¿Quieres ser más inteligente?

Por Paz Garde

Aunque es evidente que la inteligencia innata existe, a día de hoy sabemos que nuestro cerebro, el órgano responsable del aprendizaje, se adapta a tu actividad y cambia su estructura. Descubrir la plasticidad cerebral nos ha confirmado que tenemos la posibilidad de ser más inteligentes. Pero, ¿qué es ser más inteligente?

A día de hoy tenemos múltiples modelos que tratan de explicar lo que es la inteligencia. Para mí, los más significativos son cuatro:

  • El más tradicional, asociado al conocimiento, que podemos definir como la capacidad de entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas
  • El concepto de inteligencia emocional, como la capacidad para gestionar nuestro instinto y nuestras emociones para que estén en sintonía con nuestro pensamiento, y además identificar y comprender los pensamientos y los sentimientos de los demás.
  • El modelo de Howard Gardner de las inteligencias múltiples que nos dice que cada persona tiene por lo menos ocho inteligencias y desarrolla unas más que otras.
  • Y la inteligencia ejecutiva de José Antonio Marina: como aquella capacidad que nos permite saber dirigirnos hacia el lugar correcto y conseguir metas a largo plazo.

Personalmente tengo una visión integradora de todas ellas y, además, entiendo que todas ellas deben estar presentes en un proceso de coaching.

Iré repasando cada una de ellas desde el prisma del coaching:

  1. Inteligencia como capacidad para resolver problemas. Una de las misiones del coach es desafiar y retar para buscar nuevos comportamientos y acciones. El coach está retando tu inteligencia cada vez que te pregunta: ¿Y de que otra manera puedes hacerlo? ¿Qué vas a hacer para solucionar esa situación? ¿Cómo vas a averiguar lo que necesitas saber? ¿Cómo quieres aclarar esta situación?…
  2. La inteligencia emocional entra en juego cuando tu coach te anima y explora para que expreses tus sentimientos y emociones haciendo preguntas del tipo: ¿Qué tipo de sensaciones físicas experimentas en esa situación? ¿Cómo te sientes cuando….? ¿Qué intención positiva tiene esa emoción? ¿Qué emoción quieres tener y en qué situaciones aparece dicha emoción?….
  3. El modelo de Howard Gardner está presente en la filosofía del coaching, ya que trabajamos desde la individualidad. Nuestra materia para trabajar son tus cualidades y te animamos a expresar todo tu potencial desde aquello que te hace sentir bienestar.
  4. Y, por último, el concepto de inteligencia ejecutiva. El desarrollo, en concreto, de esta inteligencia es para mí uno de los principales beneficios de cualquier programa de coaching para jóvenes, aunque es evidente que es importante para todos. El coach desarrolla la inteligencia ejecutiva porque, mientras consigues tus resultados, aprendes la forma de llevar a cabo tus proyectos y tomas conciencia de las consecuencias de dirigir correctamente tu comportamiento. Y esto lo conseguimos, principalmente:
    • Haciendo preguntas que te lleven a desarrollar tu capacidad para definir correctamente los objetivos
    • Indagando, desarrollando y descubriendo tus recursos
    • Buscando el aprendizaje, tanto en la toma de decisiones como en las estrategias que te permiten obtener resultados
    • Preguntándote para que tomes conciencia de cuando has conseguido tus objetivos
    • Enfrentándote con tus valores y tu propósito para que puedas decidir si tus metas han dejado de tener sentido
    • Gestionando el progreso y la responsabilidad

Tener una mayor conciencia sobre nosotros mismos, nuestros valores y “nuestro elemento” son muy importantes pero todo puede quedar en una ilusión si no somos capaces de saber cómo conseguir resultados a medio y largo plazo.

Publicado en  Coaching para Jóvenes. Post original aquí.

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El apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management

por Raúl Colorado Moreno

“Todo, absolutamente todo, está en el cerebro”. La frase bien pudiera provenir sencillamente de la sabiduría popular, pero adquiere un cariz científico cuando se sabe que es el título de una entrevista realizada a Manuel Martín-Loeches, profesor de psicobiología de la Universidad Complutense de Madrid y Director de la Sección de Neurociencia Cognitiva del Centro de Evolución y Comportamiento Humano. Este prestigioso investigador considera que nuestro cerebro es flexible para cambiar y aprender con las experiencias y que podemos activar y usar nuestro cerebro de una manera eficiente para conseguir una vida feliz.

El siguiente paso entonces es aplicar la neurociencia cognitiva al entorno profesional. Existe una tendencia interesante (¡apasionante!) que tiene en cuenta los avances en el conocimiento del cerebro para conseguir una mejora del rendimiento profesional. Lo podemos llamar ‘Neuromanagement’, ‘Neuroliderazgo’, ‘Neuroplasticidad’… pero lo que importa es contestar a esta pregunta: ¿Cómo podemos los comunes mortales aplicar estos avances en nuestro mundano día a día profesional?

Una aplicación de indudable valor añadido es la que se centra en el feedback. Si exploramos los mecanismos intelectuales y emocionales que condicionan una situación de esta naturaleza, sin duda podremos activar resortes que nos permitan orientarlas hacia el desarrollo real de nuestros colaboradores.

Imaginemos una situación de feedback delicado, ese momento muy común que afrontan todos los managers que gestionan equipos. Nunca es fácil comentarle a un profesional que considera que hace bien su trabajo, algún aspecto que no está realizando de la manera más correcta. ¡Es el momento estelar en que aparece la neurociencia cognitiva! Porque el cerebro reacciona de forma muy distinta ante un estímulo que entiende como amenaza u otro que percibe como una oportunidad. Si el manager lo tiene en cuenta, puede y debe adecuar su feedback a las posibles reacciones del cerebro de su colaborador-interlocutor.

Ante una amenaza, la reacción es primitiva e instintiva, de huida o protección. En estos casos, el cerebro segrega cortisol y adrenalina, se defiende y, lamentable e inevitablemente, se bloquea. Por el contrario, ante un estímulo considerado oportunidad, el cerebro genera dopamina y abre la perspectiva hacia el pensamiento racional y lógico. Parece claro, por tanto, que identificar los aspectos ‘amenazantes’ y ‘de oportunidad’ puede resultar tremendamente útil para orientar nuestra gestión hacia el desarrollo real de los profesionales.

El asunto es verdaderamente apasionante. Las últimas tendencias consiguen ya determinar metodologías de gran valor para el manager: Identificar los aspectos ‘sensibles’ de cada miembro de tu equipo, impulsarlos en positivo o evitarlos para no tocar áreas delicadas y generar un proceso conversacional adecuado… ¡Eureka! Es sólo el principio de este apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management.

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Cambiar el Paradigma del Cambio

Por José Miguel Bolívar

Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.

Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.

¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?

Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.

Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.

La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.

Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.

Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.

El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.

Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.

La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.

Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez:  “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.

Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.

Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.

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Tus objetivos, tus secretos

Por Antonio

Comenzábamos el año diseñando los nuevos proyectos que íbamos a hacer. Muchos de estos proyectos eran incluso los mismos de años pasados: dejar de fumar, hacer más deporte, pasar más tiempo con la familia, aprender inglés,….

También a mitad de año te surgen nuevas metas que emprendes con entusiasmo e ilusión. Demuestras tanta ilusión que se lo cuentas a toda la gente de tu alrededor por ejemplo a amigos, vecinos y a la familia. Normal ¿no?

Dicen que es bueno contar el objetivo que deseas realizar a la gente que rodea porque al hacerlo público te comprometes con ese objetivo y te esfuerzas más en realizarlo ante la expectativa de comunicar que has fracasado al intentarlo.

Pues parece que hacemos mal al contar al público nuestros objetivos. Resulta que no hay que contarle a nadie nuestros objetivos. La explicación es que hicieron estudios que dieron como conclusión que las personas que contaban sus intenciones en público de hacer un proyecto, ya rebajaba su probabilidad de darlo por finalizado.

La explicación viene porque si haces pública la intención de conseguir alguna meta, tu cerebro te está escuchando (nuestros mayores enemigos podemos ser nosotros mismos) y entiende que ya tienes el proyecto en marcha con lo que no se esfuerza igual que si estuvieras convencido y motivado como para emprender un proyecto desde cero. Que pones menos esfuerzo en conseguirlo.

El cerebro entiende que ya estás consiguiendo tu meta (se crea una falsa ilusión) cuando ni siquiera has empezado y hacemos menos esfuerzo en conseguir la meta. Se ha comprobado que separando a la gente en dos grupos, entre los que han hecho público sus objetivos y los que los han mantenido en secreto, el grupo de personas que lo han hecho público creen que han conseguido más de lo que realmente han hecho creyéndose que están más cerca de lograr sus objetivos que el grupo que lo ha mantenido en secreto cuando en realidad los dos grupos se encontraban a la misma distancia de conseguirlos.

Los que lo hicieron público se crearon la falsa ilusión que habían progresado más que aquellos que lo habían mantenido en secreto.

Cada vez que le cuentas a alguien tus planes, te está restando motivación y te alejas de conseguir tu meta. Lo que reduce tu compromiso

Cuando estás narrando al público la meta que quieres conseguir, creas esta falsa ilusión y al sentir satisfacción al narrarlo, te ves con parte del camino ya recorrido.

“El cerebro confunde el decir con el hacer”

Contar lo que planeas disminuye tu motivación

Por tanto, el hacer públicas nuestras metas tiene precisamente el efecto contrario de lo que queremos conseguir.

Si realmente estás comprometido con lo que quieres lograr, probablemente sea mejor mantener tus objetivos en secreto.

Os dejo un enlace de la exposición que hizo Derek Sivers en una conferencia TED en Oxford explicando por qué no hay que hacer públicas tus metas.

Ahora, mi opinión personal es que nos dejamos influenciar demasiado por estudios psicológicos y estadísticas. Cuando uno está motivado, dispone de suficiente energía como para llegar a la meta aunque se le pongan muchos obstáculos en medio. Cuando te has comprometido con un objetivo y actúas de forma honesta (esto es, no auto engañándote) lo mantengas en privado o no es indiferente. Una vez fijada una meta, mas fácil o más difícil, la alcanzarás sin importar comentarios negativos del exterior, baches del camino o los “pepitos grillos” de tu conciencia. A donde te diriges es a donde vas.

 

[ Imagen: “lapolab” via photopin cc ]

Publicado en La Parcela de Antonio. Post original aquí.

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Cuando la jerarquía da paso a la red

Hoy mas que nunca se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo grandes cambios en las diferentes prácticas empresariales que se instrumentan dentro de las organizaciones. El nuevo paradigma socioeconómico del que nos hablan desde ya hace tiempo, algunos de los grandes gurús del management como Peter Drucker o Gary Hamel, nos lleva a pensar que la transformación o el cambio organizacional pasa por conseguir organizaciones más abiertaseficaceseficientesflexibles y sobre todo con una ágil capacidad de respuesta. Además se ha de tener en cuenta que en la nueva cultura emergente, los comportamientos y el éxito de las organizaciones cada vez queda más ligado a los factores socialeshumanosmedioambientales y ecológicos. Es decir, las organizaciones han de ejercer cada vez mas una fuerte responsabilidad social.

El rendimiento abarca cada vez más cosas que antes. Aquí es donde entra en juego el coaching, dado que proporciona una forma de alcanzar unos niveles óptimos de rendimiento, los cuales requerirán cambios fundamentales el la conducta de todos los niveles de responsabilidad dentro de las organizaciones. Se trata pues de un nuevo estilo de liderazgo orientado hacia una cultura de transformación. Se trata, entre otras cosas, de dar paso al trabajo en red, al trabajo colaborativo y dejar atrás la jerarquía asfixiante, de dar paso a la responsabilidad y sepultar para siempre a la culpa y como no de dar lugar a la motivación 3.0 propiciada por la conducta Tipo I de la que nos habla Daniel Pink, en lugar de continuar con el palo y la zanahoria.

Cualquier cultura nueva deberá ofrecer un nivel de rendimiento más elevado, pero también habrá de ser capaz de mostrar mucha más responsabilidad social que antes. John Whitmore

La materia prima de las organizaciones de hoy es el conocimiento, por lo que resulta más que necesario, aprovechar la inteligencia colectiva disponible en la organización para transformar dicho conocimiento en energía de impulsión hacia un nueva cultura empresarial con un marcado carácter de responsabilidad social y humana. Para ello han de abandonarse los caducos modelos jerárquicos y pasar a modelos basados en el liderazgo distribuido en red, en los que los criterios meritocráticos permitan aprovechar todo el talento y el potencial de la personas que forman parte de la organización.

El cambio es multifacético, incesante, subversivo y en ocasiones aterrador. Gary Hamel

Cuando la jerarquía da paso al liderazgo distribuido en red, las personas pasan a ocupar el corazón de las organizaciones, implicando un claro cambio en el modelo de gestión. Según Hamel, esto implica una mejora en el alineamiento entre valores e interesesuna mejor optimización del talento, un giro hacia organizaciones más abiertas y dinámicas y como no un aumento saludable de la competitividad. Sería como tener un diamante en cuyas caras habría personas que brillarían por luz propia. Este modelo permite a las personas gozar de autonomíaautodeterminación y capacidad de relación, hecho que potencia sin duda alguna la motivación internala eficacia y proporciona la felicidad.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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La capacidad de aprender

Por Manel Muntada Colell

Hubo un tiempo en que el aprendiz buscaba al maestro. De hecho, éste se definía como tal –como maestro- por aquella o aquellas personas que acudían a él para aprender lo que sabía hacer.

En nuestra imaginación anidan cientos de imágenes y secuencias entre aprendices y maestros colocadas ahí a través de los cuentos populares y películas que hemos visto.

En todas ellas la figura del aprendiz suele estar representada por alguien muy joven, generalmente un niño, transportándonos a un momento en que el aprendizaje de un oficio era la mejor manera de aprovechar la maleabilidad de la infancia. Al maestro, en cambio, se le podía representar como a alguien de mal carácter, desaliñado, huraño, solitario y esquivo. En algunos casos, era difícil establecer una relación directa entre la delicadeza de lo que se elaboraba en aquel taller y el carácter ruin, egoísta y mezquino de aquella persona, más interesada en el uso esclavo del aprendiz que en hacer de él alguien de provecho, capaz y autónomo.

Normalmente, de estas historias, se deducía que tan sólo la muerte del maestro determinaba la adultez y la capacidad del joven para valerse por sí mismo y poder establecer una transacción de igual a igual con el mundo en el que vivía, un esquema en el que resonaban los ecos freudianos de un mundo ordenado y mantenido a raya mediante el triunfo de la experiencia sobre la juventud, del deber sobre el placer y de la culpa sobre el instinto, previsiblemente uno de los aprendizajes que se esperaban de tales historias.

También tenemos otros ejemplos que hacen referencia a maestros menos extremos, incluso bondadosos, donde los aprendices se arremolinaban a su entorno para absorber su conocimiento o aprender sus sabias artes. En fin, el carácter del maestro era un factor más entre las circunstancias que acompañaban al discípulo en su proceso de aprendizaje.

Pero, en todos los casos, el verdadero interés por aprender emergía del alumno, un deseo tal que hacía que él mismo pusiera todo su empeño y fuera el único responsable de establecer los puentes entre sus ganas de aprender y la fuente donde se hallaba el conocimiento que buscaba, al margen del carácter, del trato o de la capacidad pedagógica que tuviera el maestro.

Estas imágenes contrastan con la sobreatención y la importancia que se le atribuye, en nuestras organizaciones, a las metodologías de formación y a las capacidades que han de tener los docentes para facilitar el aprendizaje. Metodologías y capacidades que incluyen, las más de las veces, la manera o la habilidad para despertar el mínimo interés del alumno, capturar su atención y envolverlo en una dinámica capaz de generar el clímax necesario para abrir todos sus poros al aprendizaje.

Y no es que no crea útil e incluso necesaria la capacidad de sensibilizar y seducir a la persona hacia el aprendizaje, no, sino que también cabe preguntarse dónde queda, en esta ecuación, la capacidad para aprender que poseen las personas a las que se dirige la formación y hasta qué punto se tiene en cuenta este factor en el éxito o el fracaso del impacto de una acción destinada al aprendizaje.

De alguna manera, más o menos explícitamente, todos sabemos que aprende quien realmente quiere aprender y que, como con todo, de poco sirven las acrobacias metodológicas o técnicas cuando no existe una voluntad sincera de asimilar algo nuevo o de cambiar.

Es cierto que las metodologías, tecnologías y las habilidades interpersonales de los docentes facilitan el aprendizaje en términos de eficacia y eficiencia pero también sabemos que están supeditadas a la voluntad por aprender que tenga el alumno y que ésta no es tan sólo una condición necesaria sino que incluso llega a ser, por ella misma, suficiente cuando la persona tiene la posibilidad de acceder directamente a la fuente de aprendizaje.

En el afán habitual por reducir a una ecuación operativa, simplificarlo e instrumentalizarlo todo, suele atribuirse la capacidad de aprender a factores tales como el tiempo del que se dispone, la calidad y atractivo de los contenidos, la capacidad analítica de la persona o su receptividad a nuevos enfoques, por poner algunos ejemplos. Pero estos factores adquieren sentido e incluso algunos pierden toda su relevancia cuando la persona quiere realmente aprender.

La capacidad de aprender está directamente relacionada con la consciencia que se tiene de uno mismo y con la capacidad autocrítica y la necesidad de cambio que se deriva de ella. De nada sirve enseñar a quien no cree necesitarlo. Aprende quien quiere incorporar a su haber algo que sabe que no tiene y que desea poseer. Sin una mínima consciencia de esta carencia y un deseo de solucionarla no es posible la permeabilidad y el gasto calórico inherente a todo aprendizaje. Aprender supone cambiar y para ello, uno ha de tener motivos, la autocrítica es la capacidad básica que permite activar el mecanismo íntimo que hace posible cualquier cambio.

Pero la autocrítica comprende un abanico de grados, a lo largo de los cuales se distribuyen todas las personas y que abarcan desde la sensibilidad para detectar y admitir un déficit en una habilidad instrumental hasta la capacidad para reconocer carencias fundamentales en el desarrollo de un rol interpersonal, social o profesional.

Normalmente los primeros niveles de autocrítica son comunes y se pueden hallar fácimente en cualquier persona. Es frecuente y sencillo reconocer poca habilidad en el manejo de una determinada herramienta, lo que no es tan evidente es suponerle a nadie los niveles más profundos de autocrítica como los que se requieren para reconocer poca capacidad de escucha, de empatía, de colaboración, de generosidad o de liderazgo, por citar algunas competencias profesionales consideradas clave en el momento actual.

Muscular la capacidad autocritica y elevarla a la categoría de valor en nuestras organizaciones, aquejadas todavía de la imperiosa necesidad de demostraciones de seguridad o infalibilidad profesional e inmersas, como están, en una cultura [organizativa y social] que sigue viendo en la duda, en la humildad o en el reconocimiento de las propias carencias, un signo de debilidad, debiera ser un reto para cualquier modelo de aprendizaje que se quiera impulsar. Y más cuando la formación suele ser, paradójicamente, la herramienta utilizada para vehiculizar el cambio.

La primera fotografía es de Arthur Tress y pertenece a su álbum: Transréalités.
La segunda imagen corresponde a una secuencia de la película Billy Elliot [2000], un ejemplo claro de lo que es capaz la voluntad de aprender en un entorno totalmente adverso.

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¿Sirve o no el plan de negocio?

por Carlos Corredor

Qué es más importante, ¿la flexibilidad para adaptarse al entorno o seguir la ruta marcada por el business plan?

El plan de negocio debería ser el libro de cabecera de un emprendedor: su carta de presentación ante los inversores, pero también el documento que sirva para aclararse a sí mismo todos los aspectos objetivos del negocio.

Ahora bien, ¿necesitan todos los emprendedores un plan de negocio? Algunos, especialmente los emprendedores tecnológicos, creen más en la acción que en la planificación, por lo que piensan que redactar un business plan es una pérdida de tiempo.

Para este tipo de emprendedores, es más importante la flexibilidad para adaptarse a cualquier situación que la rigidez de unos números plantados en una hoja de cálculo. Bien es cierto que todo negocio necesita de algunas líneas maestras para orientar metas y objetivos, pero si la realidad no cuadra con los números algunos prefieren prescindir del business plan, en lugar de despedir personal o cerrar el negocio.

Los que se alinean en el bando de la practicidad tienen el respaldo de algunos académicos. En la universidad de Berkeley, en California, el profesor Steve Blank imparte desde hace tres años el curso Lean LaunchPad, que defiende el valor de experimentar a la hora de emprender en negocios nuevos. Se trata de un curso abierto, que se filma y cuelga online.

El curso se basa en la premisa de que los emprendedores (o aspirantes a serlo) deben conocer bien a sus clientes. Al comienzo del curso, los estudiantes plantean un producto o servicio, y después cada semana hablan con grupos de 10 a 15 personas para estudiar la aceptación. A partir de ese estudio de campo, los estudiantes modifican o refinan sus propuestas.

Esta forma de ver el emprendimiento se está extendiendo en las universidades norteamericanas. Cada trimestre se forman 75 profesores siguiendo esta metodología. Incluso la National Science Foundation (NSF) ha adoptado el programa para ayudar a los científicos a convertir sus ideas en negocios.

Otra cuestión relevante es: ¿alguien se lee los planes de negocio? Un clásico estudio de la escuela de negocios de la universidad de Maryland desalienta a todos aquellos que dedican multitud de horas a escribir su business plan.

Los inversores que reciben cientos o miles de propuestas cada año, apenas prestan interés al contenido del plan. Según el estudio, dado que toman decisiones en condiciones de alta incertidumbre, a la hora de evaluar por un proyecto se fían más de su experiencia, su instinto u otros canales de información que de lo que esté escrito en el business plan.

Esto significa que toda la documentación aportada, por ejemplo, sobre formación académica, experiencia laboral, previas inversiones de capital, habilidad para formar y dirigir equipos o incluso cuánto dinero necesitan para arrancar su start-up, apenas cuenta para los inversores.

Pero entonces, si el business plan no sirve para nada, ¿cómo se consigue el interés de un inversor? Ahí es donde entran en juego factores como la validación del mercado (evidencias de que el producto ha empezado a venderse, o al menos de que tiene potencial), las referencias (de otros inversores o emprendedores reconocidos), o incluso la ilusión que el inversor perciba en el emprendedor.

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Gestión del caos y estrategia empresarial

Por Julen Iturbe

He comenzado a releer un libro que pasó por mis manos hace muchos años. Se trata de Gestión del caos, de Ralph. D. Stacey. En tiempos actuales, convulsos y muy difíciles de interpretar, cobra si acaso más actualidad el enfoque de Stacey. Apunta el autor a una lógica diferente a la tan socorrida de definir estrategias, objetivos y acciones como guía del comportamiento empresarial. En vez de perseguir un futuro que se pre-define, la propuesta tiene que ver con saber manejarse en inestabilidad y el caos.

Así, en vez de la obsesión por acertar con las estrategias, nos propone la “generación de muchos retos diferentes” (pp. 138-140):

El punto de vista de los sistemas dinámicos conduce a la prescripción de retos numerosos y cambiantes, ambiguos y elásticos, no de una aspiración compartida de manera obsesiva. Los retos generados por los sistemas dinámicos complejos en situaciones abiertas surgen de la interacción política entre los directivos, y de lo que aprenden éstos juntos y la manera en que lo aprenden. Para este punto de vista, su papel al máximo nivel no es proporcionar aspiraciones sencillas y claras, y luego predicarlas, sino crear un contexto favorable para el aprendizaje complejo a partir del cual pueden surgir los retos. Esos retos tienen que ver con problemas y oportunidades del aquí y ahora, no con un estado futuro.

Así pues, frente a la estructura lineal de lo que hay que hacer, frente a la definición de un camino, se plantea un movimiento político de negociaciones constantes para formular retos cambiantes. Acuerdos y desacuerdos que reflejan tensiones por el poder y por aquello que se cree hace falta en cada momento.

Voy a echar mano de este libro, publicado originalmente en el año 1992, para algún día de estos publicar mi típico post de citas. Creo que lo merece.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

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Redefiniendo la empatía

Por: Estanislao Bachrach

La empatía es un arte donde vos sos el artista

Karla Mclaren

Fuente: LA NACION – Crédito: Leandro Castelao

Hace tan sólo 3 años se juntaron, a través de la revista científica Emotion Review, filósofos, sociólogos, trabajadores sociales, psicólogos, antropólogos, biólogos y expertos en neurociencias cognitivas para ponerse de acuerdo en una definición funcional de la empatía. Como era de esperar no lo lograron, pero casi. La empatía es una habilidad accesible e innata que opera en el muchas veces escondido mundo de los gestos, matices y trasfondos. Te permite sentir y comprender los deseos, las emociones, intenciones, los pensamientos y las necesidades de los demás. Pero también es una capacidad para ayudar a los otros ofreciéndoles apoyo, asistencia o simplemente escuchándolos. Como toda habilidad las personas tenemos varios grados de empatía. Gracias al trabajo de toda una vida de la investigadora Karla McLaren, la empatía puede entenderse como un proceso maleable y entrenable. Comprendiendo este proceso podés fortalecer la etapa que más quieras para así mejorar esta habilidad. (1) Contagio emocional. Antes de que el acto empático pueda suceder necesitás sentir que una emoción está ocurriendo en otra persona. Esta capacidad es atribuida hoy a las neuronas espejo. La hipótesis es que cuando ves a alguien triste o contento, tu cerebro enciende las mismas neuronas involucradas en que vos estés triste o contento. Sin embargo, para que puedas tomar emociones de los demás también tenés que entender su contexto social, identificar estados de ánimo, cambios en el tono de voz, en el lenguaje corporal… Es la única de las seis etapas que ocurre instintivamente, mientras que las demás son intencionales. (2) Precisión empática es tu habilidad para identificar y comprender de forma precisa estados emocionales, pensamientos e intenciones en vos mismo y en otros. Depende de tu capacidad de conciencia y autorregulación emocional. Para mejorarla tenés que enriquecer tu vocabulario emocional logrando discernir no sólo entre diferentes emociones, sino también en sus intensidades. La única forma es interactuando con otros, equivocándote, siendo vulnerable, curioso, e interesarte genuinamente por los otros. (3) Regulación emocional; no se trata de erradicar, controlar o cazar tus emociones, sino de trabajar con ellas como herramientas vitales e irremplazables. Es la base de tu autoconocimiento para actuar tranquilo en momentos de alta tensión. (4) Perspectiva es la habilidad de imaginarte en el lugar del otro, viendo situaciones a través de los ojos de los demás. No es qué harías vos en su lugar, sino tratar de entender qué haría el otro. Algunos autores distinguen la empatía afectiva (sentir la misma emoción en concurrencia con el otro) de la empatía cognitiva (comprender lo que siente el otro sin compartir o sentir lo que está sintiendo). (5) Preocupación por los demás es la parte de la empatía que conecta con los otros para ayudarlos. Esto depende exclusivamente de cuánto te importen. Pero atención, demasiada preocupación puede que te haga gastar toda tu energía en los demás ignorando tu vida. Si esto sucede puede que te sientas exhausto y de un dia para otro desaparezca tu empatia. (6) Involucramiento perceptivo es lo que te permite tomar decisiones basadas en tu empatía respondiendo o actuando en formas que a los otros le sirven. Muchas veces estas decisiones logran hacer algo bueno por los demás, pero no harían lo mismo por vos en esa misma situación. Se trata de alcanzar las necesidades de los otros.

La empatía es un lenguaje no verbal que todos hablamos de manera fluida. Es la que nos hizo, en primer lugar, una especie tan exitosa, y ahora es la que puede contribuir significativamente para resolver nuestros conflictos para poder sobrevivir y florecer.

Publicado en La Nación Revista. Post original aquí.

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Cómo reducir la complejidad organizativa aplicando limitaciones

por Alfonso Romay

En sistemas complejos, una reducción es una transformación de un problema a otro problema. Las reducciones se entienden para intentar modelizar ese sistema en un algoritmo (o modelo matemático) que nos ayude a entender y dominar el sistema que queremos pilotar. Lo veíamos en el vídeo de los estorninos: aplicando tres simples reglas simples (misma velocidad de cada elemento, mantenerse siempre unidos y alejarse de posibles peligros), se obtiene un modelo asombrosamente parecido al desplazamiento de la bandada. Evidentemente, al modelizar un sistema complejo corremos un claro riesgo de desvirtuarlo, tergiversando la esencia del problema.

Del mismo modo, los seres humanos actuamos de forma similar. Peter Senge habló mucho de este tema en “La Quinta Disciplina”. Vivimos en un mundo “real”, pero no actuamos directamente sobre ese mundo. Lo hacemos usando “mapas”, “representaciones”, “modelos” o “interpretaciones codificadas de esa realidad” en consecuencia, lo que supone que, según las características de cada persona, será la interpretación del mundo “real” que se manifiesta ante nuestros sentidos. Además, como plantea Senge, en muchas ocasiones hay otro factor: la demora del efecto. La relación entre causa y efecto no es inmediata, puede distanciarse en tiempo y espacio. Resolver un problema complejo puede requerir tiempo… y mucha paciencia.

Reducir la complejidad en entornos organizativos

Las organizaciones no escapan a este intento de reducir la complejidad. Sabemos que cada organización es un conjunto orquestado de elementos que se interrelacionan e interactúan para conformar un conjunto unitario y complejo. Esa complejidad está dentro de los límites de la propia organización (dentro de su estructura) y, naturalmente, fuera de su estructura.

Por un lado, aplicamos modelos tayloristas de división del trabajo, algo claramente antisistémico. Por otro, lidiamos el incremento de complejidad con más control, reglas, políticas y normas, creyendo que esa regulación reduce la complejidad, aunque, de facto, añade más complicación (no complejidad) al sistema (otro día hablaremos de la diferencia entre complicado y complejo, merece un post aparte). Es decir, tratamos de reducir la complejidad a algo que podamos comprender y, por tanto, controlar.

  • ¿Quiere usted solicitar unas vacaciones? Mande un correo a RRHH y espere su aprobación.
  • ¿Ha ido usted al médico? Traiga el justificante, no vaya a engañarnos.
  • ¿Tiene que hacer un viaje de trabajo? Espere la aprobación de su responsable y no olvide presentar los justificantes de todos los gastos a la vuelta.

Y así todas las políticas, procesos, procedimientos, certificaciones ISO o EFQM… Es decir, añadimos complicación a los procesos existentes o, peor todavía, creamos procesos nuevos para controlar el sistema, creyendo ingenuamente que ese control nos permitirá dominarlo de forma permanente.

Las limitaciones como medio para reducir la complejidad

Reducir la complejidad implica, principalmente, tratar de simplificarla a través de un proceso de definición de los límites aceptables. Muchas veces, entendemos limitación con un sentido negativo de coerción. Sin embargo, no siempre tiene este sentido.

Como explicaba en este post que escribí hace tiempo, se trata de identificar algunos (pocos) límites que NO se pueden traspasar. Sin traspasar esos límites, todo lo demás está permitido. Algo similar a las señales del Código de Circulación, pero con muchas menos restricciones. En este modelo de mínimas limitaciones que proponemos, aumenta la autonomía, la libertad de acción y decisión de los individuos y, además, se minimizan las interacciones y del sistema complejo, reduciendo así su complejidad. Muerte a la microgestión, tome usted las decisiones siempre que no supere ningún límite.

Evidentemente, requiere de madurez por parte de los miembros del sistema complejo asumir este rol activo de decisores, pero ese problema es menor comparado con la complicación que añadimos al sistema.

Créditos de la fotografía: Mark Smith en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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