Personajes de la Innovación: El Cuidador

por Paulino Etxebeste

” Piense en los clientes de uno en uno y cuídelos lo mejor que pueda”. Gary Comer.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del cuidador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

El cuidador se basa en la metáfora del profesional de la salud para dispensar a los clientes unas atenciones que van más allá del simple servicio.

Los buenos cuidadores se anticipan a las necesidades de los clientes y se muestran dispuestos a velar por éstos. Los cuidadores se toman la molestia de entender a cada cliente por separado, practican la empatía, muestran en vez de enseñar y son muy buenos ayudando a tomar decisiones.

ACCIONES que practican los cuidadores:

.- Identificar los gustos personales de los clientes para ofrecer el producto o servicio que mejor se adecue a los mismos.

.- Ofrecen servicios o productos extraordinarios, transformando estos en experiencias.

.- Fomentan la especialización para fidelizar clientes, convirtiéndose en fuente de información o consejo para estos.

.- Fidelizan a los clientes tratándolos con mimo y dejan que estos sean los embajadores de la marca.

.- Elaboran prototipos de servicios al cliente, para testearlos y poder evaluarlos.

.- Evitan “el efecto timbre”. Se refiere a la falta de atención a los clientes en los momentos de espera.

.- Sonríen. Tal vez parezca algo insignificante, pero los cuidadores no lo pasan por alto. Seguro que a la mayoría de nosotros (y a las organizaciones) nos iría mejor con unas cuantas sonrisas más.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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El poder de la inteligencia intuitiva

por Valeria Sabater

Hasta no hace muchose solía asociar la intuición a las mujeres. “La intuición femenina”construyó por sí sola, toda un área en la que introducir esas sensaciones repentinas con las que nosotras, solemos tomar muchas decisiones. Lo que también se conoce como inteligencia intuitiva. Corazonadas que no se podían explicar: “algo me dice que no debo fiarme de esa persona. Creo que es mejor elegir esta opción y no la otra”.

¿Disponía quizá de algún sustrato científico dicha idea asociada a la intuición femenina? Desde luego. Pero aún más, no es solo exclusivo de este género, sino de ambos. De hombres y mujeres.

Desde que el campo de la Inteligencia Emocional ha ido poco a poco adquiriendo más importancia, ha llegado a entenderse el gran peso que las emociones y las sensaciones tienen en nuestra vida diaria.

Somos capaces de obtener información solo con ver una sonrisa, un gesto. Pocas cosas nos aportan tanto conocimiento como las emociones. Ha sido el periodista Malcolm Gladwell quien nos ha introducido el interesante término de la inteligencia intuitiva, que bien vale la pena conocer.

1. El poder de obtener información mediante la intuición

La intuición no es algo mágico. No es brujería, ni ciencia paranormal. Para entenderlo vamos a ponerte un ejemplo: Un médico pasa consulta en su área de cardiología. Uno de sus pacientes presenta una respiración alterada, hinchazones y un color amoratado en los labios. No le hace falta hacerle un análisis de sangre o cualquier otra prueba para “intuir” que algo no va bien en ese paciente.

Sus años de experiencia le dan la posibilidad de reaccionar rápido al observar determinados estímulos. Malcolm Gladwell llama a estos procesos “Blink”, parpadeo, momentos en que las personas, gracias a nuestra intuición, llegamos a rápidas conclusiones, mediante nuestras experiencias anteriores y a las emociones asociadas.

Este mismo autor nos indica que por lo general, las personas estamos “infoxicadas”. Es decir, disponemos de una gran cantidad de información inútil que nos llega de todos los lados. Y es que, en ocasiones, el estrés, la ansiedad o un modo incorrecto de concentrarnos, nos evita poder “intuir” las cosas. Ver la realidad de lo que tenemos más allá de nuestra nariz.

Entonces, ¿cómo sacar el máximo partido de nuestra inteligencia intuitiva? Te lo explicamos.

2. Cómo desarrollar tu intuición

Para desarrollar tu inteligencia intuitiva tienes que empezar a introducir determinados hábitos en tu vida que te ayudarán a darle prioridad a tu intuición. ¡Veamos cómo puedes hacerlo?

Atiende a tus emociones

Son muchas las ocasiones en que algo nos desagrada y no sabemos por qué. Seguro que te ha pasado alguna vez, estás hablando con una persona y hay algo que no te gusta. O más aún, tienes un proyecto que realizar pero algo dentro de ti, te hace sentir incómodo.

Cuando tengas estas sensaciones, averigua a qué se deben. Las sensaciones están asociadas a nuestra personalidad y a informaciones almacenadas en nuestro cerebro.

Desarrolla tu instinto

Lo sabemos, suena a frase de manual de motivación. Pero ¿qué quiere decir lo de desarrollar tu instinto?El instinto es la capacidad para tomar decisiones adecuadas, para obtener la información acertada y ser una persona segura. Para ello y en primer lugar, deberás aprender a desechar la información importante de la que no lo es.

Seguro que en tu espacio de trabajo recibes gran cantidad de rumores, de chismes, de comentarios sin trascendencia alguna. Todo ello no es relevante. Apártalo. Debes fijarte en los estímulos que de verdad te ofrecen datos objetivos. Después, analízalos con la sensación que te ofrecen.

Aprende a leer entre líneas

Nuestra realidad, está formada por cosas objetivas y cosas intangibles. Algo intangible es por ejemplo un rostro preocupado. Una media sonrisa, una mirada de enfado.

La comunicación no verbal es una gran fuente de información que vale la pena entender. Al igual que desarrollar nuestra capacidad de empatía.  Todos estos estímulos desarrollan nuestro instinto porque nos hacen aprender sobre el comportamiento humano.

La inteligencia intuitiva es observación, es saber reaccionar y saber entender en un mundo complejo lleno de informaciones caóticas… Y tú, ¿eres una persona intuitiva?

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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¿Tiene remedio la administración?

Por Xavier Marcet

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

  1. El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
  2. Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
  3. Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

 

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Diseñador de Experiencias

 

por Paulino Etxebeste

                                                                                                                                                “Todas las organizaciones (y todos los empleados) funcionan un poco mejor o peor en función de la planificación, el diseño y la gestión del lugar de trabajo físico”. Franklin Becker.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del diseñador de decorados que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.
El diseñador de decorados crea un escenario en el que los miembros de los equipos puedan trabajar mejor, transformando los entornos físicos en poderosas herramientas para influir en las conductas y actitudes. Compañías como Pixar, Google, IDEO…reconocen que los entornos de trabajo adecuados pueden ayudar a crear y sostener una cultura de la creatividad. Cuando un equipo empresarial duplica su rendimiento útil después de reinventar su espacio y un equipo deportivo descubre una renovada capacidad para la victoria en un estadio nuevo, están demostrando el valor del diseñador de decorados. En ocasiones, las organizaciones que aprovechan el poder de este personaje descubren mejoras notables en el rendimiento que hace que todos los cambios merezcan la pena.
Otorgar a los empleados más libertad en cuanto a la forma y el caracter de su puesto de trabajo contribuye a reforzar un espacio divertido, acogedor y estimulante.
ACCIONES que contribuyen a mejorar los espacios de trabajo.
.- Espacio interior e insuficiencia sensorial. Los entornos de trabajo insulsos se han convertido en parte del paisaje empresarial. Hay lugares de trabajo tan anodinos que basta con eliminar alguna norma restrictiva para conseguir una mejora.
Sea cual sea tu negocio, tienes que dejar paso a las nuevas ideas y encontrar el modo de convertirlas en realidad. No olvides hacer de la mejora de los espacios una parte de tu fórmula.
.- Conectar espacios. A los diseñadores de espacios les preocupa la intersección entre el espacio y el comportamiento humano, se ocupan en realizar conexiones y de que se lleven a cabo. Algunas preguntas que debieramos hacernos observando nuestra empresa:
¿Cuenta con muchos pasillos? ¿Podríamos introducir algún cambio sencillo para aumentar la interacción espontánea y la colaboración relajada? ¿Hay algún rincón en el que una mesa de café y una silla podrían generar un punto de encuentro natural?
.- Derribar Templos. Cuando se crean nuevos entornos de trabajo es muy frecuente chocar con algunos egos. La gente con poder generalmente considera las oficinas o los edificios un reflejo de sus propios logros. El orgullo ilimitado no es sano para una organización, transmite el mensaje de que le preocupa más su posición que su proceso o sus clientes. Observa tu oficina y pregúntate si tu espacio transmite los mensajes adecuados:
¿Tu éxito ha dado lugar a un templo de orgullo?¿O tu espacio invita a compañeros y a clientes a visitarlo?¿Te permite trabajar de manera independiente y generar una colaboración fructífera con los demás? ¿Qué podrías hacer para convertirlo en un espacio que atrape ideas?
.- No a los espacios muertos. Casi todas las empresas tienen algún espacio muerto. Aunque el diseño mereciese la pena, cuando la gente se adapta y progresa, ese espacio queda abandonado como un pueblo fantasma. Cabe la posibilidad de renovar esos espacios olvidados implantando alguna actividad de grupo, convirtiéndolos en salas de proyectos o en espacios interactivos, o bien en lugares para colocar información sobre tendencias emergentes interesantes. No es necesario plantear el objetivo esencial y definitivo de estos lugares ignorados. Cuando la gente los descubre, encuentra nuevos usos y gradualmente les da una nueva vida.
.- El poder de un lugar. Si quieres convertir  algo  en importante, ponlo donde no puedas ignorarlo. Otorga un lugar destacado a las cosas útiles. Hay que recordar que los pequeños cambios en tu espacio, pueden transformar tus conductas. Por lo tanto, preguntate:
¿Qué puedo trasladar para que cobre más importancia y sea más accesible?

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Liderazgo innovador en la economía digital

Por Mario Cantalapiedra (@mcantalapiedra)

El liderazgo puede definirse como la capacidad de influir en un grupo de personas para que trabajen en la consecución de unos objetivos determinados. Se podría decir que es la habilidad directiva por antonomasia, aunque para que un directivo pueda considerarse realmente un líder, no basta con que ocupe un determinado cargo en el organigrama, sino que ha de tener algo más. Por otro lado, en un mundo económico dominado por lo digital el liderazgo tiene mucho que ver con la innovación, es decir, con la introducción de nuevos productos (bienes o servicios), procesos de producción o de distribución, métodos de comercialización o de organización.

 

La innovación diferencia al líder

Precisamente según Steve Jobs, “la innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. En este sentido, los procesos de innovación que se acometen desde las empresas necesitan personas que se pongan al frente y tomen las riendas, sobre todo aquellos considerados radicales o disruptivos, donde lo que se incorpora al mercado es un bien o servicio nuevo que no se conocía antes.

Un líder que se oriente a la innovación, a buen seguro, habrá de introducir una nueva mentalidad y medidas diferentes en el modo de dirigir, gestionar y llevar a cabo el trabajo, lo cual será más difícil de conseguir en aquellas empresas poco acostumbradas al cambio. Habrá de ser capaz de crear un entorno empresarial donde otras personas apliquen el pensamiento innovador para resolver problemas y desarrollar nuevos bienes y servicios, es decir, habrá de tratar de crear una cultura de innovación que sea compartida.

 

Nuevo entorno en el que liderazgo se desenvuelve 

Hay elementos que caracterizan al entorno empresarial global en el que actualmente se desenvuelve el liderazgo que pueden ayudar al proceso de cambio. Algunas de las características del que se ha venido denominar entorno VUCA (o VICA por sus siglas en español) pueden llegar a potenciarlo. Recuerdo que estas siglas hacen referencia a la volatilidad (gran incremento sin precedentes en naturaleza, velocidad, volumen y magnitud de los cambios), incertidumbre (ausencia de previsibilidad de los acontecimientos), complejidad(confusión generalizada, ausencia de conexión clara entre causa y efecto) y ambigüedad (ausencia de precisión de la realidad y existencia de múltiples significados en las condiciones que nos rodean) del entorno.

Especialmente el último de los elementos anteriores, la ambigüedad, sirve de apoyo al líder innovador. Si el pensamiento empresarial tradicional se basa en la investigación profunda, en fórmulas y hechos lógicos, donde lo que se busca son pruebas y precedentes a la hora de tomar decisiones tratando de eliminar la ambigüedad, el pensamiento empresarial innovador no depende de experiencias pasadas o hechos conocidos, sino que imagina un futuro deseado y planifica cómo llegar a él. En este caso, la ambigüedad no es considerada como una amenaza, sino que representa una oportunidad, que permite realizar la famosa pregunta base de cualquier proceso de innovación que se plantee: ¿Qué pasaría si…?

 

Características de un líder innovador

Aunque evidentemente se producen variaciones entre personas, una serie de características suelen definir a un líder que esté orientado a la innovación. Fundamentalmente le caracteriza el hecho de generar una visión clara, continua y coherente del futuro de la organización, la cual refuerza con su propio comportamiento, siendo capaz de extenderla a sus colaboradores. En segundo lugar, suele considerar la diversidad de pensar y de ser de las personas con las que trabaja, como base para construir confianza, tratando de minimizar o eliminar aspectos tales como la competencia interna destructiva, la crítica de nuevas ideas o el miedo al fracaso. También le caracteriza el considerar el tipo de liderazgo a desarrollar en función de cuáles sean los recursos (humanos, financieros, materiales, etcétera) con los que cuenta, algo fundamental para emprender cualquier proceso de cambio en la empresa. Además, suele sentir pasión por lo que hace y es talentoso en el sentido de descubrir, a su vez, nuevos talentos que le ayuden a innovar.

 

¿Líder innovador también en una pyme?

Por supuesto que sí. Las pymes suelen tener una menor complejidad organizativa que las grandes empresas, lo que les permite adaptarse mejor a cambios como los que puede conllevar un liderazgo que se oriente a la innovación.

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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El peligro de los patos negros

por Santiago Bilinkis

Crédito: Alma Larocca

Durante cientos de años en el mundo anglosajón se usó la expresión cisne negro como metáfora de cualquier cosa inexistente. Esto fue así hasta que en 1770 el Capitán James Cook llegó por primera vez a Australia y se encontró con que allí los cisnes negros abundaban. El famoso explorador llevó un par de ejemplares de regreso a Inglaterra y forzó a redefinir el sentido de la frase. Desde ese momento, un cisne negro no simboliza algo inexistente, sino a una cosa extremadamente rara.

Diez años atrás, el notable académico y ensayista libanés Nassim Taleb recuperó del olvido esta expresión, y en su libro, del mismo nombre, popularizó el concepto de cisne negro para referirse a fenómenos con muy baja probabilidad de ocurrir pero de un enorme impacto si suceden. De acuerdo a Taleb, la tendencia humana a ignorar los escenarios muy improbables hace que los cisnes negros nos tomen siempre por sorpresa y mal preparados para sus devastadores efectos.

Sin embargo, en mi actividad como divulgador científico y tecnológico me encuentro constantemente con un fenómeno distinto, mucho más generalizado y peligroso que el descripto por Taleb. ¡Quiero presentarles hoy al pato negro!

Desde mi libro Pasaje al futuro, mi columna de radio en Basta de todo y este espacio hace años me dedico a intentar concientizar a personas y organizaciones sobre el profundo impacto que la tecnología tendrá en todos los planos de nuestra vida en los próximos años. No estoy solo en esta cruzada. Tomemos como ejemplo el impacto que la inteligencia artificial y otros avances tendrán sobre el mundo del empleo, la próxima desaparición de muchos de los trabajos actuales y la incertidumbre respecto de las nuevas profesiones por surgir. Seguro en el último tiempo leyeron o escucharon reiteradamente sobre esto. Más allá de mis columnas y notas en el cuerpo principal de este diario, el tema fue tapa de las más prestigiosas publicaciones del mundo como The Economist Time Magazine, fue objeto de un detallado reporte por el Banco Mundial y se menciona con frecuencia en casi todos lados.

Lo curioso es que, pese a la reiteración de advertencias y la profundidad de la disrupción, la gran mayoría de las personas continúa con su vida exactamente igual, sin prepararse de modo alguno para este escenario. Y este es precisamente el pato negro: un fenómeno de ocurrencia probable, relativamente cercano, profusamente anunciado y para el cual, pese a ello, nadie se prepara.

La razón para este aparente contrasentido es que existe un sesgo cognitivo psicológico mucho más fuerte que “ignorar lo improbable”, como menciona Taleb. El verdadero villano no es otro que la “resistencia al cambio”, que nos hace ignorar siempre que sea posible todo aquello que nos confronta con la necesidad de cambiar. No importa cuán probable sea, si el problema no nos golpeó todavía en la nariz elegimos mantener la guardia baja. Y, para hacer las cosas peores, la repetición de advertencias nos va insensibilizando hacia los temas, dándonos la impresión errada de haber ya reaccionado y tomado cartas en el asunto.

“No hay peor sordo que el que no quiere oír”, dice el popular refrán, y es cierto que es difícil que un mensaje llegue al que se rehúsa a recibirlo. Pero hay un tipo de sordo aún peor: el que no acusa recibo de lo que oye y sin embargo está convencido de que ya escuchó. Te invito a cuidarte de los patos negros y pensar: ¿cuáles son los cambios que afectarán tu vida, tu carrera o tu organización y la resistencia al cambio te está impidiendo ver?

Publicado en La Nación Revista. Post original aquí.

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La teoría de las perspectivas de Daniel Kahneman

Una teoría sobre cómo valoramos la posibilidad de perder o ganar al tomar una decisión.

por Alex Figueroba

En el ámbito de la psicología aplicada a la conducta económica destaca la figura de Daniel Kahneman, un autor americano-israelí cuya obra se ha centrado en los determinantes de la toma de decisiones en situaciones en que los beneficios y las pérdidas son inciertos.

Este psicólogo, además de ser uno de los pocos que ha ganado un Premio Nobel, es conocido por sus investigaciones sobre racionalidad limitada, en las que pone en entredicho la idea de que el ser humano es fundamentalmente racional.

En este artículo veremos la teoría de las perspectivas de Kahneman y su colaborador habitual, Amos Tversky. Este modelo supone uno de los desarrollos principales del clásico concepto de la utilidad subjetiva esperada, muy relevante en la economía y en la psicología.

Biografía y obra de Daniel Kahneman

Daniel Kahneman nació en 1934 en Tel Aviv, aunque se crió en Francia en la época que rodeó a la Segunda Guerra Mundial. Posteriormente su familia se mudó a Palestina. De su infancia y su juventud, Kahneman destaca la relevancia de la interacción y la complejidad humanas en la cultura judía y su propio interés por el existencialismo como factores fundamentales en su decisión de convertirse en psicólogo.

En 1961 se doctoró en Psicología en la Universidad de Berkeley, California, donde también estudió matemáticas. Posteriormente se convertiría en una figura clave en el estudio del juicio humano, en la economía conductual y en la psicología hedonista, una vertiente de la psicología positiva que se centra en el análisis del placer y de los aspectos que lo favorecen o perjudican.

En 2002 Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía en reconocimiento a las múltiples aportaciones a este campo que ha realizado desde la psicología en colaboración con el fallecido Amos Tversky. Se destacó especialmente su trabajo sobre la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. También ha recibido premios de la American Psychological Association y de la Society of Experimental Psychologists, entre otros.

Actualmente Kahneman es profesor emérito e investigador senior en la Escuela Woodrow Wilson de Asuntos Públicos e Internacionales, que forma parte de la Universidad de Princeton, en Nueva Jersey. Además es miembro de honor de las universidades de Berkeley y British Columbia, así como de la Universidad Hebrea de Jerusalén y otras instituciones.

La teoría de las perspectivas de Kahneman y Tversky

La teoría prospectiva de Kahneman y Tversky, también conocida como teoría de las perspectivas o de la aversión a las pérdidas, desarrolla la hipótesis de la utilidad esperada, un concepto de la teoría económica de juegos que afirma que las personas escogemos la alternativa que consideramos más útil de entre las disponibles para afrontar una situación concreta.

Según la teoría de las perspectivas, cuando existe incertidumbre con respecto a los resultados tendemos a optar por las recompensas seguras a otras menos probables, aunque el valor de las primeras sea inferior.

Además damos más importancia a las pérdidas reducidas, aunque sean improbables, que a las ganancias moderadas; los autores denominan a esto “aversión a las pérdidas”. Debido a nuestra aversión a las pérdidas, en caso de que se nos presenten dos alternativas equivalentes de las cuales una esté formulada en términos de ganancias y otra de pérdidas, lo más probable es que optemos por evitar la segunda. En resumidas cuentas, preferimos evitar pérdidas que obtener ganancias.

Así, por ejemplo, si dos asesores financieros nos proponen invertir en unas mismas acciones pero el primero destaca que tienen una rentabilidad promedia moderada y el segundo que su ratio de beneficio ha disminuido en los últimos años, preferiremos la oferta del primer asesor.

Kahneman y Tversky afirmaron que la perspectiva de pérdidas tiene un mayor impacto emocional que la de ganancias y que tendemos a percibir la probabilidad de perjuicios como si fuera de 50/50, independientemente de que sea mucho menor.

Conceptos principales

Además del concepto de aversión a las pérdidas que ya hemos visto, la teoría de las perspectivas aporta otros dos aspectos fundamentales: la evaluación relativa a un punto de referencia y la sensibilidad variable.

El punto de referencia se identifica a grandes rasgos con la expectativa media con respecto a un beneficio o coste determinado. Este punto de referencia puede ser una cantidad de dinero, como el precio habitual de un bien o el sueldo que obtenemos cada mes, o cualquier otro indicador cuantitativo.

El concepto de sensibilidad variable hace referencia al hecho de que nuestra sensibilidad a las pérdidas disminuye a medida que el punto de referencia aumenta. Por ejemplo, si un kilo de tomates cuesta 60 céntimos en una tienda de nuestra calle y 50 en otra que está a 15 minutos de distancia, probablemente optemos por comprar en la segunda, pero no haremos el mismo esfuerzo por ahorrarnos 10 céntimos en la compra de un electrodoméstico.

Aplicaciones de este modelo

La teoría de las perspectivas se aplica frecuentemente al comportamiento económico de las personas. Es útil para predecir la conducta en ámbitos como la psicología de las organizaciones, el juego y la propia economía.

Este modelo explica distintos efectos psicológicos, como el “statu quo”. En economía, este término se refiere al hecho de que las personas prefiramos frecuentemente mantener el estado actual si se nos ofrecen alternativas que no nos suponen una mayor satisfacción, como sucede cuando alguien rechaza un puesto de trabajo mejor pagado que el que ya tiene porque aceptarlo implicaría un cambio de domicilio y estilo de vida.

Asimismo, la teoría de Kahneman justifica el denominado efecto de dotación, que hace que las personas demos un mayor valor del que tienen objetivamente a algunas cosas por motivos emocionales. Siguiendo el ejemplo anterior, es posible que alguien escoja seguir viviendo en su ciudad actual porque la mayoría de sus seres queridos residen en ella.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Planeación e Improvisación Estratégica

Son cada vez más los casos y la concientización de los emprendedores y empresarios acerca de la conveniencia y por ende su  compromiso por establecer en sus negocios procesos de planeación estratégica  aún en aquellos pequeños y medianos,  abordando el desafío de planificar su estrategia para los 5 o más años siguientes.

Se ha concebido que  la anticipación permitía evitar sorpresas, controlar mejor los procesos, intencionar las líneas de acción, aprovechar los recursos, etc. logrando así una mayor eficacia en la consecución de los objetivos propuestos.

En esta apuesta por la planificación estratégica (al igual que en otras como la apuesta por la “calidad”) ha tenido una fuerte influencia la cultura organizativa empresarial, la filosofía aprendida en las escuelas de negocios.

Lo cuestionable no es ese deseo de anticipación, planificación, eficacia y eficiencia, resultados ni tampoco los métodos de trabajo. Pero muchos de estos procesos  no fueron construidos en y desde la realidad de su organización sino que se “importaron” sin una lectura crítica, sin una adecuación a la dimensión transformadora.

¿Cabe llevar a cabo una planificación estratégica que sea coherente con los valores y el sentido de las organizaciones, que aproveche sus metodologías (participativas y creativas), que utilice sus códigos y lenguajes, que sea abiertamente transformadora?

Creemos que si es posible y que, como hemos apuntado, existen en la trayectoria de las organizaciones, las bases y herramientas apropiadas que lo permiten.

Así pues, nuestra objeción no es frente a la planificación estratégica, que consideramos una herramienta útil, sino frente a un cierto tipo de planificación estratégica. Y, especialmente en el momento de cambio sistémico que atravesamos, creemos que es necesaria pero no suficiente.

Efectivamente, el piso se ha removido bajo nuestros pies, vivimos tiempos de crisis y cambios continuos, los paisajes conocidos del pasado se han transformado por completo sin que sea posible prever escenarios futuros. Y todo ello ha puesto patas arriba la planificación estratégica que se basa en la anticipación y, por tanto, en una mínima previsibilidad de las variables que puedan presentarse en el futuro próximo.

Las organizaciones que invirtieron mucho tiempo, esfuerzo y recursos en su planificación estratégica se ven obligadas ahora a revisarla en un contexto de incertidumbre, y eso hace que sus hipótesis y propuestas sean todo lo provisionales que permiten los tiempos.

Pero… ¿se puede caminar sin mapa, o al menos sin brújula u otro medio de orientación? ¿Cómo llegar entonces al destino deseado y no a donde nos quiera llevar el azar?

La planificación estratégica sigue siendo necesaria para ayudarnos a dibujar el destino de nuestro viaje, la visión de la organización que queremos ser, para orientar el sentido de nuestro esfuerzo de construcción organizativa, pero ha de complementarse con una nueva herramienta: la “improvisación estratégica”.

Llamamos improvisación estratégica a la capacidad de responder con agilidad a los cambios continuos del contexto sin perder el norte de la misión.

La primera vez que oímos hablar de ella fue hace unos años, en boca de Jose Ignacio Artillo, cuando nos prevenía frente a los excesos de la planificación estratégica y su pretensión imposible de prever todos los aspectos de una realidad cambiante y, por definición, poco previsible. Después, hemos visto como -también en el mundo de la empresa mercantil- se apelaba a ella como respuesta a la actual crisis económica.

La improvisación estratégica es una herramienta para convertir el cambio en una oportunidad, en un aliado de los proyectos organizativos. Es la tabla de surfear que nos permite avanzar con la ola del cambio, sin que esta nos sumerja y ahogue.

No es una herramienta reñida con la eficacia y la eficiencia, por el contrario es la única oportunidad de lograrlas en un entorno incierto, en permanente transformación. Aquellas organizaciones que se enroquen en sus estrategias previamente planificadas, independientemente de los cambios en sus contextos, se irán haciendo más y más insignificantes, hasta alcanzar la plena inutilidad.

Para llevar a cabo la “improvisación estratégica” en las organizaciones  se requieren -en nuestra opinión- algunas condiciones:

Profundo sentido de la misión
La organización, sus dirigentes, el conjunto de sus miembros, han de tener clara su razón de existir, las causas y los fines que les dan sentido como organización. Saber lo que quieren ser, a donde quieren llegar, para qué y para quién quieren trabajar.

La misión de las organizaciones  no puede ser una veleta que gira en la dirección de los recursos disponibles. De esta forma solo se consigue crear “organizaciones mercenarias”, “desalmadas” (sin alma).

Una visión dinámica
Cuando la organización construye su visión, cuando define como quiere ser, qué objetivos quiere alcanzar en su proyecto colectivo, lo debe hacer prestando atención no solo a las cuestiones materiales sino también y fundamentalmente a los aspectos intangibles, cualitativos, a los valores.

Una organización con capacidad de improvisación estratégica valorará más el objetivo de “estar conectada con los movimientos sociales más dinámicos”, que “alcanzar un alto número de socios”, primará la “participación activa de todos sus miembros” por encima de la “consolidación presupuestaria”, entre otras razones, porque sabe bien que no son aspectos divergentes sino interconectados.

Lectura permanente de la realidad
Toda la organización ha de estar atenta, en todo momento, a la realidad en la que se desenvuelve, al mercado del que forma parte. Estar atenta al entorno local más cercano y al más lejano, a los movimientos y cambios que se producen local y  globalmente. Se trata de construir una organización “curiosa”, que cultiva y ejercita continuamente su capacidad de observación, la escucha activa.

Y lo ha de hacer de  explotando la “inteligencia colectiva”, implicando a todos los actores que forman la organización y compartiendo entre ellos sus miradas, sus análisis, para lograr una percepción más compleja y completa.

A menudo se ha prestado poca atención, en los procesos organizativos, a la lectura de la realidad; se ha considerado un trámite necesario (para la planificación, por ejemplo) cuando no una pérdida de tiempo. Sin embargo, en el momento presente se trata de una condición imprescindible para lograr la misión: observar y conocer la realidad.

Una organización que aprende
La curiosidad, la observación y la escucha permanentes se corresponden con la continua disposición al aprendizaje. El aprendizaje permanente es el medio más adecuado para desarrollar la capacidad de adecuación a los cambios del entorno.

No se trata (al menos solamente) de asistir -presencial o virtualmente- a muchos cursos, sino de la permanente disposición a valorar e incorporar nuevas miradas, enfoques, perspectiva, soluciones, respuestas… desde los campos de conocimiento y acción más diversos.

Pero, además, la organización ha de saber de donde viene y el camino que ha recorrido. Aprender de su experiencia, de su trayectoria, cultivar la memoria como organización. Por eso se ocupará de recoger y sistematizar sus experiencias, los aprendizajes obtenidos en la práctica organizativa.

Flexibilidad, apertura
Al igual que el gimnasta, la organización se ejercita en la flexibilidad -mental y física- en su agilidad y capacidad de cambio, de adaptación a las nuevas situaciones y circunstancias que aparecen en la marcha.

La burocracia y las estructuras accesorias, todo aquello que contribuye a la “rigidez” organizativa, ha de ser depurado o eliminado. Los procedimientos deben ser sencillos, fáciles de entender y de aplicar, fáciles de cambiar y adaptar de acuerdo con las necesidades cambiantes. La toma de decisiones ha de estar próxima a las personas que han de aplicarlas, suprimiendo mediaciones y pasos innecesarios.

Creatividad
La organización ha de estimular y desarrollar su imaginación colectiva, su capacidad de buscar respuestas originales a los nuevos problemas que surgen y de aprovechar al máximo los recursos disponibles, convirtiendo en recursos útiles los medios más diversos.

No ha de tener miedo a la innovación, a la experimentación, a la búsqueda y aplicación de nuevas soluciones a los viejos y nuevos problemas. Se promoverán la imaginación y la originalidad. Se penalizará el desistimiento, se incentivará el intento. El error, el fracaso estarán permitidos… siempre que sean fuente de nuevas búsquedas y nuevos aprendizajes.

Construcción colectiva, comunicación
El cumplimiento de esas condiciones, de todas y cada una de ellas, supone una apuesta decidida por la inteligencia de sus directores y subordinados, por la participación activa de todos los miembros y la cooperación entre ellos como métodos fundamentales de trabajo en la organización.

Eso significa a su vez que la comunicación, en todos los sentidos y en todas las direcciones, funciona adecuadamente. Que todas las partes pueden escuchar y conocer, y pueden aportar, pueden intervenir en los diferentes momentos del proceso organizativo.

Contra lo que su pudiera pensar, la improvisación estratégica nada tiene que ver con el “todo vale”. Al igual que la improvisación teatral o musical, exige disciplina, atención a las otras partes, búsqueda de la coherencia y la armonía, subordinación al conjunto.

Las grandes y medianas organizaciones, por sus propias condiciones, lo tienen más difícil. En su caso, el reto de la improvisación estratégica ha de ser reforzado con un mayor esfuerzo de descentralización. Esas organizaciones más grandes han de transformarse en organizaciones-red que se estructuran y operan de acuerdo con el principio “máxima autonomía de las partes (de la organización), máxima comunicación y coordinación de los esfuerzos.”

La “improvisación estratégica” es una competencia colectiva que cada vez será más valorada en las organizaciones  y que marcará la diferencia entre las que acompañen los cambios y sigan siendo  útiles y aquellas que permanezcan instaladas en sus zonas de confort.

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Tolerar la Incertidumbre

por Miriam Rocha Díaz

A los seres humanos por lo general nos gusta sentirnos seguros y con control sobre las cosas. Lo impredecible genera cierta ansiedad y la incertidumbre y los cambios pueden ser motivo de estrés y malestar para muchas personas que no han aprendido a lidiar adecuadamente con esas situaciones. Saber tolerar la incertidumbre es algo que se aprende, pero el primer paso es admitir que lo inesperado forma parte de la vida.

De todo ello tuve la oportunidad de hablar con María José Montesinos en la entrevista que me hizo para la Revista Bedding MagazinePodéis leer la entrevista en las páginas 26-29.

«Querer tener cierto grado de control sobre las cosas es comprensible, pues nos ayuda a predecir lo que va a ocurrir y eso nos genera tranquilidad y garantiza una mayor estabilidad emocional, al tratar de reducir los imprevistos. Pero es importante entender que en la vida siempre habrá cosas que escapen a nuestro control, con las que no podemos contar o que no sabemos exactamente cómo van a evolucionar. Es decir, la incertidumbre es inevitable y, por tanto, lo mejor que podemos hacer es aprender a tolerarla».

¿Aceptar la incertidumbre o resignarse a lo que pase?

«Hay una diferencia entre asumir cosas que nos hacen sufrir, sintiéndonos víctimas pasivas, y pensar en que tenemos capacidad de influir en cómo nos tomamos esa situación. La clave radica en el afrontamiento. Sentirse sin ninguna capacidad de control sobre la situación genera ansiedad y desesperanza, pero esto no es cierto, sí hay algo en lo que tenemos control: en cómo nosotros decidimos afrontarlo».

¿Preferimos lo malo conocido?

«Los cambios generan incertidumbre porque abren las puertas a algo nuevo. Cuando conocemos las reglas del juego nos movemos como pez en el agua, pero cuando estas reglas cambian, nosotros debemos cambiar también. Y a veces las nuevas reglas dan lugar a un juego mucho más apasionante. Si no nos permitimos probar nunca lo sabremos. Por eso está bien salir de la zona de control. El cambio sólo puede dar miedo si anticipas cosas negativas de ello. Sin embargo, a veces caemos en el error de preferir no ver alterada nuestra rutina aunque en realidad tengamos una vida que nos aburre o nos hastía.

Mucha gente está cansada de la vida que lleva, pero tampoco hace nada por modificarla porque se ha acomodado y ‘prefiere lo malo conocido’, que enfrentarse al miedo a lo desconocido. Esto puede pasar en muchos ámbitos: parejas, trabajos, lugar de residencia… Pero la consecuencia de no querer cambiar nada es que tampoco cambiará esa sensación de hastío o de no sentirse ‘realizado’ del todo».

¿Qué hay que hacer cuando ocurre lo inesperado?

Es importante ser realistas y simplemente contar con que es posible que haya cosas que ocurran con las que no contábamos o que no nos agradan. Unas veces sí podremos hacer algo para que las circunstancias cambien y mejoren y otras veces simplemente nos tocará aceptarlas y esperar a que pasen, tratando de llevarlo le mejor posible a nivel anímico y que interfiera lo menos posible en nuestra vida. Pero es importante que el contar con la posibilidad de que ocurran cosas, no se convierta en un miedo que nos bloquee o nos haga sentir vulnerables. En la práctica clínica nos encontramos muchos casos de personas que sufren intensamente por la posibilidad de que ocurran cosas malas (muertes, enfermedades, fracasos…) sin embargo, estas anticipaciones son totalmente irracionales. No sabemos si eso llegará a ocurrir o no, pero esos miedos les bloquean y les hacen pasarlo mal.

Sin embargo, la realidad es que tenemos mucho grado de control sobre la gran parte de las cosas que rodean nuestra vida e incluso aunque lleguen malos momentos, también podemos hacer cosas para que nos afecten menos.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Arquitecto de Experiencias.

por Paulino Etxebeste

“El “valor añadido” para casi cualquier compañía, diminuta o enorme, procede de la calidad de la experiencia proporcionada”Tom Peters.
Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del arquitecto de experiencias que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

El arquitecto de experiencias diseña vivencias convincentes que van más allá de la simple funcionalidad y conectan en un nivel más profundo con las necesidades latentes o expresadas de los clientes.

 1.- CARACTERISTICAS de los arquitectos de experiencias.

.- Evitan lo ordinario.

.- Prepara encuentros positivos con la organización a través de productos, servicios, interacciones digitales, espacios o eventos.

.- Diseñan no sólo para sus clientes, sino también para los empleados.

.- Evitan que seamos relegados al  mundo de los bienes de consumo, donde el único punto de comparación es el precio.

.- Ponen en marcha nuestro sentidos, incorporan sensaciones táctiles, orquestan el uso ingenioso del sonido y buscan oportunidades para añadir olores o sabores.

2.- ACCIONES que llevan a cabo los arquitectos de experiencias.

.- Pequeños pasos. Para cambiar la experiencia de un cliente con un servicio se puede empezar con pequeños pasos. Cambiar un solo elemento puede suponer una gran diferencia.

En ocasiones, el hecho de ahorrar al consumidor un único paso implica su fidelidad, porque mejora sus experiencia.

.- Qué es lo realmente importante para tu cliente?  La respuesta puede parecer insignificante, irracional, elusiva y completamente sorprendente, pero es crucial encontrarla para acercarnos al éxito.

.- Inversión. Una buena forma de hacerlo puede ser probar con algo radical, ¿hay algún elemento de tu producto o servicio que puedas poner del revés?

.- Cartografiar “el viaje” del cliente. La experiencia de comprar un coche, por ejemplo,  incluye muchos pasos que pueden provocar ansiedad y muchas oportunidades de salirse del camino deseado. Entender no sólo los pasos del viaje, sino también la disposición de ánimo del cliente en cada etapa del camino puede resultar de gran valor para cualquier aspirante a arquitecto de experiencias.

.- Movilidad. La tarea de diseñar experiencias evoluciona de manera constante y recibe la influencia no sólo de las nuevas tecnologías, sino también de las necesidades humanas cambiantes. En ocasiones, hay que llevar la experiencia diseñada directamente a los clientes. Demasiado tiempo en el mismo lugar es malo para la salud de la empresa.

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