Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

¿Qué hace un buen líder? ¿Cuáles son sus mejores prácticas?

¿Cómo lleva adelante su visión, y hace crecer organizaciones de todo tipo?

Condenso en estas líneas los principios más importantes que rigen el desempeño de los mejores.

Encarna la visión del cambio

A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y líderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarán con precisión y control a la práctica los nuevos rumbos marcados por los líderes (que no necesariamente están en la punta de la pirámide organizacional). Los otros (los líderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder moderno.

Promueve la creatividad

¿Cómo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafíos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrás quedaron las doradas épocas en que sólo contaba producir más, mucho más cada día. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observará muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extrañar que la empresa deba cambiar también. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El líder utiliza, para ello, una llave mágica: la creatividad.

Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseños de vanguardia, organigramas mucho más planos y eficientes. Y mil cosas más. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distinción de niveles:

– No tema afrontar desafíos con los riesgos controlados que ello implique.

– Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas.

– Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios.

– Esté actualizado en las últimas tendencias y se muestre partidario de la formación continua.

La empresa u organización, a su vez, debe:

– Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que sólo se convierten en meros costes sin ninguna aportación adicional.

– Hacer mucho más en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes.

– Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concreción.

– Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual.

– Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura.

– Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente.

En este contexto, los líderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes.

Cinco paradigmas-ejemplo que un buen líder debe desechar por completo de su mente:

“Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?”

“¿Si cambiamos y no funciona?”

“Es costoso, no vale la pena.”

“La competencia no lo emplea y no les va mal.”

“Mejor esperemos un poco más.”

Crea oportunidades

Un líder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El líder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Por ello, el líder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas.

Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco

Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visión interdisciplinaria sumamente amplia, que servirá para moverse con soltura en distintos círculos. El líder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versión de sí mismo.

Busca constantemente mejorar sus resultados

Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él.

Promueve y encauza los cambios en la organización

Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.

Es carismático. Desarrolla la empatía

Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero.

Construye excelentes relaciones

El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderlos y motivarlos, son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en idéntica moneda.

Sabe delegar responsabilidades

Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.

Evita compararse con otros

Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos “estándares” establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: ¿Qué hace avanzar las cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado distinto a la media que obtiene la mayoría? ¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno?

Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos

Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

Crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración

Para liderar, nada mejor que estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida.

Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros. Piensan: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Crean, a su vez, otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino.

Busca administrar correctamente el tiempo laboral

El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, volátil como es, sólo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aquí algunas ideas para que líderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente:

– Nunca hace falta más tiempo, sino aprovecharlo mejor.

– Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificación. Considere la planificación, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa.

– Durante cada mes existen días considerados “clave”, en los que hay que cumplir sí o sí con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconéctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energía a cumplir las metas que esos días le requieran.

– Aprenda a delegar. Y esto no sólo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestión como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta.

– Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volúmen de trabajo pendiente.

– Recurra a métodos y software de control de proyectos.

– Determine debidamente qué es urgente, qué es importante y qué es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias.

– Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el día, destinados a trabajar sin interrupción de ninguna clase, donde pueda concentrarse al máximo sobre ciertos temas.

– Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los líderes es justamente éste: el tratar multitud de temas al día, de forma muy rápida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto.

En las reuniones de trabajo

– Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envíela por anticipado a todos los participantes.

– Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunión, y exija su cumplimiento estricto.

– Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunión, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningún tipo. Pida a todos que apaguen los teléfonos móviles.

– Establezca un clima propicio para la generación de ideas y la comunicación fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias.

– Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentración, no prolongue la reunión por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atención cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos.

– Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinión o analizar los hechos, y resérvese un período para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse más de la cuenta.

– Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunión, que se distribuirá a cada miembro de la misma, con copia también a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de allí se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunión, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunión con fecha y hora.

Sabe negociar

Todo buen líder debe ser también un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestión del tiempo, enumeraremos a continuación algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar:

– Sepa de antemano con quién va a negociar y cuáles son sus estrategias usuales de negociación. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y débiles, qué le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atención, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere.

– Pregunte de forma abierta (“¿Cómo ve usted este asunto?”) para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo “sí o no”) cuando necesite verificar si van por buen camino (“Hasta aquí, ¿estamos de acuerdo?”)

– Esté preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podría hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que está dispuesto a aceptar como marco mínimo de discusión), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de acción. Recuerde que si bien toda negociación tiene un margen de improvisación sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible.

– Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que está acostumbrado a manejarse preferentemente con resúmenes de hechos y una visión global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice gráficos y enunciados muy directos (“El incremento estimado será de un 20 %, como se observa en la gráfica”).

– Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empatía y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tácticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociación como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tácticas. Evite ceder a la presión que el otro aplica sobre usted. Jamás pierda el buen temple. Desvíe las agresiones, haciéndole notar a la otra parte que así no llegarán a ningún lugar. Vuelva a enfocar la discusión sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal está representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello está sentado allí. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya está preparado para ello y, además, sabe bien que eso puede suceder. En países de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente sólo serviría para cerrarse puertas.

– Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendrá, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los términos que ella considera importantes para fundar su decisión de compra o venta (¿ve por qué es tan importante escuchar bien, al principio?)

– Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningún producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apóyese en ellas al contestar.

– Jamás intente forzar un cierre en una negociación. La otra parte (y usted mismo lo haría si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dará un paso al costado automáticamente, y esquivará el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena satisfacción los temas a tratar y están convencidas de su conveniencia. Eso sí, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente.

Un líder puede, de hecho, liderar otras áreas

Por sus habilidades directivas, el líder puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas distintas a la suya. Si bien deberá aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindará las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector.

Organiza eficientes equipos de trabajo

Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la cabeza.

Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores

Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.

Es tolerante con los errores ajenos

Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crítica destructiva sólo hará que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas.

Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles

Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino.

Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas

Una de las tantas diferencias entre un líder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la práctica. El líder nunca piensa de manera conformista, diciéndose a sí mismo: “Estoy cómodo y ya nada deseo”. Para él (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un río, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera logrará el líder hacerlo).

Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas

Conservando sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.

Colabora eficazmente con otros líderes

Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan más y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organización.

Contrata excelentes profesionales

Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formación. No busca destacar por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organización.

Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos

El líder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea sólo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero, y acompañará activamente a su grupo.

Reduce todo a lo esencial

Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. “La vida es simple, y son los hombres quienes la complican”, sería su frase preferida.

Asume riesgos controlados y actúa

No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la práctica. Todo involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando está mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. ¿Que surgen otros problemas en el camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad de trabajo y resolución, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolverán. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovación depende de su capacidad para acotarlo. ¿Cómo? Mediante la experiencia y una formación interdisciplinaria, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregirá sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más sobre el tema, además de analizar toda la información disponible para tomar una decisión fundada en certezas.

Ayuda a que otros mejoren

La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qué no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analícenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas características que considere importantes. Mejore las prácticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer día a día. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibió.

Fuente: www.sht.com.ar

Publicado en Liredazgo. Post original aquí.

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Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. Es un método útil para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes líderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quizá admiran, pero con los que no se identifican; bien porque poseían unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.

Paul Hersey y Ken Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces, Hersey ya era un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que Blanchard estaba en el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los expertos en management más reputados del mundo. En este artículo el propio Blanchard explica cómo se inició su colaboración.

Su propuesta echa raíces en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teoría Situacional de liderazgo. El mismo establecía que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación acertada entre el modo de interactuar del líder con sus subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada situación concreta.
Hersey y Blanchard también se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición para las tareas, pero van más allá que Fiedler al añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el cuadro de comportamiento del líder.
Fases del proceso

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

  1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
  2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
  3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.
  4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
  5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese puesto).
  6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Desarrollo de los integrantes del equipo
Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de cada persona para desarrollar su puesto.

Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:

  • Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales…
  • Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo…
Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro…
Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:
M1 (No saben y no quieren)

No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.

M2 (No saben, pero quieren)

No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.

M3 (Saben, pero no quieren)

Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento…

M4 (Saben y quieren)

Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.

Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha ubicación.

Representación gráfica del Modelo

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):

Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué, cómo, cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida. Implica el grado de quién…:

  1. Fija metas y objetivos.
  2. Determina tiempos y plazos.
  3. Organiza.
  4. Dirige.
  5. Controla.

Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)

Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de comunicación tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:

  1. Apoyo.
  2. Delegación.
  3. Escucha activa.
  4. Retroalimentación.
  5. Relación personal más allá de la profesional.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la representación gráfica del modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard:
 
En la parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por la diferente actividad del directivo en cuanto a Tareas desempeñadas y nivel de Relación con cada subordinado.
En la parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su Madurez (que hemos obtenido al desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).
Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a cada uno de ellos:
  • M1 = Estilo de Liderazgo E1
  • M2 = Estilo de Liderazgo E2
  • M3 = Estilo de Liderazgo E3
  • M4 = Estilo de Liderazgo E4
Estilos de liderazgo
Por lo anto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe desarrollar a la vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento.
E1: el líder Ordena
  1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.
  2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
  3. Supervisa de cerca.
  4. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
“El líder toma las decisiones”
E2: el líder Persuade
  1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
  2. Explica sus decisiones.
  3. Permite aclaraciones.
  4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
  5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador
y explicar sus argumentos”
E3: el líder Participa
  1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
  2. La comunicación es muy activa.
  3. Les alienta y motiva.
  4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
  5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente.
El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,
o las toma el colaborador con el respaldo del líder
E4: el líder Delega
  1. Dirige y apoya en la distancia.
  2. Observa y supervisa.
  3. Fomenta el funcionamiento autónomo.
  4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
  5. Les muestra su confianza.
El colaborador toma las decisiones
Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un departamento como Comunicación, al gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.

Enseñanzas del Modelo

El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como:

  • Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).
  • Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza).
  • Circunstancias personales (postivas/negativas).
  • Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable).
  • Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida).
El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los mismos porque le merecen más confianza:
  • Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.
  • Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación y serán una dura carga financiera.
  • Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
  • Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no evolucionarán nunca y su productividad no aumentará.

Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los integrantes de su equipo.

Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.

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El Kaizen explicado

Por Mauricio León Lefcovich

1. INTRODUCCIÓN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

Kaizen-mejora-continuaEl Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad, está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. Por un lado, requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos; pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores, a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y más económicos. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositada su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también está depositada su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo es algo que nadie regala. Los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en el cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán, entre otros. Algunos aún ni siquiera saben dónde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial, ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de países, aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose obsecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas, culturales, políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.

La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales, basadas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas, tanto de autos como de electrodomésticos, sujetas a los anteriores paradigmas, sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos, tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de management.

Así, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relación calidad-precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de Occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

2. EL KAIZEN EN ACCIÓN

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

3. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

  1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
  2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
  3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios.
  4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
  5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.
  6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
  7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.
  8. 8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
  9. 9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.
  10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
  11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.

4. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:

  • almacenes elevados
  • plazos excesivos
  • retrasos
  • falta de agilidad, de rapidez de reacción
  • emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos
  • tiempo excesivo en los cambios de herramientas
  • proveedores no fiables (plazos, calidad)
  • averías
  • problemas de calidad
  • montones de desechos, desorden
  • errores, faltas de piezas
  • despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas falencias son el producto de:

  1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos
  2. La duración de los cambios de herramienta
  3. Las averías
  4. Los problemas de calidad
  5. Las dificultades con los suministradores

De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:

  1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
  2. Duración de los cambios de herramientas
  3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
  4. Falta de calidad suficiente
  5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como  tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

  1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
  2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
  3. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

  1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT –atacar los problemas fundamentales–, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias, y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
  2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz, no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.
  3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta, se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
  4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones:

  1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
  2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.
  3. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
  4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
  5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
  6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
  7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
  8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
  9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción.
  10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks.
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reducción del 25 al 50%  de la superficie utilizada.
Disminución  del 75 al 95%  de los tiempos de cambios de herramientas.
Reducción del 75 al  95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

6. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad, y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

Continúa en la próxima edición.

(*) Mauricio León Lefcovich es Consultor en Administración de Operaciones, con especial atención en TQM, TPM, Control y Reducción de Costos, Productividad y Mejora Continua. Especialista en Kaizen y Seis Sigma. Creador del Sistema Matricial de Control Interno (SMCI).

Imagen original: http://eldiariodeunlogistico.blogspot.com.ar/2012/05/kaizen-mejora-continua.html

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

Para seguir leyendo:

Kaizen, mejora continua

Mejora tu trabajo en equipo con el método Kanban

El líder del cambio, según Drucker

El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

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Por qué los jefes arruinan la efectividad

personas-en-las-manos-de-su-jefePor José Miguel Bolívar

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama

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Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía.

redarquiaRedarquía y cambio organizacional.  
Por José Cabrera.  
Innovación en la gestión.  

La redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posible nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. 

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de cambio necesarias.

Mi experiencia profesional me ha confirmado que a pesar de la enorme literatura sobre la gestión del cambio y la excelente contribución de John Kotter con su libro “Liderando el Cambio” en 1995, el cambio organizativo suele ser un proceso largo y tortuoso que en la gran mayoría de los casos, no lograr los resultados esperados.

La realidad suele ser dura y dolorosa. Tras muchos meses de trabajo, muchas horas de reuniones y grandes iniciativas de cambio, el proceso culmina con la angustiosa sensación de que seguimos haciendo las cosas igual, en el mejor de los casos, o, en el peor, que nuestras iniciativas de innovación han terminado convirtiéndose en otro proceso más, que a la postre es el “marrón” del director funcional que corresponda.

En la conversación de hoy quiero proponerte una exploración sorprendente sobre las nuevas vías de cambio organizativo abiertas por los nuevos medios de comunicación social.

El cambio organizacional como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de gestión del cambio fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafío adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos hacer cambios realmente significativos en nuestra cultura organizativa, nuestro modelo de negocio, cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. Por ello comparto la tesis de Leandro Herrero en su último libro “Homo Imitans” en el sentido de que los fracasos de los programas de gestión del cambio provienen en gran medida de la incomprensión y desconocimiento de dos ordenes diferentes que conviven en nuestras organizaciones, el mundo de la jerarquía y el mundo de la redarquía.

El mundo de la jerarquía.

El mundo de la jerarquía es un mundo construido sobre los principios de la normalización, la especialización, el control, y la primacía de los intereses de los accionistas.

Como dice muy bien el profesor Herrero en este mundo, la moneda es la información. Es el mundo de los hechos, de los argumentos lógicos y racionales de los datos y de los seminarios, la formación y los powerpoints. Cuanta más información, mejor, cuanto más “ordeno y mando” mejor. Es el mundo en el que el management tradicional dedica la mayor parte de su tiempo y en el que por su aparente previsibilidad se siente más confortable.

El mundo de la redarquía.

La redarquía es un mundo construido sobre los principios de la colaboración, el valor añadido de las personas, la confianza, y la primacía de los intereses de la comunidad. No se trata de un mundo mejor o un mundo peor, es sencillamente una estructura diferente para coordinar los esfuerzos humanos.

Como dice muy bien Leandro Herrero este es un mundo de comportamientos. En este mundo, la moneda es la acción, el valor añadido de lo que haces. Es el mundo de los comportamientos diarios, las conductas visibles y del cambio real. En este mundo las conductas no se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de la imitación y la copia social.

La necesidad de un nuevo equilíbrio.

La jerarquía formal y la redarquía informal configuran así dentro de las organizaciones dos mundos con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus propias reglas y su propio ritmo. El mundo del orden impuesto por delegación de autoridad y el mundo del orden emergente como resultado de las relaciones y conversaciones del día a día.

Obviamente, no puede haber nada intrínsecamente malo con la jerarquía puesto que es la estructura tradicional de nuestras organizaciones, y ha mostrado a lo largo de los años su capacidad para coordinar el trabajo de miles de personas en la producción y distribución de todo tipo de productos o servicios. Y ha sido capaz de hacerlo de manera eficaz, eficiente y rentable, año tras año. Sin duda alguna, la jerarquía nos da un mayor control del flujo de trabajo y de la especialización.

Sin embargo cada día son más las evidencias de la incapacidad de las estructuras jerárquicas para adaptarse a los cambios necesarios en la Era de la Colaboración. La realidad nos muestra cada día que en un entorno volátil, complejo e incierto como el actual la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de la iniciativa, creatividad e compromiso de las personas. Y es que su objetivo fundamental como maquina de precisión tiende a sobrevalorar el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad de la organización a los nuevos desafíos.

La realidad nos muestra también cada día que gran parte de la redarquía no añade ningún valor a las organizaciones, y muchas son las jerarquías que han acabado convertidas en autenticas estructuras de poder, que han dejado de servir los intereses de sus organizaciónes y , en muchas ocasiones, han pasado a defender los intereses de una casta de dirigentes sin escrúpulos.

Las organizaciones del futuro tendrán pues que encontrar  un nuevo equilibrio entre la jerarquía y la redarquía. Mientras que la jerarquía seguirá siendo relevante a la hora de lograr la eficiencia y la escalabilidad en las organizaciones, la redarquía hará posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la iniciativa y la creatividad de las personas.

Como líderes adaptativos debemos entender y gestionar ambos mundos , respetar sus diferencias y encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen.

El éxito organizativo en los próximos años dependerá de la capacidad organizativa a todos los niveles para gestionar las disyuntivas y paradojas del liderazgo. Las ganancias a corto y el crecimiento a largo plazo, la competencia y la colaboración, el control y la confianza, la planificación y la emergencia, la disciplina y la libertad, la comunidad y el individuo, los intereses de la personas y los interés de los accionistas. El objetivo final ha de ser la creación de organizaciones que combinen la exploración, la adaptabilidad y capacidad de aprendizaje de las redarquías con la predictibilidad, escalabilidad y la eficiencia de las jerarquías.

La redarquía como motor de los cambios. ¿De que lado estás?

Como dice bien el profesor Herrero el verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización.

En el cambio redárquico los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio redárquico integra las prácticas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escalabilidad y sostenibilidad de los cambios y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal.

La redarquía como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los “passion killers” de siempre.

En el cambio redarquico la mayoria de los conflictos entre la redarquía y la jerarquía sugíran en la linea que separan a los que quieren preservar sus previlegíos y el poder, de aquellos que aspiran hacer de la innovación y el líderazgo el trabajo de todos. ¿De que lado estás?.

En nuestra proxima conversación ahondaremos en los principios y en la practica del cambio redárquico y sus implicaciones en el líderazgo.

Posted on noviembre 24, 2012

Licencia

El liderazgo en la Era de la Colaboración by José Cabrera is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported License. Based on a work at blog.cabreramc.com.

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Fuente: Blog de José Cabrera 
Imagen: Redarquía   

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

Por Alexis Codina

“El jefe de toda organización es, esencialmente, un maestro. En la actualidad, la gente necesita percibir que es cada vez más competente” – Goleman.

“Ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos, es una de las prácticas más valiosas de la inteligencia emocional” – Weisinger.

El desarrollo de las aptitudes de la inteligencia emocional que se han analizado en los temas anteriores, desde el punto de vista del trabajo gerencial, debe propiciar que los que dirigen puedan ejercer una influencia mayor en el mejoramiento del desempeño y resultados de la gente que dirigen.

Pero, esto no es suficiente. Por lo que se plantea en las citas que inician este capítulo, los que dirigen deben ir más allá, ayudar al desarrollo de su gente. Esta es la esencia de la aptitud que se analiza en este capítulo. Además, de lo que plantean Goleman y Weisinger sobre esto, se han incluído dos temas que conectan directamente con el propósito de esta aptitud como son: el “empowerment” y el coaching, que han recibido una atención especial de los especialistas en habilidades gerenciales en los últimos años.

1 – La aptitud emocional de “ayudar a los demás”

Goleman define la dimensión de la IE que llama “Ayudar a los demás a desarrollarse”, como la aptitud de: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Las personas dotadas de esta aptitud:

  • Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás.
  • Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
  • Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

Algunas ideas interesantes que plantea sobre esto se resumen a continuación.

  • Este arte se practica de persona a persona; el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar.
  • La efectividad de estos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. (Recordar el planteamiento de Goleman de que “los sentimientos son contagiosos”, por tanto, se pueden transmitir).
  • Un buen instructor o mentor, que ayuda a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta su lealtad y la satisfacción con el trabajo.
  • En investigación que comenta se reveló que, los directivos más exitosos en esta esfera, se apoyan, principalmente, en la crítica constructiva y la revelación de pequeños secretos para perfeccionar las habilidades necesarias.
  • Los mentores mas destacados muestran un sincero interés personal por aquellos a quienes orientan, y demuestran empatía y comprensión hacia sus empleados.
  • El “efecto Pigmalión” tiene un papel importante en los resultados que se obtengan. Esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profecía autocumplidora.
  • Una manera de fomentar las expectativas positivas es dejar que otros tomen la iniciativa y fijen sus propios objetivos, en vez de dictar las condiciones y la dirección de su perfeccionamiento. Esto equivale a pensar que los empleados son capaces de decidir sobre su propio destino.
  • Otra técnica que alienta a la gente a desempeñarse mejor es señalar los problemas sin ofrecerles solución; esto implica que el otro desarrolle iniciativas para hallar la solución por sí solo. Los preceptores sobresalientes utilizan esta estrategia, inician algo equivalente a un diálogo socrático; guiando a la persona por un serie de preguntas. (Esta es una de las técnicas del coaching, que se verá mas adelante).
  • En un nivel de desarrollo más elevado, el instructor o mentor, asigna una tarea que brindará a la persona el entrenamiento, la experiencia o el desafío que necesita. Esto puede hacerse delegando responsabilidades o poniendo al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades.

Weisinger propone lo que llama “cuatro maneras de ayudar a los demás a ayudarse a sí mismo”, que son:

  • Mantener una perspectiva emocional.
  • Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control.
  • Escuchar y ser comprensivos.
  • Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.

A continuación, un resumen de los consejos y técnicas que propone para su aplicación.

a-Mantener una perspectiva emocional

En los temas anteriores, tratamos sobre nuestras emociones, pero no analizamos en qué medida nos afectan las emociones de los demás. Imaginemos que tenemos que tratar con alguien un tema delicado. Nos dirigimos a él con toda tranquilidad, pero empieza a enfadarse, porque considera que no hemos tenido en cuenta todos los elementos. Como se ha planteado anteriormente “las emociones son contagiosas”. Con facilidad, la ira y la irritación del otro pueden transmitirse a nosotros, sin darnos cuenta.

Por suerte, el “contagio” de las emociones puede prevenirse. Para esto, Weisinger propone lo siguiente:

  • Preveer el estado emocional del otro.
  • Sintonizar con el comportamiento del otro.
  • Usar afirmaciones positivas.
  • Usar técnicas de relajación.

Estas técnicas se analizaron en temas anteriores, cuando se trabajó con las “Aptitudes Personales”, es decir, en el manejo de nuestras emociones. Se trata, ahora, de utilizarlas con respecto a las emociones “de los demás”.

A menudo es imposible prever el estado emocional de otra persona, porque carecemos de pistas (por ejemplo, el primer encuentro con un cliente). Pero, en algunas situaciones, sí es posible y, en este caso, podemos diferenciar nuestras emociones de las de nuestro interlocutor y establecer una estrategia para manejar la situación con eficacia. La clave para aprender a no “contagiarnos”, es identificar la emoción con la que nos enfrentamos; de este modo, estaremos alerta y nos daremos cuenta de si empezamos a imitar algún comportamiento, propone Weisinger.

b-Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control

Si no tranquilizamos a una persona que está fuera de sí, no hay posibilidad alguna de ayudarla. Tranquilizarse significa reducir la ansiedad emocional. Una de las técnicas que no suele funcionar es pedirle a la persona que se relaje o se calme; la respuesta habitual suele ser la contraria. Para esto, Weisinger propone dos técnicas: el apaciguamiento y reorientar la conversación, actuar de la forma siguiente.

  1. Indiquémosle que tome asiento: Cuando deje de caminar de un lado a otro estará más relajado.
  2. Ofrezcámosle algo de beber: Cualquier bebida que no tenga cafeína ayuda a enfriar los ánimos.
  3. Pidámosle que hable más lento: “Quiero oír lo que me tienes que decir, pero no puedo si hablas tan aprisa”. Al hablar mas lento se reduce el grado de ansiedad.
  4. Debemos ofrecerle un “tiempo muerto”: Reduce la velocidad de respuesta de las emociones. Digámosle que tenemos que hacer una llamada, u otra cosa urgente, con esto le damos tiempo para respirar y reducir la tensión.

Una vez que tenga sus emociones bajo control, podemos empezar a dirigir la conversación por un mejor camino.

Una persona que está enfadada o ansiosa, tiende a repetir las mismas frases una y otra vez, con lo cual se sumerge más en el estado emocional en que está. Incluso después de sentarse y beber agua, en su mente sigue repitiendo estas mismas frases. “No puedo, esto es demasiado”. Además, generalmente, tienden a exagerarlo todo, convirtiendo la situación en una catástrofe: “No acabaré el proyecto y perderemos el cliente”.

Weisinger propone que debemos interrumpirla y romper el círculo vicioso haciendo que vea el problema de una manera diferente; una forma de conseguirlo es ofreciéndole perspectivas alternativas. “Realmente, considero que no debes preocuparte de esa forma, estoy seguro de que podrás resolverlo, como has hecho en otras ocasiones”.

c-Escuchar y ser comprensivos

Es la técnica de la “atención dinámica” (escucha empática) que se trató anteriormente, que Weisinger considera como una herramienta que ayuda a los demás a comprender mejor una situación difícil, a sentirse más optimista sobre su capacidad para manejarla y sentirse valorados porque cuenta con el apoyo de otra persona. Para que sea efectiva plantea dos pasos básicos: reconocer que aceptamos lo que dice quien nos habla; y ayudarle a aclarar sus ideas y sentimientos.

Si aceptamos lo que nos dice, sin juzgarlo ni criticarlo, se sentirá más seguro para abordar el verdadero problema. Que lo aceptemos no significa, necesariamente, que estemos de acuerdo, sino que se ha recibido el mensaje transmitido y comprendemos el sentimiento que lo alimenta. “Comprendo lo que me dices y cómo te sientes”, “¿Puedes profundizar más en el tema?”.

Cuando estamos angustiados nuestro pensamiento se distorsiona. Podemos ayudarlo a que identifique los sentimientos que lo han alterado. Para esto, Weisinger propone cuatro técnicas de la “escucha activa”:

  1. Repetir lo que dice la otra persona: Hay ocasiones en que las personas no hubieran querido decir lo que han dicho. Cuando se lo repetimos toman conciencia de su significado e impacto.
  2. Parafrasear lo que pensamos que quieren decir: Al parafrasear no emitimos un juicio de valor sobre lo que nos dicen, pero sí nos vemos obligados a juzgar lo que nos parece más importante para el que habla. Con esto, lo ayudamos a descubrir qué es realmente lo que le molesta.
  3. Compartir nuestra percepción de sus sentimientos: Tiene dos objetivos: primero, al comentar sus sentimientos le permitimos ver la situación de otro modo; segundo, obtenemos una respuesta a nuestras percepciones y, por tanto, podemos corregirlas según corresponda.Para ser eficaces debemos evitar situaciones como las siguientes: que el otro sienta que lo estamos juzgando; darle a entender que nuestra evaluación es negativa; hacer afirmaciones desafiantes (“Estas exagerando”). Es necesario que verifiquemos continuamente la precisión de nuestras impresiones: “Me parece que te sientes frustrado, ¿no es así?”.
  4. Hacer preguntas intencionadas: Con esto, la ayudamos a aclarar sus pensamientos y sentimientos y nosotros, por nuestra parte, comprenderemos mejor la situación. Existen tres niveles de preguntas intencionadas: las abiertas, las orientadas y las específicas.Alguien ha recibido una oferta de traslado a otro lugar, tiene muchas preocupaciones, acude a nosotros pidiendo ayuda. Podemos empezar con una pregunta abierta: ¿Qué piensas hacer?; nos responde que se siente preparada pero teme que, al final, se sienta decepcionado; podemos preguntarle: “¿Cuáles son las ventajas y desventajas del nuevo trabajo” (pregunta orientada); valora los pro y los contra, pero todavía está indeciso; ahora podemos hacerle una pregunta específica: “¿Qué información necesitas para decidirte?”.

d-Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos

Para esto, Weisinger propone tres opciones que les llama: 1-Ayudar a la persona a hacer un contrato; 2-Simular una situación real y; 3-Respaldar los pasos positivos.

El “contrato” puede ser verbal, pero propone que preferentemente debe ser escrito, “porque no da lugar a malos entendidos”. Como parte del contrato, la otra persona acuerda realizar o intenta llevar a cabo una tarea particular y comunicarnos sus resultados. La persona ya ha decidido qué rumbo tomar; el contrato sirve de herramienta motivadora para asegurarnos de que finaliza la tarea. Debe incluir:

  • Una definición del objetivo.
  • Una lista de los pasos necesarios para cumplirlo.
  • El compromiso de la otra persona de seguir todos los pasos.
  • Nuestro compromiso de proporcionar apoyo, aliento y ayuda, para definir la estrategia a seguir.

“Simular una situación real”, parte de que, muchas veces, la otra persona no se siente capaz de realizar una tarea, porque no le es familiar o le causa ansiedad. Primero, debemos ayudarla demostrándole que es capaz de hacerla con eficacia. Después, ensayaremos un diálogo con la otra persona en que representemos su papel, mientras ella representa el de su jefe o subordinado con el que va a discutir; después cambiamos los roles.

Finalmente, para “Respaldar los pasos positivos”, podemos ayudarla haciéndole reconocimientos de los avances en la superación de los problemas y comportamientos que la afectaban, corrigiendo imprecisiones, informándole de otras experiencias, usando el elogio y la recompensa.

2 – El “empowerment” como herramienta para ayudar a otros a desarrollarse

En los años noventa, en que se produce el “boom” de bibliografía sobre la Inteligencia Emocional, también se generaron diferentes herramientas que pueden contribuir al desarrollo de algunas de sus aptitudes. En lo relacionado con “Ayudar a otros a desarrollarse”, un papel importante puede jugar la aplicación del “empowerment”.

Uno de los libros más difundidos sobre el tema es el que presenta el reconocido profesor y consultor de temas gerenciales Ken Blanchard, junto con John P. Carlos y Alan Randolph, en: “Las 3 claves para el empowerment. Cómo dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de sí”. (2000). (En 1996 había publicado “El empowerment requiere más de un minuto”, que resultó un “bestseller” y se tradujo a diez idiomas).

Al igual que en las investigaciones que realizó Goleman, cuando estos especialistas le preguntaron a directivos “¿Qué esperan de la gente?”, casi todos respondieron: “Queremos a personas que sepan resolver problemas, que tengan iniciativa y que se comporten como si el negocio les perteneciera”. Cuando le preguntaron a la gente: “¿Qué quisieran en el nuevo contrato?”, respondieron: “Queremos aprender habilidades nuevas que no sólo nos sirvan aquí, sino que también podamos llevar con nosotros si tenemos que buscar otro trabajo”. Para atender ambas expectativas plantean que, realmente, lo que necesitan es “empowerment”.

Lo definen como una “tecnología de punta” que aporta la ventaja estratégica que buscan las empresas así como la oportunidad que desea la gente. Es una manera de involucrar a los miembros de los equipos, como si fueran socios, para determinar el éxito o fracaso de una empresa. La verdadera esencia del empowerment procede “de la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto”, enfatizan. (Un comentario, este planteamiento también se señala como fundamento de “Las organizaciones que aprenden”, así como en la llamada “Gestión del conocimiento”, dos de los modelos gerenciales más difundidos en los últimos años).

El modelo que desarrollan se basa en tres elementos:

  1. Las tres claves para implantar el empowerment en las organizaciones.
  2. Las tres fases para llegar al empowerment, por las que tiene que pasar todo líder y miembro de los equipos para implantarlo.
  3. El modelo de “Liderazgo Situacional”, que inicialmente formularon Blanchard y Hersey a mediados de los años ochenta.

Las “tres claves” para desarrollar el empowerment que plantean son las siguientes.

  1. Compartir la información con todo el mundo: Cuando los líderes están dispuestos a compartir la información de que disponen –tanto la buena como la mala- empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues ésta se da cuenta de que la incluyen y confian en ella. (Esto también lo propone Charan en “El Arte de la Ejecución en los Negocios”).
  2. Potenciar la autonomía a través de los límite: En una jerárquica, la estructura sirve para inhibir la conducta de la gente. Las reglas, los procedimientos, las políticas y las relaciones de comunicación con la dirección se diseñan para informar a la gente de lo que no puede hacer o de cómo debe realizar una meta. Los límites, en una cultura de empowerment, adoptan la forma de declaraciones de objetivos en colaboración, reglas para tomar decisiones y asociaciones de gestión del rendimiento. Dentro de estos límites, los miembros de los equipos pueden decidir lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
  3. Los equipos sustituyen la jerarquía: Consiste en sustituir, paulatinamente, las funciones de la antigua jerarquía por equipos autodirigidos. Una conclusión de sus investigaciones es que los equipos son más eficaces que los individuos, en las situaciones complejas. Pero, los equipos autodirigidos, dotados de empowerment (es decir, en los que se liberan sus potencialidades), son muy diferentes de los equipos participativos y los círculos de calidad. Además de recomendar ideas, toman y ejecutan decisiones y se responsabilizan con sus resultados.

Las “tres fases” para llegar al empowerment que proponen son:

  1. Emprender y dirigir el viaje: Consiste en preparar a los líderes y equipos para que comprendan la necesidad de actuar y de comprometerse con el cambio que supone el desarrollo del empowerment.
  2. Cambio y desaliento: En algún momento del “viaje” hacia el empowerment, la gente adquirirá suficientes conocimientos sobre hacia dónde va, como para darse cuenta de que no sabe muy bien cómo se hace para llegar hasta allí. La tarea principal, en esta fase, es disipar las dudas y desconfianzas y dotar a los líderes y equipos de los conceptos y técnicas para “continuar el viaje”.
  3. Adoptar y perfeccionar el empowerment: Los líderes y equipos empezarán a adoptar los nuevos hábitos, actitudes y conductas del empowerment y “a ver la luz al final del túnel”.

 

Un comentario

Aunque sus autores no lo explicitan, cuando se analiza la lógica y los propósitos de las “tres fases para llegar al empowerment” que plantean, se corresponden con el “modelo de cambio”, que planteó Kurt Lewin, con el desarrollo posterior que le aportó Schein, que son: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Las “tres claves” proponen una ruptura con paradigmas de enfoques gerenciales (información, autonomía, jerarquía) que deben superarse. Las “tres fases”, guían el proceso de cambio hacia el empowerment. El sistema conceptual que orienta todo el proceso que proponen para el desarrollo del empowerment es la teoría del “Liderazgo Situacional” que formularon a mediados de los años ochenta Blanchard y Hersey que se creó “para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de uno a uno”.

En nuestro criterio, esta “teoría” hizo dos aportes importantes. El primero, a diferencia de las teorías de liderazgo anteriores, que se centraban en lo que hacían, o debían hacer, los líderes para ser efectivos, el “Liderazgo Situacional”, se centra (parte) de los subordinados. El segundo aporte, es que proporciona un enfoque flexible sobre el estilo de liderazgo que debe aplicarse, en función del nivel en que se encuentren los seguidores. Trabaja con dos variables: el “nivel de madurez de los subordinados” y; los “estilos de liderazgo” que pueden aplicarse.

El “nivel de madurez de los subordinados” es una combinación de dos factores: la competencia y el compromiso. La “competencia” está determinada por los conocimientos y habilidades que un individuo aporta a un objetivo o tarea. La mejor manera de determinarla es a través del rendimiento. Sin embargo, puede desarrollarse con el tiempo, si se dan un apoyo y dirección adecuados, plantea Blanchard.

El “compromiso” es una combinación de la motivación del individuo y la seguridad en sí mismo al realizar una tarea o perseguir un objetivo. El interés y el entusiasmo se manifiestan en la conducta, a través del grado de atención, estado de ánimo, los niveles de energía y las expresiones orales y faciales, señala. La confianza se caracteriza por la seguridad de la persona y depende de hasta qué punto una persona cuenta con las habilidades requeridas para realizar una tarea.

Según las investigaciones en que se basaron, consideran que las relaciones entre jefe y subordinados transitan por cuatro fases:

1era. Al iniciar su trabajo en la organización es preciso instruirlos y familiarizarlos con las reglas y procedimientos de la organización. Además, proporcionarle los conocimientos necesarios. En esta fase, es muy apropiado en el dirigente una alta orientación a la tarea.

2do. Cuando los subordinados comienzan a aprender sus tareas, sigue siendo indispensable la dirección orientada a la tarea, porque aún no pueden aceptar la plena responsabilidad. Sin embargo, puede irse aumentando la confianza depositada en ellos y comenzar a utilizar conductas orientadas al personal.

3ero. Aumentando la habilidad y motivación de los subordinados, ellos mismos comienzan a buscar mayor responsabilidad. Ya no es preciso que el dirigente sea muy autoritario.

4to. Gradualmente, los subordinados adquieren confianza en sí mismos y mayor experiencia. El dirigente puede ir reduciendo el apoyo y darle mayor independencia a los subordinados.

Esto no es esquemático, alguien puede tener determinada competencia para una tarea específica y para otra no. También puede sentirse comprometido con algo que lo motive y en lo que se sienta seguro y para otras cosas no. Aunque la meta del “empowerment” es la “independencia”, el individuo tendrá necesidades específicas, a medida que varían su competencia y compromiso. Para esto, los líderes pueden usar diferentes estilos de liderazgo. Los cuatro que proponen son:

  • Directivo: El líder indica qué hacer, cómo y cuándo. Recomendable cuando el subordinado no tiene todavía preparación para asumir completamente la tarea.
  • Preparación: Elevada conducta de dirección y mucha de apoyo. Proporciona al subordinado la orientación que le permita ir desarrollando sus capacidades.
  • Apoyo: Disminuye el comportamiento de “dirección” y se elevan los de apoyo y facilitación. Recomendable cuando el subordinado ha adquirido niveles de competencia y compromiso que le permiten determinada independencia.
  • Delegación: Se concede autoridad al subordinado para desarrollar las tareas, incluyendo la toma de decisiones. Se aplica cuando éste ha adquirido los niveles de conocimiento y compromiso que le permiten actuar con independencia, sin la supervisión directa del jefe.

Tres enseñanzas pueden extraerse de la propuesta de estos especialistas.

  1. El importante papel que deben y pueden jugar los jefes en el desarrollo de las competencias y niveles de compromiso de sus subordinados.
  2. La necesidad de adaptar los estilos que se utilicen en la conducción de los subordinados, al nivel de competencia y compromiso de cada cual, con respecto a la tarea específica que se le asigne.
  3. Ningún estilo de liderazgo es el “mejor”, en todos los casos, ni con todas las personas.

3 – El coaching, herramienta para el desarrollo de dirigentes y subordinados

El “coaching” se ha hecho muy popular desde fines de los años noventa del pasado siglo XX. Abundan las publicaciones y se ofertan diversos servicios de consultoría, así como programas formativos, incluyendo Maestrías, para desarrollar conocimientos y habilidades en su aplicación.

Chiavenato, (2002) en: “Construcción de Talentos. Coaching y Mentoring”, lo define como: “un tipo de relación en la cual el “coach” se compromete a apoyar y ayudar al aprendiz para que pueda alcanzar determinados resultados, es una relación que produce nuevas competencias, tanto para el “aprendiz” como para el coach, que se beneficia de la retroalimentación, que le proporciona nuevos conocimientos …”.

Zeus y Sinnffington, (2004) en: “Coaching Práctico. Guía completa de técnicas y herramientas”, uno de los libros más completos sobre el tema, plantean que “es una disciplina en rápida expansión, solo superada por la industria de las tecnologías de la información, en su índice de crecimiento en EEUU. El sector abarca un grupo enorme de decenas de miles de proveedores del servicio… ha dejado de ser una “moda pasajera” y está evolucionando como una forma natural del liderazgo”.

Informan que, una investigación, reveló que el 90% de las compañías en EEUU ofrecen alguna forma de coaching a sus directivos. Entre los resultados de su aplicación destacan: incrementa la productividad, mejora la comunicación, aumenta el compromiso y lealtad, ayuda a desarrollar mejores técnicas interpersonales, ayuda a los lideres a pensar y planificar de una forma mas estratégica, contribuye al desarrollo de una cultura de confianza, capacita para un uso mas eficaz del poder personal.

Sobre sus similitudes con la consultoría destacan lo siguiente: ambos implican un modelo cliente-practicante que se centra en el rendimiento y funcionamiento del individuo; ambos construyen una relación interpersonal y usan técnicas avanzadas de escucha, pregunta y reflexión; ambos utilizan el establecimiento de objetivos y planes de acción. Sus diferencias: el modelo de consultoría hace hincapié en los problemas derivados del incumplimiento de estándares; el coaching enfatiza en el “empowerment”, es decir, el desarrollo de la gente.

Entre las razones que explican el incremento de su popularidad se encuentran: cambios en entornos empresariales; necesidad de liderazgo para apoyar, animar y ayudar a individuos y organizaciones a manejar los cambios; reconocimiento de la contribución de coaches deportivos en éxitos individuales y de equipos; el ciclo formación-aprendizaje es incompleto. El aprendizaje no será sostenido si no hay un seguimiento individualizado.

La conveniencia de utilizarlo parte de elementos importantes de la realidad empresarial contemporánea como son:

  1. El volumen de conocimientos existente en “la cabeza” de los dirigentes y del personal de la organización es muy superior a las posibilidades existentes para difundirlo y utilizarlo por todos. Según Senge, creador del enfoque de las “Organizaciones que Aprenden”, la tecnología de información sola, no puede capturar y almacenar conocimiento. Solamente las personas pueden hacerlo.
  2. Los programas formativos, generalmente, se realizan con grupos, pero no todos necesitan la misma formación. A diferencia de los métodos educativos tradicionales, el coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo. Debe fomentar la autocrítica y el feedback de los demás, hace énfasis en técnicas y comportamientos específicos.

El coaching actúa sobre tres niveles: conocimientos, habilidades y competencias, como se representa en el siguiente esquema:1969imagen1

Las diferencias entre el trabajo de un profesor y el de un “coach” se pueden identificar en el siguiente esquema:1969imagen2

Las diferencias entre el trabajo de un directivo y el de un “coach”, que puede ser un directivo pero, en determinado momento, asumir este último rol, son las siguientes:1969imagen3

El “coach” cumple su rol con los siguientes comportamientos:

  • Ayuda a corregir comportamientos insatisfactorios.
  • Motiva al coachee a superarse.
  • Centra su atención en brindar asesoría y sugerencias.
  • Fomenta el espíritu de superación y de mejora en el coachee.
  • Guía al coachee para su autosuperación.
  • Su papel no es dar respuestas, sino sugerir preguntas, para que el coachee genere las mejores respuestas.
  • Transmite experiencias y alternativas.
  • Ayuda al coachee a evaluar sus propias propuestas.

Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar (“Nadie es tan bueno que no pueda mejorar”, dice un famoso entrador de baloncesto de la NBA); disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.

Existen diferentes modelos o tipos de coaching: ejecutivo, empresarial, individual. Otra clasificación es: interno, externo, el directivo como coaching, coaching corporativo. En cualquier caso, después de identificar quiénes serán coach y con quiénes trabajar, los pasos que se recomiendan son:

  1. Definir objetivos y resultados esperados.
  2. Análisis de posibles opciones.
  3. Desarrollar Plan de Acción.
  4. Establecer plazos.
  5. Definir criterios de evaluación.
  6. Crear facilidades para ejecutar las acciones.
  7. Valoración y ajustes sistemáticamente.

El proceso de coaching transita por las siguientes etapas:

1969imagen4Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en la etapa denominada “Ciclo del coaching” son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.

El “coach” debe de conducir el proceso de formación del coachee transitando por las tres etapas del “modelo de cambio”: descongelamiento (desarraigar los comportamientos que deben mejorarse); cambio (aprendizaje de las nuevas formas de hacer las cosas); recongelamiento (para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en “hábitos”).

La base del desarrollo de un proceso de coaching es el diálogo coach-coachee. “Nada mejor que la mayéutica socrática para ayudar a la gente a desarrollarse”, plantea un especialista. Consecuente con esto, la utilización de preguntas, junto con la “escucha empática”, son de las herramientas más efectivas que debe utilizar un buen coach. Chiavenato recomienda el siguiente “menú” de diferentes tipos de preguntas para un buen trabajo de coaching.

  • Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?”.
  • Apoyando: “Me gusta su voluntad de expresar sus opiniones. ¿Un ejemplo de cómo podríamos mejorarlo?”.
  • Concretizando: “¿Puede darme un ejemplo específico?”.
  • Explorando: “¿Puede decirme algo mas respecto de lo que piensa de eso?”.
  • Sumarizando: “¿Qué esta intentando decir?”.
  • Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que expresó antes?”.
  • Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?”.
  • Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?”.
  • Resumiendo: “¿Con que concordamos hoy?. ¿Por qué tenemos que discutir nuevamente este asunto?”.
  • Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente ¿cuáles son las soluciones posibles?”.

4 – Resumen y conclusiones

  1. “Ayudar a los demás a desarrollarse”, es la aptitud de la Inteligencia Emocional en la que se resumen las posibilidades e impacto de las competencias emocionales desarrolladas anteriormente; en lo referido a las “Aptitudes Personales” (autoconocimiento, autocontrol, y automotivación); y, en las “Aptitudes Sociales” (empatía e influencia). Es un instrumento muy útil para propiciar un liderazgo efectivo y la elevación del desempeño y resultados de los subordinados.
  2. Su propósito, según Goleman, es: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Los que poseen esta aptitud: reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás; ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar y; asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.
  3. Para su desarrollo, Weisinger recomienda: mantener una perspectiva emocional (conectar con las emociones de los demás); saber tranquilizarlos cuando están fuera de control; escuchar y ser comprensivos y; ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.
  4. También pueden utilizarse los enfoques y técnicas del “empowerment”, difundido como propuesta de enfoque gerencial a fines de los años noventa. Su propósito, según especialistas que lo formulan, conecta perfectamente con esta aptitud de la inteligencia emocional. Se plantea: ”la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto, para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de “uno a uno”.
  5. Las “tres claves” que propone Blanchard para el desarrollo del empowerment son: 1-Compartir la información con todo el mundo; 2-Potenciar la autonomía a través de los límites; 3-Los equipos sustituyen la jerarquía. Todo esto, dirigido a sustituir los modelos “jerárquicos” de alta centralización en las decisiones, que han prevalecido y que no facilitan el desarrollo y despliegue de las potencialidades de la gente.
  6. Una propuesta interesante es la que se plantea en el modelo de “Liderazgo Situacional”, que propone que, el estilo que utilice el directivo, parta y se adapte al “nivel de madurez” de los subordinados, que estará en función de sus niveles de conocimientos y de compromiso. Un buen ejercicio del liderazgo, estará en las capacidades del jefe, para identificar estos niveles y para desarrollar las limitaciones que los subordinados presenten.
  7. En función del nivel de madurez que alcancen los subordinados, el líder, podrá utilizar el estilo que resulte más productivo. Se proponen cuatro estilos: 1-Directivo (precisar qué hacer, cuándo, cómo); 2-Preparación (proporciona conocimientos para desarrollarse, pero mantienen la “dirección”); 3-Apoyo (se desplaza a la orientación y apoyo al subordinado para el desarrollo de las tareas); 4-Delegación (se le otorgan facultades para decidir y actuar, cuando ya ha alcanzado el nivel de madurez que permita su “independencia”).
  8. Otra herramienta importante para “ayudar a los demás a desarrollarse”, es el “coaching” que surge para dar respuesta a dos problemas: uno, el volumen de conocimientos existente en dirigentes y personal de la organización, que no se utilizan y; dos, las limitaciones de los programas formativos tradicionales, que se dirigen a grupos, pero no todos necesitan la misma formación. El coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo.
  9. Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.
  10. Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en el coaching son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.
  11. La efectividad del coaching debe traducirse en la elevación de las capacidades y, con esto, de los niveles de desempeño y resultados de los subordinados que es, en última instancia, el objetivo estratégico de los procesos gerenciales.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

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Incrementar la productividad y promover a las personas (Primera Parte)

Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

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Happyshifting

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Por Isabel Carrasco González

El término happyshifters surge en el año 2009, a través de los españoles Daniel Lyons y Montse Ventosa directores y fundadores de la consultora “Sticky Culture”. Los happyshifters  (la traducción literal sería “los que se movilizan o cambian hacia la felicidad) son personas que buscan satisfacción en todo lo que hacen, y esto incluye su trabajo, a través de la búsqueda del sentido del mismo.

Los happyshifters pertenecen en su mayoría a una nueva generación de jóvenes nacidos en los años ‘80 y ’90, que tienen una visión diferente de lo que debe ser un trabajo y que tienen muy incorporado el concepto de libertad. No se resignan a pasar ocho horas diarias en una actividad  que no les aporta nada. Los ‘happyshifters’ deciden transformar sus organizaciones  o marcharse para crear una empresa. Cambian la queja por la acción y la pasividad por el emprendimiento.

Los happyshifters tienen una personalidad emprendedora, optimista (Montse Ventosa habla de la actitud “yes we can”) y no son conformistas. Se conocen muy bien a sí mismos, y han tenido la capacidad de elegir objetivos a largo plazo, sacrificando tiempo e ingresos económicos, porque entienden que no siempre se parte de las mejores condiciones y que se debe tener paciencia para poder progresar y así, lograr la felicidad plena. Por lo tanto, son personas que reinventan su futuro, son protagonistas de sus vidas,  no culpan a otros de sus problemas personales y laborales y deciden ellos mismos ser los responsables de su propia felicidad.

En la actualidad, la mayoría de los happyshifters son aquellos que tienen muy incorporado el concepto de libertad, los jóvenes. Son ellos los que no se comprometen con una compañía en particular, sino que lo hacen con un trabajo que  implica el desarrollo de un proyecto, ya que, en caso de no sentirse a gusto, lo abandonan sin mayores problemas. Buscan las incoherencias e inconsistencias. Si la empresa cae en ello perderá su talento.

A esto se añade que, quienes practican la tendencia, no tienen miedo a escuchar su conciencia y se plantean lo que quieren ser y hacer el resto de su vida, y, por lo tanto, lo que eligen y lo realizan de forma proactiva y positiva. El happyshifter necesita saber que lo que hace tiene sentido.

Montse Ventosa, directora de Employee Branding, asegura que los happyshifters piensan que  “se puede vivir mejor con menos, o con más, trabajando menos o más… ¿Ser feliz conciliando? Puede haber gente que quiera sacrificarse y trabajar mucho, sin llegar a ser un adicto al trabajo. El happyshifter no considera que la vida personal y la laboral sean enemigos y no cree que ambas deban estar separadas. Salirse del sistema no funciona, y en el happyshifting encontramos tanto a empleados que quieren demostrar dentro de su empresa que se puede ser feliz en el trabajo, como a emprendedores que buscan la felicidad creando la suya propia”.

Tino Fernández, redactor jefe de expansión, en un artículo publicado en octubre de 2009 hablaba de esta tendencia  y daba las siguientes recomendaciones para conseguir convertirse en un happyshifter:

10 claves para ser feliz en su empleo
1.- Escoja ser feliz. La felicidad es una elección. Quédese con los aspectos positivos de su trabajo. Rechace a la gente negativa, los rumores y maledicencias. Encuentre colegas con los que esté a gusto.

2.- Haga algo que le guste cada día. Quizá no ame su trabajo, pero siempre habrá algo en él que le atraiga.

3.- Ocúpese personal y continuamente de su desarrollo personal y profesional. Usted es la persona que más tiene que ganar con su formación continua.

4.- Tome la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su trabajo. No se limite a quejarse de que no recibe información sobre lo que pasa en su compañía, los proyectos de los diversos departamentos o con sus colegas. Busque la información que precisa para trabajar eficazmente. Desarrolle una red de información y utilícela. Pregunte a su jefe cuando tenga dudas. De usted depende en gran medida lo que puede saber.

5.- Pida ‘feedback’ sobre lo que hace, cómo lo hace y qué piensan sus jefes de su trabajo.

6.- Comprométase sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en un compromiso adquirido. Evite las excusas y preocúpese sólo de las consecuencias que implica fallar a la promesa dada.

7.- Evite la negatividad.

8.- Mantenga el coraje profesional. Sea inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarle a cumplir su visión personal y su misión profesional; a servir a los clientes y a crear productos de éxito.

9.- Haga amigos, verdaderos amigos.

10.- Si nada de esto funciona, buscar un trabajo nuevo es lo que puede hacerle realmente feliz.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Saber escuchar para saber hablar

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por 

Muchas veces habrás estado hablando con otras personas y no has sabido cómo hacer para dominar la conversación. No es difícil, solo hace  falta paciencia. La suficiente como para dejar que tu interlocutor hable a su gusto, incluso por los cuatro costados, mientras tú le escuchas.

Piensa que quien domina una conversación no es quien está hablando, sino quien está escuchando. Escuchar te permite conseguir una gran cantidad de información que no lograrás mientras hablas. Por ejemplo, podrás saber sobre los gustos de tu interlocutor y sus posibles debilidades y fortalezas.

Si escuchas detenidamente, toda esa información te va a permitir saber cosas de quien está hablando, te podrás hacer una composición de lugar y conocer mejor al otro.

Luego, te resultará mucho más fácil negociar con esa persona porque tú dispondrás de una información de la que él carece; desventajas de hablar por los codos. Así que si, por ejemplo, tienes que negociar te va a resultar mucho más fácil que a la otra parte porque has estado recibiendo información del otro.

Él, que se lo ha pasado en grande hablando de sí mismo pero que no ha obtenido información relevante sobre ti, está en desventaja.

Volviendo al tema del carisma al que me he referido en otras ocasiones. Si tú quieres ser carismático tienes que aprender las destrezas de los grandes escuchadores; la principal de ellas, aunque parezca de Perogrullo, es escuchar. Y después saber sacar la información adecuada y de interés de esa conversación.

Por eso no interrumpas nunca al que te está hablando, le harás sentirse mal y dejarás de recibir información. Bueno, he dicho nunca y quería decir casi nunca. Hay ocasiones en las que nuestro interlocutor es tan insufriblemente pesado que hay que huir de él a toda prisa. Pero eso sí, debemos huir con elegancia.

Si vas a interrumpir, porque consideras que debes hacerlo, intenta que sea en un momento en el que haya terminado una frase, para que no dé la sensación de que le dejas con la palabra en la boca.

Piensa que la gente te va a asociar con los sentimientos y sensaciones que provocas, por lo que debes intentar evitar crear asociaciones negativas; no hagas que se sientan mal o equivocados.

Y cuando te llegue el turno de hablar intenta ser lo más claro y gráfico posible.  Procura utilizar imágenes, metáforas y lenguaje rico para transmitir y convencer con un mensaje carismático.

No olvides que la ventaja de una persona carismática es que deja de ser persona para convertirse en personalidad.

Publicado en Pruebate Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El arte del buen escuchador

Seguir leyendo:

Saber escuchar. Conversaciones productivas

Habilidades comunicativas (III): la escucha activa

¿Qué es la escucha activa y cómo se puede aprender la escucha activa?

De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

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La empatía es la llave que abre la puerta de la creatividad

creatividadmdA menudo se piensa que la creatividad nace en lo más hondo del individuo, que es una respuesta a la necesidad personal que tiene todo ser humano de desafiar las convenciones, de traspasar límites y de explorar más allá de las fronteras establecidas. Sin embargo, un reciente estudio de los investigadores estadounidenses Adam Grant y James Berry concluye que para prender la mecha de la creatividad se necesitan varias manos, al menos en el mundo empresarial.

En el informe, publicado por la revista Academy of Management Journal, Adam Grant, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, y James Berry, de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, afirman que “los niveles de creatividad aumentan cuando los empleados están predispuestos a tomar en consideración las perspectivas de otras personas”.

Según Grant y Berry, la predisposición a ver las cosas desde el punto de vista de otras personas es un catalizador de la creatividad.

Para llegar a esta conclusión, Grant y Berry aportan en su informe tres estudios prácticos, uno con 100 estudiantes universitarios, un segundo con los trabajadores y supervisores de una base militar y un tercero con los empleados de una planta de tratamiento de aguas. En los tres estudios, se demostró que la “predisposición intrínseca de los individuos evaluados a mostrarse creativos aumentaba si se incrementaban también los niveles de interacción social”.

“Las empresas suelen estimular la creatividad creando condiciones que alientan la predisposición intrínseca del individuo a la creatividad, como el diseño de tareas complejas y estimulantes o la proporción de mayor autonomía”, apuntan Grant y Berry. Aun así, “para facilitar la producción de ideas creativas es necesaria también la creación de condiciones que refuercen la interacción social del trabajador”, añaden.

Para que la creatividad brote en el lugar de trabajo, hay que “brindar a los empleados la posibilidad de reunirse y de interactuar con las personas que se benefician de sus trabajo, como clientes y otros trabajadores”, señalan Grant y Berry. De esta manera, el empleado toma contacto real con las personas que dan sentido a su trabajo y le es más fácil encontrar soluciones creativas a los desafíos que se le plantean a diario en su entorno laboral.

Publicado en Marketing Directo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

¿Qué es la creatividad? ¿Somos todos «genios en potencia»?

La empatía llega a sincronizar el ritmo cardíaco entre la gente conectada

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

Empatía para convivir en el entorno laboral

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

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Habilidades comunicativas (V): la proactividad

Para completar las entradas publicadas hasta el momento sobre habilidades comunicativas, dedicamos este post a la proactividad como actitud básica para ser un buen comunicador.
Pero la proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
Es la  libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida.
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad.
Ser proactivo en nuestras comunicaciones no es responder de inmediato y de forma caótica y desorganizada, dejándonos llevar por los impulsos del momento.
Las personas que tienen el hábito de la proactividad en sus comunicaciones, no emiten mensajes llevados por el impulso sino por sus valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia, emitiendo mensajes directos y orientados a las personas que les pueden ayudar a conseguir lo que necesitan.

Publicado en Comunicación en Cambio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Habilidades comunicativas (I): componentes paralingüísticos

Habilidades comunicativas (II): componentes no verbales

Habilidades comunicativas (III): la escucha activa

Habilidades comunicativas (IV): la asertividad

¿Seguir leyendo?

Pensar es trabajo duro ¿Cuál es comportamiento de un Líder proactivo y extrovertido?

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

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