Veinticinco hábitos que hacen fracasar a un jefe

Expertos en liderazgo han identificado más de una veintena de actitudes que llevan a un jefe a “cavar su propia tumba” profesional, hasta llegar al fracaso. Entre estos hábitos, el de no generar confianza entre los empleados puede resultar el más costoso. Sn confianza, según las investigaciones realizadas, la idea de un “equipo” queda condenada al descalabro.

Por Iván Abreu Anaya

Lo que parece obvio no siempre predomina. Todo líder cree saber como fomentar la confianza entre sus empleados asumiendo que basta con la seguridad que tiene sobre sí o en sus cualidades. Lo que expertos en el área revelan ahora es que no es suficiente esto para dar por sentado el éxito firme de una gestión: para crear esperanza y seguridad a sus empleados, un líder debe hacerse ver como un empleado más, uno más del equipo.

Según revela el especialista en apoyo a directivos Peter Vajda, “El único elemento que crea la confianza es el comportamiento individual. La confianza es el motor que lleva a los equipos a ir a la milla extra, a trabajar por el bien del equipo y la organización”.

El experto asegura en un artículo que ha publicado en el digital especializado Management-Issues que fomentar la comunicación abierta y honesta y el respeto mutuo para generar apoyo debe ser la misión de todo líder con ética. El estudioso confirma que la desconfianza, por el contrario, a menudo se deriva de una actitud “yo primero”, mentalidad que desencadena el conflicto y el egoísmo.

No existe el “yo”, solo un “nosotros”

Según explica Vajda, lo primero que se debe hacer es cambiar la manera en que se expresa un jefe, sus afirmaciones y su discurso debe estar alejado de la palabra “yo”, un “nosotros” en cambio, le ayudará a dar el primer paso en la dura carrera de conseguir el beneplácito de sus empleados, que a partir de entonces dejarán de ser sus subordinados para convertirse en “compañeros” de trabajo. Su equipo.

En tiempos como los que vivimos, con una cultura caracterizada por la desconfianza, cuando las relaciones laborales sufren, sufre el rendimiento, la producción y las ganancias.

Así que, el experto insiste en hacer que los lideres de hoy en día se planteen ¿cómo podrían estar contribuyendo a la desconfianza en su equipo?, para descubrir de dónde proviene esa fuga de energía que conlleva a perder el norte de una organización, la productividad al 100%.

Vajda, por su parte, señala 25 comportamientos que considera contribuyen a promover la desconfianza dentro de un equipo.

Hábitos no saludables

1. No mantener las promesas, acuerdos y compromisos.
2. Promover el bienestar laboral propio en primer lugar, y el de otros sólo cuando es conveniente.
3. Tener una cultura de microgestión y jamás delegar en otros.
4. Contradicción entre su discurso y su manera de actuar.
5. No compartir información crítica con sus colegas para buscar soluciones.
6. Optar por no decir la verdad.
7. Evadir sus responsabilidades y buscar culpables para sus errores, por miedo a asumir que se ha equivocado.
8. Juzgar, culpar y criticar en vez de ofrecer una retroalimentación constructiva.
9. Traicionar confidencias, chismes y hablar de los demás empleados a sus espaldas.
10. Optar por no permitir que otros contribuyan a tomar decisiones.
11. Restar importancia a los demás talentos de su organización, conocimientos y habilidades.
12. Negarse a apoyar a los demás con su desarrollo profesional.
13. Resistirse a la creación de valores compartidos, expectativas e intenciones a favor de su propia agenda.
14. Negarse a rendir cuentas a sus colegas.
15. Resistirse a hablar sobre su vida personal, para evitar revelar sus debilidades y admitir sus problemas.
16. Asumir el sarcasmo, el desprecio, humor negro y comentarios desalentadores como actitudes “buenas para el grupo.”
17. No admitir que necesita ayuda para no sentirse menos.
18. Tomar las sugerencias de los demás y las críticas como ataques personales.
19. No hablar en las reuniones de equipo y evitar contribuir de manera constructiva.
20. Negarse a considerar la idea de conflicto constructivo y evita conflictos a toda costa.
21. Apropiarse siempre de las reuniones del equipo para evitar discutir otros temas de la empresa que le puedan perjudicar.
22. Negarse a seguir las decisiones acordadas en las reuniones del equipo.
23. En secreto conspirar negociaciones con otros miembros del equipo para crear sus propias alianzas.
24. Negarse a dar a otros el beneficio de la duda y prefiere juzgarlos sin pedirles explicación de sus acciones.
25. Negarse a pedir disculpas por sus errores, malos entendidos y comportamientos inadecuados para defenderse y proteger su reputación.

La integridad y la humildad triunfan

Cuando usted se presenta ante su equipo desde la integridad y la humildad, los demás le verán como un jefe original y romperá con el paradigma del jefe de cuello blanco. Como tal, sus compañeros de equipo comenzarán a confiar en usted, pues sentirán que pueden relacionarse con usted de una forma muy genuina y sincera.

Comunicación y trabajo en equipo son la verdadera ecuación de la calidad humana de la confianza, no la técnica, no la tecnología. Cuando la confianza es alta, la comunicación es fácil y sin esfuerzo. Y a nivel de productividad como jefe conseguirá más de empleados que le ven como un compañero y confían en su gestión, les es más sencillo dedicar innumerables horas de trabajo por un objetivo en común con su líder que por algo o alguien en quien no creen ni sienten respeto.

El experto concluye: “nadie está dispuesto a dar el 100% a alguien en quien no se puede confiar. Punto!” y nunca mejor dicho, somos seres emocionales, nos mueve el amor hacia la vida, hacia una persona o hacia un proyecto y sólo cuando nos sentimos importantes buscamos el éxito.

Publicado en Tendencia 21. Post original aquí.

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Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

Los 10 rasgos de personalidad de un líder

Jefes menguantes ante la complejidad

La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

En busca del liderazgo humano

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Microempresa, pequeña y resiliente: 5 aspectos a potenciar

Por Julen Iturbe

La apuesta de la UOC Business School por dirigirse al sector de la microempresa me da vueltas estos días. Desde el 5 de julio pasado, día en que estuvimos con Joan Torrent, su director, he mantenido varios encuentros con diversas personas a las que he comentado la cuestión. Escuchando opiniones, un aspecto destaca: hace falta abordar la especificidad que representa la microempresa. Ayer, por ejemplo, hablando con una compañera de la facultad, salía a la luz la realidad: ¿qué peso real tiene este tipo de empresa en nuestro entorno inmediato?

La realidad es la que es. Echando un vistazo a una presentación de Joan sobre la economía del conocimiento y la empresa en red, en Cataluña, por ejemplo, los números son aplastantes: las empresas de menos de 10 trabajadores representan más del 90% del total de las existentes. Claro que este magma empresarial es complejo, diverso y complejo de comprender. En muchos casos, además, con un vínculo potente entre vida familiar y profesional: muchas de esas microempresas son empresas familiares, con todo lo que esto supone.

Cuando los negocios son contenidos creo que no tiene tanto sentido hablar de grandes éxitos. Los bombazos son para la gran empresa (que también debe existir) que vende sus logros a base de potente comunicación y que capta atención en los telediarios. Por supuesto que también en negativo, faltaría más. Sea por suicidios o por cualquier otra salvajada. Al contrario, cuando tienes una microempresa, Consultoría Artesana en Red lo es y a mucha honra, no vives de salir en los medios sino de aguantar con lo justo para buscar tu hueco de competitividad. Prefiero pensar que, en el fondo, es un ejercicio de inteligencia.

La microempresa necesita poco para sobrevivir. No tiene por qué estar sujeta a los grandes vaivenes de la economía. En clásico gráfico X-R no deberíamos encontrar demasiadas desviaciones al estándar que hayamos definido. Sin embargo, este modelo de negocio, más contenido, requiere una arquitectura que la haga resiliente. Comparto cinco claves y seguiremos con la conversación en otros artículos más adelante:

  1. Dibujar la red, esto es lo fundamental. La microempresa necesita ultraconectarse para ganar en competitividad. Debe presentarse como “la empresa que soy y la red a la que me conecto”. Esta red debe ser inteligente, diferente según sectores de actividad. Cada negocio “pide” su red.
  2. Engrasar la red. No solo hace falta disponer de una red sino trabajar con ella, colaborar con otros nodos. Las conexiones tienen que estar engrasadas. Recuerda: el lazo fuerte es tan importante como el lazo débil
  3. Conseguir una estructura de costes mínima. Cada carga estructural es facturación que hay que conseguir; así que minimizando costes la presión de captar pedidos se reduce.
  4. Gestionar vacas lecheras. Siguiendo la famosa matriz BCG, la microempresa debe encontrar un nicho de facturación cuanto más estable mejor. Y ahí hay que fortalecer la relación con clientes, fidelizar, ser constante y fiable en lo que ofrecemos. Y mirar más allá para evaluar el riesgo de perder esa vaca lechera.
  5. Huir de las transacciones estrictamente económicas. Hay que buscar un plus en las relaciones que establecemos. Ser microempresa te dota de una base humana mucho más potente. No conseguimos contratos sino que establecemos vínculos de mutua (inter)dependencia.

En fin, que aunque ya he escrito de estas cosas en el blog, creo que puede ser buen momento para volver a profundizar en la competitividad de lo pequeño. Ilusión me hace.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El plan de gestión enferma y el ciclo PDCA le acompaña

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

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El Ciclo de Vida de las Empresas Familiares

Diez lecciones de creatividad que impulsan tu negocio

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Innovación y liderazgo explorador

Selección de Camila Ubierna

Hagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Liderazgo de la diversidad

Cómo diferenciar un jefe de un líder

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

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Innovación y diferenciación de su empresa. Importancia de jugar al filo de la navaja

por Jorge Arias Romero

“Durante éstos tiempos de complejidad, usted podrá ganar únicamente si se sale de su zona de confort y aprende a jugar, junto con su Equipo, al Filo de la Navaja”.

“Si no entiende que asumir riesgos significa estar en la delantera, entonces usted es un seguidor y en tal caso no espere grandes cosas, pues está en su zona de confort”.

“Jugar en los negocios y en la vida al filo de la navaja, le hará sentirse vivo y en tal sentido podrá revitalizarse para alcanzar mediante la innovación diferenciarse”

En medio de la turbulencia y el caos económico internacional, y de la contracción de los mercados en muchos puntos del orbe, se hace presente la necesidad de abandonar las viejas creencias y formas de actuación para encontrar en la innovación y nuestro liderazgo, el poder transformador que nos permita transitar con mayores posibilidades de éxito frente a nuestro propósito y visión de vida.

Es necesario cuestionar los viejos modelos, normas, reglas y en generar toda nuestra cultura para poder permitir el paso a la renovación y cambio que necesitan nuestras vidas.

Empresas de las llamadas de Clase Mundial, como aquellas de menor escala, me confirman que han perdido el rumbo que en su momento los ha hecho grandes, y al perder el enfoque perdieron consigo también su liderazgo en el mercado.

Soy fiel creyente que “la oscuridad se vence únicamente con la iluminación” y bajo ésta premisa es que quiero en ésta oportunidad desarrollar mí articulo para todos ustedes.

El panorama mundial es de por si alarmante, y en nuestro país las condiciones aún cuando nuestra economía no presenta los trastornos que muestra el promedio mundial, no deja de preocupar que con la llegada de un cambio de gobierno, las cosas no sólo no avancen, sino que exista un retroceso por el efecto mismo de cambiar lo que el otro hizo y experimentar otro modelo más alentador.

Es el momento de dejar de buscar como pretexto que la realidad económica mundial y los problemas que ésto representa son los causales de nuestra realidad. ¡Se requiere de nuestro liderazgo para hacer una nueva realidad a partir de lo que tenemos y con lo que contamos!. NO más pretextos, o cambiamos nuestra realidad a partir de nuevas acciones y una alta determinación, o nos vamos por al borda en la ola mental que el mundo nos presenta en todo contexto actual.

Es el momento de arriesgarlo todo por la diferenciación, por la innovación y la creatividad, por el cambio y sobre todo asumir un liderazgo distinto al que estamos acostumbrados. Sin duda. Se requiere la gran condicionante: CARÁCTER.

“Ya no se puede continuar haciendo lo mismo de siempre”. Si la innovación supone riesgos, juéguelos antes de que otro lo haga por usted.

Si está convencido de la necesidad de cambiar para alcanzar el máximo de efectividad y sobresalir por encima del promedio, considere lo siguiente:

1. La realidad mundial, no es tu realidad: Su realidad es usted mismo, no utilice de pretexto que todo está mal para justificar lo que usted hace mal. Durante años nos han hecho creer que si todo está mal a nuestro alrededor, nosotros también estaremos mal. Nada más falso que ésto. La única manera de hacer obtener resultados diferentes, es haciendo cosas diferentes. ¡No hay más!

2. Dispóngase a cambiar antes que los demás: No espere a que las circunstancias lo obliguen a cambiar. Es usted quien dirige el vehículo de su vida, y ésta responsabilidad no se puede delegar a nadie, así que considere que mientras otros están en problemas, usted no ?ene porqué sufrir las mismas consecuencias.

3. Para hace un cambio en su empresa, antes requiere transformar a las personas: Aunque lo dude, usted no puede sólo. Es necesario para fomentar una cultura de cambio permanente y de mejora continua, contar con un alto nivel de espíritu para alcanzarlo. Requiere encender el fuego interno de todos sus colaboradores para que se ATREVAN a dejar de hacer lo que comúnmente hacen para enfocarse en hacer lo que jamás han hecho.

4. Cree una estrategia de compromiso para hacer cosas nuevas y no el compromiso para arreglar lo mal que ha hecho: La estrategia con lo nuevo es lo que debe imperar en toda la organización y no el compromiso de estar buscando soluciones para lo que hemos hecho mal en el pasado. Los tiempos exigen hacer cosas que no se han hecho jamás no ir por la vida controlando y administrando los procesos de hacer lo mismo de siempre.

5. Hágase adicto a los resultados, no a las jornadas del esfuerzo y de simulación: Todavía existen aquellos que creen que quienes se comprometen son aquellos que le dan a la organización jornadas largas de trabajo. El esfuerzo hay que valorarlo si, pero no como para hacer un culto de ello. Es preferible generar resultados y valor agregado del más alto nivel, que tener a todo un ejército sin descansar esperando la siguiente lucha. El nivel de desgaste, la hará perder la batalla, ¡no lo dude!

6. El cambio comienza en la parte más alta: Es en la Alta Dirección donde se debe mostrar congruencia frente a la innovación y el amor a la diferenciación. Mientras usted allá arriba no cambie, tenga la seguridad que nada cambiará en la parte operativa. ¡Es una Regla Universal!

7. Si el fracaso le da sabiduría, el aprender de las cosas bien hechas le da el doble: Aprender de los éxitos es mucho mejor que aprender de las caídas. Nada motiva más que ir avanzando y alcanzando meta tras meta. Caer consecutivamente seguro traerá un mayor desgaste y desmotivación en usted y sus colaboradores.

8. Reta tu estado mental todo el tiempo: No hagas mucho caso al ruido mental y al pánico del entorno.

Concéntrese únicamente en aquello que sea nuevo para usted y sus clientes. Lo viejo y tradicional ¡ya no sirve!

“Sólo quienes arriesgan todo alcanzan la cima” Ir con pasos calculados quizá le hará dar algunos pasos hacia adelante, pero no le garantiza la delantera por encima de sus competidores”. ¡Atrévase a cambiar de filosofía!

“Viva el momento como una oportunidad de ser nuevo”

Muchas empresas existen todavía donde la práctica interna son los mismos métodos que los llevaron al éxito en el pasado, prevalecen inertes al cambio y lo ven pasar paralizados de miedo por la velocidad con que éste se mueve. Hay pánico en toda la organización. ¡Uf!. Yo insisto que el pánico está en la cabeza, está en el líder. “Cuando la cabeza tienen un problema el cuerpo lo resiente”. Ésta máxima universal permite visualizar de una forma nítida el trabajo en que deben concentrarse los líderes. Aquí algunas ideas más:

1. Abandónese al cambio: Jamás podrá avanzar si éste va primero que usted. Deje de pensar que adaptarse es lo mejor. Su postura frente a sus colaboradores es ir por delante de lo que se le viene encima, sólo así puede llegar antes que otros.

2. Aprenda a diferenciarse durante el proceso: El empaque de sus productos, aún cuando sea novedoso no será la clave de su éxito, mientras no se acompañe congruentemente con un proceso de servicio y calidad desde el nacimiento mismo del producto. Los clientes perciben todo ésto y son ellos los mejores jueces de la realidad de su negocio. La renovación debe ser de todo el ciclo productivo, no sólo en algunos aspectos.

3. Renovar el proceso productivo sólo se alcanza cuando renovamos nuestro estado mental: Si usted pretende que las cosas cambien únicamente por el hecho de implantar un sistema, de seguro va al fracaso. Todos los sistemas funcionan a partir de que las personas se convencen de que lo que hacen es lo mejor. Son ellos los que deben estar convencidos de ésta práctica, su estado mental y actitud positiva frente al cambio será lo único que le garantizará el éxito.

4. Sin la gente convencida, todo es meramente una especulación: Deje de esperar mejores resultados como producto de su inversión si no tiene a la gente de su lado. Evítese el desgaste y deje de jugar al hombre de negocios. Es su equipo lo que le hace sólido, fuerte y permite la renovación de su negocio. Es su equipo lo único que construye un mejor futuro.

5. Invierta en su gente: Si no invierte en su gente a la par de sus innovaciones tecnológicas pierde el tiempo. La innovación surge cuando se desencadena el torrente del potencial de las personas libremente, no les coarte ésta posibilidad ni en su entrenamiento ni en su ejecución.

¡Decídase a hacer la diferencia!

Reflexiones finales:

“Es el nivel de liderazgo que usted tenga, el tope de su eficiencia personal” Solo se puede ir en la delantera si decide correr el riesgo suficiente a través de la diferenciación y renovación total de su forma de actuar”.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

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Más allá de la innovación

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La complejidad de las relaciones sociales y nuestros cerebros: sociedad aumentada y red neurosocial

Por Dolors Reig

Hablamos frecuentemente de nuevas profesiones (aquí artículo derivado del primero, más trabajado, en catalán), disciplinas, funciones profesionales.

Pues bien, la denominada neurociencia social es una nueva disciplina dedicada a estudiar las relaciones entre el cerebro y el comportamiento social. Mientras voy construyendo ideas alrededor de la sociedad aumentada, la que surge de la infinita variedad de comunidades, tipos de relaciones, matices en la interacción que podemos llegar a observar,  la aparición de esta disciplina refuerza el tema, llegando, en mi opinión, a poner en evidencia incluso un intocable número de Dunbar (el que establece que cognitivamente solo podemos llegar a tener 150 relaciones en redes sociales) que siempre he considerado absurdo en la era actual.

Así, la hipótesis del cerebro social nos dice que evolutivamente y en tanto en cuanto ha evolucionado la complejidad de nuestra sociabilidad, han cambiado las zonas del cerebro asociadas al comportamiento social. Se ha demostrado, por ejemplo en algunas investigaciones que en primates no humanos la medida de la amígdala (órgano tradicionalmente asociado a las emociones, al miedo, la agresividad) se relaciona con el comportamiento social.

La investigación que presentamos en esta entrada cambia esto último, relacionado la medida y la complejidad de las redes sociales a las que pertenecemos los seres humanos con cambios morfológicos en nuestros cerebros.

La lleva a cabo un equipo de investigación dirigido por Lisa F. Barrett, Ph.D., profesora de psicología que la desarrolla a partir de imágenes cerebrales y datos sobre número de contactos y de grupos a los que se pertenece (Social network index).

Publicaban en Nature Neuroscience las interesantes conclusiones: la gente con una amígdala más grande tiende a tener redes sociales más complejas y amplias. Del mismo modo los resultados indican que no existe relación entre el tamaño de la amígdala y la satisfacción vital o el soporte social percibido, mostrando que la relación es específica. Cuando se incluían variables como la edad y el sexo, la relación era menos pronunciada para participantes más viejos y para los hombres (independientemente de la edad).

No se llega a definir la direccionalidad de la relación, si una red social mayor lleva a un crecimiento de la amígdala o viceversa y la Dra. Barrett concluye que probablemente se trate de un poco de ambas cosas.

Se han replicado este tipo de estudios en individuos con autismo, psicopatía o personalidad antisocial y los resultados han sido diversos. Incluso en humanos normales sin esos desórdenes, la relación exacta entre el tamaño de la amígdala y el funcionamiento social resulta difícil de establecer. No sabemos si una amígdala más grande es mejor pero sí que una amígdala grande puede acomodar más información social, de más gente y en más contextos, que una amígdala más grande puede suponer mayor inteligencia social.

¿Aumentará de tamaño la amígdala del individuo conectado? ¿Quedará sin sentido un número de Dunbar ingeniado en época de relaciones 1.0, de interacciones sociales limitadas a lo offline?

Mi hipótesis, que parte de la idea de que cambia la configuración de nuestros cerebros para ser capaces de lidiar con la complejidad social de la sociedad aumentada, respondería que sí, que indudablemente esto será así durante las próximas generaciones.

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Ken Robinson: No necesitamos cambios, necesitamos revolución

Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar

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Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

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Motivación: ¿Maslow desfasado?

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En un foro ha salido el tema de motivación y Maslow y comentaban que estaba desfasado porque no explicaba algunos ejemplos, como el caso de los trepas en las empresas, la anorexia, etc.

Bajo mi perspectiva la pirámide de necesidades/motivaciones de Maslow, aunque puede ser “actualizable”, describe lo que nos lleva a actuar a la gran parte de la población, campana de Gauss, el ¿68%?, en nuestro día a día, teniendo muy en cuenta el pago de facturas y las necesidades básicas de subsistencia.

Las dos primeras bases de la pirámide (necesidades fisiológicas y necesidad de seguridad en el futuro), como “humanidad” estamos aún en ello y es precisamente por ello que ha surgido un movimiento como el 15M o muchos de los nuevos partidos ¿cuántas de esas personas se involucrarían si todo fuera como la seda, si tuviéramos nuestro futuro asegurado, si la ética y la honestidad fueran valores por los que se rigieran nuestros políticos o tuviéramos verdaderos líderes en cargos directivos? Mal-llegar a fin de mes, la precariedad en el trabajo y las perspectivas de paro, nos dan en nuestra línea de flotación de la seguridad.

¿Por qué se aceptan trabajos indignamente pagados o se “soportan” jefes acosadores, mediocres …. ?

¿Cuándo dejan las casas familiares hoy en día los hijos? ¿por qué? porque no tienen o los medios (base 1ª) o la seguridad (base 2ª) de poder pagarse su propia casa, es decir, iniciar su propio “núcleo” familiar (base 3ª).

Estas dos primeras bases de la pirámide, su carencia es la base de revueltas, malestar y resentimientos (y a la situación actual me remito). En el momento en el que se resuelven, se “dejan atrás”, si con poco esfuerzo, con poco aprendizaje, si con mucho esfuerzo, con bastante aprendizaje (y si ha sido una carencia muy fuerte, puede dar lugar a fobias).

Esto no quita para que las otras bases no se trabajen, pero una persona con una magnífica autoestima, sigue teniendo un cuerpo físico que alimentar y antes de que reconozcan “verbalmente su trabajo” seguro que prefiere que se lo reconozcan a nivel crematístico, sobre todo si tiene las necesidades básicas por cubrir.

Las necesidades básicas son de dos tipos:

  1. fisiológicas: salud (comida, bebida, ropa -sobre todo en invierno-, cobijo/hogar)
  2. de sostenibilidad: energía, educación y comunicaciones, que son las que te posibilitan un buen desarrollo, tanto en la vida, como en la pirámide

2ª base: Seguridad, aquí ya comenzamos a ver dos vías en la “subida” a la pirámide”, una exterior (basada en el tener) y otra interior (basada en el desarrollo de las propias capacidades o lo que se llama el “ser”). Quien lleva bien trabajada la “inteligencia emocional”, es decir, la confianza en uno, la seguridad, etc … su “tipo” de seguridad será mucho más interior que exterior:

  • Interior: personas que se arriesgan a dejar un trabajo porque “saben” que después o antes encontrarán otro y que si no es en lo suyo, será limpiando escaleras pero lo harán
  • Exterior: personas que “venden su alma al diablo”, es decir, pasarán por todo tipo de sinsabores y realizarán todo tipo de prácticas (aunque estén en desacuerdo con ellas y sepan que son injustas), con tal de tener una seguridad en su trabajo o un futuro “asegurado” (ya sea para esa persona y, a ser posible para sus hijos).

3ª base: Pertenencia, afiliación: A partir de aquí, si hay separación anterior entre el desarrollo interno y externo, su visibilidad es manifiesta:

  • Buen desarrollo interno: relación de igual a igual con todas las “capas”, ideologías, etnias, religiones, etc.etc.etc. de la sociedad
  • Predominio de desarrollo externo: relaciones endogámicas, ya sean clasistas, racistas, ideológicas, etc. lo cual a su vez, potencia ciertas características hoy en día indeseables y perjudiciales en la sociedad: estrechez de miras, cortoplacismo, rodearse de personas que sólo te dan la razón, disociación con la realidad, disociación entre las propias actuaciones y los impactos que ello tiene en el entorno, etc.

En relación a uno de los ejemplos que puso, en este nivel es dónde mejor se percibe a los “trepas”, es decir, a aquellos que harían cualquier cosa por pertenecer a … llegar a ser …. pero su causa, bajo mi punto de vista, no radica en esta base, sino que habría que mirar de dónde viene (¿miedo a la carencia? ¿complejos de inferioridad?)

4ª base: reconocimiento

  • Buen desarrollo interno: la persona se reconoce a sí misma. Por supuesto que le puede agradar el externo pero no lo necesita, al igual que no necesita de “señas de identidad” externas (marquismo). Personalidad (*) definida, con gustos y criterio propio
  • Predominio de desarrollo externo: Necesita de la aprobación externa, mostrar sus logros y lo que ha conseguido y que se lo reconozcan. Personalidad sin criterio o gustos propios

(* Personalidad: Ego, personalidad y carácter)

Y, por último, está la cúspide: la autorrealización: entendida como el estado en el que uno acepta lo que es y cobra importancia lo que ha de cobrar. Según dicen, sólo un 3% de la población llega a este estado:

  • a través de un desarrollo interno, es una toma de consciencia de que lo que importa es disfrutar del camino, relativización de causas, problemas, premios …
  • a través de un desarrollo externo, conjeturo que a través de una toma de conciencia de que el “oro” no se puede comer, ni puede comprar “tranquilidad mental”, ni un hogar …. implicaría reparación de lo que ha podido hacer a lo largo del camino. Bajo mi perspectiva, quien llega por esta vía, debe de ser tremendo llegar a este punto y ser consciente de la relación de sus actos con la realidad actual.

¿Por qué decía que ha de actualizarse? porque para poner remedio y conseguir un buen desarrollo “interno” es más fácil si hablamos de tipos de motivación por su origen y sus impactos:

Factores motivacionales en función del origen:

  • intrínsecos: aquellos que nacen de factores internos a la persona
  • extrínsecos: aquellos que se producen por factores externos

Factores motivacionales en función del impacto:

  • negativos: aquella cuyos impactos en el individuo y/o en el entorno son perjudiciales
  • positivos: aquellos cuyos impactos benefician tanto al individuo como a su entorno

La combinación de estos factores, nos daría 4 tipos de motivación:

  1. Extrínseca positiva: aquella que nos lleva a actuar hasta alcanzar nuestras necesidades vitales y de seguridad y, una vez conseguidas, se convierte en motivación secundaria. En nuestra sociedad actual, el dinero, premios e incentivos, reconocimiento de la autoridad, etc.
  2. Extrínseca negativa: aquella que, independientemente de que hayamos conseguido nuestras necesidades vitales y de seguridad, sigue siendo motor de nuestros actos y nos lleva a factores de reconocimiento y superación “externos”, ya sean crematísticos o de poder. El mejor ejemplo de este tipo de motivación: los mercados.
  3. Intrínseca positiva: aquella que, una vez cubiertas nuestras necesidades básicas y de seguridad, lo que nos mueve son factores de reconocimiento, desarrollo y superación “propios” e internos.
  4. Intrínseca negativa: aquella que nos “impide actuar” y nos resta energía.

Bajo mi perspectiva el tipo de factores que nos motiva depende del nivel de inteligencia emocional que hayamos alcanzado, entendiendo “inteligencia emocional” como el desarrollo de la propia autoestima, confianza en nosotros, empatía, asertividad y capacidad de diálogo y relación con nuestro entorno:

  • a mayor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación positiva, ya sea extrínseca o intrínseca
  • a menor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación negativa

Viéndolo así, se puede actuar sobre la motivación, ya sea extrínseca o intrínseca:

  • Extrínseca positiva: salarios dignos, bonus, remuneración alternativa
  • Extrínseca negativa: programas dirigidos al desarrollo de la inteligencia emocional, comunicación y diálogo (*)
  • Intrínseca positiva: programas dirigidos al desarrollo de las capacidades y consecución de metas personales
  • Intrínseca negativa: programas de autodesarrollo por especialistas en psicología (a ser posibles entrenados en técnicas de coaching) (*)

(*) En las fases más agudas de la motivación tipo negativo, aconsejaría la inclusión de programas dirigidos por especialistas en psiquiatría. Un ejemplo claro y actual del tipo de personas que incluiría en dichos programas son las personas que trabajan en connivencia con los mercados, que están poniendo en peligro la paz social de naciones y la estabilidad global. Una persona en su sano juicio nunca jugaría con temas así. Convencida de que si se les hiciera un examen mental, se vería su enajenación mental y su disociación con la realidad.

Fuente: Inteligencia emocional, motivación, remuneración

—-

ImagenApuntes de periodismo digital  vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

La empresa emocionalmente inteligente

Seguir leyendo:

La motivación secuestrada

La automotivación en la inteligencia emocional

“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

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Las Organizaciones Duales (Kotter)

por Daniel Blanco

El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales.

Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.

El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.

Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más Calidad“en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer, en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

El éxito de las empresas provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de adaptación al cambio se ralentiza*.

Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo (los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).

Asumiendo que la jerarquía y la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa (recomiendo consultar los 14 principios del Henri Fayol), actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y agilizar las entidades*.

Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de fuerte cambio imperante en los últimos años.

La “solución” pasa por la premisa de una empresa y dos estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan presentarse.

De este modo el primer sistema (jerarquía) se basa en una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles  y área de la empresas y que aporte la “materia prima” para la creatividad y la innovación.

La clave se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas” principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas* lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con su visión puesta en el largo plazo.

Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por influencia.

El sistema operativo dual de Kotter se basa en cinco principios:

Muchos voluntarios para el cambio (1)

La necesidad de que el cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas para actuar con el fin de acelerar”.

Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo” (2)

La necesidad de que el trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un propósito común y en una iniciativa relevante.

Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)

Los cambios precisan de un sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado encuentre un sentido en su trabajo.

Más liderazgo y menos gestión (4)

El aprovechamiento de oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión de la organización y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.

La asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía (5)

Se trata del gran reto: ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.

Considerado el texto del propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un sistema dual.

En resumen y como consecuencia de la aceleración del cambio que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la gestión de dicho cambio y como modelo para “gestionar el futuro” por lo que la metodología de organización dual se posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en el entorno que rodea a la entidad.

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados.”

 John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.

Autor: Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

En busca del liderazgo humano

¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

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Más allá de la innovación

Por Xavier Marcet

La innovación es la forma de crear valor, diferenciarse y adaptarse en contextos  que cambian aceleradamente.  La suma de muchas innovaciones simultáneas crea esta sensación de un mundo que cambia de época con una cadencia cada vez mayor. La espiral de innovaciones parece más desatada que nunca. La concatenación de cambios que vamos a vivir en el futuro – presente, va a ser similar en impacto a la de los años noventa. Quizás ahora no habrá un concepto que resuma tanto el cambio como la síntesis que hace veinte años significó Internet. Creo que la cascada de transformaciones de los noventa afectó mucho a los procesos y a las comunicaciones, ahora creo que además comportará cambios inexorables en las formas de dirigir las organizaciones. Vivimos en la antesala de otra gran transformación y esta vez deberemos aprender a tomar las decisiones de un modo distinto.

En este mundo al que nadie discute la importancia de la innovación, ¿las organizaciones están consiguiendo resultados significativos en innovación? Para la  mayoría de empresas consolidadas diríamos que los resultados son muy discretos, más tendientes a los incremental que a lo radical. De hecho, muchas de las innovaciones que nos han cambiado la vida en los últimos veinte años procedían más de start – up que de empresas establecidas del Fortune 500. Sin duda, entre el impacto innovador de las start – up y el de las empresas consolidadas, parece que los resultados son mucho más espectaculares a favor de las nuevas empresas. Por cierto, no debería pasarnos desapercibida la eclosión extraordinaria de “unicorns” que estamos viviendo en los últimos dos años. Es como si muchas grandes empresas consolidadas  prefirieran poner sus recursos en proyectos nacidos fuera de la caja y liderados por emprendedores ajenos más que confiar en sus propias competencias de innovación. Parece que sus culturas corporativas aceptaran la retórica de la innovación pero se vieran incapaces de lidiar con sus propias inercias y les costara mucho adoptar prácticas de innovación realmente comprometidas.

Estos resultados discretos de muchas empresas han supuesto un cambio en la forma de innovar. Hemos pasado de funnels de innovación bastante encorsetados a perímetros mucho más abiertos de innovación en los que confluyen talentos e iniciativas internas y externas. Son frecuentes las propuestas corporativas para combinar la frescura y capacidad disruptiva de las start up con el posicionamiento, conocimiento y musculatura financiera de las grandes empresas. Tenemos una innovación más híbrida, más “lean” y más abierta. No en vano, estamos viviendo un auge notable del Corporate Entrepreneurship.  Algunas propuestas van ya más allá de la innovación clásica y  fusionan, por ejemplo,  la innovación con la gestión de la complejidad que se asienta en el Big Data y la inteligencia artificial. Abundan las propuestas que intentan construir nuevos paradigmas de management, ya sean desde la holacracia, la desburocratización radical o los que ensayan combinar inteligencia natural e inteligencia artificial.

Todo parece indicar que vamos a ir más allá de la innovación tal y como la hemos conocido en las dos últimas décadas. Entramos en una nueva etapa. Obviamente cada empresa es un mundo y hay de todo, pero aquellas empresas que marcan tendencia han cambiado sus maneras de innovar. Ya aprendimos  que la arrogancia y la visión de retrovisor fijada en las glorias pasadas no son buenas compañeras de la innovación. Ya sabemos que la innovación tiene mucho que ver con ambiciones que no solamente quieren construir negocios rentables sino mejorar o cambiar el mundo con sus nuevas soluciones. Las culturas innovadoras que  son capaces de simultanear estas ambiciones con “propósito” con una cadena de humildades auténtica tienen más potencial. Son culturas en las personas de una organización no pierden la empatía con sus clientes ni caen en la prepotencia por muchos éxitos que hayan tenido. Estas organizaciones donde para nadie es imposible hacer llegar una idea significativa hacia arriba porqué no hay burocracias que lo impiden ni culturas corporativas auto limitantes. Necesitamos ambiciones con suficiente autenticidad para apasionar a quienes se proponen alcanzarlas. Necesitamos humildades para nada impostadas. Necesitamos líderes que crezcan ayudando a crecer a aquellos con quienes comparten la ambición de crear nuevo valor para sus clientes o para la sociedad. Necesitamos líderes que no delegan el riesgo pero que saben sacar la mejor energía innovadora de sus equipos.

La innovación ha entrado en una nueva fase, de menos “innoganda” diría mi socio Roberto Espinosa (@resbla). Vamos a ir más allá de la innovación. Irá más en serio. Más nueces, puede que menos ruido. Quizás crearemos otro concepto para esta nueva fase. Un tiempo en el que las empresas y las administraciones giran alrededor de los clientes y los ciudadanos y no al revés. Este cambio copernicano requiere una forma distinta de integrar la innovación en el management nos repite Steve Denning a menudo.

 

Qué tiempo tan interesante este que nos toca vivir en el management. Qué evidente la necesidad de superar los preceptos que funcionaron en las grandes escuelas de negocio de la segunda mitad del siglo XX. Qué reto compartido para estas escuelas de negocio y para nosotros de reinventar el management. Qué apasionante esta oportunidad de innovar en innovación, de ir más allá de la innovación tal y como la hemos realizado en las últimas décadas. Si nos enrocáramos en la innovación cómo un fundamentalista cualquiera, seríamos todo menos innovadores.

Este post fue publicado en Sintetia el 4 de abril de 2016

La imagen pertenece a una obra de Simone Martini

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresas más allá del beneficio

Jefes menguantes ante la complejidad

Para seguir leyendo:

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva

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Algunas preguntas impertinentes

Por Merce Roura @merceroura

Las preguntas adecuadas son más importantes que las respuestas correctas. De hecho, no existen respuestas correctas cuando indagas en ti mismo, porque lo que es bueno para otros puede ser tóxico para ti… Incluso lo que fue bueno (o lo parecía) para ti antes puede que ahora te lleve a un callejón sin salida porque has cambiado y evolucionado.

En ocasiones, una respuesta incorrecta y poco acertada te lleva a conocer más, a esforzarte más y a ser más tú mismo.

Las respuestas muchas veces no nos sirven porque ahondamos en lo que ya sabemos, redundamos en lo que nos hace sentir cómodos y nos reafirma.  Si las preguntas que nos hacemos no son adecuadas, lo que sacamos de ellas es calderilla para nuestro desarrollo personal.  En el fondo, nos sentimos mal con nosotros mismos porque nos somos infieles y desleales. Nos mentimos, nos escondemos cosas para vivir en una tranquilidad falsa que nos permite ir tirando sin abrir la caja de Pandora de nuestras heridas pendientes y  cicatrizarlas… Eso nos corroe por dentro y nos hace vivir a medias, sin afrontar el dolor ser asumir y cambiar pero sin la liberación de ser cómo deseamos y dejar las ataduras de una conciencia encadenada a nuestros dilemas pendientes…

Recuerdo una vez, hace años, que le contaba a una amiga psicóloga que cada noche, al acabar el día hacía revisión de todo lo que había sucedido, de cada paso que había dado para saber cómo me sentía y a dónde me llevaba. Me dijo que era un ejercicio saludable pero me propuso un reto… Cuando te sientas con fuerzas, a demás de preguntarte por lo que haces cada día, intenta preguntar por lo que no haces, por lo que no te preguntas, por lo que te escondes…

Y entonces me di cuenta de que mi ejercicio era muy sano pero que para crecer tendría que ir más allá y entrar en un terreno hasta entonces oculto. Revisar lo que no había hecho y sentía que debía, que me debía a mí, no a nadie. Analizar si lo que no hacía era porque no quería, no me interesaba o me daba miedo. Ponerme a prueba.

Demasiado a menudo, nos hacemos trampa. Nos preguntamos cosas que tenemos superadas con lo que las respuesta que obtenemos son cómodas y llevaderas. Como si cada día corriéramos el mismo tramo sin intentar ir más allá o hacerlo más rápido. Nunca batimos nuestro récord, nunca nos superamos. Nos movemos en ese metro cuadrado de logro que nos gusta recordar.

Hacemos largas tesis sobre el por qué de nuestras limitaciones (las que hemos decidido imponernos) para justificarnos. A menudo son buenas, suenan bien, encajan, sincronizan con nuestra vida… Se las soltamos a los demás para excusar no ser o no llegar a dónde creemos que deberíamos llegar u otros nos han hecho creer que deberíamos y nos lo hemos tragado. Y los demás, ante nuestra ristra de excusa, a veces, opinan. Y lo que opinan no nos gusta…  En ocasiones, porque justo van a dar en el clavo y dicen lo que nosotros mismos no nos atrevemos a decirnos y nos desmontan una coartada perfecta. Otras porque no en nosotros y no tienen ni idea y lo que dicen no tiene sentido para nosotros…. La responsabilidad es nuestra por meterles en esa situación y darle tanta información adicional que no nos han pedido.

Nos justificamos ante otros pero en realidad estamos buscando coartada para nosotros. Para convencernos de que si no vamos más allá es porque no podemos, no porque no queramos. Porque nos sentimos culpables no dedicar más tiempo a un montón de cosas que pensamos que necesitan que lo hagamos. Lo más triste de todo es que en muchas ocasiones, nos sentimos culpables por algo que ni siquiera nos importa o no es cierto. Es decir, no es lo mismo ser madre y sentirse culpable por no poder dedicar suficiente tiempo a tus hijos porque trabajas mil horas y cuando llegas a casa no eres la mejor madre porque está agotada y estresada… Que sentirse culpable por no ser como tus padres querrían que fueras. En ambos casos, la culpabilidad es una amago para no ejercer la responsabilidad de decidir si se puede solucionar el problema y cómo. En el primero, sin embargo, ella se siente culpable por no hacer algo que desea hacer y que sale de su propio compromiso vital. En el segundo caso, él se siente culpable por no ser algo que no desea ser pero que otros quieren que sea.

El primer caso es duro y pasa demasiado a menudo en una sociedad que no entiende que las personas amargadas y sin vida personal no pueden llegar a ser grandes profesionales porque no tienen equilibrio. Y les obliga a arrastrarse en pos de una productividad mal entendida que nos lleva al fracaso. Ella se siente atrapada, pero sabe lo que quiere, aunque se ha resignado a no poder cambiar la situación y se culpa.

El  segundo caso,  él pena por una situación que ni siquiera le concierne. Lleva pegada una etiqueta de fracaso que no es real y no es capaz de darse cuenta.

Seguro que en estos y miles de casos que nos han sucedido a muchos de nosotros, la situación persiste porque no nos hacemos las preguntas adecuadas…  Porque sin esas preguntas, las respuestas siempre nos llevan a lo mismo y damos vueltas en un circuito cerrado que no nos deja evolucionar…

“No tengo más remedio porque necesito el dinero” “tengo que intentar tomármelo con filosofía y tener paciencia” “Nunca estaré a la altura de lo que mi familia quiere…”.

Lo más curioso es que tal vez si nos pusiéramos manos a la obra para por un lado darnos cuenta de la situación y aceptarla y por otro empezar a planificar cómo cambiarla porque no nos hace felices, ni obedece a nuestro modelo vital, quizás la solución tardaría.

Sin embargo, podríamos decir que estamos haciendo algo, que pondremos esfuerzo en cambiarlo, que vamos a darle la vuelta a la situación porque tenemos un plan… Porque estamos intentado todo lo posible y lo imposible… Estaríamos cansados e incómodos aún, pero tendríamos algo muy valioso de nuestra parte… Esperanza. Y con esperanza se cogen fuerzas y se anda el camino más rápido y con más energía.

La esperanza borra la culpabilidad porque la cambia por responsabilidad. Y el tomar las riendas de nuestra vida nos da el poder para hacerlo. Nos dice que podemos decidir y tomar parte en ella sin ser sólo espectadores… Pero para conseguir esa esperanza es necesario sacar un pie al abismo, hacerse la pregunta que hace falta, la necesaria, la pregunta osada e impertinente, la pregunta adecuada que te permita indagar y planificar una ruta para conseguir ser quién quieres y vivir según tus valores…

Si nunca te preguntas qué quieres, es como si nada quisieras.

Si no te preguntas qué sueñas, no tienes sueños… O están tan ocultos tras la rutina que no se atreven a salir.

Si no te haces la preguntas adecuadas, nunca sabrás quién eres…

Las preguntas son poderosas.

¿Cómo saber si son las preguntas adecuadas?  Si no te suenan de otras veces, si te molestan, si te aturden, si las dejarías para luego porque te dan acidez en el estómago, si te punzan el pecho y te recuerdan algo que quieres olvidar porque dejaste abierto en canal, si te arañan la conciencia, si te gritan, si te irritan y ponen de mal humor, si has usado un argumento parecido alguna vez para criticar a alguien… Si son tan impertinentes que te dan ganas de huir…

Háztelas, son necesarias. Escúchalas. Analízalas y decide cómo no volver a tener que planteártelas porque ya tendrán una respuesta real y útil. Sé tan irreverente e impertinente contigo mismo como sea necesario para sacar a la luz lo que ocultas, sé capaz de decirte a la cara lo que a te asusta…

Tal vez tardes un mes o un año… Pero no importa, porque una vez entres en ese proceso, sea muy duro o más liviano, sabrás que quién manda eres tú y te sentirás reconfortado porque ya no tienes nada en el equipaje esperando solucionar o verás que se abren ante ti otras dudas pero serán nuevas… Tendrás la actitud necesaria para afrontar lo que pase… Y serás más ágil, más sabio,te sentirás más tranquilo y tendrás un punto de apoyo muy importante… La esperanza de saber estás en el camino… La ilusión de notar que te eres fiel y no te escondes nada.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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Fabricantes de oportunidades

Comunica y seduce

Para seguir leyendo:

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Los dilemas del emprendedor

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