¿Por qué las Organizaciones No Aprenden?

Por Isabel Carrasco González

La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas  sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.

Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.

I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO. 

Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:

1.- El miedo  a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso.  Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.

2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:

a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.

b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.

3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado  4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.

4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.

Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:

a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.

b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben  transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.

c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.

d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.

II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN.

En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.

Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.

Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:

a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas  o de aplicar aquello que ya conocen.

b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.

Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:

1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.

2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.

3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual  hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar,  dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.

III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.

Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:

a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.

b).- Dejar de aprovechar  todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.

Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:

1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”

2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a  los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.

3.- Ser un modelo de buen comportamiento. 

IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.

Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:

a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como  títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional.  Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.

La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.

b).- Implicación inadecuada de la primera línea.  Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.

Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:

1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.

2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia. 

3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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El fin del planeamiento estratégico – parte 2

por Aldo Tapia

En este artículo, busco profundizar y aclarar los principales comentarios y dudas, que he rescatado a partir de mi anterior nota.

Hace un tiempo escribí en este medio el artículo “El fin del planeamiento estratégico”,  que tenía por objetivo demostrar que la forma de hacer ESTRATEGIA  en las empresas requería no sólo evolucionar, sino también revolucionarse en sí misma y que los modelos y las herramientas que la mayoría de empresas utilizan, e inclusive que varios centros de estudios enseñan, hoy no tienen la misma utilidad y eficacia, porque fueron diseñados para una época de tiempo diferente.

Primero que todo, quiero agradecer la gran cantidad de lecturas, recomendaciones y  reenvíos que tuvo este artículo, que hicieron que se convierta en uno de los más leídos en SEMANAeconómica pero, principalmente, quiero agradecer el gran número de comentarios recibidos en mis distintas redes sociales, felizmente mucho más positivos que negativos, y las consultas orientadas a seguir aprendiendo de este nuevo modelo.  Por medio del presente artículo, busco profundizar y aclarar las principales.

Lo que he podido notar es que casi todos los ejecutivos son conscientes de que la estrategia es importante y que a la gran mayoría les genera un sentimiento de temor, porque los enfrenta a un futuro que ellos sólo pueden adivinar. La reacción natural que toman es volver este reto en un problema, que puede ser resuelto con herramientas conocidas y probadas. Este proceso se traduce en estar varias semanas o incluso meses preparando un plan acerca de qué y cómo la compañía debe realizar las inversiones futuras, con el fin de lograr los objetivos propuestos (mayor participación de mercado, mayores ventas, etc.).

Este plan en la mayoría de ocasiones es soportado con información detallada en hojas de cálculo donde se proyectan ingresos y costos futuros. Al final de este proceso, ven “algo” que hace que todos los que estuvieron en ese proceso se sientan más cómodos, más seguros y con menos temor respecto al futuro.

La disconformidad y el temor son partes esenciales en el proceso estratégico. Si te sientes muy cómodo y seguro respecto a la estrategia que has elaborado, existe una alta probabilidad que tu estrategia no sea la correcta. Una estrategia verdadera implica en la mayoría de casos tomar decisiones duras, difíciles. Se trata de realizar una gran apuesta y aceptar sacrificios. No sólo se trata de “qué” debes hacer, se trata también de qué vas a dejar de hacer. El objetivo no es eliminar riesgos, sino también enfrentar el riesgo, con el fin de incrementar tu probabilidad de éxito.

LA ESTRATEGIA NO ES ‘PLANNING’

Es muy común que la palabra ‘estrategia’ esté muy junta a la palabra ‘plan’, lo que da como resultado las palabras planificación estratégica o plan estratégico. La razón de esta unión es que por muchos años nos enseñaron que la única forma de tener estrategias exitosas era planeándolas. ¿Tiene hoy sentido?

Hoy los planes estratégicos de las empresas son muy parecidos. Tienen tres partes principales. La primera la VISIÓN y MISIÓN que determinarán los objetivos aspiracionales futuros. La segunda parte (quizá la más preferida) es el análisis de la situación de la industria donde compito y el FODA o SWOT.  En la tercera parte se tiene una larga lista de iniciativas y proyectos que llevarán a la empresa a lograr los objetivos trazados y los resultados financieros esperados. Con base en este plan se determinan los presupuestos.

El principal problema de este modelo tradicional es que no reta los ‘supuestos’, no determina lo que la empresa debe dejar de hacer(decisiones difíciles) y refuerza las estrategias momentáneamente exitosas (premisas de estabilidad, asume que el éxito y las ventajas son sostenibles). Tiene un presupuesto fijo, asignado  usualmente para todo un año.

En el modelo de aprendizaje estratégico planteado, la agilidad y la flexibilidad es crítica y el presupuesto se revisa frecuentemente, y se asigna a los proyectos que generen mayor valor al cliente y a la empresa (por ejemplo, la empresa Infosys Inc). Esto mantiene en una competencia sana a todos los líderes que tienen asignado un presupuesto. Mientras el planning existe para “hacer bien las cosas”, la estrategia tiene por objetivo “hacer las cosas correctas”.

Según esta perspectiva, los líderes y gerentes deben ser conscientes de que la estrategia no es el producto de horas de horas de investigación y del uso de modelos y matrices que nos van a llevar a una lógica y perfecta conclusión; en lugar de eso, la estrategia debe ser el resultado de un proceso ágil, simple y próximo al aprendizaje y evaluación de alternativas estratégicas enfocadas en los insights y las tendencias del futuro, que te permitan seleccionar la que será tu winning proposition, para luego alinear lo necesario para ejecutar, experimentar y seguir aprendiendo.

¿QUÉ ES UNA PROPUESTA GANADORA O WINNING PROPOSITION?

La estrategia nace como una respuesta necesaria a la realidad, que los recursos que disponemos son limitados y que nos encontramos en un mundo cada vez más competitivo. Por lo tanto, la estrategia exige evaluar alternativas y tomar decisiones enfocadas en disponer de estos recursos escasos y orientarlos hacia esos pocos puntos, que nos generarán mayores impactos.

Una winning proposition o propuesta estratégica exitosa tiene dos puntos principales: generar mayor valor para el cliente y generar los mejores resultados económicos para la compañía. De nada sirven las estrategias que buscan satisfacer al cliente, si ellas no generan resultados económicos superiores para tu empresa. Si esto te está ocurriendo, de hecho tienes una estrategia, pero sin duda ésta no es la mejor. Mantienes al cliente muy contento, pero poco a poco  las heridas graves que está generando en tu empresa la terminará desangrando.

Las preguntas que debe responder una winning proposition son:

  1. ¿Qué beneficios únicos voy a entregar a mis clientes objetivo, que les dé una razón convincente y decisiva de hacer negocios con mi empresa?
  2. ¿Cómo voy a trasladar este valor único que voy a dar mis clientes objetivo en resultados económicos superiores para mi empresa?

Para poder analizar rápidamente y de manera efectiva las diferentes alternativas y seleccionar la propuesta ganadora adecuada debes considerar estas preguntas adicionales

  1. ¿Dónde competiré y cuál será mi objetivo allí?
  2. ¿Cómo ganaré la competencia de creación de valor?
  3. ¿Cuáles serán mis prioridades estratégicas claves para tener éxito?

En mi blog personal, he profundizado sobre este post con mayor detalle. Hago un zoom en los principales errores estratégicos, muestro un cuadro comparativo con distintos tipos de enfoques y explico cómo entender quién es realmente tu competidor y cuál es la mejor forma de enfrentarte a él. Te invito a leerlo.


Si te gustó este artículo y quieres conocer más de mí, puedes revisar mi web aldotapia.pe

Si te interesa que escriba acerca de un tema en particular, puedes enviar un e-mail a consultas@aldotapia.pe

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Nassim Nicholas Taleb: “La paranoia es la mejor estrategia para sobrevivir”

por Gonzalo Suárez

  • Hace una década, pronosticó la crisis global con su superventas ‘El cisne negro’. Ahora, el gran filósofo del azar publica un libro de aforismos
  • “Hay que acabar con los bancos: su única función es pagar millones a sus ejecutivos”, dice

Si tuviéramos que definir a Nassim Nicholas Taleb con una sola palabra, sería «arrogante».

Si dispusiéramos de dos, quizá elegiríamos «capullo arrogante».

Y si nos ponemos locuaces, diríamos que Taleb es un capullo que se ha ganado el derecho a ser arrogante. Porque nadie ha explicado con tanta brillantez la era de la incertidumbre que atenaza al mundo occidental desde hace un decenio.

Recordemos: este matemático-inversor-filósofo fue quien desarrolló la ‘teoría del cisne negro’. Es decir, que la modernidad es tan compleja que no podemos entenderla del todo y, por tanto, somos vulnerables a acontecimientos tan imprevistos como letales. Por usar su propia metáfora, nos acostumbramos a vivir en un mundo repleto de cisnes blancos… hasta que la repentina aparición de un cisne negro derrumba nuestras creencias previas y nos obliga a replantearnos cómo funciona todo.

En 2007, cuando publicó esta teoría, muchos le tacharon de agorero… Hasta que, meses después, los cisnes negros empezaron a revolotear por el mundo con una frecuencia inaudita: de Lehman Brothers a la crisis del euro, de Wikileaks a Snowden, del Brexit a Donald Trump… Por no hablar de España: el 15-M, el rescate bancario o, desde el 1-O, la ópera bufa del procés.

Los últimos tiempos han demostrado que lo que parece imposible no lo es tanto. ¿Se siente reivindicado?

Bueno, es cierto que hay un montón de idiotas que tienen El cisne negro en su estantería, pero sólo porque se puso de moda. La realidad es que, aunque lo hayan leído, no lo han entendido en absoluto. Sobre todos los banqueros.
¿No hemos aprendido nada?
Los individuos nunca aprenden, pero los sistemas sociales sí. Y lo hacen expulsando a los inútiles que la cagan. Supongo que algo habremos mejorado con la crisis. Muchos capullos se han arruinado. Pero no los suficientes.

Nassim Nicholas Taleb habla al alba desde su apartamento en Nueva York. La contundencia de sus puñetazos verbales contrasta con sus modales exquisitos al teléfono, tan alejados del tono chulesco de sus libros. «En realidad, sólo me comporto como un capullo arrogante con la gente poderosa», dice. «Me gusta que los poderosos me vean como un capullo, porque eso significa que voy contra lo establecido y que su único argumento es insultarme. Pero si un panadero o un taxista me llama arrogante, lo paso fatal. ¡En mi vida diaria soy un encanto!».

 Ahora, el pensador se encuentra en plena promoción de dos libros. En el primero, Skin in the game, aún sin editar en castellano, defiende que sólo debes fiarte de quienes se juegan el pellejo si se equivocan con sus consejos. El otro, El lecho de Procusto, que acaba de llegar a España (Editorial Paidós), es una selección de cientos de aforismos como los que ilustran esta entrevista.

Dice Taleb que eligió este formato, algo anticuado, por dos motivos. El primero, que el auge de Twitter ha reavivado la sed ancestral por estas pequeñas cápsulas de sabiduría en formato breve. Y el segundo, que los aforismos son, junto a la poesía, la forma más antigua de comunicación.

«Como norma general, las tecnologías más antiguas sobreviven a las más modernas», explica. «El papel, por ejemplo, lleva miles de años siendo útil y seguro que sobrevive a los actuales libros electrónicos. También estoy seguro de que, dentro de miles de años, los aforismos seguirán siendo relevantes».

Quien así habla nació en Amioum (Líbano) en 1960 y completó todo tipo de estudios vinculados con las finanzas. Durante décadas trabajó de inversor y se dio cuenta de que el sistema global era más frágil de lo que sus colegas querían creer. Así que aplicó sus ideas heréticas a sus propias inversiones, apostó por la existencia de burbujas y se forró cuando estallaron: el lunes negro de 1987, el hundimiento de las puntocom en 2001 y también la gran recesión de 2008.

A esas alturas, ya había decidido reciclarse en escritor libertario, filósofo del azar y azote de los falsos expertos. Su libro El cisne negro (2007) fue, en sí mismo, un cisne negro editorial: este sesudo tratado sobre probabilística vendió cuatro millones de copias en todo el mundo. De golpe, Taleb se convirtió en el orador más deseado por los mismos foros que tanto despreciaba: esos cónclaves de gurús que aseguran tener las claves del futuro de la humanidad. Rechazó la mayoría de invitaciones: como reza uno de sus aforismos, «eres rico si y sólo si el dinero que rechazas te sabe mejor que el dinero que aceptas».

Taleb dedicó su fortuna a comprar su propia libertad. Cuando recibió amenazas de unos banqueros a los que tachó de estafadores, le aconsejaron que contratara guardaespaldas: en cambio, se hizo culturista y llegó a levantar casi 200 kilos en el gimnasio. También se niega a tener un asistente («limitan tu autenticidad»), consume sólo bebidas de más de un milenio de tradición (vino, té, aguardiente) y rechaza cualquier tipo de premio: «Si te dan uno, se convierten en tus dueños».

Esa independencia de criterio le permite lanzar consignas incendiarias, como este reciente titular: «Lo mejor que le podría pasar a la sociedad es la quiebra de Goldman Sachs». ¿Sólo Goldman Sachs? «En general, todos los bancos. Es un sector que se dedica a extraer rentas sin producir nada útil. Las nuevas tecnologías hacen que ni siquiera sean necesarios para prestar dinero. Si asumes riesgos, que Dios te bendiga: por eso defiendo la desigualdad económica. Pero la única función de los bancos es pagar millones a sus ejecutivos. Y si la cagan, paga el contribuyente. Deben desaparecer.

Sus otras tres profesiones más odiadas son los intelectuales, los economistas y los periodistas. En su opinión, ¿cuál es la más dañina?
En realidad, los periodistas podrían ser beneficiosos, porque su labor es desmontar fraudes. Pero les da miedo pensar por sí mismos y actúan como un rebaño miedoso. Se protegen unos a otros. Lástima.
¿Y los intelectuales?
También son dañinos, porque tratan de extender sus conocimientos más allá del pequeño terreno que dominan. Y es algo que un verdadero científico jamás haría.
Aún quedan los economistas…
Son expertos de pega. Un fontanero sabe de fontanería. Un charcutero sabe de jamón serrano. Pero se ha demostrado que los economistas no saben de economía. Ninguno vio venir la crisis, con honrosas excepciones, y fuimos marginados durante años. Pero lo peor de todo: no han aprendido nada de los últimos 10 años.

Dice Taleb que el negocio de la restauración funciona porque son los clientes, y no otros restauradores, quienes deciden qué locales prosperan y cuáles cierran. Lo mismo ocurre con los médicos, que dependen de su buena reputación entre los pacientes. «Y de no matarlos, claro», bromea.

En cambio, otros sectores, como la Universidad o la burocracia, están «envenenados» porque sus profesionales se evalúan entre ellos mismos, con nula transparencia. «En los últimos tiempos, la gente de la calle se ha dado cuenta de la gran estafa de los pseudoexpertos, que no pierden nada si se equivocan en sus pronósticos», denuncia. «Un ejemplo son los burócratas de Bruselas: por muy proeuropeo que seas, tienes que admitir que si se equivocan no les pasa nada, porque nadie les elige en las urnas».

¿Ha ayudado esta fobia a los expertos a la elección de Donald Trump?
Sí. Barack Obama hablaba, hablaba y hablaba, era un grandísimo orador, pero luego nadie entendía lo que hacía. Llenó la Casa Blanca de expertos que no sabían nada del mundo real. La gente acabó harta.
¿Y Trump?
Es un iletrado que no sabe hablar, pero a los americanos no les importa: la mayoría tampoco sabe hablar en público. Tampoco les molesta que carezca de dignitas, como decían los romanos, o que diga estupideces en Twitter. Siempre que actúe, claro. Muchos estadounidenses prefieren tener como presidente al hombre de acción más torpe del mundo que a una persona de palabras muy inteligente como Obama o Hillary Clinton, a la que veían como una vendedora de crecepelo que privilegiaría a los empleados frente a los autónomos.

Los empleados, precisamente, son otra de las bestias negras de Taleb. En uno de sus aforismos, asegura que las tres sustancias más adictivas del mundo son la heroina, los carbohidratos y una nómina mensual como empleado. Aunque, en este caso, asegura que sus puñaladas verbales son «por su propio bien».

«Cuando eres empleado, tienes la impresión de que generas dinero cada mes», dice. «Pero, en realidad, tus intereses son opuestos a los de tu empresa, que quiere que te enganches a la comodidad de tener un salario. Su interés es que ninguna otra empresa quiera contratarte, que tengas miedo de llevarle la contraria y que no te atrevas a cultivar tus propios intereses».

¿Como se evita?
Hay dos vías. Una es cobrar el salario mínimo, porque siempre puedes mandar a la mierda a tu jefe y conseguir otro trabajo. Pero la más inteligente es no tener un salario y convertirte en un pequeño empresario. Sí, asumes riesgos, pero eres libre.
Usted dice que, en el fondo, el ser humano es bueno calculando riesgos.
Sí, al fin y al cabo hemos sobrevivido cientos de miles de años como especie…
¿Cómo?
Gracias a la paranoia, que es la mejor estrategia de supervivencia. El optimismo es malo. Los psicólogos siempre dicen que infravaloramos la posibilidad de que se produzca una catástrofe. Yo te hago una simple pregunta: ¿prefieres que tu piloto de avión sea un pesimista o un optimista?
. . .
Ya respondo yo: necesitamos que nuestros líderes sean pesimistas.
Muchos expertos dicen que la ansiedad es la enfermedad del siglo XXI.
Pues se equivocan. Si no eres ansioso en tu vida personal, te vas a la quiebra. Mira a los animales salvajes: siempre están vigilantes, no asumen riesgos. Yo soy una persona feliz, pero cada mañana me levanto como si fuera a irme a la quiebra ese mismo día.

Curiosamente, este pesimismo existencial de Nassim Nicholas Taleb le lleva a un corolario contraintuitivo. La ansiedad humana, que tantos esfuerzos dedicamos a erradicar, quizá sea el principal motivo para confiar en la supervivencia de la raza a largo plazo. «Así es», coincide. Tras una pausa, añade: «Y así seguirá salvo que venga un puñado de psicólogos buenistas a joderlo todo».

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Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Al hablar de los elementos que constituyen un Cuadro de Mando Integral (CMI), las perspectivas son claves para entender la estructura y configuración de la estrategia de una organización.

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ayudan a organizar los objetivos estratégicos y aglutinarlos en función de aquellos elementos sobre los que se fijan una meta. Por lo tanto, las perspectivas son áreas de actuación del CMI enfocadas a un determinado ámbito de la organización.

Estas se configuran de forma transversal a cómo actúan las líneas estratégicas. Visualmente podemos situarnos en un mapa estratégico en el que las perspectivas son “contenedores” en horizontal y las líneas estratégicas relacionan los objetivos en vertical. La relación que se establecen entre los objetivos de las líneas estratégicas es de causa-efecto, mientras que la de las perspectivas es de ámbito de actuación.

Tradicionalmente, el modelo de Norton y Kaplan de Balanced Scorecard ha trabajado con 4 perspectivas básicas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Crecimiento y Aprendizaje. Aunque esto es lo habitual, se puede contar con más o menos perspectivas ya que las necesidades del negocio hacen que el modelo se deba adaptar a circunstancias específicas de las organizaciones.

Por ejemplo, una organización que produce bienes de consumo que se comercializan por terceros puede contar con una perspectiva adicional como la de los consumidores además de la de clientes, ya que la percepción del cliente final de su producto es tan importante como la de su cliente-distribuidor.

Pero, ¿qué significa cada una de las perspectivas y qué tipo de objetivos e indicadores encontramos?

Para el caso de la perspectiva financiera, lo que esperamos encontrar aquí son objetivos relacionados con la contabilidad y demás datos económicos de la organización. Por ejemplo, se podría hablar de objetivos como el incremento de la facturación, la reducción de los costes directos o el aumento de la rentabilidad.

Hay que tener en cuenta que la definición de estos objetivos económicos estará condicionada por la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el negocio. Estos objetivos son el resultado o reflejo de acciones pasadas y son fácilmente medibles, ya que están accesibles o pueden obtenerse de la contabilidad de la organización a través de indicadores de referencia para saber el estado del negocio.

En la perspectiva del cliente, los objetivos se centran en la satisfacción y fidelización de los clientes a través de nuestro. Esta perspectiva se concentra en aspectos como los segmentos de mercado, la imagen de marca, el valor añadido a los clientes con nuestros productos/servicios, etc.  Así se pueden usar indicadores como la participación o cuota de mercado, el porcentaje de retención de clientes, el nivel de satisfacción de los clientes o la rentabilidad por cliente.

Para la perspectiva del proceso interno, se focaliza en los procesos internos que son críticos para atender las necesidades de los clientes, contando con objetivos relacionados con la reducción de costes operativos, la mejora de las prestaciones de los productos o el aseguramiento de la calidad de nuestros productos/servicios. En este ámbito se puede hablar de indicadores como el número de reclamos o devoluciones, número de defectos detectados en el producto, márgenes obtenidos por nuevos productos y/o productos o por los existentes, etc.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se orienta a las capacidades y herramientas que son necesarias para que nuestro personal logre conseguir los objetivos estratégicos. Aquí tienen cabida objetivos relacionados con la mejora de la capacitación de los empleados y el desarrollo de sus habilidades, el incremento de la motivación y coordinación o mejorar la utilización de herramientas, como sistemas de información, que mejoren la gestión de la cadena de valor o que faciliten la prestación del servicio.  Los indicadores a emplear se relacionan con el nivel de satisfacción de los trabajadores, los niveles de productividad del personal, los niveles de cualificación o la inversión realizada en tecnologías y sistemas de información.

Al definir las perspectivas es importante que se tenga en cuenta que el número ha de ser el adecuado para que se cubran todos los objetivos estratégicos, es decir, primero hay que identificar los objetivos para luego definir la forma en la que se van a organizar los mismos.

También es importante el orden de las perspectivas. Si bien el orden habitual para cualquier empresa es el que se ha mencionado anteriormente ya que tiene fines de rentabilidad y beneficio económico, en organizaciones que prestan servicios públicos, la perspectiva financiera puede situarse más abajo como recurso para la consecución de una misión más orientada a la consecución de un bien común.

Una vez que se tenga esto, se puede pasar a la identificación de los indicadores o KPIs del cuadro de mando integral que van a ayudar a la medición de la consecución de los objetivos y las metas fijadas. No es conveniente que por cada perspectiva haya más de siete indicadores, ya que el CMI perdería manejabilidad y se estaría haciendo dificultosa una herramienta de gestión estratégica que de por sí, puede resultar compleja de entender.

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Controlar tus emociones: La incertidumbre

Para terminar con nuestra revisión de la inteligencia emocional (tras la ira y la alegría) optamos por una emoción mucho menos “visible” una emoción que de la mano de la crisis se ha instalado en miles de puesto de trabajo de nuestro país. Hablamos de la incertidumbre, el no saber qué pasará mañana.

La incertidumbre (que está muy ligada al miedo) es una emoción silenciosa. Una emoción que no se va a demostrar con gritos o una gran sonrisa, una emoción que por ello podemos pensar que nos influye de manera menos directa, pero sí lo hace. Tenemos que ser conscientes de hasta qué punto desconocer lo que vendrá afecta a nuestro día a día.

La incertidumbre es como una gota que va golpeando, poco a poco, nuestro estado de ánimo. La percibimos en el clima de nuestra empresa, en las noticias, en comentarios de los compañeros… la incertidumbre nos hace ser paranoicos, temerosos, poco decididos y demasiado conservadores.

Es, por lo general, un elemento muy desmotivador. El trabajador que tiene dudas sobre su futuro baja su rendimiento de manera inmediata. ¿Cómo podemos controlarlo? Los estímulos son tantos y por tantos medios que lo más difícil es ser realmente consciente de que estás desmotivado. Una vez eres consciente de ello tienes que intentar ceñirte a los hechos. ¿Qué está pasando realmente? ¿cuales son los datos? ¿Se corresponde el clima de miedo de mi oficina a una realidad basada en probabilidades?

En caso de que así sea tenemos que ver que la incertidumbre puede también darnos un impulso. Puede sacarnos de nuestra zona de confort, de seguridad. Debemos evitar paralizarnos con el pánico que conlleva la incertidumbre y usarlo de estímulo para avanzar más rápido de lo que lo estábamos haciendo.

Con respecto a las relaciones personales en nuestro trabajo tenemos que saber que la incertidumbre nos hace ser desconfiados, puede llegar a sacar nuestro competidor más desleal. En definitiva, tenemos que tomar la incertidumbre como el resto de emociones, un sentimiento que nos puede llegar a doblegar si no estamos atentos pero con la dificultad añadida de que en este caso es una emoción más difícil de identificar y con efectos a largo plazo.

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La respuesta empática. ¿Por qué la gente no escucha?

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Hoy vengo a hablarte de la respuesta empática. El artículo de hoy me gustaría que llegara al mayor número de personas posible porque creo que aborda un aspecto fundamental desde el punto de vista de cualquier relación interpersonal. Se trata, concretamente, de cómo respondemos a las personas que nos hablan, qué tipo de respuestas les damos habitualmente. De hecho, me paro a pensar por un momento y creo que este artículo no lo escribo para ti, sino para mí. De un tiempo a esta parte me he dado cuenta de la importancia que tiene responder a las personas de manera empática. Una manera de contestar que no hace más que acercarte al otro, que no hace más que establecer lazos de unión con las personas que quieres y que te importan. Te aseguro que llevar a la práctica la respuesta empática es más fácil de lo que crees. Si no, sigue leyendo y te lo enseñaré.

¿Qué es la respuesta empática?

Debo confesar que desconozco si existe este término respuesta empática como tal. Lo cierto es que se me ocurrió mientras leía el extraordinario libro de Stephen R. Covey titulado Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. En este libro Covey abordaba la expresión escucha empática. En su momento hice un artículo al respecto de este término bajo el título 5 Maneras de escuchar a tus alumnos. ¿Qué es la escucha empática? Debo reconocer que el término escucha empática no es un término fácil de definir, pero vendría a ser la escucha no de las palabras, sino del corazón.

Confieso que el término acuñado por Covey me fascinó desde el principio y es por ello que pensé que tal vez se podría desarrollar un poco más la idea de lo que se entiende por escucha empática. De ahí que se me ocurriera la expresión respuesta empática.

¿Qué entiendo por respuesta empática? Escucha empática y respuesta empática.

Para mí la respuesta empática tiene una parte mucho más activa que la escucha empática. La respuesta empática está pensada para responder con las palabras más que con el corazón. Es más, la respuesta empática tal y como lo veo es la escucha que genera un diálogo con la persona que tienes al lado y que tiene algo importante que decirte.

Muchas veces se comete el error de creer que una afirmación debe responderse con otra afirmación. Pues bien, la respuesta empática tal y como la planteo está enfocada más hacia las preguntas abiertas que no las sentencias cerradas. Este aspecto me parece fundamental porque implica un cambio muy significativo en la manera que tiene la gente de relacionarse.

Si he dicho anteriormente que la respuesta empática es eminentemente activa, es porque lo que pretende no es ser simpático con el otro, sino ser empático. Si quieres saber qué diferencia existe entre simpatía y empatía puedes hacerlo en el siguiente enlace. Esta diferencia me parece fundamental porque cuando quieres ser simpático simplemente das la razón al otro y acabas la comunicación. En cambio, si eres empático tu finalidad no es dar la razón al otro, tampoco consolarlo. Lo que hace la persona empática es abrir un diálogo y crear opciones. Si la escucha empática se basa más en los sentimientos, la respuesta empática se centra en generar opciones a través de preguntas abiertas. ¿Quieres aprender a elaborar preguntas abiertas? Puedes aprender a elaborar preguntas abiertas en el siguiente enlace.

Para que lo entiendas mejor he elaborado esta distinción entre:

  • Sentencia (columna azul): Consiste en el enunciado que te hace una persona a ti. Este tipo de sentencia puede ser una preocupación, un problema, algo que le ha pasado, un acontecimiento importante…
  • Falsa respuesta (columna roja): La falsa respuesta es la que debes evitar si quieres ser una persona empática. Si te fijas en  la columna roja, podrás comprobar los siguientes rasgos:
    • En todo momento hablas de ti y de lo que te pasa.
    • Usas la primera persona (YO).
    • No generas diálogo y, por tanto, no generas opciones.
    • No preguntas, sino que respondes con tus propias sentencias. De hecho, podrías haber dicho lo que has dicho sin que la otra persona te hubiera hablado.
    • No demuestras ningún interés por lo que te dice la otra persona.
    • Quieres ser simpático, pero siendo simpático no te estás interesando en absoluto por la otra persona o, al menos, no lo demuestras.
  • Respuesta empática (columna verde): La respuesta empática es la respuesta que genera opciones porque:
    • Se basa en la generación de preguntas abiertas.
    • Crea opciones.
    • No busca la simpatía.
    • No se centra en el problema, sino en posibles soluciones. Además, estas soluciones son compartidas.
    • Demuestra interés hacia lo que le interesa a la otra persona (ejemplo de libros históricos).
    • No ofrece consuelo. Ofrece opciones y en algunos casos ayuda de forma activa (tareas domésticas).

Como puedes observar en este recuadro, las falsas respuestas son algo habitual en muchos entornos. Basta que hagas la prueba en casa o en tu trabajo y te darás cuenta de que desgraciadamente es un tipo de respuesta abunda y mucho.

La respuesta empática. A modo de conclusión.

No quiero acabar este artículo que no sea confesando que me hacía mucha ilusión desarrollar esta idea en Justifica tu respuesta. Si has leído el artículo, te habrás dado cuenta de que ser una persona empática no requiere de ningún tipo de esfuerzo. Lo que requiere la empatía es tiempo, interés y dedicación hacia el otro. Creo que una de la cualidades que mejor nos define es la capacidad que tenemos de escuchar a los demás. Porque escuchando nos hacemos partícipes de las inquietudes, preocupaciones y anhelos de los demás. Así que espero que esta entrada te haya hecho reflexionar sobre cómo puedes empatizar con las personas y desde ahora mismo practiques con los tuyos, con los que tienes cada día a tu lado y que forman parte esencial de tu vida. Y cuando la practiques, no olvides regalarle a cada una de esas personas a quien quieres la mejor de tus sonrisas.

Aprovecho para recomendarte el libro de Stephen R. Covey porque en él descubrirás de manera efectiva de qué manera puedes ayudar a los demás ayudándote a ti mismo.

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Las decisiones racionales y el papel de las emociones

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En el momento de tomar una decisión, por meditada y racional que parezca, la mente se inclina por favorecer una opción sobre otra por móviles emocionales. Cómo la neurociencia redescubrió el valor de la intuición.

Según el saber popular, el cálculo racional constituye la base de las decisiones sensatas: la emoción sólo interfiere con el buen juicio. Sin embargo, los estudios de neurociencia probaron que el conocimiento y el razonamiento solos no son suficientes por lo general para tomar decisiones ventajosas: la emoción cumple un papel crucial en la toma de decisionesAntoine Bechara, un especialista en el campo, profesor del posgrado de la Universidad de California del Sur (USC), explicó a Infobae que “aunque la gente crea que las emociones quitan racionalidad, la evidencia neurológica dice lo opuesto: son protectoras y están al servicio del mejor interés (o la ventaja)” de quien las toma. “Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, o desconocido, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia“.

Bechara ha trabajado con Antonio R. Damasio, director del Instituto sobre el Cerebro y la Creatividad de USC y autor de El error de Descartes: la emoción, la razón y el cerebro humano, en la investigación “La hipótesis de la huella somática: una teoría neuronal sobre la decisión económica”. El texto fue la base para establecer que “la toma de decisiones es un proceso en el cual influyen marcadores presentes en procesos biorregulatorios, entre ellos los que se expresan en emociones y sentimientos”, y que esa influencia puede ocurrir en niveles conscientes e inconscientes de operación: “Los sistemas emocionales brindan conocimiento valioso, implícito o explícito, para tomar decisiones rápidas y ventajosas”.

Según Bechara, “cualquier decisión que carezca de un elemento emocional (por ejemplo, la impresión de si es buena o mala) podría implicar consecuencias negativas”.

“Cuando uno se enfrenta a un resultado muy incierto, confiar en la intuición y en las emociones es la mejor estrategia”

La prueba neurológica directa de esto provino del estudio pacientes con lesiones cerebrales (debidas a tumores o a accidentes cerebro-vasculares) en áreas del cerebro que les impedían procesar normalmente la información emocional. “Sobre la base del mito según el cual las buenas decisiones surgen sólo de las mentes frías y sin emoción, uno sospecharía que estos pacientes serían los mejores a la hora de tomar decisiones. Sucede lo contrario“.

Perder la capacidad de procesar adecuadamente las señales emocionales condujo a que esos pacientes tomasen decisiones que desventajosas en el largo plazo. “Podríamos encontrar otro ejemplo en la conducta de los psicópatas”, argumentó. “Estos individuos han perdido su capacidad para sentir empatía y exteriorizar sentimientos, no obstante lo cual son inteligentes y podrían pensar con una mente muy fría. Sin embargo, sus decisiones son desventajosas desde el punto de vista de que con frecuencia conllevan consecuencias negativas”.

Anatomía de las decisiones

El estudio de Bechara y Damasio se concentró en pacientes que presentaban disminución en la capacidad de juicios y de tomas de decisiones en su vida real, a pesar de tener un coeficiente intelectual normal. Se trataba de personas que tenían en común daño en una zona del cerebro, la corteza frontal media. Como consecuencia, habían desarrollado disminuciones severas en la toma de decisiones personal y social, describieron los neurocientíficos: tenían dificultades para planificar su jornada de trabajo, para elegir amigos y para decidir sus actividades. Las acciones que elegían solían derivar en pérdidas: financieras, sociales, familiares.

–¿Cuáles son los mecanismos principales de la toma de decisiones?

–Se trata de un circuito anatómico que incluye muchas regiones del cerebro. Sin embargo, la región anatómica que más se implica en la toma de decisiones es la corteza prefrontal media, la región del cerebro que se ubica sobre nuestras cavidades oculares. Fisiológicamente, esta región recibe información de muchas regiones del cerebro, y a su vez influye muchas otras regiones que son parte de la toma de una decisión. Desde luego a esta misma región del cerebro la modulan muchos neurotransmisores. Diría que todos los neurotransmisores (acetilcolina, dopamina, serotonina, noradrenalina) son parte de la toma de decisiones, aunque algunos traten de implicar a la dopamina más de lo que realmente merece. Pero no existe una condición clínica clara de mala toma de decisiones que se vincule exclusivamente a ellos, a diferencia de la corteza prefrontal.

–¿Cómo interactúa la emoción con la razón?

–El pensamiento lógico está siempre presente cuando uno tiene toda la información disponible (es decir, decisiones en situación de certeza). Por ejemplo, uno no necesita las emociones para decidir si 100 dólares son mejores que 50 dólares. Estos sistemas emocionales intervienen sólo cuando uno enfrente la incertidumbre (decisiones riesgosas o ambiguas). Estas emociones (o intuiciones) ayudan al pensamiento lógico (uno siempre necesita un cerebro lógico, no podemos llegar muy lejos si no tenemos las partes del cerebro que permiten el pensamiento lógico). Así que as emociones son ingredientes importantes para el pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre. Sin esas emociones, podríamos ser como pacientes con daño en la corteza prefrontal media, o como un individuo psicópata.

Qué es la emoción

Para la neurociencia, según definió Damasio, una emoción es un conjunto de cambios en los estados del cuerpo y del cerebro que se desencadena por un sistema especial del cerebro como respuesta a contenidos específicos de las percepciones, reales o evocadas, sobre un objeto o un hecho en particular.

Las respuestas que se producen en el cuerpo ante ese estímulo emocional pueden ser evidentes para el observador (cambio en la expresión facial, por ejemplo) o invisibles (segregación hormonal, cambio en el ritmo cardíaco), y conducen a que el cerebro libere ciertos neurotransmisores. Estas respuestas que suceden en el cuerpo son benéficas, porque consciente o inconscientemente inclinan la decisión de una manera ventajosa.

Para que un proceso sea racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones

–¿Qué es exactamente la emoción que participa en las decisiones?

–No hablamos de emociones fuertes como cuando uno se entristece, se enoja o siente miedo. Hablamos de formas más sutiles de la emoción, que muchas veces pueden ser inconscientes, y la persona no se da cuenta de ellas.

La aclaración es pertinente, enfatizó Bechara, porque “la emoción no siempre ayuda a la toma de decisiones: muchas veces las emociones pueden ser perturbadoras“. Una mala noticia en el momento de ponderar una opción u otra puede influir de manera negativa en el resultado. “La emoción útil para la toma de decisiones de la que hablamos es esa suerte de intuición que uno tiene cuando emprende una decisión incierta.”

–¿Cuál es la importancia de la racionalidad?

Ser emocionalmente saludable es uno de los ingredientes principales de la racionalidad. Si la racionalidad en una negociación significa no emplear las emociones en absoluto, entonces los pacientes con lesiones en la corteza prefrontal media, o los psicópatas, deberían ser los mejores negociadores, porque sabemos que no tienen el dispositivo cerebral para las emociones. La realidad es lo opuesto.

–Los circuitos cerebrales que generan los hábitos y las rutinas, ¿participan del proceso de la toma de decisiones?

–Claro que los sistemas neuronales de los hábitos son parte de los sistemas neuronales más complejos de la toma de decisiones, pero por lo general son conductas que se vuelven más automáticas y casi quedan fuera de nuestro control y de la toma de decisiones, excepto que advirtamos algo malo sobre un hábito, punto en el cual nos volvemos más conscientes de esa rutina y tratamos de controlarla.

Según el profesor de USC, que investiga los mecanismos anatómicos, fisiológicos y químicos de la toma de decisiones, más que esos procesos automáticos son las emociones –que subyacen a la activación de reacciones del cuerpo– las encargadas de proveer un conocimiento valioso, implícito o explícito, para elegir. Para que sea un proceso racional, debe estar precedido de una elaboración previa de las emociones.

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6 claves para gestionar la incertidumbre en el mundo actual

por Roser Claramunt

Estamos en un mundo complejo y cambiante, a una velocidad vertiginosa. Gestionar la incertidumbre en el mundo actual es realmente un reto. Hemos pasado de un mundo donde muchas cosas eran previsibles y estructuradas a un mundo donde todo fluctúa en cada momento. Con el ritmo actual, las prisas, cambios y tecnología, todo esto forma parte del pasado.

No obstante, en general, todos tenemos un guion o expectativas sobre la vida, el trabajo, la pareja, la familia, sobre nosotros mismos. Y tenemos muy arraigado el valor de la seguridad. Pero, como decía Lennon, “la vida es aquello que nos pasa, mientras tenemos otros planes”.

Convivir con el cambio constante, pide una buena dosis de habilidades personales para gestionar la incertidumbre, y todas las cosas que nos preocupan. Entre todo lo que nos preocupa, algunas puede que ocurran, otras, la mayoría, no. Algunas, la solución depende de nosotros, de nuestra actuación, otras, muchas, no.

Debemos tener claro y aceptar, que la incertidumbre está y estará siempre. Y, que no lo podemos tener todo controlado. Toca aprender a convivir con ella, si o sí.

Recientemente, una persona muy joven me decía que le daba miedo no tener trabajo de aquello que está estudiando. Miedo a que no le sirva para nada lo que ahora está estudiando. Sin ser consciente, que esto genera una trampa: es la excusa perfecta para decirse uno mismo que no vale la pena estudiar o esforzarse.

En el mundo de los adultos también pasa: cuando tenemos trabajo estable, tenemos miedo a perderlo. Cuando lo tenemos inestable (trabajemos para un tercero, o por cuenta propia), tenemos miedo que surjan imprevistos que no podamos asumir, o a que pase el tiempo sin encontrar un nuevo proyecto. Todo esto, a menudo se traduce en desazones y ansiedad. Y en este estado emocional actuamos menos, ya que el miedo nos paraliza e impide que veamos otras alternativas.

La ansiedad implica anticiparse a algo que todavía no ha pasado, y que el cerebro procesa como real (independientemente que sea una cosa real o imaginaria, fruto del pensamiento). Y tiene una función adaptativa que nos ha permitido sobrevivir: la ansiedad es una señal de alerta que invita a huir o luchar.

6 CLAVES PARA RELATIVIZAR Y GESTIONAR MEJOR LA INCERTIDUMBRE:

1. Preguntarnos qué depende de nosotros, ¿podemos hacer algo? Y si la respuesta es positiva, centrarnos en aquello que podemos hacer. Si dedicamos la energía y la atención a cosas donde no podemos actuar, que no dependen de nosotros, o donde no podemos influenciar, estamos perdiendo nuestra energía y crece nuestra preocupación.

2. Observar la situación desde la distancia (o bien imaginando que estamos sobrevolando la situación, como si fuéramos una águila, o imaginándonos que es lo que pensaremos de aquello que nos preocupa actualmente dentro de 10 años.

3. Planificar y/o prever un plan de acción si aquello que pensamos que puede pasar y nos preocupa, pasa de verdad. Dado que estamos actuando desde aquello que podemos hacer, nos da mayor sensación de control, y ganamos tranquilidad.

4. Agradecer aquello que si tenemos, centrando la atención y dando las gracias por aquello que tenemos, aquello que vivimos, por sencillo que sea, más que en aquello que nos falta. Cuando perdemos algo (salud, amigo o familiar, trabajo, etc), es cuando nos damos cuenta de su valor. ¿Por qué no celebrarlo en la vida cotidiana y tenerlo presente cuando se tiene?

5. Informarnos y prepararnos al máximo sobre la situación que nos preocupa. Todo es aprendizaje. Y en cualquier momento, nos puede ser útil. Analizar y aprender de situaciones ya vividas.

6. Volver al momento presente, estar en el aquí y ahora. El Mindfulness o atención plena, invita a prestar atención a aquello que está pasando mientras está pasando, en el momento presente. E invita a que, ante una situación compleja o difícil, centremos la atención en aquello que depende de nosotros. La desazón surge a menudo de no poder controlar, aquello que no es controlable. En muchas situaciones, podemos hacer algo para provocar cambios o encontrar soluciones. En las que no, se invita a aceptarlo desde la amabilidad y a convivir con ello. El psicólogo Carl Jung decía que “Aquello a lo que te resistes, persiste. Aquello que aceptas, se transforma”.

Confucio decía “Si los problemas tienen solución, ¿de qué te preocupas?. Y si no la tienen, ¿por qué sigues preocupándote?”. No es fácil no preocuparse, pero también es verdad, que a menudo, hace que nos sintamos mal y nos paralicemos para actuar. Y eso, tampoco soluciona gran cosa, ¿no te parece?, ¿qué opinas?

PD: Si crees que ahora es el momento adecuado para pasar de la intención a la acción, y crees que puedo ayudarte a gestionar mejor la incertidumbre en alguno de tus retos o proyectos, ponte en contacto conmigo.

Publicado en Kaizen Singular. Post original aquí.

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Las herramientas para mirada estratégica

por Juan Carlos Gazia

Los cambios ocurridos en los mercados internacionales en los últimos años, han determinado la necesidad de una profunda transformación de los sistemas de planeamiento estratégico, táctico y de control de la gestión para organizaciones con o sin fines de lucro.
El pensamiento sistémico y estratégico es una prueba de ello. Sería muy difícil encontrar actualmente una empresa exitosa que no aplique estos criterios a sus sistemas de planeación.
Bien se sabe que una buena táctica mejora o complementa a la estrategia. Nadie duda tampoco que una excelente estrategia mal ejecutada, será un fracaso. Es por esto que las empresas modernas, han adaptado sus herramientas de gestión a esta nueva forma de ver, entender y ejecutar los negocios.
A diferencia de los sistemas de análisis y control de situaciones ocurridas (ex post), las empresas actuales necesitan prever (en el sentido de pre-ver: ver anticipadamente) el resultado de sus decisiones en general y de sus programas de acción, en particular. Es decir que en las organizaciones modernas la “medicina preventiva” (ex ante) ha ocupado el lugar de la anterior “autopsia”, que solamente permitía conocer el porqué de resultados no esperados, cuando ya habían ocurrido.
Una de las más eficientes herramientas de gestión de que dispone la empresa moderna es el Cuadro Integral de Mando Dinámico que también se lo conoce como Tablero de Comando.
El Tablero de Comando es una potente herramienta para quienes conducen a una organización, dado que relaciona la visión y pensamiento estratégico, con la ejecución táctica y el control de gestión.
Asimismo, es una efectiva herramienta de control estratégico dado que contribuye a que todos los funcionarios de la organización que participan del proceso de diseño o que lo utilizan para ejecutar sus responsabilidades cotidianas, adquieran un profundo conocimiento del modelo de negocio de la empresa, sus estrategias y objetivos institucionales.
Es también, una valiosa herramienta de control operativo dado que ayuda a las áreas involucradas a que hagan el seguimiento y control de sus tareas específicas y la evolución de los indicadores bajo su responsabilidad. Es importante tener en cuenta que facilita la visión sistémica del contexto donde se desenvuelve la organización, así como sus propias características estratégicas.
El Cuadro Integral de Mando Dinámico consiste en un conjunto de indicadores que representan la evolución de las variables críticas de un determinado proceso sobre el que influyen directamente. Uno de los mayores valores estratégicos de esta poderosa herramienta es que relaciona indicadores financieros y no-financieros. Es por esto que permite adelantarse a las tendencias observadas en dichos indicadores y de tal forma, las decisiones también se adelantarán a los hechos.
Los indicadores no-financieros permiten anticipar lo que luego mostrarán los indicadores financieros de no tomar las decisiones apropiadas, en tiempo y forma. Es decir que los indicadores no-financieros crean las condiciones para gestionar de forma proactiva, en lugar de reactiva. Permiten gestionar “hacia adelante” en el tiempo.
El Tablero de Comando Dinámico contribuye a identificar y a ejecutar las estrategias necesarias para materializar la visión de empresa, transformándolas en objetivos corporativos o específicos de cada área funcional, cuyo logro mediante Planes de Acción sea medible a través de dicho conjunto de indicadores.
El conjunto de indicadores clave del desempeño del negocio que se elijan para integrar el Cuadro Integral de Mando Dinámico, tienen la siguiente funcionalidad:

➜ Permite evaluar la marcha de una gestión determinada;
➜ Facilita la visión global del negocio;
➜ Ayuda a tomar decisiones anticipadamente;
➜ Contribuye a detectar desvíos ocurridos;
➜ Alerta de forma temprana, frente a situaciones que pueden ocurrir;
➜ Actúa anticipadamente como “disparador” de acciones correctivas.

En 1992 los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton introdujeron esta metodología a través de su libro “Balanced Scorecard: mesures that drive performance” que actualmente ha sido incorporada a los procesos de gestión estratégica por las organizaciones de cualquier tipo y tamaño en todo el mundo.

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Humildad nuestra clave para un liderazgo efectivo. Los líderes humildes conseguimos más compromiso

Por Ricard Lloria Llauradó

“Aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada.”
Bernard Shaw

Los líderes en todos los niveles consideramos que admitir errores, esto nos ayuda a destacar las fortalezas de los seguidores y modelar la capacidad de enseñanza, aprendizaje, colaboración como es el núcleo del liderazgo humilde. La humildad es nuestra clave para un liderazgo efectivo.

Y vemos estos comportamientos como poderosos predictores de sí mismos, así como también del crecimiento de la las personas dentro y fuera de la organización, junto el propio crecimiento de ella.

Cómo no, esta vez, siendo este post especial, ya que este mismo mes, concretamente el 8 de abril, cumple este espacio 6 años, en todos los post siempre nos acompañado el final del mismo el  “Gracias ” que es el primer post de todos, mirando desde la humildad el poder ir compartiendo conocimiento, aprendizajes y experiencias, a lo largo de estos 197 entradas, contando esta misma, hemos hablado de la creación de empresas que valoren las ideas, estas además nos proporcionan una colaboración, dónde además intentamos definir la cultura de la propia organización para así definir las estrategias dentro de la empresa, como la mejora de los procesos. A todo ello si le sumamos la creación de una cultura de colaboración de gratitud, podemos empezar a ver la luz, hacía dónde podríamos ir.

Tiempo atrás hablamos de la importancia de la creación de la cultura en las empresas. También sobre la importancia de Ser humilde es un rasgo de liderazgo, pero no sólo de liderazgo, sino es una actitud, un comportamiento de cada uno de nosotros, como seres humanos.

“Seamos humildes: No dejemos que el éxito se nos suba a la cabeza.”

Los líderes que son más críticos con su propio estilo de liderazgo que sus empleados, tienen el mayor éxito, según las investigaciones que basamos el escrito que queremos compartir.

El estudio de investigación muestra que los líderes con una buena percepción de sí mismos, que son humildes y actúan como modelos de conducta creíbles, son recompensados ​​con empleados comprometidos y con vocación de ayudar, de colaborar y de servicio.

Este estudio lo podemos encontrar aquí: “K. H. KopperudO. MartinsenS. I. W. HumborstadEngaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21 (1): 29 DOI: 10.1177/1548051813475666

Esta es la conclusión,que nos podemos encontrar,  de un estudio realizado entre 1500 líderes y sus empleados.

Aunque los líderes provengamos de organizaciones muy diferentes (desde electrónica, empresas militares, de manufactura de diferentes sectores y mercados, de salud, de servicios financieros, minoristas y mayoristas, distribuidores etc.), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar a las personas, a los seguidores cómo crecer.

Otro estudio relacionado con la misma temática recogido aquí: “University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011. Owens y el coautor David Hekman, que es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios de Lubar, Universidad de Wisconsin-Milwaukee, quienes preguntaron a 16 directores ejecutivos, 20 líderes de nivel medio y 19 líderes de primera línea que describieran en detalle cómo operaban los líderes humildes en el lugar de trabajo y cómo un líder humilde se comporta de manera diferente a un líder no humilde.

Crecer y aprender a menudo implica errores, fallas y puede ser embarazoso“, nos dice Owens.

“Pero los líderes que pueden superar los miedos y transmitir los sentimientos a medida que avanzamos a través del proceso interno de crecimiento desordenado seremos vistos más favorablemente por nuestros seguidores. También legitimarán los propios viajes de crecimiento de las personas y  seguidores, que nos ayudarán a tener organizaciones de mayor rendimiento”.

Los investigadores descubrieron que tales líderes ayudan, fomentan la colaboración entre las personas  cómo ser efectivamente humanos en lugar de sobrehumanos y legitiman “convertirnos” en lugar de “fingir”.

A los líderes se les pidió que evaluaran su propio estilo de liderazgo, mientras que a las personas de la misma organización, los empleados se les pidió que evaluaran el mismo estilo. El ojo con que se mire es, de hecho, importante para la capacidad de un líder para crear un compromiso laboral y un buen clima de organizacional, de servicio.

Aunque los líderes provengan de organizaciones muy diferentes (militares, de manufactura, salud, servicios financieros, ventas minoristas y religiosos), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar, colaborar y modelar a las personas, a los seguidores cómo pueden crecer, es decir, les facilitan las herramientas, puntos, conocimientos y aprendizajes para que crezcan todas las personas que lo quieran.

Pero algunos líderes humildes fueron más efectivos que otros, según el estudio.

Se informó que los líderes humildes que eran jóvenes, “no blancos o mujeres tenían que demostrar constantemente su competencia” a las personas, a los seguidores, lo que hacía que sus comportamientos humildes fueran más esperados y menos valorados. Sin embargo, se informó que los líderes humildes que eran hombres blancos con experiencia obtuvieron grandes beneficios al admitir humildemente los errores, alabando a las personas, a los seguidores y tratando de aprender.

En contraste, las líderes femeninas a menudo sienten que se espera que muestren más humildad que sus homólogos masculinos, pero luego se les cuestiona su competencia cuando muestran humildad. Curiosos y reales contrastes que nos encontramos en las dos investigaciones.

Nuestros resultados sugieren que las mujeres líderes a menudo experimentan un ‘doble vínculo‘”, dice Owens.

Se espera que sean líderes fuertes y mujeres humildes al mismo tiempo“.

Owens y Hekman ofrecen consejos directos a los líderes. No podemos fingir humildad. Si realmente queremos crecer y desarrollarnos, o no, si las personas, los seguidores se dan cuenta de esto.

Los líderes que desean crecer les indican a las personas, a los seguidores que el aprendizaje, el crecimiento, los errores, la incertidumbre y los comienzos falsos son normales y esperados en el lugar de trabajo, y esto produce seguidores y organizaciones enteras que siguen creciendo y mejorando constantemente.

Un estudio de seguimiento que se realizará en Organization Sciencecon datos de más de 700 empleados y 218 líderes confirmó que la humildad del líder se asocia con más equipos orientados al aprendizaje, más empleados comprometidos y una menor rotación voluntaria de empleados.

Los investigadores de la organización compararon las evaluaciones de los empleados y las evaluaciones del líder de su estilo de liderazgo, y encontraron que las respuestas no eran en absoluto idénticas, sino todo lo contrario.

Los empleados deciden, las personas deciden.

Los líderes pueden pensar lo que quieran sobre su propio estilo de liderazgo. El estudio muestra que las evaluaciones de los líderes sobre sí mismos tienen poco impacto directo en el compromiso de las personas, de los empleados con el trabajo.

“Es solo cuando comparamos las evaluaciones de los empleados y del líder del mismo estilo de liderazgo que vemos cómo el liderazgo afecta el compromiso y el clima de servicio”, nos dice la investigadora de la organización Karoline Hofslett Kopperud, quien realizó el estudio con el Profesor Øyvind Martinsen y el Profesor Asociado Sut. I. Wong Humborstad en BI Norwegian Business School. “Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21

Esto es lo que los investigadores llaman liderazgo transformacional.

Cuando los empleados sienten que un líder dirige este tipo de liderazgo, tiene un efecto positivo en el clima de servicio percibido en la organización. Es particularmente cierto cuando el líder es humilde y tiene una opinión de su liderazgo más baja que la de sus empleados.

El grado de acuerdo entre el líder y los empleados con respecto a su estilo de liderazgo puede mejorar y negar los efectos positivos del liderazgo“, dice Hofslett Kopperud.

Entrenamiento en la auto-percepción, en el auto liderazgo.

El grado de acuerdo entre la evaluación de un líder de sí misma y la evaluación de los empleados sobre el mismo liderazgo es una expresión de la autopercepción del líder. Los líderes con una fuerte autoestima demuestran una buena comprensión de sus propias necesidades, emociones, habilidades y comportamiento. Además de eso, son proactivos frente a los desafíos.

Los investigadores recomiendan que los programas de desarrollo de liderazgo también contribuyan a una mayor correlación entre la propia evaluación de liderazgo del líder y la evaluación de los empleados. Esto se puede lograr al incluir capacitación en la auto-reflexión y clarificación de roles con el personal más cercano en el programa de desarrollo.

En resumen, cuando los lideres comenzamos a otorgar más independencia a los equipos,  los múltiples dominios de la organización participamos en equipos independientes, los líderes podemos probar los límites de la autoridad a la hora de la toma de decisiones que estos dominios, los extendemos a los equipos, y así demostramos que podemos dar confianza en los equipos autónomos para que actúen en su buen funcionamiento y toma de decisiones, la clave está en que la humildad, junto a ayudar a crecer a las personas, son nuestra clave para ser mejores personas, mejores líderes y fomentamos la colaboración.

“La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio”
Stephen Hawking

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By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía:University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011

Bibliografía: Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21

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