Estilo de liderazgo. Cinco pautas para relacionarte con el otro.

Por Joaquín Barsanti

Mucho se ha escrito sobre liderazgo, sus clasificaciones, y diferenciaciones teóricas. Pero la práctica es mucho más dinámica y rica que cualquier clasificación.  A continuación, ofrezco cinco pautas que un buen líder debe cultivar:

  1. Humildad. Es quizás la más importante de las virtudes de una persona. Es cierto que si solamente se es humilde, no por eso obtendrá seguidores. Pero… ¡atención! El arrogante, el egocéntrico, nunca tiene seguidores genuinos, sino que tiene interesados de ocasión.
  2. Interés real por el otro. En este punto, el humilde comienza a despertar su liderazgo, porque aprende del otro, le interesa su vida, su trabajo cotidiano, su oficio. Y conoce sus dolores, y también sus alegrías. Esto permite al otro abrirse, mostrarse tal como es.
  3. La capacidad de escuchar y leer al otro. Esta capacidad está por supuesto enraizada en las dos anteriores. De nada sirve que alguien se abra si luego no será escuchado. Una persona que no es humilde, raramente tendrá tiempo para el otro, ni se interesará por nadie. Estará ensimismado en su propia persona. En cambio, el humilde tiene menos dificultades para ver y escuchar al otro, y entenderlo.
  4. Intimidad. La intimidad es vincularse con el otro en un nivel más profundo, y exige respeto hacia la otra persona, secreto en las conversaciones, mutua confianza y libertad.
  5. Largo plazo. El liderazgo no se logra de un día para el otro, ni se ejerce de a ratos. El liderazgo se construye lentamente, como en cualquier otra relación. Conoce plenamente que la complejidad de las organizaciones y las personas distancia, en tiempo y espacio, las causas y los efectos.

Las organizaciones tantas veces buscan soluciones mágicas, que olvidan estas pautas básicas. Los líderes de largo plazo son los que las organizaciones necesitan, porque comprenden mejor la naturaleza compleja de los hechos que, a priori, se presentan como simples.

No importa el nivel jerárquico, estas cinco pautas están para ser aplicadas. En el liderazgo, la jerarquía es accesoria.

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9 claves para saber si tu empresa es realmente innovadora

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Pocas palabras se utilizan tan frecuentemente y de una forma tan vacía como “innovación”. Pero todos sabemos que las empresas que realmente tendrán éxito en el futuro no son aquellas que lo “expresan” y que esperan a que la innovación ocurra, sino aquéllas que realmente la gestionan de una forma proactiva, que fuerzan a que ocurra.

Te daré algunas claves que te permitirán saber si en tu empresa la innovación es algo más que un bienintencionado discurso, mediante un listado de conductas que utilizo a menudo en mi trabajo y que espero que sea útil:

 

1.- Hay presupuesto de tiempo y dinero

Las empresas que buscan innovación tienen partidas contables y presupuesto destinado a ello y se explicita y cuantifica en horas el esfuerzo de las personas que se dedicarán a ello.

 

2.- No sólo hay proyectos de desarrollo de producto

Las compañías que creen en la innovación saben que además de en producto se debe innovar en procesos, en gestión, etc. Por tanto, en su cartera de proyectos no sólo hay desarrollo de producto.

 

3.- El proceso de innovación es conocido y claro

La metodología innovación (mediante la cual se seleccionan las ideas, estas se convierten en proyectos, se ejecutan, “prototipan” y expanden) es conocida de forma clara y transparente por las personas de la empresa.

 

4.- El gobierno de la innovación y la esponsorización es una prioridad

Las personas que gestionan y lideran estos procesos y proyectos tienen el máximo soporte organizativo, y especialmente los directivos potencian y reconocen la importancia de estas actividades.

 

5.- La selección de los integrantes de los equipos de proyecto

Se seleccionan las personas más adecuadas y más valiosas para los proyectos de innovación. En los equipos de proyecto suelen estar los mejores líderes y más representativos expertos de la organización en el área que se quiere mejorar.

 

6.- Se mima la implantación

La mayoría de proyectos muere en la implantación, por ello se da especial importancia a la gestión del cambio que supone la implantación y que suele afectar a la dirección real de la empresa y no a la dirección del proyecto. Hay un seguimiento efectivo por las áreas afectadas.

 

7.- Se forma en innovación y gestión del cambio

En especial a los equipos de innovación, pero también a mandos y directivos se les forma en técnicas de gestión de ideas, proyectos y gestión del cambio. En general, se forma a toda la empresa en este tipo de procesos y técnicas.

 

8.- Se apuesta por la innovación disruptiva y la continua

Las empresas innovadoras saben que ambos tipos de innovación son necesarios. Pero a pesar de ello algunas empresas apuestan únicamente por la innovación disruptiva, otras lo hacen sólo por acciones de mejora, pero de amplio espectro, que implican a toda la organización.

 

9.- Todas las personas de la organización están implicadas

En mayor o menor medida, ya sea en procesos de innovación continua (proyectos de mejora) o en proyectos de innovación disruptiva, todas las personas están involucradas al menos en algún tipo de acción, aunque sea pequeña. La innovación es de todos, no una tarea de unos pocos.

 

Hay temas en la empresa en los que no podemos equivocarnos y debemos estar seguros de que nuestro comportamiento es excelente, pues nuestro futuro organizativo depende de ello. Preparar a nuestra organización es uno de estos temas.

Si en tu empresa no se dan realmente la mayoría de estas conductas, con independencia de lo que pongan los planes estratégicos y de lo que declare la alta dirección con más o menos vehemencia, la innovación no es relevante. ¿Es tu organización innovadora? 

Foto: jordigraells

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Personajes de la Innovación: El Colaborador.

por Paulino Etxebeste

“En la larga historia de la humanidad (y del reino animal), aquellos que aprenden a colaborar y a improvisar de la manera más eficaz, son los que han prevalecido”. Charles Darwin.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del colaborador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS del colaborador.

.- Fomentan la acción y juntan a las personas para que hagan cosas. Impulsan y creen en el trabajo en equipo.

.- Hablan el lenguage del equipo y cobran identidad en el grupo.

.- Utilizan sus habilidades diplomáticas para mantener al grupo unido cuando amenaza con desintegrarse.

.- Son los mejores animadores cuando la energía o el entusiasmo flaquea.

2.- ACCIONES que fomentan la colaboración.

.- Compañeros insólitos. Derribar algunos de los muros que separan a equipos distintos de una misma organización, puede suponer una enorme diferencia.

.- Grupos de no opinión. Estudiar a personas muy diferentes, apasionadas por los productos o servicios que se intentan desarrollar. Los grupos de no opinión ofrecen inspiración sobre temas y conceptos innovadores relacionadas con el diseño. Además, demuestran de manera física y tangible qué es lo que interesa y mueve realmente a las personas.

.- Formación en diferentes tareas. Ultimamente se habla mucho de la importancia de los equipos multidisciplinares. Sin embargo, no basta con incluir a una persona de cada equipo. Se necesita algún tipo de cohesión, un colaborador. Alguién que saque a la gente de sus silos y de sus patrones mentales para abarcar territorios inexplorados y prometedores. Todos los equipos necesitan al menos un colaborador. Lo ideal es que sean muchos.

.- Fomentar convivencias. Hay que buscar oportunidades creativas que permitan fomentar el compañerismo más allá del ambiente laboral. (Excursiones, equipos de fútbol, carreras populares…).

.- Pasar el testigo (Carrera de relevos). Pasar el testigo en una organización moderna puede resultar más complicado que en una carrera, pero la metáfora puede ser válida. El éxito depende de elegir el equipo adecuado y de otorgar a cada uno el rol idóneo. Todos los participantes luchan por dar lo mejor de sí, pero sin dejar de tener en cuenta el rendimiento del equipo. Hay que trabajar mucho para que esos intercambios sean rápidos y fluidos.

.- Equipos íntegros. Transformando el trabajo de la organización en proyectos dirigidos por equipos. Otorgándoles un papel protagonista en su trabajo.

.- Trabajo en equipo. El modelo del fútbol.

a.- Entrenar más, dirigir menos. Animando a las personas a que desarrollen su confianza y sus habilidades para saber aprovechar las grandes oportunidades.

b.- Celebrar los pases. Dividiendo los equipos en grupos más pequeños, de entre tres y seis personas, con el fin de aumentar el número de triángulos en los que los participantes puedan compartir ideas y responsabilidades.

c.- Todo el mundo toca el balón. Encontrando más de una responsabilidad clave para cada jugador.

d.- Enseñar técnicas de superposición. Creando oportunidades para que los miembros del equipo asuman papeles no tradicionales y lleven adelante sus iniciativas. Hay que averiguar las pasiones y los intereses de los miembros del equipo y ponerlos a funcionar.

e.- Menos regates y más goles. Fomentando la costumbre de compartir ideas e iniciativas. Los regates en solitario pueden dar a un proyecto el empujón inicial decisivo, pero después hay que trabajar en equipo para dar vida a ese proyecto.

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El arte como síntoma de diferencia cerebral

Por Dolors Reig

Hay algo de proyección en la decisión de los estudiantes que eligen Psicología.  Recuerdo haber escuchado acerca de estudios que relacionaban caracteres neuróticos a la decisión de, por otra parte, tan bella carrera. Lo hablaba hace poco con alguien… ocurre algo parecido con Bellas Artes, con la decisión de dedicarse a la creación artística. Hay algo de malestar psíquico, de intento desesperado de expresión emocional en muchos tipos de arte…

Pues bien, más allá de ilustres ejemplos de desequilibrio relacionados con diversas psicopatologías, parece que aparece nueva evidencia con respecto a que creatividad y anomalía cerebral podrían, tanto estar más relacionadas de lo que creíamos hasta ahora, como aportar pistas acerca de cómo educarnos en la valiosísima competencia creativa. No siempre, según un reciente paper publicado en Brain, el daño cerebral lleva al deterioro sino que también puede surgir con fuerza el talento creativo de ello.

Conversiones post-traumáticas como la de un epiléptico que durante los ataques y sin inquietudes artísticas previas empezó a dibujar de forma espontánea,  compulsiva pero con excepcional habilidad o el caso de un paciente de 68 años que empezó a pintar al principio de su demencia a los 56 y ha visto cómo su obra se convertía en más detallada, colorida, precisa y realista, de indudable mayor calidad artística con los años, son ejemplos ilustres de ello en el terreno de la creación visual.

Los procesos van desde una necesidad compulsiva de crear hasta comportamientos artísticos inusuales y altamente originales a, en gente con sensibilidad artística previa, cambios dramáticos de estilo (de realismo a abstracto, por ejemplo). Los lugares cerebrales asociados parecen estar cercanos al lóbulo temporal anterior izquierdo. Daños o degeneración en en las zonas temporales, concretamente en los circuitos que actúan inhibiendo la actividad del córtex frontal (dedicado al control), resultan en ocasiones en una creatividad aumentada.

También se observan diferencias entre los hemisferios izquierdo y derecho de nuestros cerebros, de modo que los ataques epilépticos en el paciente citado parecían ocurrir en la zona izquierda (normalmente dominante y lógica), dejando la derecha (tradicionalmente relacionada con la creatividad), libre y más activa.

 

Educar el uso de este hemisferio derecho  (también relacionado con las emociones, las relaciones, la intuición), aprender de los desórdenes que acentúan la creatividad para potenciarla, ahora que las posibilidades digitales de expresión creativa son tan abundantes es, como defiendo a menudo en charlas y escritos, fundamental si queremos avanzar hacia ese mundo nuevo que queremos.

Os dejo uno de los mejores recursos en la web sobre lateralidad cerebral y creatividad, el vídeo en el que una persona que sabe de qué está hablando, neurobióloga de profesión, nos cuenta los efectos de un infarto cerebral en su hemisferio izquierdo. Imperdible…

 

 

 

 

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La Estructura en las Organizaciones Centradas en las Personas

Por Isabel Carrasco González

Andy Swann en “The human workplace. People centred  organizational development”que estamos comentando, plantea que el reto fundamental para cada organización es decidir cuál debe ser su estructura para que pueda funcionar lo mejor posible en el mundo actual.

El autor destaca una serie de  ideas clave sobre la estructura:

1.- Las organizaciones son comunidades construidas alrededor de las personas que tienen una estructura social única basada en un propósito y, por tanto, en una meta y objetivos comunes.

Debido a su propósito singular cada comunidad es única.  La forma en que se organiza alrededor de sus metas es un reflejo de su combinación especial entre el propósito y las personas. Por tanto cada organización debe ser desarrollada en sus propios términos, con su propia estrategia y de forma individual.

Si las organizaciones son comunidades las que tienen más éxito son aquellas en las que el poder colectivo de las personas se libera y éstas crecen y se desarrollan. Estas personas son fundamentalmente los clientes o usuarios y los profesionales y cada uno de ellos tiene una red personal. En el centro de la comunidad se encuentra el núcleo dónde se encuentran  los miembros más comprometidos y leales, para los cuales la organización y su trabajo es lo más importante. Cercano al núcleo se localizan los usuarios directos. Clientes y trabajadores. Entre ellos el vínculo es fuerte con la organización pero aunque sean defensores apasionados de la misma tienen otros intereses en su vida. Se sienten comprometidos y comparten la misión y las creencias de la organización pero sus relaciones con la comunidad son más flexibles y menos permanentes.

Más lejos tenemos la red más amplia a la que llega la comunidad y corresponde a los lugares en que el mensaje se extiende naturalmente a través de las redes de la comunidad o de sus miembros y de las personas que se alinean con sus creencias.

El objetivo de una organización debe ser, pues, estructurarse de forma que atraiga  a las personas adecuadas  cuantas más mejor)  hacia el núcleo de la misma y cuanto más se acerquen más poderosa será la conexión.

La comunidad es la fuente de inputs y opiniones que son invaluables para su futuro. Proporciona el feedback  que va a permitir a la organización adaptarse y evolucionar. Informa de cuáles son las necesidades de los clientes y de los profesionales para trabajar más eficientemente.

Cuando la comunidad florece la organización también lo hace y al estar integrada por personas, consecuentemente, si estas crecen las organizaciones lo harán también.

Colectivamente las personas son poderosas. En la actualidad debido a la rapidez con la que las organizaciones necesitan innovar y adaptarse para sobrevivir el éxito futuro va a apoyarse en la colaboración. Cualquier persona dentro de una organización es una mina potencial de ideas, reflexiones e inspiración. Su experiencia de la organización, de sus productos o servicios, compañeros, clientes o usuarios y del entorno es única e individual. Para triunfar, por tanto, lo que la organización tiene que hacer es acceder a todo este conocimiento y experiencia al permitir que todos sus profesionales presenten sus aportaciones de forma consistente.

Las personas están dispuestas a contribuir cuando se sienten conectadas o comprometidas con lo que están haciendo. Las personas adecuadas alineadas con una comunidad se sentirán naturalmente inspiradas por el propósito de ésta, por lo que la organización lo que tiene que hacer para obtener lo mejor de dichos profesionales  es dejar que contribuyan bajo el mantra de hacer las cosas correctas por las razones correctas, actuando, por tanto de forma que favorezcan la consecución de la misión.

Todas las comunidades deben tener un núcleo como foco de unión. El problema puede surgir cuando la estructura de la organización se usa para sofocarle en lugar de para mantenerle centrado. Tradicionalmente las jerarquías triangulares aíslan al conceder el mayor poder en la toma de decisiones en pocas personas. La información se transmite directamente de arriba abajo sin posibilidad de conversaciones.

Si el conocimiento necesario para tener éxito depende de todos, éste no va a ser un gran modelo, ya que se reprime y no aflora el que reside en las bases. Por tanto, el problema de la jerarquía consiste en la forma en que se utiliza para reprimir información y evita que todos contribuyan para alcanzar las metas de la organización. Para liberar la creatividad e innovar es necesario facilitar la posibilidad de que todos sus profesionales participen aportando sus ideas.

2.- Las organizaciones son plataformas. Éstas (según Oxford Living Dictionaries, 2017)  son estructuras que permiten que las acciones se puedan llevar a la práctica. La organización como una plataforma es la interfaz entre los usuarios finales y el negocio o servicio. La experiencia que esta interfaz proporciona a sus usuarios va a definir la conexión que va a existir entre las personas y la organización, permitiendo que exista un propósito compartido. Esto implica que las organizaciones son servicios que deben ofrecer alguna posibilidad de elección porque las personas, como individuos tienen sus propias preferencias para interactuar con la comunidad por medio de la plataforma. Necesitan conectar con sus propios términos y tener una experiencia de esa relación que funcione para ellas.

Las organizaciones están diseñadas para facilitar a sus usuarios hacer algo por lo que el facilitarles la óptima experiencia es fundamental y para ello se deben diseñar pensando en las personas y en sus perspectivas.

3.- La experiencia del cliente conecta a las personas con las organizaciones. La interfaz del usuario lo posibilita para lo cual debe generar confianza y permitir que éstas seleccionan la forma de interactuar para poder lograr la óptima experiencia.

4.- La cultura es resultado de una estrategia. Si la cultura es ineficaz o bloquea será consecuencia de una estructura que lo permite y será señal de que la organización como plataforma no está funcionando.

Si queremos crear una cultura increíble deberemos crear primero una organización centrada en sus profesionales a través de un entorno de trabajo humano.

5.- La simplicidad es fundamental si queremos que las personas entiendan lo que deben hacer. Lo sencillo siempre es más fácil de entender que lo complejo. Las políticas y procedimientos deben estar dirigidas a inspirar o prevenir determinados comportamientos. Los mensajes dentro de la organización deben ser claros y sencillos y servir al propósito de la misma, evitando complicar las cosas.

Como ejemplos el autor menciona al referirnos a:

a).- Salud y seguridad en el trabajo: “ No hacer nada peligroso ni potencialmente dañino”.

b).- Igualdad y diversidad: “tratar a todas las personas como a iguales”.

c).- Código de vestir: “Vestir adecuadamente”.

6.- Diseñar sólo la estructura necesaria para que las personas crezcan. Cuando las organizaciones instauran restricciones en el flujo de información hacia arriba a través de capas y capas de aprobaciones muestran que no confían en sus profesionales y puede  implicar dos cosas:

a).- No cuenta con las personas adecuadas en su comunidad.

b).- La organización no está ofreciendo la plataforma que permite que las personas se desarrollen y aporten lo mejor de ellas.

Si contamos con  las personas correctas tienen a su disposición  la plataforma indicada éstas actuarán correctamente y no necesitarán ser controladas ya que se confía en que hagan un buen trabajo con lo que se reduce la necesidad de contar con numerosos niveles de gestión y aprobación (complejidad) y la información fluirá con facilidad a lo largo de la organización y ésta, a la larga, será más eficiente.

Esto no significa que se deba disolver cualquier estructura pues se generaría el caos y la anarquía. Todas las buenas comunidades tienen una figura responsable y un cierto nivel de decisión que va a recaer en los miembros del núcleo, pero siempre procurando evitar  sofocar las contribuciones de sus profesionales.

La innovación, sea en productos o servicios o en la forma que la plataforma organizacional funciona es la meta fundamental actualmente para conseguir mantener la relevancia en la incertidumbre, aprender de los errores y convertir las ideas en éxitos. Un estudio realizado en 2015 porSchaffer Consulting descubrió que las cuatro condiciones que los líderes necesitaban crear para fomentar la innovación eran:

a).- Energía.

b).- Fricción creativa.

c).- Experimentación.

d).- Una estructura ajustada.

7.- La libertad dentro de unos parámetros constituye el marco universal para liberar la acción.  Aunque queramos ofrecer el mayor grado de libertad siempre van a tener que existir algunos controles que van a ser esenciales, como por ejemplo los legales. El autor les llama “parámetros” dentro de los cuales la organización trabaja. Siguiendo este enfoque de libertad ajustada a unos parámetros se puede diseñar la estructura mínima necesaria que y conceder, después, a los profesionales la libertad de escoger las acciones que estimen adecuadas, ya que cada persona puede trabajar de distinta forma,  que les van a permitir obtener el resultado acordado.

8.- Una organización mínimamente viable ( MVO)es lo único que se necesita. Ésta sería aquella plataforma organizacional con la estructura estrictamente necesaria para permitir que las personas progresen y se desarrollen. Implica la posibilidad de estar continuamente diseñando, pilotando, probando, evaluando las posibles soluciones y facilita el feedback fluido entre profesionales y con los usuarios. En una MVO conseguir la adopción  de una idea es un proceso circular. Las ideas son probadas (pilotadas) en una parte específica de la comunidad y se revisan a través del feedback , para luego extenderlas al resto de la misma, reevaluándolas en el camino al ir recibiendo más feedback de nuevos usuarios.

9.- La técnica de design thinking facilita las herramientas necesarias. Las organizaciones no pueden ser rígidas. Deben estar en constante evolución por lo que se debe diseñar de forma continua su plataforma para facilitar que las personas que componen su comunidad puedan florecer, para lo que puede utilizar la técnica de design thinking centrada en cinco pasos:

a).- Tener claro qué es lo que queremos crear. Para ello debemos permitir que la comunidad diga lo que necesita.

b).- Pensar. Antes de actuar dedicar tiempo a entender la perspectiva de la  comunidad y lo que puede significar  y los recursos que pueden ser necesarios para hacer frente a la demanda manifestada.

c).- Diseñar. Convertir las ideas en potenciales soluciones para el problema que sean factibles.

d).- Hacer. Crear un prototipo.

e).- Probar y evaluar dentro de la comunidad, para comenzar lo más cerca posible al núcleo de la misma.

10.- Toda organización se encuentra en un proceso inacabado perpetuo. El mundo es cíclico y el final de un ciclo es el comienzo de otro y cada ciclo es parte de uno mayor. La evolución es constante y los cambios en el mundo externo a cada organización son continuos, por lo que para tener éxito debemos estar perpetuamente adaptándonos.

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La inteligencia emocional en el liderazgo

por Eva Maria Rodríguez

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retos dejando a un lado sus problemas personales y confían plenamente en sí mismos. Demuestran su inteligencia emocional en el liderazgo.

Los buenos líderes se reconocen porque escuchan a los suyos y son comunicativos y porque se informan antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente en alguna ocasión tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

La inteligencia emocional en el liderazgo es esencial para conseguir el éxito. Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional en el liderazgo:

  • Conciencia de sí mismo.
  • La autorregulación.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

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El Entorno de Trabajo Humano. La Organización Centrada en el Desarrollo de las Personas

Por Isabel Carrasco González

Andy Swann en “The Human Workplace. People- centred organizational development” ofrece un incisivo examen de nuestras complicadas relaciones con nuestro trabajo, analiza cómo trabajamos, desde los aspectos interpersonales a las redes y comunidades en las  que nos apoyamos y cómo se refleja en la sociedad actual.

El mundo en la actualidad y las organizaciones antiguas no son compatibles. Ahora mismo pensamos, nos comunicamos, colaboramos, compartimos, trabajamos y jugamos de una forma que no podríamos haber imaginado sólo hace dos décadas y sin embargo la estructura que utilizan muchas organizaciones para operar se mantienen sin cambios. Los avances tecnológicos incesantes han hecho que lo que consideramos normal sea algo que fluye y no se estanca.

Swann plantea que independientemente del tamaño, sector, industria o complejidad de una organización existen una serie de factores comunes que tienen que hacer si quiere garantizar su éxito. El principal consiste en construir una organización teniendo en cuenta a las personas. El conocimiento, las ideas, la experiencia, la creatividad, el cuidado, la consideración y la perspectiva están incrustadas en cada persona, no sólo en las que trabajan en la organización sino, también, en aquellas con las que interacciona. Aceptar este hecho es esencial si queremos que la organización sea adaptable y de respuesta a las necesidades que van surgiendo, por lo que el poder de crear el futuro se encuentra dentro de las comunidades de personas y no sólo en la mente de la alta dirección.

Cada organización está formada por una colección singular de personas realizando algo único con una misión común y diferenciadora. Por tanto para que prospere debe aceptar que lo que le hace grande son sus personas y no tenemos que olvidar algo que no nos plantea dudas fuera del entorno laboral pero que parece que nos cuesta incorporar en éste: si tratamos a las personas bien nos responderán de igual forma.

Un lugar de trabajo humano es aquel que se adapta, innova  con rapidez, involucra a todos, se comunica, entiende y actúa generando relaciones y no transacciones.  Se caracteriza por:

1.- Estar comprometido a facilitar el desempeño de las personas.

2.- Tener una misión clara.

3.- Estar centrado en el desarrollo a largo plazo a través de la creatividad e innovación.

4.- Es  sensible a los beneficios del bienestar y de la conexión entre las personas.

5.- Es colaborativo, comunicativo y abierto.

6.- No es lineal.

La definición de cada entorno de trabajo es única puesto que es una combinación de:

a).- El propósito de la organización.

b).- Los comportamientos que quiere movilizar.

c).- Aquello a lo que defiende.

d).- La plataforma organizacional que crea para permitir que sus profesionales progresen.

Cualquier entorno de trabajo implica un constante trabajo de evolución, diseñado para permitir que sus profesionales den lo mejor de sí mismos para alcanzar las metas de la organización. Por esta razón debe ser diseñado pensando primero en las personas, considerándolas como el usuario final y ofreciéndoles una experiencia óptima.

Un entorno de trabajo humano procura mantener activas las conexiones, por lo que debe estar conectado genuinamente con las personas (profesionales y clientes), tener una identidad clara y promover la comunicación bidireccional positiva. Si se estructura la organización de forma que la información y las ideas fluyan libremente, al tiempo que confiamos en los profesionales dándoles permiso para actuar defendiendo los intereses de la misma tendremos más oportunidades de alcanzar un desempeño sorprendente.

Los profesionales, en estas organizaciones “humanas” son considerados como usuarios por lo que, igual que ocurre con los usuarios externos, si creamos una buena experiencia para ellos se mantendrán fieles y sentirán orgullo de pertenencia. Un ejemplo lo constituye Vincit, empresa que en 2016 fue elegida como el mejor lugar de trabajo en Europa. Su filosofía se basa en la confianza en todos los que trabajan en ella, ya que si la compañía confía en sus trabajadores y éstos en ella no son necesarias tantas reglas y restricciones y al permitir que las personas tomen sus propias decisiones se facilita el éxito. No resulta fácil para los profesionales que de repente se les conceda autonomía por lo que el estilo de liderazgo en Vincit se centra en crear los canales que éstos puedan utilizar para ayudarles a tomar decisiones y a tener una voz dentro de la organización. En lugar de decir a los profesionales cómo decidir o actuar tratan de desarrollar un entorno que facilite que lo hagan por sí mismos y en el que el líder no sea el único que tenga toda la información sino que existan numerosos expertos que pueden saber más que éste. En Vincit el rol fundamental del líder, pues, consiste en ayudar a que las personas tengan éxito y a liderarse a sí mismos. El principal área de negocio de la empresa es vender su competencia por lo que si sus profesionales se sienten felices y motivados el cliente se beneficia.

De la experiencia de Vincit se pueden extraer las siguientes recomendaciones si queremos conseguir un entorno de trabajo centrado en las personas:

a).- Conceder autonomía a las personas. Éstas tienen muchas ideas sobre cómo realizar bien sus tareas y saben cómo pueden alcanzar sus objetivos.

b).- Proporcionar un marco para entender cuál es el propósito de su trabajo, lo que va a facilitar que los profesionales sepan que decisiones tomar con respecto a sus posibilidades de actuación.

c).- Crear un foro abierto. Debemos asegurarnos de que existe un espacio o canal en el que se pueda discutir todo.

Los antiguos modelos de trabajo y las formas de organizar el mismo estaban diseñadas para el control y para  realizar las funciones  sin desviaciones. Estos dos mecanismos si se utilizan en la actualidad dificultan la adaptabilidad, la capacidad de respuesta y la posibilidad de innovar con rapidez para poder competir en el mundo actual. Las organizaciones, por el contrario deben ser dinámicas y estar en evolución permanente, tienen que estar vivas.

Durante muchos años el cliente ha sido el rey y la atención se ha centrado en el servicio al cliente, en la experiencia del cliente y en la retención del mismo. Indiscutiblemente es fundamental dicha atención pero si no tenemos profesionales que presten estos servicios la organización no existiría. Personas que no podemos considerar como recursos sino como personas a las que hay que tratar como tales con consideración y comportamientos éticos.

Si queremos conseguir que las personas quieran trabajar en nuestra organización necesitamos ofrecerles algo en lo que creer. El salario puede ser un factor que atraiga a las personas para realizar transacciones con nosotros pero no fomenta la lealtad por lo que nunca va a generar una relación fuerte y duradera. Contar con una conexión estrecha y resistente entre la organización y sus profesionales tiene muchos beneficios, ya que si solo se basa en el salario ante ofertas más ventajosas éstos se marcharán. Si la conexión está centrada en una creencia o meta común existe una misión compartida que conduce a una unión bidireccional que aporta más todos los implicados.

Un lugar de trabajo humano es, por tanto, aquel basado en conexiones humanas reales y no transacciones. Conexiones que tienen que fundamentarse en contar con:

a).- Las personas adecuadas.

b).- En los lugares correctos.

c).- Realizando las cosas correctas.

En este sentido Kirstin Furber, directora de personas de BBC Worlwide defiende la necesidad de congregar a los profesionales alrededor de un propósito para que obtengan un entendimiento común de lo que es necesario alcanzar y que para que lo hagan necesitan ser ellos mismos, ya que entonces querrán trabajar y serán capaces de contribuir mejor y al liberar diferentes formas de pensar y aportaciones la organización descubrirá nuevos potenciales. Los factores que se consideran esenciales en su empresa son:

1.- Un dirección clara: los líderes facilitan información clara sobre la estrategia y las metas y los profesionales pueden preguntar sobre aquello que no saben.

2.- Obtención de objetivos: los profesionales conocen cuáles son y persiguen alcanzarlos.

3.- Apertura a la innovación y creatividad: todos mantienen una actitud abierta hacia las ideas que son diferentes y hacia la toma de riesgos.

4.- Fomento de las relaciones: éstas se centran en ofrecer un feedback abierto y honesto, así como en respetar las distintas voces, opiniones y antecedentes personales.

  1. – Búsqueda de la excelencia global: respetando las diferentes formas de hacer las cosas que contribuyen a su misión global.

Furber, además,  ofrece el siguiente consejo a cualquier organización que esté buscando cómo iniciar el viaje transformacional para conectar con sus personas:

a).- Ser real y sincera.

b).- Adoptar un enfoque progresivo.

c).- Comenzar por una experiencia piloto.

d).- Conocer y comprometer las opiniones de los demás.

e).- Actuar.

10 IDEAS SOBRE LA ESENCIA DE UN ENTORNO DE TRABAJO HUMANO

1.- No existe la transformación digital El mundo es digital como única opción.

2.- La capacidad de responder al cambio antes de que sea demasiado tarde resulta esencial.

3.- El negocio y la organización son dos cosas distintas.

4.- Los usuarios finales del negocio son los clientes.

5.- Los usuarios finales de la organización son sus profesionales.

6.- Un principio guía claro es: “Hacer las cosas correctas por las razones correctas”.

7.- Conseguir una conexión estrecha entre la organización y las personas es importante.

8.- La seriedad y la formalidad en muchas ocasiones no son necesarias.

9.- Todo negocio tiene un propósito.

10.- Crear un entorno de trabajo humano no tiene necesariamente que requerir cambios sustanciales en la estructura de la organización.

Ser relevante y mantenerse relevante requiere que las organizaciones piensen y actúen de forma diferente para responder al mundo que les rodea. El mundo moderno necesita lugares humanos de trabajo que estén preparados para responder a las continuas demandas cambiantes.

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El poder de “contar un cuento”

Por Manel Muntada Colell

La forma más efectiva de transmitir verbalmente una idea sin necesidad de que se deban tomar apuntes, leerlos y releerlos, muchas veces, hasta memorizarlos, es explicando un cuento.

El cuento ha sido, desde antiguo, unos de los principales recursos para transmitir experiencias y conocimientos o para inculcar valores, códigos de conducta y temores. Un ejemplo lo tenemos en las religiones; los textos religiosos acostumbran a ser recopilaciones de relatos, historias que explican las vicisitudes de tal o cual personaje, no están apoyadas en sesudos argumentarios, te explican un relato, por ejemplo el de Adán y Eva y retienes fácilmente la secuencia de acontecimientos: la creación del hombre, la costilla y la mujer, la felicidad inicial, el árbol, la prohibición, la manzana y la serpiente, la mordida compartida, el desnudo, la vergüenza, la hoja de parra, la expulsión, tinieblas y sufrimiento.

Una sucesión de imágenes que nos atrevemos a transmitir con total seguridad sin necesidad de tener que repasarlas para poder retenerlas ya que, gran parte de este efecto que producen los relatos se debe a que estimulan, en las personas, una recreación visual imaginaria de aquello que están escuchando o leyendo. Inevitablemente reproducen en su fantasía, los escenarios, situaciones, voces o el rostro de los personajes que aparecen en la narración. Tanto es así que, cuando, por ejemplo, un relato se lleva al cine, hay quien se niega a ver la película por el temor a que las imágenes que muestra la pantalla no se correspondan con las que imaginó en su momento.

Esta es una de las claves del extraordinario efecto que ejercen los relatos sobre los seres humanos, el de abducirlos y transportarlos imaginariamente a los escenarios en los que se reproduce la historia y es justamente ahí, en este poder vivencial, de donde emana su extraordinario efecto pedagógico.
Porque los ojos abiertos, con las pupilas dilatadas, en la impasibilidad rayana con la parálisis con la que representamos a una criatura escuchando un cuento, se dirigen hacia dentro, hacia la secuencia de imágenes que su mente está recreando, al universo en el que le ha sumergido la narración. Los cuentos invitan a acompañar muy de cerca a los protagonistas en sus peripecias, a ver el mundo desde sus ojos, a empatizar con ellos. Sin lugar a duda, en un momento de nuestras vidas, todos fuimos Caperucita y nos internamos en aquel bosque.
Poder seguir al personaje hasta el punto de vivir lo que le está ocurriendo y confundirse imaginariamente con él, permite experimentar en carne propia, no tan sólo el efecto de sus decisiones, sino el proceso y los criterios que ha seguido para tomarlas, de ahí que uno de los momentos más poderosos, siguiendo con el ejemplo de Caperucita, sea cuando se detiene a hablar con el Lobo, algo que en nuestra mentalidad infantil, no podíamos entender de la protagonista [¡pararse a hablar con el Lobo”!] pero que, inconscientemente, impactaba con un mensaje de gran valor pedagógico, la conveniencia de no imitar y huir del carácter veleidoso e inconsciente que ya intuíamos en aquella niña que se distraía, alegremente, con flores y pájaros, ajena a los consejos de su madre e indiferente a la terrible amenaza que acechaba en el bosque. Esta era la gran lección.
La efectividad del cuento se halla en su poder para sumergir en la situación a quien se halla bajo su influjo, esto es lo que hace posible que se perciba más de lo que está escrito, que se empatice con las sensaciones y emociones de los personajes, que se viva, comprenda y asimile la situación como si fuera propia.
Los recursos pedagógicos del cuento se encuentran en la propia narración, en ningún momento el adulto aclaraba el porqué de tal o cual reacción. No era necesario dar explicaciones sobre los efectos espeluznantes de encontrarse con el Lobo en el bosque. Al final de la historia, tampoco se hacían preguntas sobre los puntos fuertes o débiles del carácter de Caperucita ni sobre los aspectos que refrendaban las principales conclusiones que se desprendían del relato, no hacía ninguna falta. Tan sólo era necesario deshilar el relato cuidando de que los matices en el timbre y el volumen de la voz junto, con un adecuado uso de los silencios, crearan el espacio suficiente para que la imaginación hiciera el resto y los principios activos del relato actuaran en nuestra mente inoculando los ruidos, colores, sonidos, sensaciones, criterios, valores, gozos y recelos agazapados en cada pliegue de la narración.
Ahí está la fuerza del cuento y la razón de que, al margen de edades, niveles culturales y condición social, una historia, bien contada, siga siendo, de largo, el canal más poderoso para transmitir experiencia, valores y miedos entre los humanos.
Leer es bueno para cualquier persona y sería fantástico que, además de conveniente, fuera igual de interesante y habitual, pero, para aquellos profesionales cuya actividad depende o está basada en comprender las circunstancias o el punto de vista de otras personas, la lectura debiera ser un hábito, algo totalmente integrado en su día a día, uno de los canales más importantes para su desarrollo profesional.
Y el tipo de lectura al que me refiero no es la de los textos técnicos, de pensamiento, ensayo o de actualización profesional, no, sino la narrativa, la novela, sin importar que ésta esté basada en hechos reales o de ficción, ni que la temática o el argumento sea de fantasía, policíaco, psicológico o de aventuras. Tan solo que sea un relato, el desarrollo de una historia basada en las evoluciones de unos determinados personajes inmersos en sus propias vidas, que estimulen en nuestra imaginación su visión del mundo, las circunstancias que influyen en sus decisiones, que muevan a empatizar con sus emociones y sentimientos que, en suma, permitan integrar a nuestra propia experiencia, su vivencia.
Esta es, sin duda alguna, una de las maneras más efectivas de aumentar nuestra experiencia, conocer nuevos mundos, situaciones y personajes y, en consecuencia, de ampliar nuestra visión comprensiva de todo lo que nos rodea.
Del mismo modo, aquellas personas interesadas en transferir los aspectos más sutiles y basales de su experiencia o en compartir su punto de vista, opinión o conocimiento sobre algún tema, debieran hacer uso del poder de un cuento para lograr su objetivo, despertar el interés de su auditorio, capturar su atención y sumergirlo en la situación, dar volumen y hacer más vívidos los contenidos para facilitar su comprensión y aprendizaje.
Nuestras organizaciones debieran de llenarse de los relatos y de las historias de su gente, que sus experiencias fueran contadas, conocidas por todos e integradas en el acervo de aquel conocimiento corporativo con el que las personas tejen el vínculo atemporal que existe entre ellas y obtienen las orientaciones y criterios tan útiles en sus decisiones.
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  • Desconozco quien es la autora o autor de la imagen que encabeza el artículo, pero me gusta especialmente el giro inesperado que puede cobrar la historia.
  • La segunda imagen es un detalle de Story of Golden Locks de Seymour Joseph Guy [1870].
  • La última imagen es la reproducción de un óleo de Carl Larsson que lleva por título: “Caperucita Roja y el lobo en el bosque” [1881].

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Los 8 tipos de decisiones

¿Cuáles son los factores que nos ayudan o nos disuaden de tomar una decisión?

por Bertrand Regader

Vivir es elegir, es un constante cambio. En nuestra vida diaria, todos estamos acostumbrados a tener que tomar decisiones sobre un sinfín de temas que nos afectan.

Desde las decisiones más mundanas (qué camisa me pondré hoy, qué cocinaré, qué ingredientes quiero en mi pizza…) hasta las de gran importancia (qué coche me compro, qué quiero ser en la vida…), todas ellas pasan por el tamiz de nuestras emociones y nuestro pensamiento racional.

Tomar buenas decisiones: la gran clave de éxito en la vida

Tomar buenas decisiones es un auténtico arte y hay muchos factores que nos influyen a la hora de tomar una determinación. En general, los manuales indican que las buenas decisiones son aquellas que se toman de forma reflexiva y racional, usando un estilo de pensamiento analítico.

1. Las decisiones racionales

Por ejemplo, a la hora de comprarse un coche, tendríamos que comparar exhaustivamente las prestaciones y precios de varios modelos y marcas, para así llegar a ciertas conclusiones sobre la idoneidad de cada una de las opciones disponibles. Involucran nuestra inteligencia analítica y nos hace sopesar los pros y contras de la decisión que estamos a punto de tomar.

2. Las decisiones emocionales e intuitivas

Aunque es cierto que cuando analizamos rigurosamente todos los aspectos a tener en cuenta es más probable que lleguemos a mejores conclusiones sobre cuál es el coche más adecuado, en realidad no todas las decisiones pueden ser tomadas desde esta óptica. En mayor o menor medida, todas las decisiones que tomamos están influidas por una buena dosis de intuición, y mediadas por nuestras emociones.

Siguiendo con el ejemplo del coche, y aunque seamos capaces de realizar un examen racional sobre las marcas y modelos y sobre nuestras exigencias sobre el automóvil que queremos adquirir, es probable que sintamos cierta predilección (tal vez inconsciente) por alguna marca o modelo por encima de otros, y aunque racionalmente no existan motivos suficientes para que esto sea así. Esto lo explica el pensamiento heurístico, y es que los seres humanos tomamos decisiones muy influenciados por nuestras motivaciones y deseos ocultos. ¡Y esto no tiene por qué ser negativo! Quizá acabaremos comprando un coche que desde una óptica puramente racional no sea el más adecuado, pero si somos más felices con esa decisión… ¿quién puede concluir que hemos hecho mal?

En realidad, el punto importante cuando estamos planteándonos si tomar una decisión u otra es, precisamente, sacar a relucir todos nuestros pensamientos conscientes e inconscientes, desde lo más racional hasta lo más intuitivo y emocional, y encontrar un punto medio satisfactorio entre ambos factores.

Los otros 6 tipos de decisiones

Las decisiones que tomamos, además de lo ya expuesto, pueden clasificarse según diferentes criterios. En los siguientes seis puntos describiré las decisiones desde el prisma organizativo y empresarial.

Según la previsión

Si tenemos en cuenta el nivel de estructuración y de previsión con que las tomamos, podemos hablar de decisiones programadas y no programadas.

3. Decisión programada

Estas decisiones están previamente descritas y establecidas por algún tipo de normativa más o menos formal, y su ejecución se realiza en base a un cronograma. Son decisiones rutinarias y estratégicas que, en principio, son automáticas y de efecto inmediato.

4. Decisión no programada

No están programadas ni descritas en ningún texto normativo, y suceden como fruto de la interacción de la corporación con el entorno humano e institucional. Suelen ser espontáneas y suelen tener un alcance mayor en el tiempo.

Según la urgencia

Teniendo en cuenta el nivel de urgencia con que se tengan que tomar las decisiones:

5. Decisiones rutinarias

Cuando las circunstancias son parecidas y el contexto es también similar, es probable que las empresas busquen la forma de establecer ciertos mecanismos recurrentes para tomar decisiones.

6. Decisiones de emergencia

Cuando la situación es inesperada y no hay precedentes, las empresas deben tomar medidas especiales para adaptarse al desarrollo de los acontecimientos.

Según la trascendencia para la empresa

Las empresas deben funcionar correctamente en diversos ámbitos: desde las rutinas diarias hasta la comunicación con otras empresas o con las instituciones. En este sentido, podemos dividir las decisiones según este factor.

7. Estratégicas

Este tipo de decisiones inquieren sobre objetivos de la empresa y tratan de vehicular estas metas a planes de desarrollo específicos. Usualmente, este tipo de decisiones son las que guían las corporaciones hacia el éxito o el fracaso, puesto que marcan el camino a seguir. Son decisiones que suele tomar el director general, el gerente y/o los accionistas.

8. Operativas

Son decisiones imprescindibles para el buen funcionamiento de la organización y una de sus misiones es resolver los conflictos entre personas, tanto desde un punto de vista humano como laboral. Su manejo debe ser cuidadoso ya que las decisiones operativas también incluyen determinaciones sobre la contratación y los despidos.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Al Ries y Jack Trout: “La batalla del marketing se libra en la mente de los consumidores”

Que el posicionamiento es el espacio que una marca o producto ocupa en la mente de los consumidores es una premisa indiscutida del marketing moderno. El concepto lo introdujeron en 1972, en una serie de artículos para la revista Advertising Age, los publicistas Jack Trout y Al Ries, quienes compartían la dirección de su propia agencia y tenían experiencia en los departamentos de Marketing de grandes empresas. Con la explosión de los medios de comunicación, explicaban, el mercado se movía de una era de productos hacia una era de imágenes y comunicación, en la que ganarían quienes adoptaran y mantuvieran una posición clara en la mente de los consumidores.

En 1981 expandieron sus ideas en el libro Posicionamiento. La batalla por tu mente, que se convertiría en un manual básico y un clásico indispensable en la formación de profesionales del marketing, la comunicación y la publicidad. Hasta entonces se pensaba en el marketing sólo como la comunicación de un producto al mercado, sin embargo, la dupla formada por Ries y Trout demostró cómo la verdadera batalla se libra en la mente de los consumidores y es necesario comenzar el proceso desde ese lugar, y no desde el producto o servicio a vender. Así, explicaron, las empresas exitosas son aquellas que encuentran un hueco en la mente de los consumidores y lo llenan con su marca, con mensajes simples, consistentes y sostenidos en el tiempo.

Luego de Posicionamiento, co-escribieron una sucesión de libros entre los que se destacan Marketing de guerra (1985) y Las 22 leyes inmutables del marketing (1993), en los que presentan conceptos fundacionales para el marketing de hoy; “Es mejor ser el primero que ser el mejor”, “Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el mercado”. Durante más de 25 años realizaron además trabajos de consultoría juntos, así como se convirtieron en oradores y personalidades del mundo del marketing. En la actualidad ambos continúan trabajando y escribiendo, aunque por separado, sobre estrategias y marketing; Al Ries en conjunto con su hija Laura.

Mientras los nuevos medios –Internet, celulares, TV satelital– siguen cambiando los canales de comunicación con los clientes, la batalla por posicionar productos en la mente de los consumidores se ha acentuado y es una de las leyes inmutables del marketing del siglo 21.

Mini-bio: Jack Trout y Al Ries, ambos estadounidenses, arrancaron su carrera en el mundo de la publicidad en los años 50 trabajando para diversas empresas de consumo masivo, hasta que se unieron para llevar adelante durante más de 25 años su propia agencia. Actualmente Trout es presidente de su propia firma de marketing, Trout & Partners, mientras Ries lleva adelante la firma de consultoría Ries& Ries, junto con su hija Laura, con quien también ha escrito varios libros de marketing.

Temas: posicionamiento, marketing, comunicación, estrategia.
Bibliografía destacada: Posicionamiento, Marketing de guerra, Las 22 leyes inmutables del marketing.
Más información: sitios de las empresas que cada uno dirige en la actualidad www.ries.com y www.troutandpartners.com

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