitarán proporcionar al jefe lo que éste necesita.

Una vez que toda la resistencia haya sido sacada a la luz, reco¬nocida y sondeada, llega el momento de enfatizar los aspectos positivos de la orden. ¿Cuáles son los aspectos que le gustan al resistente?, ¿Cómo podría la propuesta beneficiar a su sector?.

Cuando el jefe se aboca a este tipo de preguntas, tiene que abstenerse de empezarlas con la palabra “¿por qué?”, ya que ésta es propensa a provocar una respuesta defensiva. Deberá formular sus preguntas mediante las palabras “¿qué?” y “¿cómo?”, a fin de concentrar la energía en la cuestión pertinente, en lugar de distraerse y tratar personalidades, antecedentes o la justificación de actitudes.

Aquí, también es importante evitar las preguntas que ya sugieren la respuesta que se desea obtener. “¿No te parece que…?. El jefe que formula este tipo de preguntas tendrá que recurrir a la persuasión.

4-Control Final

Todas las órdenes y resistencias han sido sacadas a la luz, en una o varias sesiones. A esta altura, el jefe debe volver a controlar la posición que él y sus subordinados ocupan respecto a la cuestión. Es altamente probable que el resistente haya cambiado muchas de sus percepciones. Es posible que el jefe también haya cambiado algunas de las suyas.

Este paso final exige un entendimiento mutuo y claro sobre las medidas que han de tomarse y el apoyo y los comportamientos específicos que pueden ser esperados. La resistencia subsiste, si no se hizo nada para acomodar las preocupaciones del resistente. Lo que SE PUEDE esperar es que esa resistencia, aún cuando no desaparezca, ya no tenga su ante¬rior poderío de bloquear y que, aún cuando no haya disminuido en forma apreciable, tampoco vaya aumentando.

Tal esperanza también es razonable en situaciones en que la orden es impartida y no existen opciones para modificarla tratándose, por ejemplo, de una nueva política a nivel de grupo de empresas, reglamentos de seguridad o disposiciones legales.

Resistencia, fuerza y creatividad

El enfoque descrito precedentemente, cuyo objetivo es manejar la resistencia, tiene aplicación universal. Puede ser usado efectivamente en cualquier situación en que la resistencia se convierte en problema, por ejemplo, administración por conflicto, situaciones de capacitación o educación, e incluso la formación de adolescentes.

Como suele suceder con cualquier alternativa, existen costos y beneficios claramente vinculados al enfoque positivo: necesita mucho tiempo, buenas habilidades de escuchar y, en las primeras etapas, mucha paciencia y capacidad para tolerar la frustración. Los beneficios consisten en la distinción entre la pseudo-resis¬tencia y la auténtica, resultados finales perceptibles y espera¬bles, y el fortalecimiento de relaciones sólidas de trabajo e interpersonales.

La necesidad de resistir es una característica poderosa de la naturaleza humana. No es ni buena, ni mala, sino un atributo que puede ser utilizado para fortalecer a las personas, familias y organizaciones.

La persona nunca es más creativa que en el acto de resistir algo que concibe como nocivo. Si la gente ha de ser más fuerte y proporcionar un aporte positivo a sus familias y organizaciones, debe primero darse cuenta de que es fuerte, y tiene la capacidad de cuidarse a sí mismo y proteger todo aquello que concibe como lo más valioso de su existencia, concluye Karp.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/como-trabajar-con-la-resistencia-al-cambio)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

Seguir leyendo:

7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Gestionando la resistencia al cambio

Crisis y cambio, escenario de reto gerencial

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , | Deja un comentario

Abriendo las Empresas (3)

por Liberto Pereda

¿A qué se han cerrado las empresas como para que ahora sea preciso abrirlas? Reflexionando sobre esta cuestión, he recordado que una empresa es una estructura creada por el ser humano para organizar (o intentarlo) su actividad con la intención de alcanzar un fin, un objetivo, un propósito o una misión. En este sentido, la estructura surge tras el propósito. Necesitamos de estructuras para poder expresar nuestra creatividad y materializar aquello que previamente hemos imaginado o soñado. Sin estructuras no es posible la manifestación del sueño o visión. La estructura nace así de la libre elección, desde la libertad individual y colectiva.

Sin embargo, en la actualidad, parece como si una empresa sea un fin en si mismo. El foco mayoritario está en conservarla, en mantenerla, en evitar su desaparición. De ahí, tal vez, surgen todas esas estrategias de “recortes” y “ajustes”, pues “hay que salvar la empresa”. En un gran número de empresas, ya no cuenta la misión, ni la visión, ni el sueño inicial, ni los valores. Nada de aquello que consiguió en algún momento movilizar a las personas para hacerlo realidad. En esas empresas, tan solo cuenta “llegar a fin de mes”.

Derivado de estas estrategias, nace un sentimiento de frustración generalizado, tanto en quien las “dirige” como en quien es “dirigido”. De alguna manera, se ha roto el “sueño” y se gestiona desde la “pesadilla” de la potencial “muerte” de la empresa.

Cuando la estructura es un fin en si misma, nos olvidamos de que se trata de una creación humana, al servicio de fines humanos. Las estructuras son por definición caducas, pues existen tan solo para responder a un fin. En el momento en que se considera a la propia estructura como un fin, en ese mismo instante está probablemente comenzando a destruirse la estructura.

Es como si un edificio, construido para albergar personas, sus sueños, sus vidas, sus esperanzas, sus proyectos, etc. se convirtiese en una prisión, donde lo que cuenta es el tiempo que te queda para salir de nuevo a la calle”.

Son muchos los imperios (estructuras en definitiva) que han desaparecido porque en algún momento de su evolución se convirtieron en finalidad. Cuando las decisiones se comenzaron a tomar en función del mantenimiento de la estructura (del imperio), entonces comenzó a vaciarse la estructura de “sentido” y a expulsar con la fuerza centrífuga de aquello que no tiene sentido, a las personas y su esencia. Necesitamos recordar que lo importante no es la estructura, que lo importante son las personas y como desde nuestra acción nos alineamos con la vida.

Por ello, además del “qué” y el “cómo”, es preciso introducir de nuevo la pregunta más poderosa de todas, ¿para qué hacemos lo que hacemos? Solamente cuando la respuesta a esta pregunta transcienda las barreras personales y los muros corporativos, se podrá volver a tocar los corazones de las personas, y conseguir despertar su pasión y poner su inciativa y su creatividad al servicio del “para qué”. Mientras tanto, se seguirán perdiendo oportunidades y rechazando inconscientemente las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva.

A eso precisamente es a lo que se han cerrado las empresas, a través de la acción de las personas que las lideran. A acceder a la inteligencia colectiva, pues la estructura fundamental que se ha adoptado es la jerárquica, en la cual unos mandan y otros ejecutan. Necesitábamos, no obstante, explorar todos los “rincones” de la estructura “empresa-jerarquía”, antes de aprender y reconocer el precio que se tendría que pagar.

La jerarquía crea separación, pues en ella se tiende a etiquetar a unos y a otros, con todo tipo de “adjetivos” y “nominaciones”. Hace creer que “1+1=2”, lo que desemboca en dualidad de objetivos, de fines, de misiones, por tanto rompiendo el alineamiento de intenciones y acciones. Lleva a la negociación, y aleja de la co-creación. En realidad, “1+1=3”. Existes “tu (1) como lector, existo “yo” como escritor, y existe la relación “lector-escritor”. La relación es ciertamente invisible, pero precisamente por ello indestructible. La relación es la razón, consciente o no, de co-crear algo. No puedo adivinar, aunque si intuir que nos une algo más que la lectura de este artículo. Nos une, probablemente, un “sueño” o visión. Tal vez una aspiración compartida de desencadenar, provocar o participar en el cambio necesario en la forma en que se organiza nuestra acción humana, con empresas o sin.

Ese “3” es lo que aúna voluntades, esfuerzos, pasiones, dedicación y contribución. Abrir la empresa, implica enfocar ese “3” con determinación a través de co-escribir la misión, la visión y los valores. En definitiva, co-crear el “para qué”, como vía para dar “sentido” a lo que “hacemos”. Sin sentido, no hay compromiso, hay sumisión.

El compromiso visto desde la perspectiva del “1+1=3” implica Relación (CON), Disposición (PRO) y Misión (MISO). Una misión compartida que queremos co-crear y alcanzar juntos.

Las personas, en roles de liderazgo funcional, que permiten que las empresas se abran, están en el fondo abrazando este nuevo paradigma, en realidad muy antiguo, del “1+1=3”.

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

De la misma serie:

Abriendo las Empresas (1)

Abriendo las Empresas (2)

 

Para seguir leyendo:

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

Estrategia para negociar con personas obstinadas

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Cambio, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , , , | Deja un comentario

Palabra de Gary Hamel…

Por Javier García

Gary Hamel, como hemos comentado en Sintetia, está revolucionando el mundo del Management. Coloca los valores, las personas, la humanidad de las organizaciones en el centro de todo. Pero Gary Hamel es, ante todo, un profesor. Y en el libro “Lo que ahora importa” aporta un pasaje que me gustaría rescatar para los lectores de Sintetia que aún no han leído el libro o no tienen tiempo para hacerlo. Esto es más que cita que un post, pero es una de esas citas que uno debería releer cada vez que se levanta y de las que me gusta compartir.

Les decía, “cuando consigáis vuestro primer trabajo (…) tenéis que dar por sentado todos los días que estas cinco cosas son ciertas:

PRIMERA. Vuestra madre viuda ha invertido los ahorros de toda su vida en vuestra compañía. Ella es la única accionista, y esa inversión es vuestro único activo. (…) haréis todo lo que esté en vuestra mano para garantizar que tenga una pensión segura y feliz (…) y por ello jamás sacrificarás el largo plazo por un beneficio rápido.

SEGUNDA. Vuestro jefe es un hermano mayor. Serás siempre respetuoso con él, pero no dudarás en ofrecerle un consejo sincero cuando consideres está justificado (…) nunca le harás la pelota.

TERCERA. Vuestros empleados son amigos de la infancia. Les concederás el beneficio de la duda y harás lo posible para allanarles el camino (…) de vez en cuando les recordarás que la amistad es una responsabilidad recíproca (…) nunca les trates como recursos humanos.

CUARTO. Vuestros hijos son los principales clientes de la compañía. Querrás complacerles y deleitarles. Eso significa que te enfrentarás con cualquiera que sugiera que debes engañar o aprovecharte de ellos. Jamás explotarás a un cliente.

QUINTO. Serás independientemente rico. Trabajarás porque querrás, no porque tienes que hacerlo; por lo tanto, nunca sacrificarás tu integridad por un ascenso o una supervisión impecable de tu rendimiento. Renunciarás antes que transigir”.

Después de darles estas premisas que le gustaría que los estudiantes asumieran como si fueran reales e inviolables, Gary Hamel decía: “si ACTUAIS de acuerdo a estos supuestos, estaréis alimentando las semillas de la mayordomía en vuestra vida empresarial y, a través del ejemplo, en la vida de los demás (…) lo que más importa ahora es lo que siempre ha importando: nuestros valores sólidos”.

¿Qué es la mayordomía? Para Gary Hamel implica cinco aspectos:

  1. Lealtad. Considerar los talentos y bienes bajo nuestra dirección como una confianza, más que como un medio para obtener un beneficio personal.
  2. Caridad. Voluntad de colocar los intereses de los demás antes que los propios.
  3. Prudencia. El compromiso de proteger el futuro aun cuando uno se aproveche del presente.
  4. Responsabilidad. Sentido de responsabilidad por las consecuencias sistémicas de nuestras acciones.
  5. Equidad. Deseo de asegurar que las recompensas se distribuyan de manera que respondan a la contribución antes que al poder.

Con esta reflexión quiero poner de relieve una idea fundamental y es que necesitamos arraigar nuevos valores en la empresa. Para crear esos valores tenemos que hablar otro lenguaje; tenemos que actuar de forma diferente, tenemos que crear y transmitir ejemplos y empoderarlos, darles valor social.

Me ha parecido realmente positivo que además de fórmulas, técnicas y algoritmos, un profesor como Gary Hamel transmita a sus estudiantes valores; porque esos estudiantes serán los nuevos empresarios, los nuevos políticos, los nuevos padres….y resulta de vital importancia para nuestra época que esos profesionales asuman la necesidad de crear una nueva sociedad, una nueva forma de hacer las cosas en la empresa (en el hogar o en las instituciones) y que, por encima de todo, traten de crear entornos más humanos, más creativos, más sostenibles, más respetuosos y se preparen para abordar problemas sociales y complejos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

Para seguir leyendo:

“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

La evolución del pensamiento estratégico en los negocios

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Publicado en Management, Pensamiento estratégico | Etiquetado , , , , , , , , , , | Deja un comentario