Juan Luis Arsuaga: “la vida es una crisis permanente”

por Edith Sánchez

Para Juan Luis Arsuaga, la crisis de la pandemia ha acelerado algunos procesos que ya venían gestándose. ¿Sabes cuáles son? En este artículo te contamos más sobre esta reflexión.

El paleontólogo español Juan Luis Arsuaga ha hecho unas interesantes reflexiones sobre la pandemia del coronavirus, principalmente llamando a la mesura, al realismo y al humanismo. Este experto en la evolución humana, premio Príncipe de Asturias y catedrático de la Universidad Complutense de Madrid, llama a la sensatez para abordar la crisis y, desde su especialidad, ve salidas innovadoras a la misma.

Una de sus frases más lapidarias dice que “la vida es una crisis permanente”. Juan Luis Arsuaga indica que lo extraordinario no es la muerte, sino la vida misma. Señala que todas las especies están al borde de la extinción constantemente y que ninguna de ellas vive procesos estables. La inestabilidad es una propiedad intrínseca de la vida.

“El optimista es el que cambia las cosas. El pesimista no cambia nada. El predicador tampoco”.

-Juan Luis Arsuaga-

Lo que más le preocupa a Juan Luis Arsuaga es la proliferación de lecturas mágicas que ha traído consigo la pandemia. Son muchos los que han optado por ver en el virus un castigo divino, un anuncio del fin del mundo o el fruto de alguna maldición. Cree que la situación le ha allanado el camino a muchos charlatanes que le dan una interpretación sobrenatural a lo que sucede.

Juan Luis Arsuaga y el pensamiento racional

Juan Luis Arsuaga hace hincapié en un hecho obvio: tan normales y esperables son las epidemias y pandemias, que precisamente por eso mismo existe una especialidad de la ciencia llamada “epidemiología”. Tan potencialmente dañinos son los virus, que por eso también existe la virología. Lo único diferente que tiene esta pandemia es el hecho de que pone en cuestión el modelo de sociedad en el que estamos.

Es un hecho que fueron los viajeros los que diseminaron el virus por todo el mundo. Y lo hicieron porque estábamos en una realidad en la que cada vez era más barato viajar por todo el planeta. Para ello, debíamos someternos a subir en un avión repleto de personas, un lugar en el que, si uno tosía, al menos otros cinco estaban al alcance de su vaho.

A su juicio, la vida consiste en resolver problemas. A su vez, solucionarlos es conseguir un punto de equilibrio que siempre es inestable. Algo así como ser capaces de quitar una pieza sin que se derrumbe la estructura; o poner una pieza, sin que colapsen los cimientos. Solo los minerales y los muertos no tienen problemas, dice Juan Luis Arsuaga.

Un gran cambio histórico

Arsuaga dice que cuando hay crisis concatenadas, es decir, crisis en un aspecto que suscitan una nueva crisis en otro aspecto, existe la posibilidad de que se acabe una civilización entera. Eso le sucedió al Imperio Romano, en donde hubo una serie de crisis sucesivas que no le dieron tiempo suficiente para reponerse. Entonces, el factor clave no es la crisis como tal, sino la recurrencia.

La crisis de salud seguramente será superada porque existe el potencial para que así sea. Sin embargo, si a esta se suma una crisis económica, una social, quizás una crisis militar o climática, las cosas pueden ser diferentes. En conjunto, podrían acabar con la civilización tal y como la conocemos. Lo adecuado es resolver sensatamente cada problema.

Lo importante, dice Juan Luis Arsuaga, es que aprendamos de todo esto. Que cuando se encuentre la solución para el coronavirus, no se olvide lo importante que es financiar la investigación y la ciencia. Para este pensador, el protagonismo en toda esta crisis no lo han tenido los científicos, sino los políticos. Así que mucho de lo que ocurra dependerá de las decisiones del poder sumadas a las decisiones individuales de cada uno.

Hay motivos para ser optimistas

Al igual que otros pensadores, Arsuaga piensa que la pandemia no es un factor de cambio por sí solo. Lo que ha hecho es acelerar procesos que ya venían desarrollándose, entre ellos, la tensión entre el modelo neoliberal y la necesidad objetiva de un estado de bienestar para las mayorías.

Agrega que cada época tiene su crisis y que la pandemia es la que le correspondió a este tiempo. Advierte que este tipo de situaciones traen consigo miedo y que cuando las personas se sienten asustadas son más proclives a ceder su libertad y sus derechos.

Aun así, y con altibajos, Arsuaga cree que la pandemia sí ha activado el sentido cooperativo en muchas personas. Este es concéntrico y se orienta primero a la familia inmediata, luego a la familia extendida, después a los amigos y conocidos, y finalmente a la región, al país y al mundo. A su juicio, después de la crisis no se resolverán los problemas, pero sí seremos más conscientes de que nos necesitamos unos a otros.

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Un antídoto a la comunicación violenta

Por Manel Muntada Colell

Personalmente no me siento a gusto en aquellas situaciones en las que he de relacionarme con alguien que se jacta de no tener “filtros” a la hora de decir las cosas, me incomoda la incertidumbre a la que me aboca lo que me puede llegar de estas personas, activando mis ganas de interrumpir la relación y zafarme de una situación que se augura desagradable.

 

Esto no significa que no agradezca la sinceridad, no, simplemente que decir la verdad no es incompatible con filtrar las toxinas de las palabras que se utilizan y ordenar lo que se quiere decir en un mensaje limpio, claro y digerible para el otro, porque filtrar va de esto, va de evitar manchar a otros salpicándolos con aquellos aspectos amargos derivados de la vida de cada uno y que sólo pertenecen a la forma de interpretar la propia realidad de cada cual. Vaya, que se filtra no por camuflar la verdad sino para no hacer daño.

 

Durante mucho tiempo se ha gestado la creencia social de que lo honesto es llevar a la boca lo que sale del corazón legitimando, de este modo, la incapacidad de algunas personas para contener una agresividad difusa, adherida a su propia trayectoria vital y que, normalmente a través de un lenguaje demasiado directo, íntimo, áspero, evaluativo, sarcástico, comprometedor o irónico, la esparce a su alrededor algunas veces indiscriminadamente y otras designando a algún incauto como diana expiatoria de su particular sentido de la sinceridad.

 

Es curioso que este tipo de comunicación haya llegado a ser considerada como un valor social ya que, en realidad, es molesta, improductiva y emocionalmente devastadora, se trata de un tipo de comunicación que seguramente no nos es ajena y que suele ser difícil de erradicar por dos motivos fundamentales: la inhibición del entorno para evitar entrar en conflicto y la falta de consciencia de trastorno por parte de las personas que la exhiben, un rasgo, este último, característico en aquellas personas que destacan por la ausencia de competencias de relación interpersonal.

 

En la vida de las organizaciones, la comunicación violenta es, con mucha probabilidad, una de las causas principales de malestar, falta de compromiso y, en consecuencia, de baja productividad.

 

La tipología de comunicación al que me he referido hasta ahora es una de las muchas maneras en las que puede manifestarse esta comunicación violenta y no es precisamente la más frecuente, sólo hay que estar un poco atento a los mensajes verbales y no verbales que van y vienen en cualquier reunión de trabajo para comprobar que la violencia en la comunicación es una constante en nuestros entornos de trabajo diario.

 

Pero cuando se habla de violencia, no es necesario buscar algo llamativo a base de gritos o insultos, sino que, normalmente, se trata de una violencia de baja intensidad, prácticamente invisible, que se concreta en micro frustraciones que, con mayor o menor consciencia, las personas se dedican las unas a las otras, alimentando, poco a poco, un malestar creciente que suele culminar en una animadversión personal que se imputa a la “mala química” o a la tan de moda “toxicidad del otro”.

 

El resultado es que, probablemente, la violencia comunicativa constituya uno de los estresores más importantes y generalizados de nuestro panorama organizativo, de hecho, el abatimiento o el dolor de cervicales que acompaña a una jornada de trabajo, es muy posible que no sea deba tanto al esfuerzo productivo realizado como a la tensión resultante de relacionarse.

 

Así pues, en una reunión tipo, es relativamente fácil comprobar cómo las personas no escuchan o ponen caras de desaprobación, sorna o desdén ante lo que intenta decir otra persona sin preocuparse de que esta persona les esté viendo; emiten juicios sobre lo que hacen otras personas o sobre las personas mismas, dan consejos que no se han solicitado, interrumpen impacientemente el discurso de otro, se sienten con el derecho de utilizar todo el tiempo que necesitan para exponer su idea sin caer en la cuenta de que, ese tiempo, ¡es el único tiempo con el que cuentan todos!; el vocabulario está lleno de elementos obstructivos, ofensivos o conclusivos como “discrepo”, “no estoy de acuerdo”, “si pero”, “esto es así y punto” y, en general, las discusiones y debates consisten en una aburrida esgrima verbal orientada al propio ego y ajena a cualquier afán constructivo.

 

Se trata, en definitiva, de un tema tan importante que debería preocupar muy seriamente la escasez de recursos que se están dedicando a algo tan básico, destructivo y contrario a los intereses de las organizaciones y de las mismas personas.

 

De momento, la solución que emerge con más facilidad es la de articular acciones de formación y desarrollo en habilidades comunicativas no violentas que, sin restarle la importancia que sin duda tienen, suelen ser poco esperanzadoras al corto-medio plazo por estar inmersos, en una cultura social y organizativa que alimenta lo contrario y no favorece la existencia de una autocrítica que explica por qué, quien más lo necesita es, precisamente, quien menos acude a este tipo de formaciones.
Detenerse, distanciarse, observar y observarse
Pero resignarse y esperar a que la organización tome cartas en el asunto y se plantee en serio el desarrollo de capacidades comunicativas no es lo único que se puede hacer por parte de aquella persona que quiera inmunizarse de los efectos que causa esta comunicación violenta y contribuir, de paso, con su grano de arena, a neutralizar estos comportamientos.
Cada cual puede elaborar su propio antídoto a la violencia comunicativa de su entorno a la vez que, indirectamente libera la respuesta idónea para desactivar, paulatinamente, este tipo de comportamientos, ya que, es importante tener en cuenta que, la comunicación, por naturaleza, es sensible y depende absolutamente, en su contenido y estilo, del feedback que recibe.
Para hacer uso de los poderosos efectos de este feedback sobre nuestros interlocutores es necesario, como sabemos, no caer en los patrones tradicionales de comunicación violenta del tipo de los descritos anteriormente. Filtrar nuestras palabras, gestos y tono, evitando rebozar nuestro mensaje de todo contenido potencialmente desconsiderado, invasivo o irrespetuoso tiene el poder de ejercer un efecto balsámico en cualquier conversación, a la vez que se erige como un espejo capaz de poner de relieve aquellos estilos o estados emotivos desproporcionados.
Pero también sabemos que esto es muy difícil de llevar a cabo ante la potencia arrasadora que tiene el contexto si no existe una convicción potente que compense la falta de logros inmediatos.
Es por esta razón que la clave está en detenerse, distanciarse observar y observarse atentamente. Se trata de aislar a las personas de lo que dicen y de cómo lo dicen, el quien de lo qué hace, cuesta mantenerse sereno y estable ante alguien que es percibido a través del sesgo de lo que proyecta, el impulso, en estos casos, es reaccionar. Este es el punto desde el que hay que partir para querer hacer algo con alguien y bloquear cualquier animosidad que nos someta al dictado de la situación.
Pero observar al otro no es suficiente si no va de la mano de la observación de uno mismo ante este tipo de situaciones. Se trata de tomar aquella distancia que nos permita diferenciarnos del ego con el que nos proyectamos ante los demás, con el que, las más de las veces, nos confundimos y la razón por la cual nos tomamos personalmente aquello que impacta contra él, sea bueno o malo.
Hay que ser como Saturno, el planeta, ya que no se trata de negar ni rechazar nuestras circunstancias, motivaciones o deseos, sino todo lo contrario, aceptarlos como propios, como anillos que nos circunvalan, pero a los que no estamos pegados. Este factor es clave para emanciparnos de aquellas esclavitudes auto impuestas que no permiten tomar decisiones con la libertad suficiente y que nos ofrecen una imagen del otro entelada por nuestros prejuicios.
Detenerse, distanciarse, observar y observarse es algo que debiera realizarse a menudo, en cualquier situación cotidiana y, a ser posible, sin tener que esperar aquellos momentos cargados emocionalmente que lo hacen, a la práctica, más difícil de llevar a cabo. Se trata de recursos muy sencillos que son lo suficientemente poderosos como para dar un vuelco a la forma con la que abordamos nuestras situaciones interpersonales y que, con un poco de entrenamiento, están al alcance de cada mano, aunque, como dice Pablo D’Ors en su Biografía del Silenciola dificultad no está en cómo hacerlo, lo difícil es [querer] hacerlo.
Este artículo está muy relacionado con otro reciente que también trata sobre los aspectos basales de la comunicación.
La primera imagen es de Devin Leonardi [1981-2014] y es un detalle de una obra que lleva por título: Two Friends on the Shore of Long Island [2009]
La segunda es un detalle de una obra de Edward Hopper, Room in New York [1932]

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Rehabilitación financiera de empresas

por Mauricio Lefcovich

1. Introducción

No importa que tamaño tenga la empresa, ni la actividad a la cual se dedique, o que tanta antigüedad posea, siempre está supeditada a caer en una situación de desequilibrio financiero signado por la insolvencia y la falta de liquidez, todo ello producto en muchos casos de malas políticas financieras, pero en la mayoría de las oportunidades generadas por graves errores estratégicos o bien la acumulación de errores tanto en materia financiera como productiva, comercial y administrativa.

La actual situación imperante en el mundo caracterizada por una muy fuerte competencia global, bruscas y repentinas alteraciones económico-financieras generadoras de fuertes cambios en la cotización de las monedas y las tasas de interés, importantes variaciones en los precios de las materias primas, y continuos cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, da lugar a que las empresas deban ejercer un monitoreo constante de su situación a manera de prevención en primer lugar, y como reacción eficaz en segunda instancia. La Planificación Estratégica, el Control Presupuestario y de Gestión, el Cuadro de Mando Integral, y el Benchmarking son algunas de las herramientas y metodologías destinadas al seguimiento y control de la empresa y de su entorno.

Así muchas empresas que no habiendo adoptado medida alguna de carácter preventivo, o adoptándolas no las aplicaron eficazmente o lo hicieron fuera de tiempo, se vieron envueltos en una situación de continuo y progresivo desequilibrio entre sus ingresos y egresos.

Dependiendo de que tan rápidamente se detecte tal situación, y por tanto de que tan avanzado se encuentre el desequilibrio financiero, serán las posibilidades de revertir la situación, y las medidas a tomar.

Como toda situación problemática su solución requiere de una metodología de trabajo concerniente a la Resolución de Problemas y Toma de Decisiones. Aplicar metódicamente un sistema, adecuándolo a las características de cada caso en particular, lo cual ha de surgir del previo proceso de diagnóstico, no sólo es una necesidad sino además una obligación si realmente se quiere salvar a la empresa de su quiebra o desaparición.

Es necesario que los directivos vuelvan a tomar rápidamente la iniciativa, pasando a controlar la situación, generando nuevamente valor económico, y equilibrando sus flujos de caja, para lo cual se requiere negociar eficazmente con acreedores y proveedores, e implementar sistemas de información eficaces, se proceda a un proceso de mejora continua de todos los procesos, y productos o servicios de la empresa, de manera tal de hacer un mejor uso de los recursos, generando mayor valor agregado a un menor coste y con mejores niveles de calidad y productividad. Sólo la eficaz toma de decisiones basadas en una correcta resolución de problemas permitirá hacer frente a la situación logrando el cambio en los indicadores financieros.

Así pues lo primero a realizar es tomar conciencia de la situación, definiendo claramente el mismo. Definir con precisión el problema comporta establecer claramente los cimientos sobre los cuales se comenzará a construir la corrección de los problemas existentes. El segundo paso es establecer las causas. Conocer éstas, implica por un lado buscar y aplicar las soluciones apropiadas, y por otro erradicar la causa raíz de los desequilibrios, pues de lo contrario pueden aplicarse medidas para resolver la cuestión, generándose nuevamente los mismos problemas consecuencia de no haber superado la razones de fondo que originaron los mismos.

Conocidas la/s causa/s que dieron origen a los problemas financieros, es menester definir las herramientas, métodos o sistemas a implementar, procediendo luego a seleccionar los más acordes a las posibilidades, necesidades y restricciones existentes. Efectuados estos pasos se debe planificar la puesta en práctica de dichas medidas, procediendo posteriormente a su ejecución, evaluando los resultados obtenidos de manera tal de hacer las correcciones necesarias.

2. Diagnóstico y Evaluación

Tanto si es un consultor externo el que asesora a la empresa, o bien ésta lo hace íntegramente con sus personal y directores, es necesario y fundamental llevar a cabo un diagnóstico de la empresa a los efectos de conocer:

  • Sus Planes, sean estos Estratégicos, Tácticos y Operativos.
  • Conocer sus valores, misiones, visión y objetivos.
  • Analizar su nivel de Enfoque y Posicionamiento.
  • Analizar la ubicación de la empresa en el mercado.
  • Conocer sus productos, servicios, procesos y actividades.
  • Reconocer cuales son las capacidades y potencialidades de los clientes, proveedores, competidores actuales, competencia de productos o servicios sustitutos y posible ingreso de nuevos competidores.
  • Estudio de segmentos atendidos, y participación de mercado.
  • Estudio de mercado para conocer y reconocer las necesidades y exigencias de clientes y consumidores.
  • Análisis FODA (Reconocimiento de las: Fortalezas y Debilidades.  Oportunidades y Amenazas).
  • Estudio de Benchmarking.
  • Auditoría Cultural  Social y Operativa.
  • Calidad de: inventarios, créditos, intangibles y bienes de uso.
  • Relevamiento y evaluación del control interno.
  • Detección y análisis de desperdicios y despilfarros.
  • Análisis de paradigmas existentes.
  • Evaluación de las políticas y estrategias en materia de: calidad, productividad, marketing y ventas, recursos humanos, finanzas, precios, logística, créditos y cobranzas, etc.
  • Análisis de procesos y actividades internas.
  • Indicadores operativos y financieros. Su evolución.

Lo primero a realizar es tener los indicadores financieros como los de rentabilidad, liquidez, solvencia, endeudamiento, rotación de inventarios, velocidad de ingresos, plazos de cobros y pagos, y beneficios totales y por producto o línea de productos / servicios. Aplicación de análisis paretiano a los gastos e ingresos por total y sectores. Evolución de índices.

Veamos como sería este análisis inicial. Conocer los cuadros de resultados y su evolución en el tiempo es fundamental para conocer como se componen dichos gastos e ingresos, y ver cuales se han ido deteriorando en el tiempo. No sólo aplicar Pareto para reconocer la importancia relativa de cada gasto y su composición es de importancia, también lo es la evolución de sus respectivos índices para reconocer la relación que guardan en relación a las ventas, sino también el porcentaje que cada gasto representa de las ventas, como de los gastos por categoría, concepto y el total.

Es tan importante conocer los beneficios totales, como por rubro de actividad, y productos o servicios comercializados, de tal forma acumulando los beneficios por producto o rubro de mayor a menor podremos saber cuales son aquellos que en lugar de sumar están restando del beneficio total, y cuales suman un beneficio menor a lo esperado o exigido.

La relación de ingresos divididos por los egresos nos permitirá conocer la velocidad de ingresos en relación a la de los egresos. Así pues una relación igual a 2 nos está indicando que la velocidad de ingresos para el período en estudio es dos veces mayor que la de los egresos. Seguir dicha relación en el tiempo nos permite reconocer el deterioro en la capacidad en la generación de liquidez.

Los indicadores de solvencia y endeudamiento, como los de liquidez corriente y seca, nos dan una clara muestra de nuestra capacidad de pago en el corto y mediano plazo.

La rotación de inventarios muestra los excesos de los mismos y los costos financieros que ello origina, además si analizamos este análisis por rubro o producto podremos detectar aquellas que mayor generación de costos financieros y operativos originan.

Los análisis de beneficios y rotaciones por productos caben efectuarlos también por sucursal en caso de que ello se de, e inclusive aplicar igual tipo de análisis por beneficio y rotación por cada sucursal. De tal manera sabremos que sucursales suman o restan a los beneficios generales, y si existe la posibilidad de mejorar los rendimientos de las sucursales eliminando en ellas determinadas líneas de productos o servicios.

El estudio de las deudas impagas y con atraso, al igual que el de los créditos impagos y su nivel de atraso permiten determinar el monto total de los mismos, la importancia relativa de los acreedores y deudores en función tanto del importe como de los riesgos implicados en el atraso o falta de pago. Cuales son los riesgos de concentrar gran parte de los créditos en uno o pocos deudores? Cuales son los riesgos de concentrar las parte de las deudas en uno o pocos acreedores? Que posibilidad de negociación o renegociación existe?

Por otra parte es menester tener los indicadores y ratios relativos a: productividad total o por línea de productos, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores tanto en relación a la empresa como a sus productos o servicios. Los niveles de rotación o lealtad de clientes y empleados. Los niveles de fallas y desperfectos por productos y procesos. Niveles de valor agregado por actividad y exposición del Cuadro de Resultados en función al Análisis Horizontal (lo cual implica para cada actividad tomar en consideración su nivel de relevancia y de calidad). Tiempos de ciclos de procesos, diseños y respuestas. Niveles de roturas de maquinarias y herramientas, niveles de fiabilidad de las maquinarias, tiempos medios de preparación de máquinas-herramientas.

Y por último tener una información clara y precisa de la evolución de indicadores concernientes a la evolución del mercado, de los precios de las materias primas e insumos diversos, de las tasas de interés, de los niveles de consumo, del tipo de cambio, de la participación de mercado de los distintos competidores, del cambio en los gustos, cambio en materia legal y cualquier cambio importante en la relación con los proveedores / clientes / competidores / sustitutos y cambios en la barreras de ingreso y egreso que puedan alterar las relaciones.

Una vez se cuente con toda esta información podremos correlacionar el deterioro en el tiempo de los indicadores financieros en relación a los cambios acaecidos en materia operativa y funcional de la empresa, como en relación a los cambios que tuvieron y tienen lugar en el entorno.

Conocer ello no sólo nos permitirá conocer las causas de los problemas financieros, sino además evaluar los distintos niveles de riesgos y las posibilidades de salvataje, y por lo tanto saber que acciones se deben emprender y de que forma.

De este modo por ejemplo podríamos saber que se están cayendo las ventas debido a caídas en los niveles de satisfacción producidas por falta de entrega a tiempo, errores de facturación y malos servicios postventas. Además ellos pueden estar relacionados a un aumento en la rotación de personal y reducciones considerables en los niveles de productividad de los procesos. A ello debería agregarse la ausencia de beneficios causada por el exceso de costos vinculados a actividades no generadoras de valor añadido.

No menor importancia que lo anterior es tener claramente en consideración la misión de la empresa, vinculando ella con el enfoque. Una misión poco clara o desactualizada puede ser el principal motivo del estado de la empresa. Ello a su vez tiene relación directa con los paradigmas que guían las decisiones y comportamientos de los directivos. Si los paradigmas son como los anteojos mentales a través de los cuales percibimos la realidad y la analizamos, la existencia de paradigmas desactualizados o que no corresponden a la evolución del entorno, originará errores tanto en la concepción de las estrategias como de los planes, y por lo tanto incidirá en la forma de administrar la empresa.

De allí que conocer a fondo tanto la misión, como el nivel de enfoque y los paradigmas es fundamental tanto a la hora de entender y comprender los actuales problemas, como de su solución.

3. Conociendo y analizando la misión

A tales efectos es oportuno y necesario dar respuesta a las siguientes preguntas:

  1. En que negocio(s) estamos?
  2. En que negocios podríamos estar?
  3. En que negocios deberíamos estar?
  4. En que negocios no deberíamos estar?
  5. Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
  6. Que es lo original o distintivo de nuestra empresa?
  7. Quienes son o deberían ser nuestros principales clientes y consumidores?
  8. Cuáles son o deberían ser nuestras principales divisiones de mercado, presentes y futuras?
  9. Cuáles son o deberían ser nuestros principales productos / servicios, presentes y futuros?
  10. Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución, presentes y futuros?
  11. Cuánto a cambiado nuestro negocio de lo que fue hace tres o cinco años?
  12. En qué es probable que cambie nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
  13. Cuáles son o deberían ser nuestras preocupaciones económicas principales y cómo se miden?

Podemos detectar dando respuesta a estas preguntas que no tenemos bien definido nuestro negocio, o bien que esta definición no se adapta a las necesidades actuales y futuras del mercado. El ejemplo clásico son las empresas de correo que tienen como misión transportar cartas, cuando lo que deberían tener por misión es la de facilitar la comunicación entre individuos. Otro ejemplo son las empresas de ferrocarril que tenían como misión el transporte por ferrocarril, cuando la misión debería ser el transporte de pasajeros y mercaderías. Tener una misión muy estrecha del negocio es mala, pero que la misma sea demasiada amplia también lo es, pues no se puede ser todo para todos, es lo que se denomina una falta de enfoque.

El no enfocar claramente nuestras actividades puede llevar tanto a una pérdida de participación de mercado, falta de desarrollo de nuevos productos, y la realización de actividades que podrían ser tercerizadas o eliminadas; ello en parte responde a la pregunta de en que negocios o actividades no deberíamos estar.

Responder a cuales son y deberían ser nuestros principales clientes y consumidores es también de una importancia clave. Un incremento en el nivel de concentración en los clientes podría llevar a una empresa a perder capacidad de negociación frente a ellos (con sus efectos en los precios y plazos de cobros), con lo cual debería elegir otros segmentos del mercado o bien cambiar / eliminar ciertos tipos de actividades. Esta es una cuestión que además se vincula claramente con la pregunta acerca de los cambios que ha tenido la actividad y la economía en los últimos años, y los cambios que se prevé tendrá lugar en los próximos.

Conocer y reconocer como ha cambiado nuestro mercado en particular, con la aparición de nuevos competidores, nuevas tecnologías de producción, cambios reglamentarios y novedosos diseños es fundamental a la hora de generar productos y servicios con valor agregado para nuestros clientes y consumidores en niveles claramente competitivos.

De igual forma definir claramente la misión de la empresa ayuda a determinar aquellas actividades que no siendo propias de la empresa pueden ser tercerizadas o eliminadas. Así pues una empresa dedicada al rubro textil por más grande que fuera no tendría razón para además producir sistemas de computación, a no ser que los mismos cumplan una función estratégica como sería el diseño de especial de los productos.

4. Analizando el enfoque

Una empresa desenfocada pierde su poder. Es una empresa que disipa su energía en demasiados productos y mercados. Una empresa no puede ampliar sus líneas de productos y servicios indefinidamente, tarde o temprano llega a un punto de rendimientos decrecientes. Pierde su eficacia, su competitividad y, lo peor de todo, su habilidad para gestionar un montón heterogéneo de productos y servicios sin relación entre sí.

La diversidad sin interrelación alguna en lugar de generar economías produce deseconomías de alcance. El enfoque guarda una relación íntima con el posicionamiento de la empresas, y sus productos y servicios en la mente de los clientes y consumidores. Cuanto mas difuso sea el enfoque menos posicionada estará la empresa y sus marcas en la mente de los consumidores.

Hay un 20% de productos o servicios que generan el 80% de los beneficios, por lo tanto deben ser concentrados los restantes recursos en forma tal de producir y vender aquellos bienes que mayor generación de beneficios tengan para la empresa. Incluso analizar los productos y servicios en función de sus beneficios de mayor a menor, permitirá identificar aquellas que disminuyen el beneficio total, o bien los beneficios que generan no cubren el coste de oportunidad.

5. Estudio e investigación de mercado

Resulta de fundamental importancia a los efectos de determinar los gustos y preferencias de los consumidores, la evolución de los mismos en el tiempo, su capacidad adquisitiva, la reales necesidades, la opinión sobre nuestros productos y servicios, la posición que nuestras marcas ocupan en sus mentes. Que usos le dan a nuestros productos. Que ventajas o desventajas tienen en relación con los ofrecidos por nuestros competidores.

Como puede observarse ello es fundamental para reconocer:

  • Las razones por las cuales pueden estar cayendo nuestras ventas.
  • Las posibilidades de mejorar nuestra posición mediante un aumento o disminución de precios.
  • Que posicionamiento ocupamos y por lo tanto que debemos hacer para mejorar el mismo, y de tal forma aumentar nuestra cuota de participación en el mercado.

6. Análisis de situación en relación a clientes, proveedores y competidores

La relación de fuerza o capacidad negociadora cambia con el tiempo, y por lo tanto nuestras estrategias deben ajustarse a esta realidad. Una actividad que ha sido rentable bajo una determinada modalidad de comercialización durante mucho tiempo, los cambios producidos por parte de los clientes en cuanto a su capacidad negociadora o de compra pueden alterar ésta situación, haciendo necesario cambios en nuestra estrategia de negocios.

Un ejemplo a mencionar está en las empresas dedicadas a la producción de alimentos que proveían a numerosos autoservicios, supermercados e hipermercados. Los cambios en las reglas de la economía llevo a un proceso de absorción y concentración de los hipermercados, lo cual generó un aumento de su capacidad negociadora frente a sus proveedores. El incremento en los plazos de pagos, la política de devoluciones, las entregas de mercadería como forma de pago para ocupar un lugar en las góndolas de los nuevos locales, y la producción con marcas de los clientes, llevaron a las empresas productoras sin suficiente capacidad financiera y poder de marca a una situación de profundo desequilibrio financiero. Lo lógico hubiera sido producir bienes para otros segmentos de mercado. Ejemplo, si hablamos de harinas, en lugar de vender a supermercados e hipermercados, vender en bolsas de 50 Kg. a panaderías y confiterías. Resulta inútil seguir en un segmento por la tradición o la continuidad de la marca, cuando las condiciones han cambiado de manera tal de poner en peligro la propia existencia de la empresa.

Igual análisis cabe hacer en relación a los proveedores de la empresa bajo análisis. Debemos preguntarnos ahora más que nunca: que otros insumos podríamos utilizar? de que lugar del mundo podemos proveernos? Lo que no hagamos nosotros, lo harán nuestros competidores con resultados funestos para nuestro futuro. En relación con nuestros proveedores, que nivel de concentración poseen? en que medida dependemos de los actuales? como han evolucionado las condiciones de compra, en cuanto a precios, financiación, cantidad, contenido, calidad y servicios?

Entre los competidores tenemos que tomar en consideración tanto a los actuales, como a los posibles ingresantes al mercado o bien los competidores con bienes sustitutos. En el análisis en cuestión por un lado debemos tener en cuenta las estrategias de nuestros competidores directos, su fuerzas y debilidades, pero también debemos ser lo suficientemente amplios para reconocer el ingreso de competidores provenientes de otros sectores. Un claro ejemplo de ello es la Enciclopedia Británica cuya estrategia se concentraba en competir en y contra aquellos ubicados en el segmento de libros impresos, pues bien el golpe le llegó de competidores del mundo del software como la Enciclopedia Encarta. Así pues cabe preguntarse que otros productos o servicios nos están reemplazando en el mercado con bienes sustitutos. Ello muestra nuevamente con total claridad la importancia de la definición de la misión. En tanto la Enciclopedia Británica tenía como objetivo la difusión de conocimientos y cultura por medio de medios encuadernados, su misión debería ser brindar información, de tal forma la amplitud de la misma le permitiría adecuar sus paradigmas a las nuevas realidades tecnológicas y del mercado, algo que ahora si ha efectuado pero al costo de haber perdido buena parte de su mercado.

Este análisis no sólo debe revelarnos en que medida hemos sufrido el embate en el cambio de nuestras relaciones con los proveedores, clientes y competidores, sino deberá sernos de utilidad para proyectar las acciones pertinentes a los efectos de dar solución a nuestras finanzas.

7. Análisis de Valor Agregado por Actividad

No todas las actividades agregan valor al cliente final. Si consumimos recursos por un valor de $ 100 y generamos ventas por $ 200, pero de los recursos utilizados sólo un 50% son generadores de valor añadido para los clientes, ello implica que nos han abonado $ 200 por un gasto de $ 50, podríamos por lo tanto mejorar en gran forma nuestro cuadro de resultados reduciendo al máximo o eliminando los otros $ 50 no destinados a generar bienes y servicios con valor agregado, o bien dedicando ellos a generar más ingresos mediante la generación de valor.

Ello es así debido a la cantidad de actividades redundantes, fallas de calidad, tareas duplicadas, actividades y procesos efectuados de manera improductiva, entre otras.

Un análisis a fondo permitirá detectar aquellas actividades y procesos que no generan valor agregado para el cliente final, aquellas otras que son necesarias para la empresa pero que no para los clientes (ejemplos: transportes internos, actividades de control, preparación de informes para organismos oficiales, etc), y aquellas otras carentes de valor alguno. Estas últimas deben ser detectadas y eliminadas, las segundas deben ser llevadas a un nivel de eficiencia que consuman un mínimo de recursos, y las primeras deben ser analizadas a fondo de manera tal de obtener los máximos niveles de productividad posibles.

En su desequilibrio financiero la empresa no sólo está generando bajas utilidades o pérdidas, sino también generar obligaciones producto del innecesario uso de recursos. Ello está directamente relacionado con el punto siguiente relativo a la detección y eliminación de desperdicios.

8. Detección y eliminación de desperdicios

El poseer excesos de inventarios sea de insumos como de productos en proceso y terminados, no sólo consume recursos que podrían destinarse a otras actividades generadoras de ingresos, sino que consume espacios físico, genera gastos de mantenimiento, seguros, y roturas entre otros, pero por sobre todo la empresa puede tener un gran inmovilizado de inventarios al tiempo de que financia ello con prestamos bancarios, de tal forma tenemos mayor endeudamiento, y costos financieros que podrían suprimirse de operar de manera tal de eliminar lo que los japoneses denominan “el gran desperdicio” que son los excesos de stock e inventarios, lo cual los llevó a implementar los sistemas de producción just-in-time.

Eliminar desperdicios no sólo mejora nuestra rentabilidad, sino también genera una mejor posición en materia de endeudamiento debido a la menor utilización de recursos, producto ello de un mejor aprovechamiento de los mismos.

Cada sector de la empresa debe analizar y detectar los desperdicios, para lo cual resulta fundamental que los empleados tomen debida conciencia de ello y participen activamente en su prevención y eliminación.

Toda actividad que pueda suprimirse mejorando los procesos internos es algo que debe tomarse en consideración. Por ejemplo un correcto autocontrol de parte de los operarios, que impida el procesamiento de insumos y productos con fallas o errores, hace innecesario los costos concernientes a la inspección, o por lo menos lo lleva a niveles ínfimos. De igual forma una operatoria confiable con los proveedores implica eliminar gastos de inspección y recepción de insumos. Ejemplo de ello son los insumos directamente entregados por los proveedores en el momento oportuno en la línea de ensamble, eliminando de tal forma los costes de recepción y almacenamiento.

Si todo permanece igual, el mejor sistema de producción será aquel que produzca lo mismo en el menor tiempo posible. Cualquier cosa, que añada tiempo a un sistema productivo aumenta los costos y disminuye las utilidades.

Una buena forma de monitorear el efecto de los excesivos inventarios y su lenta rotación es mediante el seguimiento del Índice de Generación de Utilidades (IGU), el cual se calcula dividiendo el producto del volumen de unidades vendidas por el beneficio unitario, dividido ello por el producto del monto invertido en stock por el tiempo medio de permanencia en la empresa.

No menos importante es el análisis de los diseños de productos y servicios. Ellos insumen una parte ínfima de los recursos, pero son responsables de hasta un 70% o más de los costos de los productos, debido fundamentalmente a su incidencia en los procesos productivos. Mejorar los procesos de diseños tanto de los bienes como de sus procesos de producción resulta fundamental a la hora de reducir costes, volviendo de tal forma más competitiva a la empresa y proveyéndola de mayores beneficios.

Entre los siete desperdicios clásicos según el consultor japonés Ohno tenemos:

  1. La sobreproducción
  2. Exceso de inventarios
  3. Transportes internos innecesarios
  4. Movimientos excesivos
  5. Errores de procesamiento
  6. Tiempos de espera excesivos
  7. Desperdicios por fallas y errores, y sus respectivas reparaciones

Así por ejemplo mejorar el mantenimiento de las máquinas y herramientas, lleva a mayores tiempo de disponibilidad con lo cual acrecienta la capacidad productiva, genera menores gastos por reparaciones evitando las roturas sucesivas y sobre todo las roturas de componentes interrelacionados y más costosos.

Implementar un sistema de mantenimiento y reparaciones que lleve tanto a la prevención como a la detección y eliminación de las causas raíces de los problemas generará una inmediata reducción de costos, y por tanto permitirá hacerse de una mayor liquidez.

El objetivo es diseñar el proceso para que la última operación productiva del proveedor se convierta en la primera del cliente con el menor número de actividades improductivas; de esta manera el concepto de cero inventario se extiende a todo el sector, lo cual implica:

  • Reducir la inestabilidad en los flujos de materiales del proveedor al cliente.
  • Efectuar el transporte económico del material en pequeños lotes y frecuentemente entre proveedor y el cliente.
  • Si lo anterior se consigue, el tiempo de espera y los niveles de inventarios se reducen drásticamente.
  • Todo esto conduce a un trabajo en común entre proveedor y cliente en ambas plantas para reducir o eliminar los inventarios.

9. Relevamiento y evaluación del control interno

Es una de las primeras actividades a realizar por dos motivos fundamentales, el primero verificar la eficacia de los sistemas de información –sin información correcta no podremos tomar decisiones convenientes ni oportunas- y por otro lado la comisión de fraudes o errores formales pueden ser un importante generadoras de pérdidas.

No poseer información en tiempo y forma, no prevenir el fraude interno o externo, y cometer errores o fallas graves ante organismos oficiales o ante clientes y proveedores, es una corriente de egresos.

Muchas empresas se han fundido debido al fraude interno, sólo basta mencionar el caso del Banco Baring. Otros bancos debido a importantes fallas en materia informativa toman decisiones totalmente contrarias a las correctas. En un caso un banco que al calcular diariamente los efectivos mínimos que le eran exigibles, poseía como información un faltante por lo cual recurría a la solicitud de préstamos interbancarios para cubrir la diferencia, al alto costo que ello tenía aparejado, cuando en realidad poseían una situación favorable que le permitía conceder préstamos a otros bancos.

“Detectar y solucionar los problemas de control interno es como tapar las filtraciones en un bote, de nada servirá sacar el agua, si continuamente filtra agua por sus lados”.

De acuerdo al estudio de diversas organizaciones hasta un 30% de todas las liquidaciones por cese de actividad en los Estados Unidos han sido el resultado de un fraude. Además cifras del FBI indican que las pérdidas por fraude que sufren los bancos son cinco veces superiores a la que experimentan por atracos y otros actos violentos.

Estimaciones fiables señalan que la empresa media pierde entre un 2 y un 6% de su facturación bruta por causa del fraude.

Las empresas con problemas son las que deberían tener una motivación primordial para prevenir o recuperar este tipo de pérdidas y ésta no es otra que la rentabilidad que ello supone, sobre todo cuando los mercados no pueden ampliarse con facilidad y los beneficios no llueven del cielo.

El siguiente ejemplo ilustra bien a las claras los beneficios derivados de la prevención del fraude:

La empresa A factura 500 millones de pesos y tiene unos beneficios brutos de 50 millones (10%). En promedio, cabe esperar que las pérdidas causadas por fraudes alcancen los 15 millones de pesos (3%). Un descenso de las pérdidas, equivalentes al 1,5% de la facturación, produciría un ahorro de 7,5 millones de pesos, lo que supondría una contribución a los beneficios equivalente a un incremento de 75 millones de pesos en la facturación. En pocas palabras, resulta muy rentable atajar las pérdidas.

Un segundo motivo que podría impulsar a la dirección a tomarse un interés directo en la seguridad es el de garantizar la estabilidad y supervivencia a largo plazo de sus empresas en un entorno socioeconómico hostil; el mayor pasivo encubierto de muchas firmas es la insuficiencia de su seguridad. Los problemas que no se atajan, rara vez desaparecen.

Lo antes vertido comprende los fraudes internos o externos, si a ello se agregan las pérdidas ocasionadas por la falta de cumplimiento en tiempo y forma a diversas disposiciones legales, tendremos que muchos dolores de cabezas de empresarios y directivos desaparecerían mejorando los sistemas de control interno de la empresa.

10. Estudio de los competidores. Sus mejores marcas.

Ello es factible mediante el benchmarking, algo que puso en práctica Xerox al reconocer que la japonesa Cannon vendía fotocopiadoras al precio que le costaba producirlas a Xerox. Ello motivo un análisis de sus operaciones y procesos a los efectos de detectar en que aspectos debían cambiar y mejorar, y de que manera debían llevarlo a cabo. Así el benchmarking no sólo servirá a la empresa para mostrarnos que tan lejos o cerca estamos de nuestros principales o mejores competidores, sino también que debemos hacer para mejorar nuestra performance.

El establecimiento de un benchmarking estratégico servirá como medida de precaución ante los cambio del mercado, permitiendo adecuarnos a tiempo para ello.

11. Análisis de la calidad de activos

A los efectos de la rehabilitación, la calidad de los activos se relaciona directamente con el futuro, es decir, las cuentas por cobrar con la cobrabilidad, los inventarios con su venta, los activos fijos con la productividad y los activos intangibles con su valor.

Las cuentas por cobrar pueden ser evaluadas tomando en consideración el grado en que incorporen algunos de los siguientes factores desfavorables:

  • Ventas efectuadas, cuya cobranza es contingente a que el cliente cobre.
  • Créditos concedidos a clientes morosos.
  • Dependencia a un número reducido de clientes.

Estas características en las cuentas por cobrar hacen vulnerable a la compañía al estimar los flujos futuros de ingresos.

El monto de los inventarios no es una base fiel para evaluarlos, por ello es necesario conocer:

  • La porción de inventarios que son o pueden convertirse en obsoletos y que requieren venderse con descuento.
  • El grado en que los inventarios incorporan artículos de moda cuya venta es difícil fuera de temporada.
  • Cambios en las políticas contables al cargar a inventarios costos que antes se cargaban directamente a gastos.

Con los inventarios de lenta rotación, el problema está relacionado con los flujos de efectivo –el tener en existencia productos que no se venden, así como la utilidad- al requerirse mayor financiamiento, y por consiguiente, mayores cargos por intereses.

Debe tomarse en consideración la calidad de los activos físicos a los efectos de evaluar su capacidad productiva con vista al futuro; si el equipo es obsoleto, en el futuro será difícil generar incrementos en la productividad que permitan rehabilitar a la empresa. Por lo tanto deberá evaluarse el mantenimiento de los equipos, la edad de los mismos y su nivel tecnológico en relación a lo usado en plaza.

Las cantidades registradas como activos intangibles en una empresa con un proceso de deterioro financiero, pueden ser exageradas en relación con su valor en libros o su capacidad para generar utilidades en el futuro.

12. Auditoría cultural social y operativa

La misma persigue por objetivo conocer las características tanto de las diversas operatorias de la empresa, como del contexto interno en sus aspectos psicológicos, sociales y culturales. Un cultura de producción no acorde a los nuevos procesos y modos de gestionar una empresa llevará sin lugar a dudas a la misma a una situación comprometida.

La rehabilitación de una empresa no sólo está determinada por la capacidad de sus ejecutivos, o por aspectos organizacionales o financieros, sino también por características no tangibles que influyen en el estilo y la forma como se efectúa el trabajo; esto es la cultura administrativa, el cual es un factor poderoso en la condición operacional del sistema de trabajo.

La cultura administrativa son las normas organizacionales y los valores compartidos por la mayor parte de los grupos que integran la organización. Su propósito es dar sentido de dirección a los esfuerzos individuales para realizar el trabajo. La cultura administrativa comprende tradiciones, costumbres y la forma habitual de hacer el trabajo, que va creando estándares para evaluarlo, que a su vez establecen un condicionamiento operacional para la forma de trabajar en los distintos departamentos.

Hacer factible una reorganización hace que la cultura del pasado se convierta en un obstáculo, para lo cual si no tienen lugar dichos cambios en la cultura, las acciones de los ejecutivos no producirán los resultados deseados.

13. Evaluación del contexto

Con ello hacemos mención tanto a los factores económicos tanto a nivel micro como macroeconómicos, políticos, y sociales que facilitaron o empujaron a la empresa a su actual situación. Pero también se persigue analizar el contexto como ámbito de posibilidades para la recuperación. El posible crecimiento positivo o negativo para los precios o demanda de nuestros productos en el mercado abrirá o no la posibilidad de recuperación financiera de la misma.

14. Posibilidad de negociación con acreedores y deudores

Analizar las posibilidades de mejorar las financiaciones de deudas tanto comerciales como bancarias y fiscales es muy importante a la hora de calificar las posibilidades de reestabilizar la finanzas corporativas. Igual importancia tiene la posibilidad de acortar los períodos de cobro con nuestros clientes y deudores. Hacer más lenta la salida de dinero y aumentar la velocidad de entrada del mismo mejorará ostensiblemente nuestro flujo de fondos.

15. Calificación de la empresa

Ubicar la situación de la empresa a los efectos de determinar las prioridades a encarar y los instrumentos a utilizar es el paso siguiente al diagnóstico.

De este diagnóstico y posterior calificación tenemos las siguientes posibilidades:

  • Buenos rendimientos y mala administración
  • Malos rendimientos y mala administración
  • Con problemas diversos
  • Con problemas financieros / emergencia
  • En situación de peligro

Así tenemos empresas que generando buenos rendimientos estos son más el producto de factores externos muy positivos que de la buena gestión empresaria. Una buena gestión se ve cuando los factores externos no son favorables. Buenos precios de las materias primas, y de los bienes producidos, un muy favorable tipo de cambio y bajos tipos de interés, son entre muchos otros, factores que permiten aún a empresas pésimamente mal administradas gozar de una situación positiva. Tomar conciencia de los problemas permitirá a la empresa aprovechar el momento favorable a los efectos de prepararse para un cambio de situación. En esta situación se dispone aún de tiempo y la situación no es tan ríspida ni complicada.

Una situación combinada de malos rendimientos y mala gestión empresaria, es la típica situación en la cual se cae tras no adoptar las medidas correctivas cuando la situación aun era favorable. Esta situación requiere de instrumentos más profundos de cambio, pues la situación se empezará a deteriorar rápidamente.

En una situación con problemas diversos, la empresa se encuentra con irregularidades que van mermando y complicando sus indicadores financieros-económicos y patrimoniales. Si bien la empresa puede no estar mal gestionada, el hecho de no adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, o cometer errores de estrategias pueden llevar a la empresa a una situación de complicación a la cual deberá hacerse convenientemente frente.

Con problemas financieros es ya una situación en la cual los excesos de inventarios, la caída en la demanda, la pérdida de cuota de mercado, la disminución en su rentabilidad, el incremento de sus costes financieros y del endeudamiento, sumados a un incremento en el plazo de incumplimiento con proveedores, bancos y entes fiscales, lleva a la empresa a una situación de ahogamiento donde se comienzan a ver atrasos en el pago de salarios, despidos de nóminas, subsecuentes caída en la productividad de la mano de obra y como consecuencia un profundo e inmediato deterioro tanto en los índices de satisfacción de los clientes, como de la relación entre empleados y directivos.

En situación de peligro es ya una situación en la cual hay o se está al borde de pedidos de embargos o quiebras. Llegamos a un momento indeseable y realmente funesto. Para no caer en ello es que deben aplicarse a tiempo sistemas de mejora continua, planificación estratégica y planes de contingencia. Planificar, presupuestar y realizar un control de gestión eficaz es la mejor forma de no caer nunca en una situación tan incómoda y destructiva.

La correcta calificación de la situación, para lo cual es fundamental contar con un buen diagnóstico, es el paso fundamental para la aplicación posterior de medidas.

16. Instrumentos  Herramientas y Métodos a utilizar

Es el momento de explicar los distintos instrumentos, herramientas y métodos a aplicar, explicando qué son, para que sirven, como se utilizan y en que situación son más convenientes.

Entre las diversas herramientas e instrumentos tenemos:

  • Diagrama de Ishikawa
  • Análisis paretiano
  • Control Estadístico de Procesos
  • Investigación de Operaciones
  • Relaciones Públicas
  • Reingeniería de Negocios
  • Cuadro de Mando Integral
  • Tercerización
  • Teletrabajo

17. Diagrama de Ishikawa

Herramienta creada por el consultor japonés cuya denominación tiene el diagrama (se lo denomina también como Diagrama de Espina de Pescado), consiste en ubicar en el extremo derecho del diagrama el efecto cuyas causas quieren descubrirse y analizarse a los efectos de su solución, colocando hacia la izquierda del efecto en cuestión las distintas causas que se consideren son las que llevaron a la empresa a su actual situación. De cada una de éstas causas penden diferentes sub-causas. El mismo puede integrarse de manera tanto individual como de manera grupal, siendo esta la mas conveniente para enriquecer las aportaciones e incrementar el nivel de participación de los funcionarios y empleados de la empresa.

Así sí se tiene como efecto una “falta de liquidez”, entre los diversas causas pueden consignarse problemas de liquidez del entorno, caída en la calidad, errores de previsiones, cambios de mercado, falencias estratégicas, entre otras. Y como sub-causas de la causa de caída en los niveles de calidad puede consignarse tanto un cambio en los proveedores, alta rotación de empleados, mal mantenimiento de máquinas e instalaciones, falta de un sistema de monitoreo de la calidad, ausencia de sistemas de mejora continua, entre otras.

Este instrumento combinado con la Tormenta de Ideas, el trabajo en equipo y el Diagrama de Pareto son en conjunto de gran utilidad a la hora de determinar las principales causales, detectando de tal forma la mejor forma para prevenir y solucionar las diversas causas que originan las situaciones de desequilibrios financieros.

De tal forma tenemos un instrumento que nos sirve para determinar en forma grupal a nivel de dirección y a niveles medios o empleados de planta, y por sector o procesos, las diversas causas de los problemas que aquejan al negocio.

18. Análisis paretiano  Diagrama de Pareto

Partiendo de los descubrimientos del celebre economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto, se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos factores son responsables de la mayoría de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que más comúnmente se cataloga como los “pocos vitales y los muchos triviales”. Así en procesos tradicionales de producción podemos tener que el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al revés, un 80% de las restantes causas generan tan sólo entre un 30 y 20% de los defectos. Que importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando un importante impacto total.

Este método puede utilizarse tanto para analizar los factores de costes, como las razones de desperfectos o fallas de calidad, identificar las principales zonas de ventas por volumen y rentabilidad, cuales son los clientes con mayores plazos promedios de pagos, la rentabilidades de los productos, los beneficios por productos y líneas de productos. Se utiliza también a la hora de mejorar la productividad y reducir los costes.

Es sin lugar a dudas una herramienta de análisis muy eficaz y eficiente a la hora de implantar y aplicar un sistema de mejora continua. El monitoreo permanente mediante el análisis paretiano de los factores de ingresos y, de las categorías y conceptos de gastos permiten mantener de manera óptima un control de los mismos, a la vez que disminuirlos de forma sistemática.

Así pues la aplicación del análisis paretiano permiten establecer tanto un nivel de prioridades, como el logro de un mayor enfoque. Por tanto sirve para calificar y cuantificar la importancia y prioridad de los problemas, los gastos a reducir, las calidades a mejorar, los productos a comercializar, los clientes a atender y los proveedores con quienes trabajar.

De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33% de los factores generadores de costes son responsables del 67% del total de los costes incurridos. De tal forma una reducción del 20% en los dos ítem más importantes generarán una reducción en el coste total del orden del 13%. A su vez los costes de reparaciones pueden y deben ser objeto también de un análisis paretiano de manera tal de saber que tipo de reparaciones conforman este coste, y saber también a que línea de productos responden dichos gastos. Lo mismo debe hacerse con los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).

19. El Control Estadístico y la Gestión

La información contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas físicas de productos manufacturados. La diferencia es que la información contable mide las características operativas de una empresa, y no tanto las características físicas de un objeto.

Por consiguiente, la información contable es menos inmediata y más difícil de relacionar con acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen las acciones individuales. Lo mismo que una medición sucesiva del tamaño de los orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la máquina no está funcionando apropiadamente, las mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la información contable nos pueden indicar cuándo la entidad económica no está funcionando como se esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de tal situación.

Cuando la información contable indica que las desviaciones de rendimiento obedecen a una causa especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su capacidad de proceso previamente establecida). Si la desviación es positiva, desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar mejorando en esa línea. Si, por el contrario, la desviación es negativa, querremos corregir las causas especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el mercado o una recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la nueva situación alterando las políticas de la empresa, el marketing u otros factores a fin de obtener mejores resultados conforme a las nuevas condiciones externas.

Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la empresa mediante datos contables son los mismos que los utilizados para establecer el control estadístico del comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a saber:

  1. establecer la “capacidad del proceso”,
  2. crear un gráfico de control;
  3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
  4. identificar desviaciones;
  5. identificar las causas de las desviaciones;
  6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de dicho proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos regulares de estos saldos y se calcula la media, representándola gráficamente por una recta. La desviación típica es una medida de variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las causantes de la variación incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de la media y de la desviación típica utilizados para elaborar el gráfico de control.

Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o resultados económicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la empresa son:

Característica Medida
Eficiencia de la explotación Rendimiento del activo
Eficiencia financiera Rendimiento del capital propio
Apalancamiento financiero Coeficiente de endeudamiento
Estabilidad a corto plazo Coeficiente de solvencia
Estabilidad inmediata Coeficiente de liquidez
Eficacia Cuota de mercado y crecimiento

Todas estas características pueden ser medidas y representadas fácilmente en gráficos de control estadístico. Una ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a los datos económicos-financieros es que no se necesita esperar a obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso. Estas medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad histórica. La ventaja real del análisis estadístico es que indica si las variaciones en el rendimiento económico-financiero son significativas o se encuentran dentro de los límites normales de variabilidad. Así, podemos determinar por qué los datos nuevos caen fuera de los límites de control establecidos o por qué aparece un patrón desviado. Hay que tener en cuenta que un patrón desviado incluye una serie de puntos que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque estén dentro de los límites de control, o bien están todos situados en el mismo lado de la media. De manera que no se necesita una desviación de una magnitud desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones de funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio. La capacidad para detectar estas alteraciones más sutiles en el rendimiento es la gran ventaja del análisis estadístico de los datos contables. Los resultados fuera de control quedarán patentes.

Los gráficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento y a otros niveles también. El número de empleados, las horas, los costes de material, los costos del material indirecto, los servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la elaboración de gráficos de control.

Una ventaja adicional de los gráficos de control para datos contables es que permiten presentar estos datos de una manera más comprensible. Los directivos pueden entender el mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la información más rápidamente.

Dado que la función de la contabilidad es producir información sobre la empresa como totalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas especiales en los procesos globales de aquélla. Pero también pueden ser utilizados para identificar causas especiales que puedan producirse dentro de las distintas áreas de la empresa.

La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son indispensables para una buena dirección. El conocimiento de la variación constituye un elemento esencial del método científico. Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento rápido y sostenido está ligada directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy probable que cualquier acción que emprendamos tenga las mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que de mejorarlas.

“El problema central de la dirección radica en el hecho de no entender la variación”

Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una variación debida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales y los efectos de la manipulación indebida, por una preocupación excesiva frente a la variación. Aunque un poco de variación es inevitable, podemos mejorar muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de los datos; después, abstenernos de la manipulación indebida.

20. Aplicación del CEP para Control y Reducción de Costos

En función a las características del bien o servicio y de su proceso de producción se procede a determinar el sistema más apto y eficiente para el cálculo de los costos de las unidades producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo de los respectivos costos. Sobre la base de un período, (cuya amplitud está en función de las características del proceso y del bien) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en función del precio de mercado del producto o servicio y del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA dividido el Límite de Control Superior (igual a 3 veces el desvío estándar sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS (límite de control superior) y el LCI (límite de control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de incrementar la CP y haciendo mayor la contribución marginal unitaria.

Mediante la graficación de los costos unitarios puede controlarse si el proceso se encuentra bajo control estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales o aleatorias, o especiales. En función de ello se aplicará distintas técnicas sobre los factores que inciden en los costos, partiendo con la identificación de las causas que motivan las variaciones. Es aquí donde la utilización de las herramientas de Kaizen y JIT cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y productividad de los procesos, como así también la aplicación de otras estrategias de administración con el propósito de reducir de forma sistemática el nivel de costos unitarios.

El Costo Estándar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por tal motivo, querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y controles.

A través del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia de costos.

También se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales y Administrativos. Se determina un costo medio, el cual puede determinarse por temporadas (estacionalización), se fijan los límites de control, se determina la capacidad del proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de costos.

21. Investigación de Operaciones

La utilización de las diversas herramientas que nos brinda la Investigación de Operaciones, maximizada con las capacidades de sus cálculos por sistemas, posibilita mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en los procesos organizacionales. Para tener una idea de ello basta con enumerar las diversas aplicaciones que pueden darse a dichas herramientas.

  1. Distribución de las órdenes de producción entre las máquinas, para obtener costos mínimos.
  2. Resolución de problemas de desplazamiento (agentes, viajeros de ventas, almacenes y mantenimiento).
  3. Simulación de redes urbanas de transportes.
  4. Equilibrio de líneas de montaje.
  5. Determinación del tamaño óptimo de los equipos de trabajadores.
  6. Determinación de la disposición física de las plantas o fábricas.
  7. Distribución de materiales escasos.
  8. Control de inventarios, en condiciones de certidumbre e incertidumbre.
  9. Ubicación de fábricas y almacenes.
  10. Reducción al mínimo del tiempo de espera para obtener un servicio.
  11. Resolución de problemas de reemplazamiento de equipos.
  12. Programación de mantenimiento preventivo.
  13. Diseño de programas de control de calidad.
  14. Nivelación de la producción y el empleo en una industria estacional.
  15. Predicción de ventas.
  16. Decisiones sobre producir o comprar.
  17. Selección de medios de publicidad.
  18. Diseño de sistemas de información para la administración.

Como podemos observar, los resultados que podemos obtener de las diversas herramientas de investigación de operaciones, la hace a estas de gran importancia a la hora de mejorar los niveles de eficiencia en la utilización de los recursos.

La investigación de operaciones proporciona a los gerentes métodos para la toma de decisiones. Hace hincapié en puntos específicos y sirve para evaluar cursos de acción en competencia, utilizando técnicas matemáticas. Sus relaciones, fórmulas y modelos pueden reflejar el efecto de decisiones individuales, así como también las actividades integradas de toda una organización. Los problemas de administración se evalúan cuantitativamente y se miden los resultados de cursos alternativos de acción. Puesto que esto les permite a los administradores evaluar los resultados de sus decisiones al avance, se reduce considerablemente la incertidumbre en el campo de la toma de decisiones administrativas.

22. Las Relaciones Públicas

Las aplicaciones prácticas de las relaciones públicas pueden resumirse bajo tres objetivos fundamentales.

  • Gestiones positivas para conseguir buena voluntad. Consisten en fomentar y mantener la buena voluntad y el interés público en las actividades de una organización para facilitar resultados positivos y la expansión de las mismas.
  • Acciones para salvaguardar la reputación. Es igualmente importante mirar dentro de la organización y eliminar costumbres y prácticas que, aun siendo legítimas, es probable que ofendan a la opinión pública o interfieran en la comprensión mutua.
  • Relaciones internas. Es usa internamente técnicas de relaciones públicas para que el personal y los empleados de la organización sean estimulados para identificar sus propios intereses con los de la dirección.

Sólo basta pensar en la crisis financiera de un banco, o en los problemas que pueden afrontar una empresa de comestibles o automotores. Es la aplicación rápida y eficaz de las relaciones públicas las que pueden ayudar en gran medida a generar la confianza y buena voluntad de los clientes para poder sobre llevar un determinado momento. De igual forma las buenas relaciones con acreedores, proveedores, instituciones financieras, entes gubernamentales y medios periodísticos son de fundamental importancia a la hora de poder estabilizar la marcha de la empresa.

23. Reingeniería de negocios

En algunas ocasiones las mejoras progresivas no bastan para torcer el cause por el cual transita el destino de una empresa, siendo menester una modificación plena y total en la forma de ver los negocios, y de llevar a cabo los procesos y actividades empresariales. Cuando de dar un salto cualitativo se trata, significa que ha llegado el momento de aplicar la reingeniería. Ello implica fijar los objetivos a lograr, analizando la forma en que se desarrollan los procesos fabriles, comerciales y administrativos, ideando una forma ideal de accionar, planificando posteriormente las acciones pertinentes a los efectos de modificar las actuales actividades y procesos a los efectos de llevarlos a los lineamientos ideales.

Para muchos se trata de “hacer tabla rasa” con los procesos conocidos, cambiando los paradigmas existentes de manera tal de que la empresa se encuentre en condiciones competitivas. Es una forma de dar cuenta de la famosa frase que dice “si sigues haciendo lo que siempre has hecho, seguirás consiguiendo lo que siempre conseguiste”. La reingeniería responde claramente a dicha necesidad de cambiar nuestra forma de hacer las cosas y desarrollar los procesos para cambiar los resultados hasta ahora obtenidos.

24. Tercerización

Partiendo de la misión de la empresa, y analizada la competitividad de los diversos procesos y actividades, debe determinarse que actividades desarrolladas por la empresa pueden ser tercerizadas de manera tal no sólo de reducir los costes, sino también de disminuir los costes fijos, logrando mayor flexibilidad y mejorando los niveles de rentabilidad. Toda actividad no estratégica para la compañía debiera ser tercerizada en la medida de que logre proveedores seguros, eficaces y que cumplan con los objetivos en materia de costes. Así una empresa constructora de obras viales tiene por misión la construcción, y no el diseño y construcción de software. Inclusive este tipo de empresas suele tercerizar labores a subcontratistas, disminuyendo así sus costes fijos, logrando al mismo tiempo mayor grado de flexibilidad.

Actualmente es común observar la tercerización en materia de servicios de limpieza, programación, procesamiento de datos, actividades contables-impositivas, labores de seguridad, mantenimiento, publicidad, cobranza, análisis crediticio, entre otras.

25. Teletrabajo

Aprovechando el avance tecnológico en materia de informática y telecomunicaciones que se ha logrado con Internet, es factible el teletrabajo o trabajo a distancia. Forma mediante la cual se logra disminuir la necesidades de espacios físicos, se logra contratar personal de alta productividad ubicada en lugares o regiones alejadas de las oficinas centrales, se reducen los costes en materia de teléfono, electricidad, transporte, mayores niveles de productividad mediante una disminución de la ausencias de personal.

26. Cuadro de Mando Integral

Disponer de un software como herramienta destinada a facilitar el monitoreo permanente de los indicadores financieros, operativos, satisfacción de los clientes y consumidores, y crecimiento, satisfacción y participación del personal, es de suma importancia a la hora de conducir y gestionar la empresa en el día a día.

Además el Cuadro de Mando Integral permite establecer objetivos tanto en el tiempo, como por sectores y niveles, de manera de poder reencauzar el funcionamiento y procesos de la compañía.

Para ello es crítico la implantación de sistemas eficaces, y de rápida aplicación y comprensión. Los niveles directivos y gerenciales deben tener una información continua acerca de la marcha de la empresa. Una forma de complementar ello es mediante la visita metódica de los directivos y gerentes a las diversas áreas y sectores de la empresa, verificando con sus propios ojos el funcionamiento de los procesos y recabando los comentarios de los empleados y supervisores.

27. Planes y herramientas en acción

Hasta acá hemos mencionado y desarrollado lo atinente a la labor de diagnóstico, evaluación, identificación y sección de soluciones. Para ello se describió una serie de los principales métodos, herramientas e instrumentos.

Ahora es el momento de interrelacionar e integrar todas éstas herramientas e instrumentos en pos de la rehabilitación financiera.

En el caso de peligro de quiebra se requiere llevar a cabo las siguientes acciones:

  1. Evaluación de ejecutivos
  2. Reducción de costos
  3. Formulación de nuevas políticas
  4. Control de calidad
  5. Reorganización administrativa
  6. Control de efectivo
  7. Desinversiones
  8. Mejorar la rotación de activos circulantes
  9. Eliminar la contabilidad creativa
  10. Control de compras
  11. Manejo de las relaciones con la estructura de poder
  12. Determinación del núcleo básico

Para el caso de emergencia financiera, los pasos a dar son:

  1. Promoción de la demanda
  2. Incremento en la productividad
  3. Aumento en los precios
  4. Incentivos y sugestiones
  5. Presupuesto base-cero
  6. Cambios en la cultura administrativa
  7. Ahorro

Y, finalmente tenemos la estabilización en el medio ambiente, para lo cual se efectúan las siguientes acciones:

  1. Reducir la duración del ciclo productivo
  2. Mantener la disciplina financiera
  3. Continuar eliminando los factores que impiden aumentar la obtención de mayores beneficios y rentabilidades.
  4. Continuar con el proceso de ahorro
  5. Situación de la empresa en relación con su futuro

La estabilización en el medio ambiente significa que una empresa sobrevive en su contexto económico. Obviamente en una situación en que existe un crecimiento de la economía –aunque la empresa tenga deficiencias operativas y de gestión-, la supervivencia no es problema, los problemas surgen cuando el contexto económico cambia desfavorablemente y se inicia una crisis en la economía.

La emergencia financiera se caracteriza por períodos de insolvencia más o menos breves que son el resultado de situaciones coyunturales o de problemas internos de la empresa, que de no corregirse oportunamente, llevarán a la compañía a un deterioro financiero agudo si las condiciones económicas cambian desfavorablemente.

El peligro de quiebra es la agudización de los problemas de insolvencia no corregidos en la etapa anterior que provocan una crisis financiera en la empresa, de tal magnitud que de no manejarse adecuadamente pueden llevar a la compañía a la quiebra o convertirla en un productor marginal.

Los desequilibrios de caja generalmente son el resultado de acciones del pasado que hicieron crisis y que pueden clasificarse de la siguiente manera:

  1. Préstamos irracionales (el costo del préstamo es superior a las utilidades que genera).
  2. Deficiente formación de utilidades en relación a la inversión total.
  3. Crecimiento acelerado financiado con préstamos.
  4. Productividad decreciente.
  5. No controlar los costes.
  6. Tiempo creciente para producir y entregar un producto.

En condiciones de peligro de quiebra se han llevado a cabo acciones tendientes a la reducción de costes, con el objetivo primordial de aumentar el flujo de fondos. En esta etapa se busca la racionalización del gasto eliminando duplicidades de esfuerzos y alentando la formulación de estándares para evaluar las diferentes áreas a través de reformas internas en los diferentes departamentos. Una forma de lograrlo es a través del presupuesto base-cero, que le proporciona al ejecutivo principal información detallada de los ingresos necesarios por área para alcanzar los objetivos deseados; asimismo, le permite identificar redundancias y conocer dónde existe duplicidad de esfuerzos entre los departamentos.

El presupuesto base-cero centra la atención del ejecutivo en la cantidad gastada por cada departamento para realizar su función, más que en el porcentaje de incremento en relación con el año anterior; permite comparar y evaluar los diferentes departamentos, así como efectuar, previo al gasto, una auditoría sobre las razones del egreso. También permite al grupo ejecutivo evaluar la actuación de los gerentes. Lo esencial en el presupuesto base-cero es la descripción de alternativas para realizar la función, así como la evaluación de ellas.

Los efectos más significativos del presupuesto base-cero están en el nivel medio y bajo de la organización, porque provocan en los gerentes una mayor conciencia sobre la necesidad de evaluar sus operaciones en función de las nuevas metas que se establecieron para efectuar la rehabilitación de la compañía.

28. Bibliografía

El fraude en la empresa – Michael J. Comer – Deusto – 1987

Enfoque – Al Ries – McGraw Hill – 1996

La viabilidad financiera de la empresa – Ramón Ruiz Martínez – Hispano Europea – 1990

Rehabilitación Financiera de Empresas – Enrique Ramírez y Zepeda – Limusa – 1988

Pensamiento Estratégico – George L. Morrisey – Prentice Hall – 1996

Reflotación y Reingeniería de Empresas – Miguel Cañadas – Gestión 2000 – 1996

Cash Management – Blanch / Elvira / Navalón – Gestión 2000 – 1998

Como destruir una empresa en 12 meses o antes – Luis Castañeda – Edit. Poder – 1994

El libro del Director General – Alexander Hiam – Limusa – 1998

Transformando la cuenta de resultados – Tony Hope y Jeremy Hope – Paidos – 1997

Sistemas de Información para la Administración – W. Bocchino – Trillas – 1997

Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

La pasión de mejorar – Eugenio Ibarzabal – Díaz de Santos / Iceberg Prospectiva – 1998

Las Relaciones Públicas – Sam Black – Hispano Europea – 1991

Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa – Masaaki Imai – CECSA – 1999

Implementando la calidad – David N. Griffiths – Panorama – 1992

Manejo de Recursos Administrativos – Paul S. Bender – Limusa – 1986

Mauricio Lefcovich

Título profesional: Contador Público Nacional por la Universidad Nacional de Entre Ríos y Postgrado en Mejora Continua por la Georgia Tech. Especialista en Reingeniería y Mejora Continua por la Universidad Nacional de Buenos Aires Actividad profesional: Consultor en: Calidad – Productividad – Mejora Continua – Control y Reducción de Costos…

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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Pensamiento innovador como clave para la supervivencia

por Raymond Schefer

Ya hace muchos años Darwin escribió que sólo los mejor adaptados a los cambios de su entorno van a sobrevivir.

Este es el desafío que enfrentan hoy muchas empresas que ante los cambios, producto de la innovación tecnológica, la globalización de los mercados, la interactividad de los clientes, que las vuelven obsoletas en su accionar, al buscar en el pasado la respuesta al futuro.

Innovación es un proceso por el cual transformamos una idea en una propuesta de valor por la cual, de ser reconocida por sus clientes potenciales, genera una tasa de crecimiento superior a la media de la industria. Siendo condición necesaria para su implementación, el reconocimiento de su valor futuro.

Todo esto inmerso dentro de un contexto que se vuelve cada día más amplio, con empresas y personas que se mueven entre organizaciones, países, culturas y formatos económicos diferentes. Y deben ser eficientes y efectivos en cada uno de ellos a fin de lograr competir en un mercado globalizado.

Dado que una organización está formada por individuos, el grado de exposición  que éstos van a tener ante esta nueva realidad, va a estar condicionado por sus actitudes y valores e historia. Esta atención selectiva determina entonces el grado, y sobre todo el tiempo, en que una nueva forma de actuación es incorporada a la empresa. Las empresas que reconocen estos cambios, que los hacen propios, tienen la posibilidad de crear valor a futuro e incluso de transformarse en jugadores globales.

Aquellos que las niegan, en potenciales futuros recuerdos. Hoy, los que tenemos más de 45 años somos la última generación que va a recordar el Momento Kodak.

En muchos casos las empresas resisten o dificultan la incorporación de nuevas prácticas, ya sea por inercia, al tratar de sostener los modelos de negocio que en su momento la hicieron crecer; por imitación, al copiar los modelos de éxito de otras empresas; o por miopía, es decir, la incapacidad de entender lo que trae aparejado un nuevo contexto.

Tratar de repetir las formulas de éxito del pasado, es como utilizar el retrovisor para conducir al futuro. Es la clara receta del fracaso.

Una empresa es un organismo que realiza permanentemente actividades económicas para obtener beneficios en un mercado determinado. Dichas actividades se producen o desarrollan en distintos entornos tanto geográficos como sociales o tecnológicos  e implican distintos tipos de especializaciones ya sea en productos o servicios para satisfacer consumidores que cambian junto con  el contexto.

Desde siempre las empresas  se vinculan tanto con sus proveedores y sus clientes, incluso con sus competidores, en relaciones que pueden ser de colaboración o competencia, pero que hoy se  enmarcan en un sistema abierto,  en permanente interacción con múltiples entornos. Es decir, en permanente transformación o mutación a fin de sobrevivir

En el caso de muchas empresas latinoamericanas, pese al creciente interés en actualizar sus estrategias competitivas ante un escenario cambiante, el factor común es el desconocimiento de los medios que conducen a nuevos espacios competitivos, manteniendo su rentabilidad.

Por ello, el diagnóstico del contexto se vuelve clave.

¿Cuáles son los cambios que son relevantes en mi industria?, ¿Quién es y sobre todo, quién va a ser mi cliente?¿De donde puede surgir la competencia? , son alguna de las preguntas que no podemos dejar de hacernos.

La velocidad del cambio del entorno así como la capacidad de la organización para adaptarse, deben ser evaluados y comprendidos a fin de desarrollar estrategias adecuadas en los tiempos correctos y de esta manera permanecer competitiva a futuro.

La no incorporación de estrategias o el retraso en la implementación de estos cambios, generan no solamente pérdida de oportunidades de corto plazo, sino también el desfasaje entre la realidad percibida por el cliente, la competencia y la empresa.

Donde todo actúa como un factor desmotivador entre los mismos miembros de la organización que pierden iniciativa y en el largo plazo, buscan nuevas oportunidades o desafíos fuera de la empresa, creando un círculo vicioso, donde aquellos que no ven el futuro son los que finalmente tienen que proyectarlo.

Dicen que el primer paso para curarse es reconocer la enfermedad. Por ello, empecemos por buscar un buen termómetro. No sea que ya tengamos fiebre.

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La comunicación en momentos de crisis

El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.

Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?

Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.

Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor: había perdido la confianza del público.

En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.

El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.

Tipologías de distintas crisis

Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: \”un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general\” (Wilcox, 2001: 191).

No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.

Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un \”comité\”, en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.

Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.

Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.

Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:

  • Semáforo verde – detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
  • Semáforo amarillo – detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
  • Semáforo rojo – detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto

Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:

  • Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.)
  • Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.)
  • Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
  • Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios, derrames químicos, etc.)
  • Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.)
  • Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.)
  • Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
  • Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.)
  • Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.)

Cómo actuar frente a una crisis

En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.

Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.

Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?

El consultor de comunicación debe:

  • Reunir toda la información posible
  • Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible
  • No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos
  • Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa…)
  • Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis
  • Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo
  • Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación
  • Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos

El consultor de comunicación no debe:

  • Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección
  • Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones
  • Comunicar sólo a los medios\”amigos\”
  • Mentir sobre información crucial
  • Reservarse datos fundamentales para mimizar el acontecimiento
  • Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia
  • Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento
  • Dar información \”off the record\” a periodistas u otros representantes de grupos involucrados
  • No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento
  • Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.

Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.

Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones

Prepararse para afrontar una crisis

Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.

Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.

Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.

A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:

  • Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares)
  • Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.)
  • Variables de riesgo y flujos de actuación
  • Reportes de acontecimientos
  • Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.)

Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.

La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los \”issues\”, ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.

Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.

Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.

Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis

La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.

Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos \”issues\” que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.

Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.

Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.

Las crisis como oportunidad

Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.

La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continuen los acontecimientos.

En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.

Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.

Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.


Referencias:

Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee y Glen T. Cameron (2001) Relaciones públicas. Estrategias y tácticas Madrid Pearson Educación Madrid, S.A.

Kent Jarrell (2002) \”Crisis communications: Survival in a world of media madness\” IABC En la siguiente dirección: http://www.iabc.com

Lani Yoshimura (1999) \”In crisis is opportunity: making the best of a public relations problem\”. Infotoday.com. En la siguiente dirección: http://www.infotoday.com/mls/oct99/story.htm

Steven R. van Hook (2000) \”Media and Public Relations: A Primer for Business and Government Leaders in Russia and FSU. Crisis Management\”. West.net. En la siguiente dirección: http://www.west.net/~wwmr/primer/module6.htm

Sumarios

\”El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos, mientras que sus activos intangibles cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo\”.

\”Para el consultor de comunicación, la principal preocupación (en una crisis) debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios\”.

\”Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas\”.

\”Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos\”.

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¿Cómo afecta el coronavirus el interior profundo de las empresas?

La mayoría de las veces el sentido de oportunidad para tomar decisiones estratégicas queda relegado por lo urgente. La coyuntura siempre nos lleva puestos, por lo que resulta difícil encontrar el momento adecuado de pensar y repensar la empresa para ajustarla a las necesidades internas y a las demandas del contexto.

La sensación es que este dilema es navegable, más allá de algunas turbulencias. Podemos cuestionar la optimización y la eficiencia, pero “la empresa va, camina sola”. Con sus prácticas actuales, ni buenas ni mejores, “la empresa va”.

Hasta ahora esta dinámica funcionó así en la mayoría de los casos. Pero estamos frente a un quiebre. Un desconocido llamado COVID 19, que no distingue de miopías y utopías, nos ubica, sin consultarnos, en otra realidad y nos pega en el centro mismo de las entrañas de la empresa.

Esta dinámica es puro “causa – efecto”; ahora sí el sentido de oportunidad se transforma de importante en urgente. Es que, esta pandemia impacta con diferente intensidad a las empresas, todo depende de cómo estén preparadas para asimilar el golpe.

Efectos de la pandemia

La pandemia afecta el cuerpo de las organizaciones, ya sea en sus valores, liderazgo, estrategia, estructura, información y procesos y habilidades. Veamos paso por paso:

Valores y liderazgo

La crisis impacta en los valores de las organizaciones cuando éstos no son “vividos”, sino que cuelgan de la web institucional o en las carteleras de las oficinas. Son, por lo común, valores tan generales y tienen tantos significados que cada integrante de la empresa los pone en juego según sus interpretaciones. Solo algunas empresas logran que estos valores se vivan cotidianamente y se conviertan en creencias.

¿Y por qué es importante contar con valores convertidos en creencias? Porque funcionan como un factor de contención clave en situaciones extremas como la actual cuando se necesitan grandes dosis de sentido de pertenencia, equidad y responsabilidad solidaria.

Estos momentos de la humanidad también ponen a prueba el liderazgo, sobre todo cuando se construye desde un estilo autocrático y no desde la legitimidad; cuando en la agenda de la dirección no figura la responsabilidad social de formar líderes y profesionales de excelencia.

Como contraparte la crisis queda contenida cuando el estilo de liderazgo tiende a la delegación, con un líder que vele porque las cosas sucedan, que piense, diseñe y preserve todo lo necesario para que las personas y los equipos avancen hacia el logro de objetivos, visión y propósito.

Solo algunas empresas tienen en su propósito desarrollar líderes, gerentes y mandos medios, con el liderazgo personal adecuado para actuar con tranquilidad y profesionalismo permitiendo que la organización descanse en liderazgos alternativos.

Estrategia y estructura

Por otro lado, las crisis hacen daño cuando la estrategia de una organización es no tener una estrategia. O cuando se cuenta con ella, pero no con la capacidad para llevarla a cabo por ser muy ambiciosa (error de planificación) o por no tener la capacidad de hacerlo (error de ejecución).

No impacta con la misma fuerza cuando toda la empresa se alinea detrás de la estrategia como la forma de construir una propuesta de valor y ponerla a disposición de los clientes. En este caso, existe un trabajo colectivo para llevarla a buen puerto. El equipo está pendiente, de los factores que la ponen en riesgo y al mismo tiempo flexible para modificar el camino y el rumbo.

En ese sentido, la comunicación interna juega un rol central para que todos conozcan hacia dónde va la organización. Así cada persona, desde su puesto, contribuye a transitar esa estrategia y aporta alternativas en situaciones desafiantes como esta pandemia.

En cuanto a la estructura el golpe es mayor cuando se la piensa como un organigrama, una especie de ascensor donde bajan órdenes y suben tareas. Estas crisis dejan a la vista la importancia de la coordinación para lograr que todo funcione en forma correcta.

Distinta es la suerte de aquellas empresas dinámicas y maleables que adoptan nuevos formatos. Rompen, así, las áreas funcionales para focalizarse en procesos, mejoras, proyectos, innovación. La flexibilidad les permite responder con mayor seguridad y eficiencia, ya que se contraen o expanden de acuerdo al coraje que tengan para innovar.

Información, procesos y habilidades

Los sistemas se ven vulnerables cuando los tiempos y las formas de la información y de los procesos no están preestablecidos. Cuando las tecnologías duras son implementadas como un fin en sí mismo sin tener muy en claro el impacto que generan. Por lo tanto, ni los datos ni las formas de hacer las tareas forman parte de las responsabilidades del puesto.

Pero las crisis no afectan con la misma fuerza cuando las tecnologías son un aliado más para gestionar un manual de procesos y un mapa de reportes. De este modo, cada responsable de generar datos es consciente de que es un factor crítico para tener buena información. La descripción de procesos ayuda a que se identifiquen proveedores y clientes internos y juntos trabajen en pos de la mejora continua.

Observemos sino esta crisis del COVID 19: la sistematización de procesos e información a través de un buen soporte tecnológico está permitiendo encontrar en el home office una alternativa para que todos los procesos de apoyo sigan funcionando y el espacio físico sea anecdótico.

Otro tanto se llevan las distintas habilidades en la organización. El impacto es profundo cuando los colaboradores son simples hacedores, sumergidos en el cómo hacerlo y no tan interesados en el por qué hago lo que hago. Una especie de autómatas que cumplen con sus tareas porque se les paga para que hagan, no para que piensen.

Un escenario distintos se abre en las organizaciones que se preocupan en que todos sepan por qué hacen lo que hacen y enriquecen el cómo hacerlo a partir de nuevos modos de pensar (creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender, pensamiento crítico), relacionarse (comunicación, colaboración) y de interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo).

Por ese motivo, conocer el propósito de la empresa, del equipo y del puesto genera automotivación, que es la mejor inyección de energía para poder hacer frente a esta situación de caos e incertidumbre.

De la fragilidad a lo “antifrágil”

Ahora conocemos algo más del COVID 19, pero también conocemos mucho más sobre nuestras empresas. Solo nos queda decidir cómo incorporamos la innovación organizacional en la agenda para transformar y hacer menos frágiles a nuestras organizaciones.

Como dice el pensador Nassim N. Taleb, no existe una palabra que designe exactamente lo contrario de lo frágil. Pero hay y habrá empresas que atraviesan mejor estas situaciones, que atenúan la fuerza del golpe y lo transitan como un desafío, más allá de todo lo que genera la pandemia. Es lo que Taleb describe como “antifrágil”.

(*) Doctorando en Innovación Sistémica (ITBA). Consultor y mentor en transformación de Personas y Organizaciones.

Publicado en Ambito. Post original aquí.

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Liderazgo, la mejor respuesta a las crisis

Libro de la semana: Resultados predecibles en tiempos impredecibles

Ser líder de una empresa no es tarea fácil, mucho menos cuando apenas te inicias en el mundo de los negocios y todas las miradas recaen sobre ti. Habrá ocasiones en las que enfrentes situaciones extremas o experimentes las crisis más graves. ¿Cómo actuar en esos momentos? Dicen los expertos que es justo ahí cuando aparecen los líderes, personas que toman conciencia de lo impredecible que es el terreno y, a pesar de todo, aseguran resultados.

Es ésta la premisa que origina la obra Resultados predecibles en tiempos impredecibles, escrita en coautoría por Stephen R. Covey (creador de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”), Bob Whitman y Berck England. En ella, se presenta una serie de puntos que, según los escritores, deben caracterizar a las firmas ganadoras en tiempos de turbulencia:

  • Ejecutar las prioridades con excelencia.
  • Avanzar a la velocidad de la confianza.
  • Conseguir más con menos.
  • Reducir el miedo y transformarlo en compromiso.

Las compañías que no siguen estos principios acaban descolgándose de la carrera cuando el terreno se complica. Pierden de vista las prioridades estratégicas. Pierden el impulso derivado de confiar en los compañeros de equipo, en los sistemas y en los procesos. Pierden la concentración de la tarea que tenían entre manos. Y, finalmente, pierden la confianza en sí mismos”, aseguran los autores.

Y si no hay confianza, resulta casi imposible cumplir con aquella norma no escrita que rige a las empresas en temporadas de incertidumbre: conseguir más con menos. Es en ese instante cuando se debe estar más concentrado y ser más estratégico.

La publicación también hace referencia a lo complicado que resulta manejar una compañía en Latinoamérica, pues los problemas sociales, culturales y políticos que allí se presentan, entorpecen el buen desempeño de las industrias. No obstante, los escritores consideran que al aplicar los principios que el impreso propone, se desarrollarán capacidades que permitirán construir una organización exitosa, esté donde esté.

Para ello, el liderazgo será pieza clave, pero deberá acompañarse de la confianza, el principal medio para tener una buena relación con los empleados. No hace falta generar miedo, pues eso disminuye el rendimiento laboral. La confianza es lo que más puede motivar a un ser humano.

Y tú, ¿estás dispuesto a asegurar resultados, por inciertos que sean estos momentos?

Sobre los autores

Stephen R. Covey es un especialista en management de gran renombre, cuyo trabajo se ha materializado en diversos textos, pero sobre todo en el diseño de múltiples cursos empresariales dirigidos a negocios de más de 123 países. Es co-fundador de FranklinCovey Co.

Bob Whitman es CEO de FranklinCovey , firma a la que ingresó en el 2000. Además, es un ferviente amante del montañismo.

Breck England es un doctor en Comunicación que se dedica a generar soluciones de efectividad para clientes de FranklinCovey.

Autores: Stephen R. Covey, Bob Whitman y Breck England
Título: Resultados predecibles en tiempos impredecibles
Editorial: Paidós
Páginas: 119

Publicado en El Empresario. Post original aquí.

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Cinco consejos para controlar mejor nuestro cash flow y no morir en el intento

por Diego Lorenzana

Todas las empresas, con independencia de su tamaño y de su sector de actividad, deben tener controlada una serie de variables clave para la correcta gestión de su negocio. Entre ellas, cabe destacar aquellas que tienen que ver con la liquidez de la empresa, un aspecto fundamental para evitar situaciones tan complicadas como puede ser una suspensión de pagos que puede conducir de manera inexorable a una quiebra.

Entre ellas, quizá el indicador más importante en relación con la liquidez es el cash flow. Se trata de una variable que refleja cuál es el flujo actual de cobros y pagos, y que trata de explicar la situación de tesorería actual de cualquier empresa. Dicho de una forma llana, sirve para determinar de cuánto dinero contante y sonante disponemos para pagar a nuestros proveedores, a nuestros empleados, a las administraciones públicas y para acometer inversiones, entre otras muchas cosas.

Y como la actividad cotidiana del negocio no para ni espera por nadie, es fundamental llevar un control lo suficientemente exhaustivo para no tener sustos y operar con mayor tranquilidad. Por ello, mantener un control diario o semanal de nuestra tesorería es esencial. Pero, ¿cómo llevarlo a la práctica? Os dejamos con algunos consejos.

No te olvides de llevar tu cash flow allá donde vayas

Las actuales herramientas permiten llevarnos casi toda la contabilidad de nuestra empresa a cualquier lugar, y monitorizarlo desde nuestro teléfono móvil. Por eso, conviene elaborar hojas de cálculo más o menos complejas y reflejar ahí el estado de nuestro flujo de caja. De esta manera, podremos conocer en todo momento cuál es el estado actual de nuestra tesorería y establecer alertas cuando las cosas no marchen tan bien.

¿Crees que todos los clientes van a pagarte?

Lo más razonable es que todos los clientes paguen sus facturas a tiempo. Sin embargo, existen algunas circunstancias que pueden provocar retrasos en los pagos o incluso impagos. Por esta razón, es conveniente establecer un plan de contingencia por si surgen algunos clientes morosos a través de algún tipo de provisión que reduzca este riesgo.

Controla los costes de tu negocio

Si bien los ingresos de cualquier negocio son variables impredecibles que se escapan al control del negocio, los costes de operación siempre son susceptibles de ser reducidos. Calcula tus costes por áreas y los porcentajes que estos suponen sobre el volumen de tu negocio, estableciendo unos topes para limitar cuántos fondos se van en cada partida para no sobrepasarlos.

Determina tu punto de equilibrio

Desde el punto de vista del cash flowel punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos menos los gastos dan como resultado cero. Es importante calcularlo para saber si llegas o no a los requerimientos de cobros que necesitas para mantener un margen con respecto a los pagos con el objetivo de reducir tu estrés de forma significativa.

Controla el periodo de pago a proveedores y de cobro a clientes

El proceso de facturación no termina hasta que no se recibe el cobro de nuestros clientes o se efectúa el pago a proveedores. Para tenerlo bajo control, es recomendable llevar un registro claro de las facturas emitidas y que te han emitido, así como los tiempos de cobro y pago de cada una de ellas, y que esta información esté estructurada de manera clara y visual, estableciendo alertas en caso de que sea necesario.

Publicado en PyMEs y Autónomos. Post original aquí.

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Por qué tienes que empezar a preocuparte por el cash flow y no por los beneficios

Al cierre de un mes o de un ejercicio, contablemente una empresa puede tener un resultado positivo – es decir, puede tener beneficios. Pero si su cash flow, o flujo de caja, es negativo significa que, independientemente del beneficio contable, no tiene liquidez para hacer frente a sus pagos, con lo cual podría llegar a tener que cerrar.
En este post explicamos por qué es imprescindible para cualquier empresa calcular el cash flow y por qué como empresario deberías preocuparte más por este indicador que por el resultado contable de tu empresa a cierre de mes o del ejercicio.

El cash flow debería preocuparte más que el resultado de tu empresa, ¿sabes por qué?

El cash flow, o flujo de caja, es un elemento del plan financiero que se calcula en función de lo percibido – cobros menos pagos – y es un indicador de la rentabilidad de la empresa.

Además de calcular el cash flow al cierre de un período concreto – puede hacerse diariamente, mensualmente o a cierre del ejercicio – las empresas deberían proyectarlo. Es decir, hacer una proyección de las entradas y salidas de dinero a uno o dos meses vista como mínimo, para saber de antemano si la empresa va a tener la liquidez necesaria para poder operar.

Por otro lado, el resultado de una empresa – que puede ser beneficios o pérdidas – es un elemento del plan contable y sigue el criterio del devengo, es decir, se calcula en base a la contabilización de los ingresos y los gastos.

Al contabilizar un ingreso o gasto no necesariamente se está produciendo, en ese preciso momento, la entrada o salida efectiva de dinero relacionada, sino que el movimiento de caja puede ocurrir con posterioridad a la contabilización.
Por ejemplo: una empresa puede haber realizado una venta importante y tener contabilizado el ingreso en su cuenta de pérdidas y ganancias. Si los gastos de la empresa en ese período son menores a los ingresos, el resultado contable será positivo (beneficios).
A pesar de haberse producido y contabilizado esa venta, si la empresa no la ha cobrado al cierre del periodo, pero en cambio sí ha pagado a sus proveedores, entonces el cash flow será negativo. Ello pone en riesgo de quiebra a la compañía, porque significa que no va a ser capaz de hacer frente a los pagos que le van a entrar en el siguiente periodo.

Si esta empresa hubiera proyectado su cash flow, podría haber anticipado y evitado esta situación de riesgo de quiebra. A pesar de que no todas las empresas hacen la proyección de su cash flow a varios meses vista, hacerlo es garantía de supervivencia, precisamente porque ayuda a anticipar problemas de liquidez.

¿Qué otras ventajas tiene calcular y proyectar tu cash flow?

Además de para detectar problemas de liquidez, calcular el cash flow tiene más ventajas.
Explicamos los 5 motivos fundamentales que demuestran la utilidad de este indicador, y que son motivos suficientes por los que también en tu compañía se debería calcular y proyectar su flujo de caja:

Para detectar problemas de liquidez antes de que sucedan

Como comentábamos, y aunque siempre pueden surgir imprevistos que son prácticamente imposibles de anticipar, hay muchos otros cobros y pagos que son recurrentes y que te permiten ajustar bastante bien la proyección de tu flujo de caja a varios meses vista. Ello te ayudará a detectar con antelación si vas a tener problemas de liquidez.

Si por ejemplo, en un momento determinado, al proyectar el cash flow sabes que el mes que viene un cliente no te va a poder pagar, y además vas a tener que hacer frente a un pago extra, puedes tratar de negociar con alguno de tus proveedores el retraso en algún pago que tengas previsto, para evitar que tu flujo de caja sea negativo.

Para saber si tienes un desajuste entre cobros y pagos

Muy relacionado con el punto anterior, calcular tu cash flow sirve para saber si tienes un desajuste entre tus cobros y tus pagos. Si estás cobrando a tus clientes a 30 días pero pagas a tus proveedores al contado, es muy probable que tu flujo de caja sea siempre negativo.

Si no solucionas este desajuste temporal entre cobros y pagos siempre vas a tener problemas de liquidez. Trata de re-negociar las condiciones tanto con clientes como con proveedores. Lo ideal es cobrar cuanto antes y pagar lo más tarde posible.

Para saber si necesitas financiación

Si a pesar de tener bien ajustados los plazos de tus cobros y pagos, siempre que calculas tu cash flow te sale negativo, significa que el importe de tus pagos es superior al de tus cobros. Es decir, necesitas financiación.

En este caso es importante investigar si el cash flow negativo se debe a que tu empresa está creciendo y debe hacer frente a una serie de inversiones para aumentar la producción y satisfacer la demanda, o si por el contrario estás gastando de forma innecesaria y descontrolada. En este segundo caso, lo recomendable sería realizar una auditoría de gastos para ponerlos bajo control.

Para saber si vas a tener excedente de caja y sacarle el máximo rendimiento

También puede ocurrir que, al proyectar tu cashflow, sepas que en un determinado momento vas a tener un excedente de caja. Esto puede ocurrir por muchos motivos – pedidos especiales que hagan aumentar tus ventas, si vas a aumentar los precios de un determinado producto, si tienes previsto vender algún activo, etc.

Sea cual sea el motivo, anticipar ese excedente de caja puede servirte para analizar con tiempo cuál es la mejor manera de sacarle el máximo rendimiento a ese dinero. Puede ser que te interese cancelar deuda o invertir ese dinero en un nuevo proyecto, en renovar maquinaria, en publicidad para el lanzamiento de un nuevo producto o en adquirir productos de inversión.

Para determinar la viabilidad de un proyecto de inversión

Precisamente, proyectar el cash flow de un nuevo proyecto o negocio sirve para calcular su VAN (valor actual neto), su TIR (la tasa interna de retorno) y el payback (el tiempo que tardarás en recuperar la inversión). Los tres indicadores son herramientas que se utilizan para determinar la rentabilidad de una inversión, y por tanto necesitarás calcularlos para tomar decisiones cuando tienes varias opciones en las que invertir tu dinero.

Todos estos motivos son de suficiente relevancia como para entender la utilidad de calcular y proyectar el cash flow en cualquier empresa. Que en un momento dado el beneficio contable sea negativo no es tan preocupante como que el cash flow sea negativo, porque es una señal inequívoca de que algo está funcionando mal en tu negocio. Y cuanto antes sepas qué es, antes podrás solucionarlo.

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“La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización”

Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.

Por AméricaEconomía.com

Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante.

Con esta idea,  Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.

-¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?
Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

-¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?
Existe un problema adaptativo y un problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, con una intervención y una recuperación relativamente fácil. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, la solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional. Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

-¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?
Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

-¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?
El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.

-¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio?
Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o reingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

-En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?
Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.

-¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?
Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

Publicado en AméricaEconomía. Post original aquí.

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