6 Ejercicios de Empatía Para Mejorar tus Habilidades Sociales

por Pau F. Navarro

¿Conoces el dicho “Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti”?

Pues es absurdo. ¿Acaso a ti te gusta lo mismo que al resto de gente?

La clave de la empatía es tratar a los demás como les gustaría que les trataran a ellos, no a ti. De lo contrario quizás les sigas tratando como no les gusta.

Intentar comprender a los demás es la base de las relaciones sociales. ¿Sabes cómo se llama a las personas que no tienen empatía? Psicópatas. Ellos no pueden empatizar ni sentir remordimientos, por eso interactúan con las demás personas como si fueran objetos o medios para sus propios fines.

¿Sabías que…? Se calcula que un uno por ciento de la población es psicópata, que no es poco, y desde luego no tienen porqué ser asesinos. Pueden ser tu vecino, tu jefe o el señor que te vende el pan. Habitualmente su conducta es afable, pero nunca muestran sentimientos de culpa o ansiedad, y sus relaciones de amistad suelen durar muy poco. Son egocéntricos y no son conscientes de las consecuencias de sus actos en los demás. A lo mejor incluso conoces alguno.

La importancia de la empatía en las habilidades sociales

A diferencia de lo que se cree popularmente, la empatía no es la capacidad de sentir lo que el otro siente. Si fuera así estaríamos sufriendo altibajos emocionales durante todo el día. La empatía es entender lo que otro individuo siente y responder en consecuencia.

El origen de la empatía

La ciencia dice que el origen de la empatía son las neuronas espejo, las cuales se activan en respuesta a los actos y emociones de los demás, en una especie de intento del cerebro por experimentar lo que el otro experimenta. De ahí, por ejemplo, que bosteces cuando el otro bosteza. El bostezo es la empatía en su máxima expresión.

El grado de empatía varía mucho entre personas aunque habitualmente es mayor entre gente del mismo sexo, edad, raza o grupo social. De nuevo, lo que nos hace similares nos une. También se ha postulado que las mujeres son más empáticas porque evolutivamente necesitaron entender mejor qué significaban los gestos y lloros del bebé. Por eso sus habilidades sociales están mucho más desarrolladas.

Para qué sirve ser más empático

Empatizar con alguien es simplemente lograr que esa persona se sienta comprendida. Si lo consigues, serás capaz de cambiar el rumbo de una relación en un instante. El efecto de las neuronas espejo provoca que tu interlocutor se sienta en deuda contigo y quiera entenderte a ti también cuando reflejas sus emociones o le dices que entiendes lo que siente.

Así pues, ser empático tiene varias ventajas:

  1.  Caerás mejor a la gente. Las personas empáticas tienen un círculo social más amplio, son “populares”.
  2. Serás mucho más persuasivo. La capacidad de entender y ponerte en el lugar del otro te permitirá saber qué puedes ofrecer a esa persona para que confíe en ti.
  3. Te convertirás en el centro de atención y te harás escuchar.  Los empáticos se comunican de forma eficaz y suelen tener unas relaciones sociales más satisfactorias porque habitualmente hablan de cosas que importan a los demás.
  4. Mejorarás tu capacidad de liderazgo y motivación cuando empieces a entender los deseos y necesidades de la gente.
  5. Comprenderás rápidamente qué les pasa a los demás a través del lenguaje no verbal, y podrás reaccionar en consecuencia.

Como ves, entender las motivaciones de alguien y responder a ellas es una de las herramientas más potentes que jamás tendrás para socializar. Y como demostró el doctor Mark A. Barnett, es una capacidad que se puede aprender y mejorar.

6 ejercicios para mejorar tu empatía

La clave para ser más empático es aprender a ponerse en el lugar del otro, dejando de ser tú por un momento y entendiendo los deseos y miedos de tu interlocutor sin estar pendiente de lo que vas a decir a continuación. Es casi como meditar. Veamos algunas formas de conseguirlo.

  1. Deja de escuchar durante 5 minutos y fíjate en otras cosas. A menudo damos más valor al significado de las palabras que al resto de información que somos capaces de percibir. Tono, postura, expresión, mirada, silencios… Captas toda esa información de forma inconsciente, pero tu raciocinio la oculta al dar más importancia a las palabras textuales. Así pues, haz callar a tu razón y dale una oportunidad a tu intuición.
  1. Para entender a alguien intenta imaginarte qué le motiva a hacer lo que hace. Piensa en alguna dificultad que pueda encontrarse día a día. Si es un comerciante, puede que el negocio le esté flojeando, los ingresos no sean los de antes y le cueste más pagar el alquiler. ¿Reflexionar sobre eso un momento antes de hablar con él puede incrementar tu empatía? Seguramente sí.
  1. Haz que la otra persona también ponga de su parte. Para que se abra más sencillamente pregunta ¿Cómo estás? y espera. Gira tu cuerpo hacia ella ofreciéndole toda tu atención. No lo hagas sólo por cortesía. Incluso tocarla ligeramente en la parte superior del brazo puede hacer que se sienta más comprendida y libre de expresarse, como demuestra este estudio.
  1. Con lo que te diga, ni se te ocurra exponer tus conclusiones. Evita decirle “Tu problema es que…”. Si percibe que le entiendes no se sentirá solo en su problema y se abrirá más. Si cree que le vas a sermonear, se cerrará.
  1. Parafrasea y reformula su mensaje añadiendo la emoción que creas que está experimentando“Así que nadie te ha llamado en dos semanas… Creo que eso te puede hacer sentir solo, ¿es así?”. Se sentirá más comprendido y lograrás que pase de hablar de hechos a hablar de  emociones. Y esa es la clave de la empatía.
  1. Sal varias veces al día de tus zapatos para ponerte en los de los demás. Esfuérzate durante un tiempo en hacer todo esto y dentro de poco te sorprenderás a ti mismo haciéndolo de forma casi inconsciente. Habrás logrado mejorar tu empatía.

Como ejercicio final, te propongo un reto extremo de empatía con el sociólogo Sam Richards. Si eres capaz de entender a las personas que describe es que, en el fondo, eres capaz de entender a cualquiera.

Toda relación social tiene que ver con la empatía. Es imposible odiar a alguien si realmente lo entiendes. Todos somos humanos con las mismas emociones y motivaciones. Simplemente, nos han puesto en lugares y situaciones distintas.

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Mindfulness. Herramienta para fomentar la empatía y el trabajo en equipo

por Vicente Simón

Introducción

Debido a la globalización las organizaciones esperan que sus empleados generen resultados de calidad para dar respuesta de la manera más óptima las necesidades de los clientes. Sin embargo, en las propias organizaciones no siempre se toma en cuenta que  los empleados necesitan no solo de recursos laborales, sino psicológicos y sociales para generar estos resultados de forma más fácil y efectiva.

De todos los recursos, uno de gran valor es la empatía. Ponernos en el lugar de otras personas a veces resulta complicado, pues no siempre pensamos igual que los demás miembros de nuestro equipo de trabajo. Es por eso que es importante fomentar la empatía y dejar que sus resultados hablen por sí solos. Holling (1994), se refiere a la empatía como la habilidad de ver el mundo, incluyendo nuestro propio comportamiento, desde el punto de vista de otras personas. Pero, ¿cómo contribuye esta habilidad en el ámbito organizacional? Y sobre todo, ¿cómo contribuye en los equipos de trabajo?

Estudios realizados por Eisenberger y cols. (1986) señalan que la empatía genera en las organizaciones menos absentismo, más compromiso y empleados más satisfechos. Además, en los equipos de trabajo, la empatía fomenta que las personas ayuden a otros, produce mejor comunicación con los demás, y es un elemento clave para una eficaz resolución de conflictos.

Combinar la empatía con herramientas y técnicas que proporcionen bienestar psicológico y emocional, como por ejemplo mindfulness, se refleja en los resultados de calidad que produce un equipo de trabajo.  Además, apoyar el empoderamiento o empowerment de los/las empleados/as para la toma de decisiones en beneficio del cliente, facilita el bienestar de los empleados, la entrega de resultados óptimos y un  servicio de calidad (Schneider, White & Paul, 1998; He, Li, & Lai, 2012). En la misma línea el modelo HERO (HEROHEALTHY & Resilient Organizations) (Salanova, 2008; Salanova et al., 2012) propone que proporcionar a los empleados recursos psicológicos y sociales llevará al sentimiento de bienestar y esto a resultados excelentes y de calidad. Por su parte, Martín y Llop (2008) recuerdan que no se pueden confundir las herramientas para gestionar el cambio con el instrumento clave para liderar los procesos de transformación requeridos para la supervivencia de las organizaciones: las personas.

 El éxito de la innovación, como creación de un futuro emergente y mejor de las organizaciones, solo puede partir de la evolución individual, fomentada en un trabajo en equipo de individuos comprometidos que, con las herramientas adecuadas, alcancen resultados extraordinarios en un período asombrosamente corto (Martín y Llop, 2008). Como contribución a esto, consideramos que el primer paso a dar podría ser cultivar la habilidad de prestar atención a los sentimientos de los demás con plena conciencia, participando afectivamente con la realidad que afecta a las personas, sin establecer juicios; es decir, incorporar mindfulness para promover la empatía de las personas en la organización.

Lascu (2013) menciona que para generar empatía es necesaria la escucha activa, la cual puede generar confianza entre los miembros del equipo debido a que la persona percibe que está siendo escuchada, y que alguien se preocupa por su situación o problema. Por su parte, Martín y Llop (2008) sostienen que de acuerdo con la neurociencia, el arte está no solo en escuchar, sino en escuchar con empatía, ya que ello fomenta la memoria, la confianza y la colaboración.  Aunque solo estamos empezando a entender cómo funciona el cerebro, hay evidencias que sugieren que al entrenar la empatía en la escucha se altera la actividad en el cerebro, dando lugar a un comportamiento más ético y altruista hacia los demás.

Las mayores quejas de los/las trabajadores/as son sobre la falta de oportunidades, sueldos bajos y exceso de trabajo. Sin embargo, llama la atención ver cómo el 64% considera que se escucha menos, y el 36% se queja de las constantes distracciones que les impide hacer bien su trabajo (Martín y Llop, 2008). Por su parte Huang et al (2015) afirman que muchas empresas hablan de lo importante que es su gente, pero no parece que se actúe en consecuencia cuando la mayoría de las personas no se sienten escuchadas y se sienten insatisfechas en su trabajo. Como consecuencia, los trabajadores pueden estar físicamente presentes en el trabajo, pero mentalmente ausentes. ¿Cómo puede un grupo trabajar en equipo si no hay escucha? ¿Cómo se sienten los empleados cuando no son escuchados o valorados?

Con la práctica mindfulness aprendemos a prestar atención a lo que está sucediendo en nuestra mente, cuerpo y entorno en el presente, con una actitud de curiosidad y amabilidad (Kabat-Zinn, 1990). En los últimos años se ha producido un enorme aumento en la investigación académica sobre este tema, con cientos de artículos al año publicados en revistas científicas. También las organizaciones han incluido en sus herramientas de cambio esta importante práctica.

Mindfulness significa “aquí y ahora”. La atención plena al aquí y ahora implica estar focalizado al máximo, evitar la dispersión, concentrar toda la energía y recursos en los objetivos marcados, utilizar todo el potencial creativo que tenemos. Con mindfulness no solo aprendemos a gestionar el estrés de forma efectiva, sino  a convertirnos en personas socio-emocionalmente competentes. Logramos con una mayor eficacia los éxitos personales y profesionales, y se produce una adecuada adaptación al contexto de la organización. Por eso el interés es creciente, y seguirá aumentando en los próximos años en las empresas.

Según Javier Carril (Director de Execoach) las empresas más innovadoras y punteras del mundo como: Apple, Google, Nike, Procter & Gamble, eBay, Twitter, AstraZeneca, AOL, General Mills y Huffington Post están aplicando programas de mindfulness de manera amplia y con enorme éxito. En Google ya han pasado por su curso de mindfulness  4.000 de sus 35.000 empleados. En General Mills el programa formativo Mindful Leadership (liderazgo atento o consciente) está teniendo un gran impacto en sus directivos. Así mismo, se han puesto en marcha diferentes programas de mindfulness sobre todo en hospitales y centros de atención primaria a fin de que los profesionales de la salud aumenten su bienestar psicológico y empatía hacia los pacientes (kabat-Zinn, 1994, Amutio y cols., 2015, Martín-Asuero y cols., 2013).

Con la práctica mindfulness aprendemos a prestar atención a lo que está sucediendo en nuestra mente, cuerpo y entorno en el presente, con una actitud de curiosidad y amabilidad (Kabat-Zinn, 1990). En los últimos años se ha producido un enorme aumento en la investigación académica sobre este tema, con cientos de artículos al año publicados en revistas científicas. También las organizaciones han incluido en sus herramientas de cambio esta importante práctica.

Mindfulness significa “aquí y ahora”. La atención plena al aquí y ahora implica estar focalizado al máximo, evitar la dispersión, concentrar toda la energía y recursos en los objetivos marcados, utilizar todo el potencial creativo que tenemos. Con mindfulness no solo aprendemos a gestionar el estrés de forma efectiva, sino  a convertirnos en personas socio-emocionalmente competentes. Logramos con una mayor eficacia los éxitos personales y profesionales, y se produce una adecuada adaptación al contexto de la organización. Por eso el interés es creciente, y seguirá aumentando en los próximos años en las empresas.

Según Javier Carril (Director de Execoach) las empresas más innovadoras y punteras del mundo como: Apple, Google, Nike, Procter & Gamble, eBay, Twitter, AstraZeneca, AOL, General Mills y Huffington Post están aplicando programas de mindfulness de manera amplia y con enorme éxito. En Google ya han pasado por su curso de mindfulness  4.000 de sus 35.000 empleados. En General Mills el programa formativo Mindful Leadership (liderazgo atento o consciente) está teniendo un gran impacto en sus directivos. Así mismo, se han puesto en marcha diferentes programas de mindfulness sobre todo en hospitales y centros de atención primaria a fin de que los profesionales de la salud aumenten su bienestar psicológico y empatía hacia los pacientes (kabat-Zinn, 1994, Amutio y cols., 2015, Martín-Asuero y cols., 2013).

La mayoría de nosotros vivimos el día a día sin reconocer las alternativas que tenemos y sin decidir activamente entre ellas (Langer, 2007 citada en Martin-Asuero, 2008). Esta falta de visión es resultado de un exceso de tensión psicológica por una dinámica de liderazgo instalada en torno a la presión, la prisa, la preocupación, la hiperactividad y la competitividad excesiva. En el presente trabajo, explicaremos en qué consiste la atención plena o mindfulness, qué es la Empatía y cómo fomentar la empatía a través de mindfulness. El objetivo general planteado es aprender a gestionar las relaciones laborales para incrementar la eficacia en el trabajo. Después de realizar una revisión teórica de la literatura científica sobre minfulness y empatía, se presentará la propuesta de un programa de regulación emocional basado en técnicas de mindfulness. El programa consta de 8 sesiones con técnicas y herramientas basadas en varios investigadores, entre ellos; Kabat Zinn (2003), Martin-Asuero (2008), Amutio (2006, 2015).

Concepto Mindfulness

La palabra mindfulness es conocida en español como “atención plena” y “conciencia plena” y se identifica con un conjunto de prácticas que tienen en común fijar la atención en el momento presente y sin juzgar.  Diferentes autores nos han proporcionado una definición para el mindfulness como:

“Darse cuenta, de la experiencia presente, con aceptación”.  (Germer, 2005, p.7).

“Prestar atención de manera particular, como propósito, en el momento presente y sin juicios mentales” (Kabat-Zinn, 1994, p.4).

“La capacidad humana universal y básica, que consiste en ser conscientes de los contenidos de la mente, momento a momento”   (Simón, 2007, p.8). “Estar frente a la desnuda realidad de la experiencia, observando cada evento como si estuviera ocurriendo por primera vez” (Goleman, D.  1988, p.20).   A continuación se describen los 6 fundamentos para la práctica de la atención plena.

  1. No juzgar: Previo a no juzgar es no juzgarse a sí mismo. Al lograr emitirte menos juicios a ti mismo, emites menos juicios hacia los demás, siendo al mismo tiempo una forma de no pensar tanto en los demás, dedicando este tiempo a otras tareas.
  2. Mente de principiante. La actitud de la mente de principiante es querer saber, tener curiosidad, ver las cosas por primera vez.
  3. Confianza. Experimentando confianza porque: Nuestros pensamientos, ya no nos atrapan tanto y su velocidad e intensidad ha disminuido y confiamos en ellos. Nuestras emociones, ya no son tan fuertes, dolorosas, e inestables y confiamos en ellas y nuestras intuiciones y percepciones son acertadas y confiamos en ellas.
  4. No esfuerzo. Es estar en el momento presente, aquí, ahora, sin esforzarse por ir a otro lugar, no irse del ahora en pensamiento o acción.
  5. Aceptación. Aceptar no quiere decir estar de acuerdo o resignarse, es ponerle atención a lo que está sucediendo en este momento, aceptando lo que está pasando sin ponerle nuestras propias cargas a lo que está ocurriendo, el aceptar hace más serena nuestra vida.
  6. Dejar ir, ceder: Dejar ir, es dejar que suceda.

Concepto Empatía

Según Rifkin (2010) la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, y se empieza a emplear apenas en el año 1909. Este sociólogo estadounidense afirma que cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto cognitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional de otro. En este sentido, la empatía que se deriva del griego (ἐμπαθής) y que quiere decir “emocionado” es la capacidad cognitiva de percibir (en un contexto común) lo que otra persona puede sentir.

Según Goleman (1999). La empatía comprende diferentes competencias, que a continuación describiremos brevemente:

Comprensión de los otros: Ser sensible y comprender los puntos de vista de los demás. Permanecer atento a las señales emocionales y tener una escucha activa.

Desarrollo de los otros: Reconocer y recompensar la fortaleza y los logros de los demás. Establecer un feedback, en el cual la crítica y el aplauso se utilicen como una balanza.

Aprovechamiento de la diversidad: Respetar y saber relacionarse con personas de diferente índole, entendiendo la diversidad como una gran oportunidad. Para ello debemos afrontar los prejuicios, estereotipos y la intolerancia.

Conciencia política: Ser capaz advertir e interpretar con facilidad las relaciones emocionales del grupo de manera interna o externa (desde dentro o fuera del grupo). Las personas que disponen de una rica red de relaciones suelen reconocer y comprender perfectamente lo que ocurre a su alrededor.

Mindfulness y Empatía en las organizaciones

La práctica de mindfulness va más allá de la gestión del estrés en las organizaciones.  Es una habilidad que nos permite estar presentes en lo que sucede en el momento, con plena consciencia de nuestras sensaciones, emociones y pensamientos. Como indica Huang (2015) prestando atención con calma se consigue claridad mental para gestionar mejor las emociones y los pensamientos que generan situaciones negativas en el trabajo.

Ramos et al. (2013) señala que a partir del autoconocimiento y  la autogestión de las propias emociones podemos abrirnos a las emociones de los demás, y comprenderlas. Así, la práctica de mindfulness ayuda a empatizar con los trabajadores. Esta técnica trata de mejorar la habilidad para gestionar emocionalmente situaciones complicadas facilitando una adecuada comprensión y percepción emocional, indispensables para una apropiada regulación de nuestras emociones. De esta manera ayuda a manejar situaciones complicadas en el puesto de trabajo y cambiar la forma en la que cada persona se ve a sí misma.

Vicente Simón, médico psiquiatra, catedrático de Neuropsicobiología de la Universidad Politécnica de Valencia y presidente de honor de la Asociación Española de mindfulness, considera un acierto su utilización por parte de las empresas, ya que, a través de los ejercicios que se realizan, se incide  positivamente en la calidad de las relaciones, aumentando la empatía y la colaboración, y reduciendo la agresividad. Así mismo, la integración de mindfulness en el trabajo aumenta el bienestar personal, incidiendo positivamente en la autoestima de los/las trabajadores/as; aumentando la calidad del trabajo y desarrollando trabajadores/as plenamente conscientes, aumentando de esta forma la claridad mental y por ende la creatividad.

BIBLIOGRAFÍA

Amutio, A., Martínez-Taboada, C., Delgado, L. C., Hermosilla, D., & Mozaz, M. J. (2015). Acceptability and effectiveness of a long-term educational intervention to reduce physicians’ stress-related conditions. Journal of Continuing Education in the Health Professions, 35(4), 255-260.

Amutio, A. (2006). Relajación y Meditación. Un manual práctico para afrontar el estrés. Madrid: Biblioteca Nueva.

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Cebolla A, García-Palacios A, Soler J, Guillen V, Baños R, & Botella C. (2012). Psychometric properties of the Spanish validation of the Five Facets of Mindfulness Questionnaire (FFMQ). Eur J Psychiatry26, 118-126.

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Epstein, R. (2010) Mindful practice. Disponible en

http://www.urmc.rochester.edu/ education/md/mp/mindful-practice.cfm

Germer, Ch. (2005). The Mindful Path to Self-Compassion: Freeing Yourself from Destructive Thoughts and Emotions. New York. The Guilford Press.

Goleman, D. (1988). The meditative mind. Los Angeles/New York: JP Tarcher

Inc.

Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Barcelona. Vergara.

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Huang, S., Li, R., Huang, F.., y Tang, F.. (2015) The Potential for MindfulnessBased Intervention in Workplace Mental Health Promotion: Results of a Randomized Controlled Trial. PloS one, 10(9).

Kabat-Zinn, J. (2003). Minfulness-based interventions in context: past, present and future. Clinical Psychology: Science and Practice. 10, 144-156.

Kabat-Zinn, J. (1994). Wherever you go, there you are: mindfulness meditation in everyday life. New York: Hyperion

Kabat-Zinn, J. (1990). Full catastrophe living: Using the wisdom of your body and mind to face stress, pain and illness. New York: Delacorte.

Langer, Ellen J. (2007). Mindfulness: la conciencia plena. Paidos Iberica.

Lascu, C.E. PhD. International Conference on Management and Industrial Engineering 6: 288-295. Bucharest: Niculescu Publishing House. (Nov 2013).

Latorre, A., Rincón, D. y Arnal, J. (2003). Bases metodológicas de la investigación educativa. Barcelona: Ediciones Experiencia.

Martín-Asuero, A. y Llop, R. (2008) «El arte de estar presente. Cómo la práctica de ‘mindfulness’ puede recuperar el entusiasmo en las organizaciones».

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Martín-Asuero, A., Blanco, T. R., Pujol-Ribera, E., Berenguera, A., & Queraltó, J. M. (2013). Evaluación de la efectividad de un programa de mindfulness en profesionales de atención primaria. Gaceta Sanitaria, 27(6), 521-528.

Ramos, N., Recondo, O., y Enríquez, H. (2013). Práctica de la Inteligencia emocional plena. Mindfulness para regular nuestras emociones. Barcelona: Kairós.

Salanova, M. (2008). Organizaciones saludables y desarrollo de recursos humanos [Healthy organizations and human resource development]. Estudios Financieros, 303, 179-214.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martínez, I.M. (2012). We need a Hero! Toward a validation of the healthy and resilient organization (HERO) model. Ingroup & Organization Management. 37(6) 785-822.

Simón, V. (2011). Aprender a practicar mindfulness. Barcelona: Sello.

Simón, V. (2007). Mindfulness y Neurobiología, Revista de Psicoterapia, XVII (66-67): 5-30.

Schneider, B., White, S. S., & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and customer perceptions of service quality: Tests of a causal model. Journal of Applied Psychology, 83, 150–163.

Rifkin, J (2010). La civilización empática. Barcelona: Paidós.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

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La empatía como herramienta en la gestión de equipos

Existen dos tipos de empatía: la que te permite saber lo que sienten los demás y la que te permite sentir lo que sienten los demás. Y ambas son importantes herramientas en la gestión de equipos de trabajo en la empresa.

Cuando hablamos de gestión de equipos de trabajo, en realidad estamos hablando de gestión de personas y de todo lo inherente a ellas: emociones, motivaciones, relaciones… Conociendo cómo funcionan estos aspectos es como podremos realmente gestionar un equipo de trabajo.

En este artículo vamos a centrarnos en la empatía, esa habilidad emocional y social que nos permite ponernos en los zapatos de otras personas para comprender sus emociones, sus motivaciones y sus miedos.

 

Gestión de equipos: empatía para saber lo que sienten los demás

Muchas personas no solo esconden, sino que además inhiben sus emociones. Se convierten entonces en globos que se van llenando de aire poco a poco hasta que explotan.

Para aliviar esa tensión y esa carga emocional, la persona encargada de gestionar un equipo debe saber “leer” a sus miembros y descubrir cuándo están escondiendo o inhibiendo alguna emoción que pueda ser perjudicial a medio o largo plazo.

¿Qué habilidades debe reunir dicha persona?

En primer lugar, debe saber analizar la comunicación verbal de los miembros del equipo. Muchas veces, los lapsus y los términos utilizados nos dan mucha información de una persona. Si alguien utiliza la palabra “harto” en lugar de “cansado” para expresar cómo se siente, es señal de que la tensión emocional que está soportando es mucho mayor.

También debe saber analizar la comunicación no verbal, es decir, el paralenguaje (volumen de voz, tono, silencios…) como la comunicación corporal (posturas, gestos…). En la gestión de equipos de trabajo, si ves que una persona permanece mucho tiempo con los codos y las manos pegadas a su cuerpo, o si ves que su volumen de voz al hablar es demasiado bajo, serán señales de que no se siente en un ambiente de confianza. Debes actuar para que esa persona se desinhiba y pueda sacar a relucir su talento sin miedo al qué pensarán o al cómo reaccionarán los demás.

En tercer lugar, pero no por ello menos importante, una persona encargada de la gestión de equipos de trabajo debe tener una serie de habilidades que le permitan modificar conductas a través de la psicología. Conseguir que una persona pase de la desconfianza a la confianza o del miedo al coraje no es nada sencillo, y para ello es necesario contar con una inteligencia emocional y social desarrolladas.

 

Gestión de equipos: empatía para sentir lo que sienten los demás

Existen personas encargadas de gestionar equipos de trabajo que no se contentan con saber lo que sienten los demás, sino que llegan al punto de sentir lo que sienten los demás. Una vez que se encuentran en ese punto, analizan su interior y tratan de contrarrestar las emociones dolorosas y potenciar las placenteras, para después aplicar el mismo proceso con las personas de quien han tomado esas emociones originalmente.

Para poder trabajar como estas personas, se requiere una inteligencia intrapersonal muy desarrollada, lo que implica autoconocimiento, autocontrol y automotivación, por ese orden:

  • En primer lugar, el autoconocimiento permite que una persona sea consciente de cómo funcionan las emociones en su cuerpo.
  • En segundo lugar, el autocontrol permite que esa persona sea capaz de luchar contra las emociones dolorosas.
  • En tercer lugar, la automotivación permite que esa persona, ya con las emociones dolorosas vencidas, potencia las emociones placenteras enfocándolas hacia sus objetivos.

Las personas cuya empatía les permite sentir lo que sienten los demás, llevan a cabo un proceso interno de autoconocimiento, autocontrol y automotivación y se monitorizan a sí mismas para descubrir cómo pueden vencer esas emociones que les bloquean, sin llegar realmente a padecer de ellas. Una vez que lo descubren, trasladan la forma en que lo han conseguido a la persona que las sufre.

Por lo tanto, si lo que buscamos es una gestión de equipos de trabajo que se nutra de las emociones positivas y motivadoras, es necesario que la persona que dirige ese equipo disponga, al menos, de uno de los dos tipos de empatía mencionados.

De lo contrario, puede que sea ella quien se vea arrastrada por las emociones dolorosas que sufran los demás miembros del equipo…

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El liderazgo empático

por Alejandro Rodríguez

En la época actual, en la que es tan necesario el trabajo en equipo, la colaboración y la interdependencia, se pone de manifiesto la importancia de contar con un buen líder. Pero no sirve con cualquier tipo de líder: las empresas demandan que los puestos de más responsabilidad estén ocupados por personas capaces de poner en práctica un tipo de liderazgo, el liderazgo empático.

Pero, ¿en qué se diferencia exactamente el liderazgo empático de las otros tipos de liderazgo? ¿Puede desarrollarse esta forma de liderar o por el contrario es algo con lo que se nace? En el artículo de hoy responderemos a estas y otras preguntas.

Liderazgo empático, ¿en qué consiste?

El liderazgo es la habilidad para manejar a un grupo de personas o a una organización, de tal manera que se establezca una visión clara de los objetivos a cumplir, se consiga motivar al resto de componentes del equipo para que quieran trabajar en la meta común y se resuelvan los conflictos internos entre los diferentes miembros del grupo.

Sin embargo, aunque todos los líderes tienen estas características en común, existen diferentes tipos de liderazgo. Algunos de ellos implican actuar poniendo el beneficio personal por delante de lo que necesita el grupo, utilizar tácticas de manipulación, o actuar de forma arrogante y narcisista.

Por el contrario, una persona que practique el liderazgo empático será capaz de ponerse en el lugar del resto de componentes de su equipo. Además de esto, tratará también de entender las necesidades del mercado y de sus consumidores, de tal manera que aprenderá a darle a cada cliente lo que necesita.

Por otra parte, una persona que practique el liderazgo empático podrá comunicar de manera efectiva al resto de su equipo lo que tiene que hacer, de tal manera que conseguirá despertar en ellos las ganas de trabajar, sintiendo las metas que alcancen como propias.

¿Cómo desarrollar el liderazgo empático?

Según las investigaciones llevadas a cabo sobre esta manera de dirigir un equipo, una persona que desee adoptar un estilo de liderazgo empático deberá desarrollar principalmente cinco habilidades: empatía, entusiasmo, calidez, serenidad, y la capacidad para establecer límites. Veamos cada una de ellas.

1- Empatía

Evidentemente, una persona que desee convertirse en un líder empático debe ser capaz de ponerse en el lugar de los demás. Pero la empatía no consiste simplemente en entender a nivel racional lo que está pensando el otro: alguien que quiera desarrollar sus habilidades de liderazgo empático tendrá que entender cómo va a afectar una acción a cada uno de los miembros de su equipo.

Para muchas personas, esta capacidad de ponerse en el lugar del otro «no vendrá de serie». Sin embargo, las últimas investigaciones muestran que es perfectamente posible desarrollar la empatía para la mayoría de las personas.

2- Entusiasmo

Un buen líder empático es capaz de transmitir sus ganas de crear y producir al resto del equipo. Esto se debe a que su forma de liderar no tiene que ver con obligar al resto a completar sus tareas, sino con su capacidad de infundirles ánimos y motivarles para hacerlo.

Para conseguirlo, una persona que posea dotes de liderazgo empático es capaz de ponerle energía y pasión en lo que dispone, propone y realiza, de tal manera que sirve de ejemplo para sus compañeros.

3- Calidez

Como es capaz de ponerse en el lugar del resto de miembros de su equipo, también es capaz de aportar soluciones desde la cercanía, siendo sensible, a la vez que justo, con las circunstancias individuales.

Esto no quiere decir que vayan al trabajo a hacer amigos, pero sí que sigan la máxima de que una relación cordial -al menos- ayuda a una buena relación laboral, y por lo tanto, al equipo. Finalmente, esta cercanía también le sitúa en un lugar privilegiado para reforzar a aquellas actitudes individuales que más le interesen al grupo.

4- Serenidad

El líder empático debe ser capaz de mantener la calma en situaciones complicadas, emotivas o estresantes. Para conseguir liderar de manera efectiva a su equipo, debe convertirse en un ejemplo para ellos. Por lo tanto, si deja que manden sus impulsos, no tardará en perder el respeto de sus empleados.

5- Capacidad para establecer límites

La última habilidad que una persona que quiera desarrollar esta capacidad tiene que dominar es la de establecer límites personales y profesionales. A pesar de que sea capaz de entender al resto de miembros de su equipo, un buen líder empático debe saber imponerse y mantener las distancia cuando esta sea necesaria.

De lo contrario, dejará de ser un líder para convertirse en uno más del grupo. Por ello, a una persona que quiera desarrollar el liderazgo empático le vendrá muy bien dominar habilidades comunicativas, como la asertividad.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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La capacidad de meterse en piel ajena

Por Merce Roura @merceroura

La empatía no es sólo una forma de conectar con los demás sino que tiene grandes beneficios para uno mismo

La definición de empatía dice que es la capacidad de ponerse en lugar del otro. Se trata de entender sus emociones e imaginar qué necesitaríamos nosotros si estuviéramos en su misma situación. No tiene nada que ver con la simpatía, ni se trata de intentar convertirse en una especie de coach motivador para la otra persona… Es más el arte de escuchar y activar tu compasión.

A menudo, queremos ser empáticos pero no lo hacemos de la forma adecuada. Decidimos que la otra persona no tiene derecho a estar triste y nos limitamos a sermonearla para que cambie de estado de ánimo. Y eso, no sólo le genera más ansiedad sino que nos convierte justo en lo contrario de lo que deseamos porque en lugar de comprender lo que siente, parece que nos esforzamos en minimizarlo. Algo que debemos tener claro desde el principio es que no podemos imponernos ni decidir por los demás. La empatía debe estar exenta de juicio y no se basa en desear cambiar al otro sino en aceptarlo, comprenderlo y comunicar nuestro respaldo. De otra forma, sería como si nos consideráramos por encima de los demás y quisiéramos ir dando lecciones.

Hay personas que nacen con esa capacidad para entender a los demás de forma innata. Sin embargo, la empatía se puede aprender y ejercitar. No sólo es muy necesaria para mejorar nuestras habilidades sociales, sino que es muy útil en nuestra vida personal y profesional.

Las empresas cada vez demandan más personas empáticas.

Estamos ante un cambio de paradigma en el que se valora el talento y la capacidad para comunicarlo, pero nada de eso sirve si no somos capaces de crear alianzas y trabajar en equipo. La era de la competencia está desembocando en un cambio de actitud que nos lleva a la cooperación. Las personas y las empresas que compartan conocimiento, talento y estrategia serán más sólidas.

Si las empresas son cada vez más humanas, las personas deben mostrar esa humanidad sin miedo… Ser empático no te hace débil, te hace fuerte y sólido, te hace coherente y potencia tu Marca Personal. Te convierte en alguien que usa su inteligencia emocional y genera confianza.

La empatía es una garantía de valor añadido, una actitud necesaria para conectar con otros profesionales y no quedarse aislado en un mercado global que crece cada día.

Se habla mucho de empatía como si fuera una careta que ponernos para salir a la calle y fingir que todo el mundo nos gusta. Y nada más lejos de la realidad. La empatía es una forma de ver la vida y de compartirla.

Seguramente, te estás preguntando cómo ejercitar tu empatía. Como cualquier otra habilidad social, tiene que ver y mucho con nuestra capacidad para comunicar quiénes somos. De poco sirve esforzarse en entender a los demás si no somos capaces de expresar esa inquietud.

¿Cómo se comunica una persona empática?

Hemos tratado otras veces sobre la necesidad de practicar la escucha activa. Vivimos muy deprisa y escuchamos muy poco. Estamos acostumbrados a prestar poca atención a lo que nos dicen los demás y cuando nos hablan, a menudo, estamos pendientes de nuestro diálogo interno. No nos damos cuenta pero cuando alguien nos cuenta algo y nosotros estamos pensando qué vamos a contestar, se nota. El lenguaje no verbal es un rico código con el que nos comunicamos desde siempre, antes de la palabra, y lo llevamos muy incorporado. Cuando escuchamos “sin escuchar” nuestra cara deja muy claro al interlocutor que no nos interesa. Y eso hace que la otra persona no se sienta cómoda y corta el flujo de comunicación que tanto nos interesa mantener.

Las personas empáticas escuchan. Y la mejor arma que tenemos para escuchar son nuestros ojos. Escuchamos con los ojos, mirando a la persona que nos está intentando comunicar algo. Con la mirada le decimos, adelante, me interesa, me importa, estoy contigo…

Cuando nos relacionamos con los demás, nuestro cuerpo habla. La posición de nuestros pies, si se inclinan en posición contraria a esa persona y parece que están intentando huir… La posición de nuestros brazos y nuestras manos, si están abiertas o cerradas, nuestros pequeños gestos y el movimiento de la cabeza. Se trata de asentir, aunque podemos no estar de acuerdo, asentir es decirle “te entiendo, sé a qué te refieres” para que la otra persona sepa que le seguimos y no nos hemos perdido, que estamos presentes y no estamos repasando la lista de la compra mientras nos cuenta lo que a ella le preocupa o interesa.

Cuando hablas con alguien ¿serías capaz de repetir después algunas de sus frases? ¿podrías hacer luego un breve resumen y destacar los puntos más importantes?

Si la respuesta es no, es que aún no sabes escuchar, pero tranquilo, a escuchar se aprende.

La idea de la escucha activa que es una de las capacidades que desarrollan las personas empáticas es conseguir que se pare el mundo mientras escuchamos.

Ser capaces de no interrumpir y de vez en cuando hacer alguna pregunta que no corte el ritmo de la conversación pero que nos ayude a aclarar alguna idea y permita mostrar interés.

Las fases de la empatía

Así como hay personas a las que les cuesta escuchar y ponerse en piel ajena, otras sin embargo, por su sensibilidad, se meten tanto en este papel que acaban sufriendo.

En este caso, el rol establecido también es erróneo. Si no somos capaces de separar nuestras emociones de las emociones de los demás, no les podremos ser útiles a ellos ni a nosotros. No podemos llevarnos los problemas ajenos a casa y si lo hacemos, en caso de que nos pidan ayuda, no tendremos la distancia emocional necesaria para poder darles una visión neutral.

En la empatía hay tres fases. La primera es la identificación con esa persona y con su estado de ánimo y emociones. La segunda es la de la incorporación o repercusión en la que esa persona se suelta y nos cuenta lo que siente y cómo le afecta contarlo. La tercera fase es la de separación, en ella debemos desimplicarnos totalmente y dejar a un lado nuestras emociones para usar la razón sin dejar de tenerlas en cuenta.

Esta última fase es imprescindible.

La capacidad empática de las personas se usa desde siempre en el mundo da la publicidad y las ventas.

La venta emocional implica un conocimiento exhaustivo de qué siente el comprador para que el vendedor ofrezca aquello que necesita y motive la compra.

Sin embargo, la empatía es una herramienta útil en cualquier situación. En una entrevista de trabajo, en una situación de estrés laboral, en la gestión de equipos y sobre todo para conseguir un liderazgo sólido.

Si llevamos nuestra capacidad empática al extremo y nos ejercitamos suficiente podemos llegar a procesos de rapport en el cual se genera un clima de confianza entre dos personas. Es cuando se activan las llamadas “neuronas espejo” que nos permiten identificarnos con el otro y llegar a copiar sus gestos, su lenguaje corporal e incluso sincronizar nuestro corazón con el suyo y con el ritmo de su respiración…

Las personas se sienten cómodas con lo conocido y lo cercano. A menudo, amamos lo que se nos parece. Si te conviertes en alguien cercano, se sentirán cómodas contigo. Y eso es una gran fuente de aprendizaje para ellos y para ti porque nos permite sellar alianzas y conectar. Todas la personas con las que nos cruzamos pueden enseñarnos algo. Estar abiertos a esa posibilidad, nos acerca a nuevas oportunidades.

Si quieres mejorar tus relaciones y habilidades sociales es básico empezar desde ahora a practicar tu empatía y capacidad de comprender a los demás y ponerte en su lugar.

Las personas carismáticas y seductoras, los grandes líderes que reconocemos como dignos de confianza son los que a menudo saben escuchar a los demás y ponerse a su altura.

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Víctor Küppers: “La inteligencia está sobrevalorada, ser amable tiene mucho más mérito”

por Josep Fita

Hay gente, no mucha para ser sinceros, que va por la vida con energía, pisando fuerte e irradiando entusiasmo a raudales. Y luego está Victor Küppers. A este licenciado en Administración y Dirección de Empresas es imposible batirle en pasión y entrega. Pero eso no es lo mejor. Lo mejor es que este doctor en Humanidades cuenta con una infinita capacidad comunicativa que le permite transmitir esa pasión por la vida a todo aquel que quiera escucharle. Es por todo ello que se ha convertido en un conferenciante de referencia en el campo de la psicología positiva. Él se resta méritos –“Me paso el día leyendo a expertos, copio las ideas, las cuelgo en un Power Point y las transmito. Mi trabajo es muy fácil”, esgrime-, pero la legión de seguidores con la que cuenta, y que no para de crecer, no piensa lo mismo. Con motivo de un ciclo de conferencias organizado por Mentes Expertas en el auditorio AXA de Barcelona, La Vanguardia ha aprovechado para saber qué se esconde tras este divulgador de éxito.

¿Cómo consigue hablar de psicología positiva en cada una de las conferencias que imparte como si fuera la primera vez que lo hace? Me refiero a la pasión que le pone a pesar de hacerlo cada día.

Eso me pasaba al principio. Cuando explicaba la misma cosa 24 veces me decía, ‘¿ahora tengo que explicarlo de nuevo?’. Llevo 15 años dando conferencias, y un día me di cuenta de que en una conferencia lo más importante nunca es quien la imparte, quien habla, sino el que está escuchando. Y quien te está escuchando, quizás es la primera vez que lo hace.

En su caso permítame que lo dude. Hay mucha gente que repite.

Quizás sí, pero lo más importante sigue siendo quien te está escuchando. Y a mí me motiva mucho explicar algo que creo que puede ayudar, y me da igual que sea la vez 158 que lo explico. Intento ayudar a esa persona a que piense, a que reflexione.

Enfocar las cosas de una manera positiva es más inteligente que dejarse arrastrar por el pesimismo

¿Tenemos la vida que queremos?

No, yo defiendo que enfocamos la vida como queremos. Es algo que puedes escoger. Y creo que enfocar las cosas de una manera positiva es mucho más inteligente que dejarse arrastrar por el pesimismo, por el negativismo.

Y nuestra forma de ser, ¿también es una elección?

Sí. Ser inteligente es un don, una suerte. Ser amable, ser una buena persona que ayuda a los demás o ser una persona generosa es una elección, ¡y tiene mucho más mérito! Al final, luchar para ser la mejor persona que puedas llegar a ser es lo que te hace sentir alegre.

Usted defiende que la inteligencia es un rasgo sobrevalorado.

Absolutamente. Hay un culto excesivo a la inteligencia. A ver, es importante, un tonto motivado es un peligro. Pero la inteligencia sin bondad conduce a un mundo inmoral, falto de ética y perverso, donde sólo importan los beneficios.

¿De ahí que promulgue que es más importante el ‘hacer’ que el ‘saber’?

La diferencia está en el ‘ser’. Son importantes los conocimientos, es importante la experiencia, pero la clave está en la actitud. Y la actitud no se reduce a ser positivo, también consiste en ser una persona luchadora, trabajadora y, sobre todo, buena. La gente me dice, ‘eso de buena suena muy cursi’. Pero yo hablo de ‘buena’ en mayúsculas: ser una persona honesta, generosa…

Todo el mundo tiene el potencial de ser bueno

Pero no hay muchas personas de esas me temo…

Esa es la desgracia, pero son las que necesitamos. Pero todo el mundo tiene el potencial de ser bueno, de tener una buena actitud, de sacar lo mejor que lleva dentro, pero lo que hay que tener son ganas de sacarlo. Hay una frase de Martin Luther king que la he tenido muchos años colgada en el aula para que mis alumnos la vieran [Küppers imparte clases en la Universitat de Barcelona y en la Universidad Internacional de Catalunya]. Dice: ‘Nuestra generación no se habrá lamentado tanto de los crímenes de los perversos como del estremecedor silencio de los bondadosos’. Y es verdad, hay mucha gente buena que mira para el otro lado.

¿Usted cree?

Hay mucha gente buena que no quiere hacer el esfuerzo de significarse, de reivindicar la dignidad de las personas. Y eso es cobarde y egoísta.

No hay nada peor que vivir sin esperanza

Usted explica, en tono divertido, que la nuestra es una sociedad de tarados. ¿Tan mal estamos?

¿Quieres que observemos a través de la ventana un rato? Yo tengo mucho tiempo libre y me gusta observar a la gente, y veo personas desanimadas, angustiadas, cargadas de incertidumbre, presionadas, preocupadas, estresadas… Esta es la sociedad en la que vivimos. Es en este sentido que digo que estamos tarados. Y esto se traduce en gente que anda rápido por la calle, como pollo sin cabeza, que no saluda, que todo el día corre, que come en 10 minutos…

 

Y eso, como dice usted, ¿nos instala en la mediocridad?

Esa presión hace que mucha gente tire la toalla. Cuando estás cansado de todo, las cosas te dan igual. La gente ya no tiene ganas de hacer las cosas bien ni de dar su mejor versión. Ni tan siquiera quiere luchar para estar un poco mejor. La gente ya no ve esperanza, y no hay nada peor que vivir sin esperanza.

¿Cuántas veces se ha topado con alguien que le ha dicho que su discurso es demagógico?

El filtro que me pongo es, ‘lo que explico, ¿me lo creo o no me lo creo?’. Que no me lo creo, no lo explico. No podría recomendar algo que no me creo. Y tengo un segundo filtro.

Adelante.

Me pregunto, ‘¿esto es práctico? ¿Realmente ayuda? ¿Es útil o es demagogia?’. Siempre intento escapar de la demagogia. Y es que hay muchos conceptos en la autoayuda que son muy demagógicos. Existe un libro que se llama ‘El Secreto’ que hizo mucho daño. Este libro decía: ‘Todo lo que pienses, lo tendrás. Y si no lo tienes es que no has puesto todo de ti’. La psicología positiva no es demagógica, es verdad.

Siempre intento escapar de la demagogia

Explíquemelo.

Es ver cómo puedes potenciar lo positivo. Concentrarte para disfrutar de lo que estás haciendo no es demagogia, ilusionarte no es demagogia, querer a las personas que más quieres y darte cuenta de que son lo más importante que tienes tampoco es demagogia, es verdad. También es cierto que hay personas que dicen que es demagogia para no hacer el esfuerzo.

Entiendo.

Es más fácil no hacer nada, así la culpa continua siendo de otro. Nos gusta mucho culpar a los otros de todos nuestros problemas. La culpa siempre es de un político, del jefe, de un cliente… y yo me pregunto, ¿tú no tienes una responsabilidad? Pues sí, existe una responsabilidad personal.

Me creo todo lo que digo y me gustaría ser todo lo que explico

¿Usted consigue aplicarse los consejos que explica en las conferencias?

Me creo todo lo que digo y me gustaría ser todo lo que explico. ¡Pero estoy tan lejos! Pero al menos sé cómo me gustaría ser, y lucho por serlo. Y a veces lo consigo. ¿Sabes qué ocurre? Que lo he explicado tantas veces que lo tengo muy interiorizado, y a la mínima que me desvío salta una alarma.

Claro.

La lucha por conseguir ser la persona que quiero ser es gratificante y hace que la vida sea apasionante.

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¿Qué es y para qué sirve la inteligencia conversacional?

por 

Las múltiples investigaciones sobre el funcionamiento de nuestro cerebro nos han permitido ser conscientes de que hablar es mucho más que compartir información.

Conversar afecta a la forma en la que nos relacionamos, intercalamos e incluso, a través de la conversación, podemos influir sobre los demás, pudiendo así moldear la realidad y lo que ocurre a nuestro alrededor de una forma colaborativa.

No nos quedemos con el poder sobre los demás que nos permiten las conversaciones, quedémonos con el poder con los demás

Las palabras son símbolos que nos permiten ver, pensar, procesar y compartir nuestra percepción de la realidad. Y son, sin ninguna duda, una herramienta de valor —casi— desconocido por los líderes para la salud y productividad de la empresa.

El poder de la inteligencia conversacional

En algunos posts os he hablado del poder de las palabras. A través de lo que decimos y cómo lo decimos conectamos y transformamos el mundo, nuestro mundo con los demás, nuestra realidad.

¿Para qué sirve la inteligencia conversacional?

La inteligencia conversacional nos va a servir para:

Cambiar nuestro cerebro

Toda conversación que mantenemos con una persona tiene un componente químico. Las conversaciones tienen el poder y la capacidad de cambiar nuestro cerebro: estimulan la producción de hormonas, neurotransmisores y conexiones nerviosas.

Fortalecer nuestras relaciones

Saber comunicar en cada momento nuestros pensamientos y sentimientos a los demás nos ayuda a fortalecer las relaciones que establecemos.

Como decía antes, una conversación es mucho más que simplemente compartir información, cuando hablamos nos presentamos también con nuestros sentimientos y visión sobre nuestro mundo y realidad.

Interpretar la realidad

Cuando mantenemos una conversación se ponen en marcha diferentes partes de nuestro cerebro, lo que nos permite valorar cómo lo estamos haciendo y determinar cómo interpretamos nuestra realidad.

Seguiremos, en el siguiente post, hablando de este tema, de los diferentes niveles de inteligencia conversacional y trataré de daros algunas claves para generar confianza. Espero vuestras opiniones, experiencias y sugerencias…

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Teoría de las Inteligencias Múltiples: Fundamentos y Críticas

por Beatriz Montesinos

“Es de suma importancia que reconozcamos y alimentemos todas las inteligencias humanas y todas las combinaciones de inteligencias. Todos somos tan diferentes en parte porque todos poseemos  combinaciones distintas de inteligencias. Si reconocemos este hecho, creo que al menos tendremos más posibilidades de enfrentarnos adecuadamente a los numerosos problemas que se nos plantean en esta vida.”

(Howard Gardner, 1987)

El enfoque educativo basado en la teoría de las Inteligencias Múltiples, de Howard Gardner es un enfoque de actualidad, podríamos incluso hablar de que está de “moda”, por la cantidad de referencias que a él se hacen, por el interés que provoca y por su inclusión en los programas de formación del profesorado y en los proyectos curriculares de muchos centros de los llamados “innovadores”.

Cuando los psicólogos hablamos a los docentes sobre esta teoría, a veces reconocen en ella algunas prácticas que no son novedosas, y que muchos de ellos han venido haciendo durante mucho tiempo en la práctica. Otros, sin embargo, desconfían, recordando otros modelos que se alentaron en su momento desde algunas instancias educativas, y que al igual que se promovieron, desaparecieron sin ninguna implementación concreta.

Han pasado 31 años desde que Gardner publicara Frames of Mind, y podemos afirmar que su teoría se ha convertido en la más influyente en el campo de la educación, gracias a sus fundamentos sociólogicos, psicológicos y pedagógicos, y a pesar de las críticas recibidas. Veámoslos.

FUNDAMENTOS QUE SUSTENTAN SU APLICACIÓN EN EDUCACIÓN

1. Fundamentos sociólogicos

“La sociedad de la información y del conocimiento dirige la educación a demandas distintas a las tradicionales, claramente relacionadas con el desarrollo en todos los ciudadanos de la capacidad para aprender a lo largo de la vida. Dicho de otra manera, el problema no es ya la cantidad de información que los niños y los jóvenes reciben, sino la calidad de la misma: la capacidad para entenderla, procesarla, seleccionarla, organizarla y transformarla en conocimiento; así como la capacidad de aplicarla a las diferentes situaciones y contextos en virtud de los valores e intenciones de los propios proyectos personales, profesionales o sociales.” (Pérez Gómez, A. 2008, en Escamilla, A. 2014)

2. Fundamentos psicológicos

La psicología evolutiva, la psicobiología, la neurología,la psicología experimental…, aportan un amplio espectro de datos que validan su valor. Gardner establece una serie de criterios científicos para determinar con fundamento qué es y qué no es una inteligencia, y ocho de ellas han pasado este filtro para ser consideradas como tales.

Si bien, el mismo Gardner apunta que su teoría se basa en pruebas empíricas, y que como tal, no puede establecerse de una forma permanente:

“Todas las afirmaciones son vulnerables a la aparición de nuevos datos.” (Gardner, H. 2012)

Las investigaciones neurológicas confirman que los diferentes tipos de aprendizaje tienen lugar en diferentes zonas del cerebro, de modo que si se daña por ejemplo el área de Broca ( que hace posible el habla, la comprensión y el procesamiento del lenguaje articulado) se pierde la capacidad de comunicarse verbalmente, pero no afecta a la comprensión de la sintaxis.

Por su parte las investigaciones en el campo de la psicología experimental revelan que es posible el estudio de cada inteligencia mostrando cierta autonomía de las restantes. Es el caso, por ejemplo, de personas con una gran memoria verbal pero más limitadas a la hora de recordar datos numéricos o reconocer rostros.

3. Fundamentos pedagógicos

Encontramos gran cantidad de referentes en este enfoque que provienen desde los filosófos griegos que hablaban de “facultades” o facetas de la mente, pasando por pedagogos y psicólogos que hicieron grandes aportes a la teoría de la educación, como Pestalozzi, DeweyMontessoriVigotsky, etc…, y donde    podemos encontrar las raíces de los principios didácticos de la teoría de las inteligencias múltiples.

“Todo está organizado para escuchar, porque estudiar simplemente las lecciones de un libro no es más que otra manera de escuchar, y marca la dependencia de un espíritu respecto a otro.” (Dewey, J.1905)

La teoría de las Inteligencias Múltiples adquiere una especial relevancia en la educación, desde mi punto de vista, cuando se aleja de la posición psicométrica dominante hasta el momento, y que consideraba la inteligencia como un constructo medible, cuantificable y aislado de cualquier influencia del entorno.

Para Gardner, la experiencia vital y  el contexto cultural e histórico son, además de los condicionantes biológicos, determinantes para entender cómo las personas desarrollamos nuestra capacidad para resolver problemas o enfrentarnos a dificultades reales.

Esta visión de la inteligencia recupera principios pedagógicos que ya habían sido descritos a lo largo de la historia de la educación:

  • la existencia de una diversidad en el alumnado
  • el papel activo del aprendiz
  • la importancia del grupo, del profesor y de la familia como mediadores en el proceso de aprendizaje
  • la evaluación en contextos reales
  • la identificación y mejora de las estrategias personales

CRÍTICAS A LA TEORÍA DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

1. Está basada más en la intuición que en los datos empíricos.

Como ya hemos visto en su fundamentación psicológica, el mismo Gardner rechaza esta crítica, y establece una serie de datos y criterios de validación empírica, aunque reconoce que éstos son susceptibles siempre de ser revisados.

2. No representa nada novedoso.

La idea no es nueva. También hemos visto que ya se había hablado de “facultades”, “talentos”, “habilidades”…, pero lo que sí es novedoso es el nuevo concepto de “inteligencia” como un potencial biopsicológico, como la “capacidad de resolver problemas o crear productos que son valorados en uno o más contextos”.

Concretamente, llamar “inteligencias” a lo que en psicología se ha llamado “talentos”, especialmente al referirse a la inteligencia musical y la cinestésica, ha sido un motivo de ataques contra Gardner. El mismo Gardner ha llegado a decir que no tendría incoveniente en llamar a éstas últimas “talentos”, con tal de que se llamara “talento” también al razonamiento lógico o lingüístico.

3. No es válida porque no se pueden medir las inteligencias.

Lo que no se puede es medir desde una perspectiva psicométrica, donde se   obtienen datos de pruebas estandarizadas obtenidos en contextos artificiales.

No tiene sentido facilitar a los alumnos unas experiencias de aprendizaje basadas en las ocho inteligencias y luego pedirles que demuestren lo que han aprendido a través de pruebas estandarizadas limitadas a destrezas lógicas y verbales.

El mismo Gardner se planteó la posibilidad de realizar una batería de tests para hallar la correlación entre puntuaciones de varias pruebas, pero la descartó al   considerar que podría llevar al “etiquetado”.

Para Gardner, el mejor modo de evaluar las inteligencias múltiples de los alumnos consiste en observarlos manipulando los sistemas de símbolos  de cada inteligencia.

“Observar a los alumnos resolviendo problemas o creando productos en contextos reales proporciona la mejor imagen de sus competencias en las materias que se enseñan en el colegio.” (Armstrong, T. 2006).

La evaluación de las inteligencias múltiples se basa por tanto en la observación y en la documentación, y lo que trata es de comparar al alumno consigo mismo,  no con los demás, para descubrir sus propios avances.

4. La independencia de las inteligencias y la no existencia de un factor común.

Un punto que se ha criticado mucho es el eje central de la teoría de Gardner que se refiere a la independencia y separación de las inteligencias. Todos los seres humanos las tienen, en mayor o menor medida, y aunque para la mayoría de tareas se necesitan más de una trabajando juntas, cada una de ellas es independiente de la otra.

El no incluir un factor de correlación entre ellas (un factor general), se considera un fallo, ya que los últimos 100 años de investigaciones acerca de las capacidades intelectuales humanas, han puesto de manifiesto la existencia de un factor común en todas ellas. El fallo de Gardner está en considerar que todas las posiciones “psicométricas” consideran la inteligencia como un constructo unitario, ya que el modelo dominante en los últimos años es un modelo jerárquico, donde un factor general de inteligencia (“g”) está por encima de dos tipos de inteligencias (verbal y matemática) que a su vez tienen por debajo múltiples capacidades intelectuales.

Gardner, en escritos posteriores, ha restado importancia en su teoría al hecho de que las inteligencias se consideren independientes.

Imágenes en Reframing the Mind (Education Next)

Con todo ello, con sus puntos fuertes y sus áreas susceptibles de ser revisadas, lo que sí supone cualquier propuesta educativa planteada desde la teoría de las inteligencias múltiples es pasar de un paradigma de déficit (comparar al alumno con los demás para ver aquello de lo que carece) a un paradigma de crecimiento (comparar al alumno consigo mismo para desarrollar al máximo sus capacidades).

Esta visión positiva es lo que la hace necesaria para poder cumplir con la finalidad de la educación: que cada persona sea capaz de desarrollarse y desenvolverse de una manera activa y constructiva por todos aquellos escenarios y situaciones por los que pasará a lo largo de su existencia.


Bibliografía:

ARMSTRONG,T. (2012): Inteligencias múltiples en el aula. Guía práctica para educadores.Paidós.

DEWEY,J. (2003): La escuela y la vida del niño. Clásicos de la Pedagogía. UNAM-Acatlán.

ESCAMILLA,A. (2014): Inteligencias Múltiples. Claves y propuestas para su desarrollo en el aula. Graó.

GARDNER,H. (1994): Estructuras de la mente. La teoría de las Inteligencias Múltiples. Fondo de Cultura Económica de España.

GARDNER,H. (2012): El desarrollo y educación de la mente. Escritos esenciales. Paidós.

PÉREZ,L. Y BELTRÁN, J. (2006): Dos décadas de Inteligencias Múltiples: implicaciones para la psicología de la educación. Papeles del psicólogo nº 3, volumen 27.

WILLINGHAM,D.T (2004): Reframing the Mind. Howard Gardner and the theory of multiple intelligences. www.educationnext.org

Publicado en Ined21. Post original aquí.

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¿Tiene un lado oscuro la Inteligencia Emocional?

por Juan Carlos Cubeiro

Lunes de reuniones internas y con clientes, además de preparar la sesión que tendré el próximo viernes con Toni Nadal y Emilio Butragueño. Reflexiones sobre el coaching y el desarrollo del talento en el deporte y en la empresa.

Ayer estuve viendo en DVD “Rush”, de Ron Howard, una película sobre la rivalidad en la Fórmula Uno entre Nikki Lauda y James Hunt. Dos talentos muy diferenciados. El austriaco, frío, metódico y calculador. El británico, genial y alocado. La competición les hizo mejores a los dos y cambió el mundo de la F1 para siempre. Cuatro décadas después,
¿tienen los pilotos una personalidad tan acentuada?

Y gracias a la recomendación de Luis Picazo (estupendo psicólogo y coach), he estado leyendo “Hitler, los trepas y el peligroso lado oscuro de la inteligencia emocional” de Miguel Ayuso (www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-03-25/hitler-los-trepas-y-el-peligroso-lado-oscuro-de-la-inteligencia-emocional_78766/).

Miguel Ayuso se refiere a la teoría de las “inteligencias múltiples” de Howard Gardner en los 80, a Peter Salovey y John Mayer en 1990 y por supuesto a mi buen amigo Daniel Goleman (su “Inteligencia Emocional”, de 1996, a vendido más de cinco millones de
ejemplares en 30 idiomas).

Ahora viene lo polémico: se refiere a “un genio de la Inteligencia Emocional” como Adolf Hitler. Cita a Adam Grant (profesor de moda en EEUU) en el sentido de que, a más IE, mayor manipulación.
“Son las personas con mayor inteligencia emocional las que llevan sus ideas maquiavélicas a las práctica y las que incurren en los comportamientos más perniciosos”. Los trepas se aprovechan de la inteligencia emocional.

He leído también el artículo de Adam Grant, “El lado oscuro de la inteligencia emocional”. En él contrapone a Martin Luther King y Adolf Hitler, cita al profesor Jochen Menges (Universidad de Cambridge) en el sentido de que en los circuitos inspiradores, la audiencia presta más atención a la emoción que al contenido (efectivamente), al psicólogo Stéphane
Coté (Universidad de Toronto), al profesor Gideon Kunda (Universidad de Tel-Aviv) y a Martin Kilduff (University College de Londres) que analizan el aprovechamiento de las emociones por los manipuladores.

Conviene recordar que la inteligencia es “saber elegir” y que la inteligencia emocional es nuestra capacidad para gestionar las propias emociones y las ajenas. Por tanto, ser emocionalmente feliz significa contar con autoconfianza (seguridad en un@ mism@), autocontrol (serenidad, resiliencia), espíritu de superación, empatía (altruismo,
orientación a l@s demás) e influencia honesta. ¿Hitler tenía inteligencia
emocional? En absoluto.

Ahora bien, el Liderazgo es un 90% pura inteligencia emocional, y aunque la ética es “el modo más inteligente de vivir” (José Antonio Marina), no depende de la misma. ¿Hitler fue un líder? Por supuesto… para los suyos. El documental de la BBC “El oscuro carisma de Adolf Hitler”, por Lawrence Rees, es muy esclarecedor. Su versión en libro la he
comentado en este blog. Fue el resentimiento en su país tras la IGM el caldo de
cultivo para que ganara las elecciones. Pero su locura le llevó al desastre (y al de Europa). El Liderazgo puede tener un lado oscuro; la inteligencia emocional, no.

También se refiere Adam Grant al estudio de los psicólogos Dana Joseph y Daniel Newman (Universidad Central de Florida) en 191 profesionales, según el cual en varias de ellas la Inteligencia Emocional no marca la diferencia. El talento de l@s comerciales, agentes inmobiliarios, teleoperadoras y asesores depende en gran medida de su
inteligencia emocional. En los mecánicos, científicos y contables (siempre
según el mencionado estudio), a mayor inteligencia emocional, peor desempeño.

 No perdamos la cabeza. No conozco la investigación de Joseph y Newman, si bien me temo que están hablando de la pasión (que no es buena compañera de personas muy necesitadas de rigor). Y por supuesto la inteligencia emocional es más diferenciadora en profesiones de mayor valor añadido (no en las aburridas y rutinarias; eso lo sabemos desde los 90).

El profesor Adam Grant, adalid de la generosidad como ventaja competitiva, apuesta por los valores y la ética.
Much@s de nosotr@s, que nos dedicamos al Talento, al Liderazgo y al Coaching,
estamos con él. Sin embargo, hablar de un lado oscuro de la inteligencia emocional es tan peligroso como poco certero.

En cualquier caso, mi gratitud (además de a Luis y Miguel, por supuesto), a Adam Grant y a todos los investigadores que hacen lo posible y lo imposible por dar al talento y a la inteligencia emocional su verdadera carta de naturaleza.

Publicado en Hablemos de Talento. Post original aquí.

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Inteligencia Actitudinal

por Pedro Goni Sanz

 Actitud.

                Se define Actitud como la predisposición  aprendida a responder de un modo consistente (positiva o negativamente) ante un objeto social, puede ser una idea, una persona o cualquier producto de la actividad humana. Por ejemplo: la actitud es el optimismo, o el pesimismo, y el objeto que la desencadena son las expectativas ante el futuro. No olvidar que entre uno y otro (optimismo y pesimismo) hay todo un continuo, toda una escala de grises.

La actitud tiene tres componentes:

                –Pensamientos, o cogniciones. Se trata de todos los pensamientos  y creencias asociadas a determinada actitud.

                –Componente emocional. La emoción desencadenada por el objeto social, puede ser a favor o en contra y variar en intensidad, más fuerte o más débil.

                –Conducta. Es la variable observable de la actitud, es decir, como actúa la persona ante el objeto. La conducta está mediatizada por la situación, muchas veces la presión social nos impide o facilita la expresión conductual de nuestras actitudes. Imaginemos estar en una playa nudista o al contrario.

                Señalar, que las actitudes tienen una parte consciente y una parte inconsciente, que algunas son totalmente conscientes y otras inconscientes en su totalidad: Producto de la automatización de procesos de aprendizaje y de la interiorización, de creencias y valores culturalmente extendidas que aprendemos sin darnos cuenta.

                Un buen ejemplo, es la actitud pesimista ante el futuro económico y laboral que se ha extendido por toda Europa, de repente, nos encontramos comprando inconscientemente, marcas blancas, pese a que nuestra economía particular no ha sido perjudicada, fruto de esta actitud, la cual, se nos ha contagiado. Es una actitud relativamente nueva a nivel social, hace seis años no existía, y el futuro era maravilloso.

                Como vemos las actitudes son modificables, unas más fáciles que otras, dependen del entorno y del punto de vista del observador, de cómo percibimos la realidad.  Las actitudes se aprenden, y por tanto se enseñan y lo más importante hay actitudes inteligentes y actitudes estúpidas, ¿Qué criterios utilizamos para categorizarlas?

                Nos remitimos a nuestra definición de inteligenciaLa capacidad para adaptarnos al medio y crear información e inventar y elegir nuestros objetivos. Por lo tanto una actitud inteligente será aquella que nos ayude a conseguir estos fines.

                La inteligencia actitudinal es la capacidad para elegir las actitudes adecuadas para:

-La resolución de problemas que nos podamos encontrar en nuestro entorno. Es la definición clásica de inteligencia como herramienta de adaptación al entorno.

                Ejemplo: Actitud empática, comprensión de la realidad de los demás para ayudarOrientación al cliente.

Creación de sistemas de interpretación de la realidad con el objeto de manipularla. Lo que implica la creación de nuevos problemas a resolver.

                Ejemplo: Orientación al aprendizaje, buscar activamente el aprendizaje en todo momento y en todo lugarPensamiento crítico.

-Creación de nuestros fines, tanto a corto como largo plazo, como persona y como sociedad.

                Ejemplo: Orientación hacia la creatividad, y la flexibilidad de pensamiento.

-Elección de los objetivos.

                Ejemplo: Práctica del feedback, retroalimentación, evaluación continua de los objetivos y del proceso para conseguirlos. 

-Consecución de los mismos.

                Ejemplo: Creer en la voluntad, en la acción y la tenacidad como herramientas fundamentales para conseguir nuestras metas.

                Con la inteligencia actitudinal creamos una herramienta de trabajo muy importante para las personas, las empresas, la sociedad,  ya no dependemos de nuestras capacidades, o de nuestra motivación,  sino que nuestro motor fundamental es la elección consciente, la voluntad y el trabajo.

               Es más importante el querer, que el poder.

Publicado en Pere Orienta. Post original aquí.

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