Cómo acompañar el cambio sin perder tu salud emocional ni tu cabeza

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por David Criado

“Esto fue lo que se le contó a Gonnojo: -Ahora mismo es el momento actual y el momento actual es ahora mismo. Uno no llega a tiempo y sencillamente deja escapar el momento crucial porque cree que el ahora mismo y ese momento crucial son momentos diferentes”

maestro Yamamoto Tsunetomo, Hagakure, siglo XVIII

 

Este artículo, lector o lectora, pretende exponer en un formato directo y accesible aquellos elementos de trabajo y comportamiento vital en los que me apoyo para acompañar el cambio en personas y sistemas complejos. Está especialmente dedicado a todos esos profesionales que se dedican en alguno u otro grado a trabajar por el cambio y la mejora de diferentes realidades.

Son ya muchas las personas con las que hablo y me preguntan acerca de mi trabajo y mi labor. Me hacen preguntas sobre cómo puedo mantener mi ritmo de trabajo, servir a realidades tan diferentes a diario (culturales, sectoriales, situacionales,…), tener el resultado e impacto de mis acciones, pero sobre todo cómo puedo conservar mi salud emocional y mental con tanto meneo. Intentaré responder por escrito aquí a todas esas cosas. Comenzamos.

 

LA REALIDAD

El enfoque que expondré corresponde al modelo de vida que he llevado en los últimos años para poder mejorar la realidad diaria de organizaciones y equipos por toda España.

En concreto, y como muestra, en este año 2016 he seguido lo que aquí se expone para disfrutar de mi vocación en 20 ciudades a nivel nacional por toda la geografía con una dedicación (en conversaciones, reuniones y sesiones presenciales y a distancia) de más de 600 horas a equipos y más de 400 horas a personas individuales dedicadas a la gestión de esos equipos.

Esto equivale en la práctica a haber acompañado en un año a una suma de unas 300 personas que tienen responsabilidad sobre unas 40.000 personas, tras viajar en más de 150 trenes (y alguna que otra docena de aviones), y dormir en varias decenas de hoteles y viviendas.

Por mucha humildad que quiera practicar, me he visto obligado a reconocer -y me ha costado hacerlo- que estos datos multiplicados por varios años hacen de mí uno de los facilitadores de cambio más experimentados en España. Excluyo de este recuento anual las conferencias, entrevistas, mesas redondas, desayunos y ponencias varias que en momentos muy puntuales he dado porque en mi opinión nada tienen que ver con acompañar el cambio.

En esta realidad asisto a personas que se enfrentan a situaciones de diferentes niveles de gravedad, desde la recuperación o el reflote de organizaciones a punto de morir hasta el trabajo con equipos de alto desempeño que quieren mejorar aspectos puntuales. Entre medias, conflictos relacionales, mal ambiente laboral, resistencias, falta de habilidades directivas o de gestión y pérdidas de foco.

Mi trabajo incide sobre todo en dos ejes: el relacional y el emocional. A través de diferentes modelos pedagógicos de acompañamiento (facilitación, mentoring o coaching) accedo a realidades que no son ni deben ser la mía. Hasta aquí la realidad que vivo a diario.

 

MI ACTITUD

Pero ninguno de todos los datos anteriores dice nada de lo que soy. Lo que soy es mi actitud ante esta realidad, es decir lo que hago con la vida que tengo.

Yo elegí la realidad que tengo, no me eligió a mí. Sin esta base, todo lo que voy a exponer carece de sentido.

Si hay una palabra que puede resumir mi modo de vida es la disciplina. Soy disciplinado con esa imagen del mundo y de las personas en la que creo. Vivo y trabajo cada minuto de mi vida para seguir creyendo en las personas.

Esto es lo que hago para hacerlo:

 

No soy Dios, elijo ser persona

No ser Dios significa ser vulnerable, imperfecto y terriblemente pequeño. Me encanta mostrarme así cuando tengo la mínima ocasión. Y cuando a veces me despisto e intento mostrarme fuerte, procuro engañarme solo a mí mismo y no a los otros.

No ser Dios implica que no puedes llegar a todo ni estar en todas partes. Hace poco le dije a un equipo uno de los grandes secretos de mi satisfacción personal en el trabajo: me lo pongo fácil. Yo no me comprometo a cambiar las organizaciones sino que me comprometo a acompañar el cambio que las personas a las que acompaño quieren para sus organizaciones. Esto, que es una declaración de humildad, lo es también de compromiso y de satisfacción.

No ser Dios implica que en las sesiones no estoy obsesionado con cumplir tal o cual escuela de coaching u otro tipo de acompañamiento, o en ser perfecto de acuerdo a lo que yo traía preparado, sino en ser fiel a la persona que tengo delante y a su necesidad. Llamo a esto Facilitación total.

No ser Dios implica que mi nivel de autoexigencia en términos de conocimiento sobre modelos, herramientas y teorías es siempre muy alto, al menos para luego poder relajarme en las sesiones y no estar preocupado porque me falten argumentos. Visito la Casa del Libro dos veces al mes, hago un barrido mediante lectura transversal -y detallada si encuentro algo interesante- algo más de 1500 artículos a la semana (la media de actualización de mi feed). Tener certeza de lo que hablo y solidez en mis conocimientos me ayuda a demostrar y defender ante otros que nada de todo esto es importante salvo las personas para la que trabajo.

No ser Dios implica en mi trabajo que ninguno de los modelos que empleo es más importante que las personas a las que sirvo. Las teorías las utilizo para adaptarlas, hackearlas o moldearlas a la realidad de las personas, no al revés. Si noto que lo hago al revés, procuro pedir disculpas. No soy fiel a gurús ni a escuelas, sirvo a personas reales que tienen problemas reales. A ellas soy fiel.

En mi caso no ser Dios implica ser una persona normal, con necesidades normales, que intenta comprender y conectar con otras personas normales aunque esto último que hago cada día sin duda sea algo extraordinario. Simplemente eso.

 

Me cuido generando hábitos saludables

Me sirvo a mí para poder servir a otros. Si no me sirvo a mí, no le sirvo a otros. La forma en la que me cuido hace que cuide bien de los demás y tiene que ver con hábitos sencillos que me ayudan a centrarme en las cosas que yo creo importantes (las personas a las que acompaño o la calidad de los instantes que vivo a diario). Por eso creo hábitos saludables para todo lo que creo que no es importante tanto como para lo que lo es. Pongo tan solo algunos ejemplos:

  • Ropa: Sigo siempre el mismo proceso para lavar, planchar y colocar la ropa. Tiendo la ropa de forma ordenada y evitando que se arrugue tras sacarla de la lavadora. Doblo los calzoncillos y los calcetines en el cajón de forma que luego pueda empacar mi mochila de viaje sin esfuerzo. Plancho frecuentemente para evitar grandes acumulaciones de ropa y porque me relaja mucho. No voy de compras sino que aprovecho mis espacios entre clientes para comprar ropa necesaria, a menudo incluso cuando estoy acompañado de ellos 🙂 He simplificado al máximo mi armario. No uso más de cinco pares de calzado (siempre cómodo para estar de pie mucho tiempo y caminar a gusto), dos colores de pantalón (claro u oscuro, siempre vaqueros), tres tipos de camisas (blanca, vaquera o azul) y dos colores de calzoncillos (negro o gris).
  • Viajes: Siempre viajo con una mochila impermeable negra de 51 x 31 x 16,5 cm con muchos compartimentos que me ayuda a tenerlo todo a mano. Incluso en viajes de 4 días, llevo solo esa mochila en la que he aprendido a maximizar el espacio y minimizar lo que necesito para mi trabajo y mi vida. Mi mochila contiene todo lo necesario para sentirme en casa en cualquier parte del mundo: artículos de higiene que me ayudan a sentirme limpio, ropa limpia ordenada que he aprendido a doblar sin arrugas, estuches con material de papelería listo para ser usado de forma rápida, gadgets tecnológicos que llevo para intentar ser productivo en los desplazamientos,… Además siempre procuro imprimir en formato passbook mis billetes de viaje para almacenarlos en mi teléfono y tenerlos a mano ahorrando tiempos de impresión en la estación o aeropuerto.
  • Hogar y oficina. Mi hogar es el lugar donde estoy en cada momento de mi vida. Nunca doy por hecho que voy a dormir en casa. Siempre tengo un plan que está en mi agenda pero si necesito desconectar y cambiar mi calendario, priorizo mi salud mental y emocional para que en todas y cada una de las sesiones yo esté a tope. Mi realidad es muy cambiante y a menudo tengo que estar preparado para lo que decida que necesito hacer en cada momento. No dar por hecho que dormiré en casa me ha ayudado bastantes veces por ejemplo en el último año a improvisar ganando calidad de vida al disfrutar de tiempo junto a la gente que quiero y aprecio. Ante la duda, siempre llevo conmigo mi cuaderno de sesiones. Mi oficina es mi teléfono móvil. Últimamente he incorporado un nuevo gadget que me ayudará  a tener más tiempo libre tras los viajes o sesiones y por tanto más salud emocional y mental propia.
  • Itinerarios: Siempre recorro el mismo camino desde casa hasta la parada de autobús que me lleva al comienzo de cualquier viaje. Al viajar tanto, he creado este hábito saludable que me permite comenzar siempre de la misma forma, como si fuera una persona más que va a trabajar a su oficina. Por el contrario trato siempre de disfrutar un poco las ciudades a las que viajo, cenando con gente o pidiendo gastronomía local.
  • Higiene mental y corporal: Me ducho por las mañanas con música, tardo mucho y lo disfruto, siempre lo hago después de afeitarme y haberme cortado el pelo (sí, me lo corto yo desde hace 17 años). Siempre digo tres veces GRACIAS antes de dormir esté en la parte del planeta en la que esté. Me lavo los dientes tres veces al día sin excepción, coma fuera o dentro de casa porque -repito- mi hogar es cualquier sitio donde soy. No conduzco, lo que facilita mucho mi salud física: siempre voy andando a todos los sitios, eso me permite mantenerme. En el metro sonrío. Si voy por la calle miro a la gente a los ojos.
  • Carga de trabajo: Solo trabajo con un equipo al día como norma con independencia de sesiones individuales o reuniones. Mis sesiones de equipo duran 4 o 5 horas y suelen ser muy intensas y repletas de contenido y reflexión. Me obligo a no forzar mucho la máquina más importante que tengo (mi cabeza). Además me obligo a intentar no tener más de 2 o 3 sesiones individuales al día, lo cual es una media de 4 a 6 horas. Siempre me levanto de la silla o el despacho entre sesiones y doy una pequeña vuelta o miro el teléfono buscando distraerme y desconectar. Esto me evita mucha contaminación mental o confluencia con las personas a las que acompaño. Además no dejo que el hecho de llevar veinte o treinta días sin publicar un artículo me agobie. Porque eso no es tan importante como mi labor diaria, es tan solo un añadido necesario. En definitiva, todo gira en función de un solo objetivo: que cuando yo esté en las sesiones, tenga toda mi plena atención en la persona y en el momento, como decía el maestro Tsunetomo en la cita que encabeza este artículo. Esa es la única prioridad en mi trabajo.
  • Relaciones personales: Solo paso mi tiempo libre con aquellas personas que verdaderamente quiero ver o conocer, de las que quiero disfrutar. Si siento que no es el momento para alguna de estas tres cosas, simplemente sigo el consejo de mi corazón y me dejo guiar por su criterio (hasta ahora no me fue nada mal). Todos los días hablo o escribo mensajes con algún amigo o amiga. Procuro siempre preocuparme y preguntarle por él o ella y por su vida. A veces mando mensajes de ánimo a personas a las que admiro. Lo hago sin motivo especial más allá de acordarme de ellas. Siempre escribo en un foro de amigos de toda la vida que tenemos en whatsapp y leo al menos dos veces al día las novedades del grupo (alguien ha tenido un hijo o un sobrino, han quedado, las fotos, etc…) Esto me ayuda mucho a sentirme conectado a ellos. Con mi familia me comunico dos veces a la semana. Ahora que mi hermano es padre, quiero estar con él más a menudo. Con mi padre he aumentado desde hace poco la frecuencia a todos los días. No es que siempre tengamos de que hablar, es el simple hecho de estar ahí y hablar. Estoy pensando en mudarme para estar más cerca de mi núcleo de relaciones personales. El hecho de que mis decisiones giren ahora en torno a la necesidad de mejorar aún más mis relaciones personales, me dice que mi salud emocional y mental no solo no se resiente con mi trabajo sino que aumenta.
  • Tiempo libre: En mi caso el concepto de tiempo libre es muy relativo. Tengo mi propio negocio y elijo a qué dedico todo el tiempo de mi vida, luego todo mi tiempo en estos términos es completamente libre. Esto quiere decir que todo lo que hago lo hago porque quiero hacerlo e invertir mi tiempo en hacer eso. Esta perspectiva me ha ayudado a centrar mucho mis esfuerzos y a aumentar mi foco. Logro más cosas y mejor porque tengo propiedad sobre mi tiempo. Duermo cinco horas y media como mínimo. Estoy aprendiendo desde hace un año a comer despacio. Me gusta tomar cervezas con mis amigos y hablar de cosas mundanas y reírnos, soy muy sencillo en este sentido.

 

No dejo que nada me interrumpa

Estoy mejorando el mundo y no dejo que nada me interrumpa si estoy centrado en algo que tengo que concluir. Incluyo ladrones de tiempo como el teléfono, la televisión o las alertas. Solo hago excepciones si estoy bajo de tono o de motivación y necesito una noticia agradable que me alegre el día. Estos días no son muy frecuentes pero a menudo llegan y en esos momentos eligo empaparme de mensajes y personas que me sumen para recuperar mi ánimo, más allá de las tareas que tenga pendientes.

Mi teléfono está siempre en silencio por norma. No recibo alertas de correos, consulto las cuentas de correo solo cuando yo lo decido.

Priorizo mi salud mental a la burocracia necesaria asociada a mi trabajo. Es por ejemplo muy conocida, advertida y aceptada por mis clientes mi costumbre de tardar de media entre 15 y 40 días en entregar informes o documentos con el material trabajado en sesiones, porque priorizo mi salud mental y emocional antes que la redacción de documentos. Creo que este hábito ayuda más a mis clientes a contar con un profesional oxigenado, fresco y atento en las sesiones que el contrario.

 

Cuando hablo, atiendo y mido lo que digo

Cuido mi lenguaje. Una de las corrientes en las que me formé de forma autodidacta es la corriente ontológica, muy relacionada con la construcción de lenguaje y la influencia de éste en nuestra vida. Creo profundamente que lo que decimos nos determina. Pongo algunos ejemplos:

  • Cuando alguien me pregunta algo sobre mí -cualquier cosa- siempre añado las palabras “De momento” a mi respuesta. He cambiado tres veces de profesión, he tenido 7 parejas, he vivido en 6 casas y he estudiado algo más de 6 disciplinas científicas sociales. Me han pasado y he hecho que me pasen tantas cosas en mi vida, que solo estoy convencido de que la vida es puro cambio. Por eso suelo responder “De momento” a todas las preguntas. Esta actitud me habilita a tres cosas: tener una mentalidad abierta capaz de abrazar nuevas realidades, no agarrarme a estados o creencias; dar la oportunidad de cambio a aquellas personas que la necesitan (incluido yo). Aunque suene cómico, lo hago en toda ocasión. Ejemplos: -¿Necesitas algo? – De momento no; – ¿Eres cirujano? -De momento no; -¿Entonces tú debes de ser psicólogo? – De momento no; -¿Tienes hijos? – De momento no; -¿Has estado en Oviedo alguna vez? – De momento no; -¿Crees que podemos sacar adelante esta empresa? -De momento sí; -¿Crees que debemos apostar por este equipo? – De momento sí. Se que muchos taxistas flipan conmigo, pero nos lo pasamos siempre bien en las conversaciones. Solo hago dos excepciones a este hábito. Cuando me preguntan si creo en las personas y cuando me pregunto si lo que creo que voy a decir es más importante que lo que quiere decir otra persona a la que acompaño. En el primer caso respondo siempre SÍ. En el segundo caso me respondo siempre NO.
  • Cuando hablo procuro hacerlo en primera persona recordando que no soy portavoz de nadie ni expongo verdades universales sino solo mi opinión o sentimientos. Esta destreza asertiva que he entrenado durante años me ayuda a conservar perspectiva y a restar importancia a mi discurso para permitir sumar a otros. No hablo para tener razón sino para tener paz. He insistido mucho en esto en varios artículos anteriores.
  • Para hablar correctamente, escribo, leo y escucho. Algunas personas quieren comunicarse bien sin apenas leer o sin mantener conversaciones ni enriquecer su vocabulario. Creo que esto es imposible. El vocabulario activo de una persona está integrado por unos pocos centenares de palabras. El vocabulario pasivo (aquellas palabras que conoce y no utiliza) por unas 10.000 palabras. Pude comprobar esto hace poco: Cuando conviví con los nómadas, aprendí unas 150 palabras de mongol de uso diario sin añadir gramática con las que me comunicaba perfectamente con ellos. Leo filosofía, psicología, historia, cuentos, artículos, poesía, dirección de empresas, carteles, champús, lo que sea… Y también escribo en piezas de papel que encuentro en los hoteles o que redacto en tránsitos de autobuses, trenes, aviones, estaciones…
  • Cuando hablo, mido el compromiso que supone lo que digo. Si hablo, mido la intensidad, la duración pero sobre todo el significado de mis palabras en términos de compromiso. No me comprometo a algo que no puedo cumplir.
  • Reconozco el valor de la mentira y del silencio. Incluso si me arriesgo a que la personas que tengo delante se ofenda, elijo decir la verdad. Si usted me pregunta cómo se cual es la verdad, yo solo escucho mi corazón y el corazón del resto de personas. Esa es mi única verdad. Pero creo en las mentiras piadosas, en pequeños enmascaramientos de verdad (omisiones, ocultaciones, pequeños cambios de palabras) que ayuden a crecer a otros y me ayuden a crecer a mí. También creo en el silencio y ejercito el extraordinario poder de estar callado si no tengo nada interesante, útil o apropiado que decir.
  • Si estoy hablando con una persona, elijo prestarla atención solo a ella. La dispersión y la falta de foco provocada por la hiperconectividad me mata e intento combatirla a diario con este hábito. En cualquier pequeño hueco que tengo, incluso entre clientes o entre ciudades. Cualquier momento es bueno para mejorar la realidad de mis clientes.

 

Valoro lo que hago

… porque es todo lo que soy y lo que soy es lo único que tengo, como creo y reza en cada uno de mis perfiles en redes sociales. He aprendido a relativizar la vida y las posesiones que en uno u otro momento tenemos. Nada salvo lo que soy con respecto a otros es ahora importante para mí. Nada salvo lo que trabajo cada día por mejorar requiere mi atención. Cada personas que acude a mí, se necesita. Y yo estoy ahí para acompañarla. Esa es mi vida, esa es mi vocación.

Publicado en Vorpalina. Post original aquí.

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Toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre (parte 2)

por Iván José Turmero Astros

Continuación de este post.

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Para elaborar pronósticos se pueden encontrar dos grandes clases de modelos: causales y de series de tiempo. Los primeros tratan de encontrar las relaciones de causalidad entre diferentes variables, de manera que conociendo o prediciendo alguna o algunas de ellas, se pueda encontrar el valor de otra. En el segundo caso no interesa encontrar esas relaciones, sino que se requiere solamente encontrar los posibles valores que asumirá una determinada variable. En todos los casos siempre se hace uso de la información histórica, ya sea para predecir el comportamiento futuro o para suponer que el comportamiento histórico se mantendrá hacia el futuro y sobre esta base hacer los estimativos.

Se debe tener presente que no existe ningún método de pronóstico infalible; lo que hacen estos procedimientos es estimar un valor posible, pero siempre sujeto a errores. Si el fenómeno que se va a pronosticar fuera determinístico, sólo bastaría utilizar la ley matemática que lo rige y predecir con exactitud el resultado; este sería el caso de fenómenos físicos, como por ejemplo la caída libre de un cuerpo. En el proceso de toma de decisiones se involucra el comportamiento humano, por ejemplo, a través de las decisiones de los individuos a quienes está dirigida un determinado producto o servicio; las decisiones del mercado están compuestas por muchísimas decisiones individuales, imposibles de predecir con exactitud.

La mayoría de los datos incluyen combinaciones de estas tendencias y se deben generar procedimientos para separarlos. Existen otras clases de pronósticos denominados cualitativos o de pronóstico tecnológico, tales como el Método Delphi.

  • Método delphi

Este método busca, a través de múltiples rondas o iteraciones donde se comparte la información, encontrar consenso sobre valores o escenarios posibles. Se hace énfasis en que no hay un método de pronóstico perfecto, aunque se podría construir un modelo que ajuste perfectamente los datos que se tienen de un fenómeno; sin embargo, esto no es recomendable puesto que el elemento aleatorio o de error siempre estará presente y será impredecible y es mejor identificar los patrones predecibles y asumir el error que se presente que tratar de introducir en el modelo el elemento error que, se repite, es completamente impredecible e inevitable. En otras palabras, cualquier estimativo implica un cierto grado de error inevitable.

  • Métodos de los mínimos cuadrados

Se considera el mejor método aquel que minimiza la suma de los cuadrados de los errores (diferencias entre el valor estimado y el observado).

  • Métodos de suavización

Dentro de los métodos de suavización se pueden considerar tres categorías: a) Promedios móviles, b) suavización exponencial y c) otros.

Promedios móviles

Esta técnica consiste en tomar un grupo de valores observados, calcularle el promedio y utilizarlo como pronóstico para el siguiente período. Sólo sirve para pronosticar un sólo período: el siguiente. Se debe especificar el número de observaciones que se tomarán; se llama móvil porque siempre se toman las N últimas observaciones para hacer el pronóstico. Se pueden considerar promedios móviles simples y promedios móviles lineales. En el primer caso se toman los N últimos datos y se calcula el promedio; en el segundo caso se construyen además promedios de los promedios y con ellos se establece una ecuación lineal que permite elaborar el pronóstico.

Este método puede utilizarse cuando se sabe que los datos son estacionarios. La ventaja sobre el promedio total es que permite ajustar el valor de N para que responda al comportamiento de los datos.

Suavización exponencial:

Existen muchos métodos de suavización exponencial: simple, de tasa de respuesta de adaptación, método de Brown de un solo parámetro, método de Holt de dos parámetros, método cuadrático de Brown, etc. Aquí se considerarán un método de suavización: suavización exponencial simple.

El suavización exponencial simple consiste en asignar un peso a la última información (dato) disponible y al último pronóstico, el cual, a su vez, contiene la información pasada, así:

F t+1 = aX t + (1- a) F t

Para F 2, se tiene:

F 2 = F 1

Otra forma de expresar el pronóstico es:

F t+1 = F t + e

Donde e es el error incurrido en el último pronóstico.

  • Métodos de tendencia

Uno de los métodos más conocidos, pero también de los más mal utilizados es la regresión lineal. En cualquier curso de Presupuesto es tema obligado. Sin embargo, como se mencionó, se tiende a utilizar mal este procedimiento. En cualquier caso en que se utilice un modelo, es necesario validarlo: esto es, verificar si los supuestos del modelo coinciden con la realidad. Y esto no es lo que hace la mayoría de los usuarios.

La regresión lineal implica por lo menos, distribución normal de los errores de la variable dependiente, que no están correlacionados y para utilizarlo con validez estadística, además debe contarse con un tamaño de muestra n de por lo menos 30 datos históricos. Un supuesto obvio es que la tendencia observada de los datos puede ser descrita por una recta. Sin embargo, este supuesto se puede obviar haciendo las substituciones necesarias, por ejemplo, si se considera que una variable tiene un comportamiento exponencial (no lineal), estos datos podrían “linealizarse” calculando el logaritmo de los datos y proyectar el logaritmo. Después se halla el antilogaritmo y esa sería la proyección.

La idea de la regresión lineal es hallar una recta que cumpla con un requisito básico común para muchos métodos de pronóstico: la suma de los cuadrados de la diferencia entre el valor estimado y el observado es mínima. Por eso se llama también método de mínimos cuadrados. En general, se trata de encontrar (en el caso de la regresión lineal), una recta que cumpla esa condición y que se expresa así:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3+…+bnXn + e

Donde

Y = variable dependiente

Xj = variable independiente

e = error

a = intersección con el eje de las abscisas (y)

bj = coeficiente de cada variable Xj

El caso particular de una variable independiente la “fórmula” será:

Y = a + bX + e

  • Métodos de descomposición

Un método de pronóstico es el de descomposición, para analizar series de tiempo. Un paso importante en el proceso de determinar el método de series de tiempo adecuado es considerar los diferentes patrones que se encuentran en los datos. Se pueden identificar cuatro patrones típicos: horizontal o estacionaria, estacional, cíclico y de tendencia.

  • Se presenta un patrón horizontal o estacionario (H) cuando los datos fluctúan alrededor de un valor promedio constante. Las ventas que no aumentan ni disminuyen con el tiempo, es un ejemplo de este tipo de comportamiento.
  • Se presenta un patrón estacional (E) cuando los datos están afectados por factores que se repiten con cierta frecuencia (trimestral, mensual o en determinadas fechas, por ejemplo, Navidad, Semana Santa, etc.).
  • Un patrón cíclico (C) se presenta debido a efectos económicos de largo plazo y generalmente asociados con el ciclo económico. La construcción de vivienda puede ser un ejemplo de este tipo.
  • Un patrón cíclico (C) se presenta debido a efectos económicos de largo plazo y generalmente asociados con el ciclo económico. La construcción de vivienda puede ser un ejemplo de este tipo.

Los métodos de descomposición suponen que los datos contienen patrones estacionales, cíclicos y de tendencia; una función que representa esta relación puede ser la siguiente:

Dato = patrón + error = f (tendencia, estacionalidad, ciclo) + error

X t = f(T t , E t , C t , Er t )

Donde:

X t es el dato al período t.

T t es el componente de tendencia en el período t.

E t es el componente o índice de estacionalidad del período t.

C t es el componente cíclico del período t.

Y Er t es el error del período t.

El procedimiento general para aislar los diversos componentes es el siguiente y se aplica a los diferentes métodos de descomposición.

1) Con los datos disponibles calcule el promedio con un N igual a la longitud de la estacionalidad (12 meses, 6 meses, 4 trimestres, o 7 días, por ejemplo). Con esto se elimina la estacionalidad y el error, por lo tanto en el promedio móvil se encuentra sólo la tendencia y el ciclo. A esto lo llaman algunos desestacionalizar la serie de datos.

2) Separe el resultado del promedio móvil de los datos. Lo que queda es la estacionalidad y el error.

3) Aísle los factores estacionales promediándolos para cada período que constituyen el período completo de estacionalidad (cada mes, semestre o trimestre, por ejemplo).

4) Identifique la forma de la tendencia con los resultados de (lineal, exponencial, etc.) y calcule su valor para cada uno de los períodos para los cuales se tienen datos.

5) Separe el resultado de 4) de los resultados de 1) para obtener el factor cíclico.

6) Separe la estacionalidad, la tendencia y el ciclo de los datos para obtener el error.

Este método es útil cuando se considera que existe una tendencia y estacionalidad. La estacionalidad se puede identificar en los datos si se observan ciertos “picos” o “baches” en los datos con regularidad; por ejemplo, si encuentra que el consumo de gaseosa es siempre mayor en los días sábados y domingos y menor en los días jueves, se podría sospechar que existe una estacionalidad asociada a esos días de la semana. Por otro lado, se puede llegar a la conclusión acerca de la existencia de la estacionalidad deduciéndola a partir del comportamiento del negocio; por ejemplo, antes de examinar cualquier dato, se podría pensar que la venta de juguetes o de calendarios y agendas va a presentar picos en los tres últimos meses del año. Obsérvese que se habla de estacionalidad cuando los períodos de análisis son menores de un año. Por ejemplo, semestres, trimestres o meses en relación con un año; quincenas, décadas o semanas en relación con mes; días de la semana con relación a la misma. Esto es, si los datos son anuales, por ejemplo, no tiene sentido pensar en la existencia de un patrón estacional. Uno de los modelos de descomposición más utilizados es el multiplicativo, o sea,

X t = T t x E t x C t x Er t

Donde:

Xt es el dato real en período t

Tt es el valor de la tendencia en período t

Ct es el valor del factor de ciclo en período t

Ert es el error en período t

Al aplicar los seis pasos propuestos se tiene:

1) y 2) Calcule el promedio móvil y aísle los factores estacionales:

Mt = Tt x Ct

Donde Mt es el promedio móvil en período t

La expresión anterior aísla la estacionalidad y el error.

3) El siguiente paso es eliminar el error de los valores obtenidos con la última expresión. Los modelos clásicos de descomposición utilizan el enfoque del promedio medial. Para calcular el promedio medial se toman todos los datos de promedio móvil para cada período (mes, trimestre, etc.) y se eliminan los valores extremos, con los datos restantes se calcula el promedio. Los datos obtenidos para cada período se ajustan al 100% multiplicando el promedio medial por 100x número de períodos/suma de todos los promedios mediales 4) y 5) Los pasos finales es el de calcular la tendencia y separarla del ciclo. Se identifica el patrón de la tendencia y se calcula el valor de ella para cada uno de los períodos para los cuales se tienen datos. La tendencia se calcula a partir de los datos Mt. En este modelo se elimina así: donde a,b,c… son las constantes de la regresión y t es el período correspondiente.

6) Con estos factores, estacionalidad, tendencia y ciclo, se puede estimar el error.

Método de determinación a través de las probabilidades subjetivas

Es importante precisar que lo subjetivo no implica arbitrariedad. Así, por ejemplo, si hoy al salir por la mañana se observa que el cielo está cubierto, entonces se saldrá preparado para la lluvia. Subjetivamente, aunque no en forma arbitraria, se está asignando una probabilidad alta al evento lluvia. Y no es arbitrario porque es el resultado de la información con que se cuenta, la cual permite hacer un estimativo subjetivo, no arbitrario, de la probabilidad de tener un día lluvioso.

Hecho esto se debe hacer una verificación de consistencia interna con la percepción de la o las personas que están haciendo la estimación subjetiva de la distribución de probabilidad. Una aproximación podría ser verificar si los valores asignados a cierto intervalo, por ejemplo, de 0 a 34,999, debe tener o no una probabilidad igual al intervalo 35,000 a 44,999 y así para todas las posibilidades. Tratar de definir el punto del intervalo que hace indiferente a la persona entre ese valor y una unidad más o una unidad menos, tiende a ser difícil en la práctica; sin embargo, siendo menos riguroso el método, se podría intentar establecer sub-intervalos iguales y hacer las verificaciones respectivas.

Una alternativa para estimar casos concretos de probabilidades subjetivas es a partir de los datos máximo, mínimo y más probable de una determinada variable. Con esta información se pueden hacer estimativos de los parámetros de algunas distribuciones, por ejemplo:

Donde:

X min = Estimativo del mínimo valor que puede tomar la variable X

X máx. = Estimativo del máximo valor que puede tomar la variable X

X p = Estimativo del valor más probable que puede tomar la variable X

= Desviación estándar de la variable X

Estos estimativos pueden ser adecuados para distribuciones normales o distribuciones llamadas Beta utilizadas en los análisis de redes tipo PERT(Project Evaluation Review Technique).

Las probabilidades subjetivas cumplen las mismas reglas que las probabilidades objetivas y pueden ser utilizadas operacionalmente en la misma forma que las segundas.

Método de determinación de los estimativos a través de encuestas

Se presenta un ejemplo simple de cómo determinar probabilidades a partir de la información de una encuesta que contiene información subjetiva, para hacer estimativos de demanda. Parte de una encuesta a los elementos de una muestra de 200 clientes potenciales, para un determinado producto.

La encuesta precisaba varios factores de compra: 1) Deseo de comprar el producto. 2) Tiempo en que se compraría el producto. 3) Actitud de las esposas ante la decisión de compra. 4) Preocupación de que el producto utilizará energía atómica. 5) Actitud del decisor ante el precio.

Los resultados del primer punto fueron:

Respuesta Número Porcentaje

Definitivamente comprarán 10.5

Más probable que compren a que no compren 70 35

No es probable que compren 120 60

Una encuesta realizada anteriormente indicaba que con un producto similar, solo el 46% de quienes habían afirmado que comprarían, efectivamente compraron. Esta información ayuda a estimar unos pesos o ponderaciones. Con los resultados a la mano, se procedió a asignar ponderaciones a las diferentes respuestas (en este proceso se podría utilizar el Método Delphi), así:

Para el factor 1,

Respuesta Ponderación

Definitivamente comprarán 1.0

Más probable que compren a que no compren 0.4

No es probable que compren 0.0

Para el factor 2,

Respuesta Ponderación

En 3 meses 1.0

Entre 3 y 6 meses 0.8

Entre 6 y 12 meses 0.6

Para el factor 3,

Respuesta Ponderación

La esposa no opina 1.0

La esposa opina y desea el producto 1.0

La esposa opina pero prefiere a la competencia 0.6

Para el factor 4,

Respuesta Ponderación

No le preocupa el uso de energía atómica 1.0

Muestra preocupación por el uso de energía atómica 0.4

Para el factor 5,

Respuesta Ponderación

Precio dentro del presupuesto 1.0

Precio más alto que el presupuesto 0.3

Precio más bajo que el presupuesto 0.8

De acuerdo con los resultados del primer punto, o sea la pregunta sobre si comprarán o no el producto, el mercado potencial era de 40% (355 que respondieron más probable que compren), compuesto por 35% que respondió más probable que compren, más 5% que respondió que definitivamente comprarían; considerando las ponderaciones de los diversos factores, se llega a un nuevo estimativo de 19%, teniendo en cuenta solo el primer factor. (10×1+70x.4=38 y 38/200=.19)

¿Cómo se utilizarían estos pesos o ponderaciones en la estimación total? Cada Encuestado se ponderaría por la forma en que hubiera respondido así: Si el encuestado responde “bien” a todas las preguntas equivaldría a 1(1x1x1x1x1). Si por el contrario responde así:

Factor Respuesta Ponderación

1 1 1.0

2 2 0.8

3 2 1.0

4 2 0.4

5 1 1.0

Al efectuar la “Ponderación “de esas respuestas se hallaría que equivale a 0.32. Esto se repite para cada una de las encuestas y se suma; el resultado total expresaría una cifra representativa del mercado potencial. Si por ejemplo, esta suma resultara ser de 11.9, se tendría un estimativo del mercado que realmente compraría el producto de 5.95% (11.9/200).

Algunos pueden objetar la validez de hacer estimativos que no pueden ser “probados” o “demostrados” a priori y que por lo tanto la decisión podría estar tan errada como suponer la certeza de un solo estimativo. Lo cierto es que es mucho más razonable examinar varias posibilidades planteadas por expertos, que pensar que el futuro es determinístico y basar el análisis en un solo dato.

Se dice también que quienes responden una encuesta, no saben realmente cuál va a ser su comportamiento futuro y que esto es válido en cualquier dirección (los que dicen sí y los que dicen no) y que por lo tanto, cualquier intento que se haga en ese sentido, será un esfuerzo inútil. Esto indica una actitud derrotista que llevaría a la conclusión de que no se podrían tomar decisiones a menos que existiera certeza absoluta sobre el futuro. No debe olvidarse que el problema básico del decisor, es tomar decisiones con consecuencias irreversibles, con información incompleta.

La realidad es que el mundo sigue su curso. El hombre es el motor y tiene que tomar decisiones, con o sin información, completa o incompleta, confiable o no. Y mientras tanto habrá que buscar formas que despejen la incógnita del futuro y las que se presentan en este capítulo y otras de la literaturaexistente, son aproximaciones a la solución del problema.

Cómo tomar decisiones con información probabilística:

Una vez se ha obtenido la probabilidad de que un proyecto es bueno o malo, poco se puede decir sobre el curso de acción que debe emprender el decisor, puesto que es el individuo en forma subjetiva quien decide si una probabilidad de fracaso es alta o baja. O sea que el decisor deberá discernir en forma subjetiva si un proyecto con una determinada probabilidad de fracaso de considerase aceptable o no; hecha esta escogencia para proyectos mutuamente excluyentes se debe proceder a seleccionar el mejor. ¿Qué decir entonces de un proyecto con VPN esperado de $10,000,000 con probabilidad de fracaso de 10% comparado con un proyecto de $20,000,000 de VPN esperado pero con 15% de probabilidad de fracaso? Para estos casos se puede sugerir el siguiente procedimiento heurístico (no siempre escoge el mejor): se debe seleccionar el proyecto con mayor Coeficiente de Variación Probabilístico (CVP).

Problemas

1) Una encuesta de viviendas incluyó una pregunta sobre el número de automóviles, N, actualmente poseídos por gente que vive en residencias y la tasa de interés, i, sobre el préstamo de tasa más baja para los autos. Los resultados para 100 viviendas se muestran a continuación:

Número de autos, N

0

1

2

3

(4

Viviendas

12

56

26

3

3

Tasa de préstamo, i

0.00-2

2.01-4

4.01-6

6.01-8

8.01-10

10.01-12

Viviendas

22

10

12

42

8

6

(a) Determine si cada variable es discreta o continua y diga por qué.

(b) Elabore gráficas de las distribuciones de probabilidad y de las distribuciones acumulativas para i.

(c) De la información obtenida, ¿cuál es la probabilidad de que una vivienda tenga 1ó 2 autos?, ¿Tres o más autos?

Solución:

a) El número de autos (N) es una variable discreta, al igual que el número de viviendas, debido a que nadie puede tener un número fraccional de carros ni viviendas. Por otra parte, la tasa de préstamo es una variable continua, ya que puede asumir valores fraccionales.

b)

Número de autos

Viviendas

P

F

0

12

12

12

1

56

56

68

2

26

26

94

3

3

3

97

(4

3

3

100

Monografias.com

Tasa de préstamo

Viviendas

P

F

0.0-2

22

22

22

2.01-4

10

10

32

4.01-6

12

12

44

6.01-8

42

42

86

8.01-10

8

8

94

10.01-12

6

6

100

Monografias.com

Monografias.com

c) La probabilidad de que una vivienda tenga dos o más autos es:

P (N = 1 ó N = 2) = P (N = 1) + P (N=2) = 0,56 + 0,26 = 0,82 = 82%

La probabilidad de que una vivienda tenga tres o más autos es:

P (N ( 3) = P (N = 3) + P (N ( 4) = 0,03 + 0,03 = 0,06 = 6%

2) Un funcionario de la firma State Lottery Commission ha obtenido una muestra de los compradores de billetes de lotería durante un periodo de 1 semana en una localidad. Las cantidades distribuidas de vuelta a los compradores y las probabilidades asociadas para 5000 boletas son:

Distribución, $

0

2

5

10

100

Viviendas

0,91

0,045

0,025

0,013

0,007

(a) Elabore gráfica de la distribución acumulativa de las ganancias.

(b) Calcule el valor esperado de la distribución de los dólares por billete.

(c) Si todos los billetes cuestan $2, ¿cuál es el ingreso de largo plazo esperado para el estado por billete, con base en esta muestra?

Solución:

a)

Distribución

Probabilidad

Dist. Acumulada

0

0,91

0,91

2

0,045

0,955

5

0,025

0,98

10

0,013

0,993

100

0,007

1

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b) E (D) = 0. 0,91 + 2. 0,045 + 5. 0,025 + 10. 0,013 + 100. 0,007

E (D) = 1,045 $

c) E = 2 – 1,045 = 0,955 $/billete

3) Jerry Hill es presidente y ejecutivo principal de una firma estadounidense de procesamiento de alimentos, Hill Products and Services. Recientemente, fue contactado por una gran cadena de supermercados con sede en Indonesia, que desea el mercadeo dentro del país de su propia marcade cenas congeladas, bajas en grasa, con calorías que varían dentro de un rango medio, de mucho sabor, para ser calentadas en microondas. La ofertahecha a Jerry por la corporación del supermercado exige que se tome una serie de decisiones, ahora y dentro de 2 años. La decisión actual comprende dos alternativas: (1) Arrendar las instalaciones de la cadena de supermercados, que se había acordado convertir en una instalación de procesamiento actual para uso inmediato por parte de la compañía de Jerry, o (2) construir y adquirir una instalación de procesamiento y empaque en Indonesia. Los resultados posibles de esta primera etapa de decisión son un buen o mal mercado dependiendo de la respuesta del público.

Las alternativas de decisión, 2 años a partir de ahora, dependen de la decisión de arrendar o adquirir que se tome ahora. Si Hill decide arrendar; una buena respuesta del mercado significa que las alternativas de decisión futuras son producir al doble del volumen, a igual volumen o a la mitad del volumen original. Ésta será una decisión mutua entre la cadena de supermercados y la compañía de Jerry. Una respuesta mala del mercado indicará la mitad del nivel de producción, o el retiro completo del mercado de Indonesia. Los resultados para decisiones futuras son, nuevamente, buenas y malas respuestas del mercado.

Como acordó la compañía del supermercado, la decisión actual para Jerry de adquirir la instalación le permitirá fijar el nivel de producción dentro de 2 años. Si la respuesta del mercado es buena, las alternativas de decisión son cuatro veces o el doble de los niveles originales. La reacción a una mala respuesta del mercado será la producción al mismo nivelo ninguna producción.

Construya el árbol de decisiones y resultados para Hill Products and Services.

Solución

Identifique los nodos y las ramas de decisión iniciales y luego desarrolle el árbol utilizando las ramas y los resultados de mercado bueno y malo para cada decisión. La figura 6 detalla la primera etapa de decisión (DI) y las ramas de resultados.

Monografias.com Decisión ahora:

Llámela DI

Alternativas: arrendar (L) y adquirir (O)

Resultados: buenos y malos mercados

Monografias.com Selección de decisiones dentro de 2 años:

Llámelas D2 hasta D5

Resultados: buen mercado, mal mercado y fuera del negocio.

Monografias.com Selección de niveles de producción para D2 hasta D5:

Cuadruplique la producción (4X); duplique la producción (2X); nivel de producción (1 X); la mitad de la producción (O.5X); suspenda la producción (OX).

Las alternativas para futuros niveles de producción (D2 hasta D5) se agregan al árbol seguidas de las buenas y malas respuestas del mercado (figura 6). Si se toma la decisión de suspender la producción (OX) en D3 o D5, el único resultado es salir del negocio. Con esto se termina el árbol de decisiones en la forma presentada en la figura 6, denominado árbol en dos etapas, puesto que hay dos puntos de decisión.

El tamaño del árbol crece rápidamente. Un árbol apenas con 10 nodos de decisión puede tener cientos de resultados finales. El análisis computarizado para resolver el árbol y seleccionar el mejor camino de decisión resulta muy pronto esencial.

Monografias.com

Figura 1. Árbol de decisión de dos etapas que identifica alternativas de decisión y resultados posibles.

Para utilizar el árbol de decisiones a fin de evaluar y seleccionar alternativas. Es preciso estimar la siguiente información adicional para cada rama:

Monografias.com Probabilidad estimada de que cada resultado pueda ocurrir. Estas probabilidades deben sumar 1.0 para cada conjunto de resultados (ramas) que resultan de una decisión.

Monografias.com Información económica para cada alternativa de decisión y resultado posible, tal como, inversión inicial y flujos de efectivo anuales.

Las decisiones se toman a partir de la estimación de probabilidad y la estimación del valor económico para cada rama de resultados. De ordinario se utiliza el valor presente en los cálculos de valor esperado del tipo de la ecuación (1). El procedimiento general para resolver el árbol mediante análisis VP es:

1. Empiece en la parte superior derecha del árbol. Determinar el valor VP para cada rama de resultado considerando el valor del dinero en el tiempo.

2. Calcule el valor esperado para cada alternativa de decisión.

E (decisión) = L (estimación de resultado) P (resultado) (2)

Donde la sumatoria incluye todos los resultados posibles para cada alternativa de decisión.

3. En cada nodo de decisión, seleccione el mejor valor E (de decisión), el costo mínimo para una situación de costos solamente, o el reintegro máximo si se estiman los ingresos y los costos.

4. Continúe moviéndose a la izquierda del árbol hacia la decisión de las raíces con el fin de seleccionar la mejor alternativa.

5. Trace el mejor camino de decisiones de regreso a través del árbol.

El siguiente ejemplo ilustra este procedimiento.

4) Se requiere una decisión bien sea para mercadear o para vender un nuevo invento. Si el producto es mercadeado, la siguiente decisión es hacerlo a nivel internacional o nacional. Suponga que los detalles de las ramas de resultados producen el árbol de decisiones de la figura 7. Para cada resultado se indican las probabilidades y el VP de los costos y beneficios (reintegro en $ millones). Determine la mejor decisión en el nodo de decisiones DI.

Monografias.com

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Figura 2. Solución de un árbol de decisiones con valores presentes establecidos.

Solución

Utilice el procedimiento anterior para determinar que la alternativa de decisión DI, de vender el invento, debe maximizar el reintegro.

1. Este ejemplo se ofrece el valor presente del reintegro.

2. Calcule el reintegro VP esperado para alternativas de los nodos D2 y D3 utilizando la ecuación (2). En la figura 8, a la derecha del nodo de decisión D2, los valores esperados de 14 y 0.2 en óvalos se determinan como:

E (decisión internacional) = 12(0.5) + 16(0.5) = 14

E (decisión nacional) = 4(0.4) – 3(0.4) – 1(0.2) = 0.2

Los reintegros VP esperados de 4.2 y 2 para D3 se calculan en forma similar.

3. Seleccione el reintegro esperado más grande en cada nodo de decisión. Éstos son 14 (internacional) D2, y 4.2 (internacional) en D3.

4. Calcule el reintegro esperado para las dos ramas DI.

E (decisión de mercado) = 14(0.2) + 4.2(0.8) = 6.16

E (decisión de vender) = 9(1.0) = 9

El valor esperado para la decisión de vender es simple puesto que el único resultado tiene un reintegro de 9. La alternativa nodal DI de vender genera el reintegro esperado más grande de 9.

5. El camino de reintegro VP esperado más grande es seleccionar la rama de venta en DI para obtener $9, 000,000 garantizados.

5) La ciudad de Blarney tiene un corredor de 0.3 millas de autopistas de tráfico pesado para repavimentar. La firma Ajax Construction Company ofrece dos métodos para hacerlo. El primero es una superficie de concreto por un costo de $150,000 y un cargo de mantenimiento anual de $1000.

El segundo método es una cobertura de asfalto con un costo inicial de $100,000 y un cargo de servicio anual de $2000. Sin embargo, Ajax también exigiría que cada tercer año la autopista fuera retocada con un costo de $7500.

La ciudad utiliza una TMAR igual a la tasa de interés sobre bonos de ingresos, 6% en este caso. (a) Determine el número de años de equilibrio para los dos métodos. Si la ciudad espera que la interestatal remplace este tramo de autopista en 20 años, ¿cuál método debe seleccionarse? (b) Si el costo de retoque aumenta en $500 cada 0.1 milla cada 3 años, ¿es la decisión sensible a este costo?

Solución

(a) Prepare las ecuaciones VA Y determine el valor n de equilibrio.

VA del concreto = VA de asfalto

-150,000(A/P,6%,n) – 1000 = -100,000(A/P,6%,n) – 2000

-7500 [ Monografias.comP/F,6%,j) ] (A/P,6%,n)

Donde j = 3, 6, 9,…, n. Esta relación se rescribe como:

-50,000(A/P,6%,n)+1000+7500[ Monografias.comP/F,6%,j) ](A/P,6%,n)= O (3)

Un valor de n = 39.6 satisface la ecuación, de manera que se requiere una vida de 40 años aproximadamente para lograr un equilibrio al 6%. Si se tiene en cuenta que la carretera se requiere sólo durante 20 años, debe construirse la superficie de asfalto.

(b) El costo total de retoque aumentará en $1500 cada 3 años. La ecuación (3) es ahora:

50,000(A/P,6%,n)+1000+[7500+1500Monografias.comPIF,6%j)(A/P,6%,n)]==O

donde j = 3, 6, 9, . . ., n. El punto de equilibrio es aproximadamente 21 años, lo cual favorece aún la superficie del asfalto pero sólo en un margen de 1 año. La decisión es técnicamente insensible al incremento establecido en el costo estimado del retoque de $500 por 0.1 de milla.

6) Valores esperados para una propuesta. La firma Holdar-XS Construction Company piensa construir un complejo de apartamentos cerca al borde de una colina parcialmente nivelada. El soporte para la tierra a un lado del complejo debe asegurar que no ocurrirá daño o perjuicio a los edificios u ocupantes durante la estación lluviosa. La cantidad de lluvia experimentada en un momento de tiempo puede causar potencialmente cuantías variables de daño. En la tabla 5 se detalla la probabilidad de ciertas lluvias (en pulgadas) dentro de un periodo de unas pocas horas y el costo inicial para construir una pared de apoyo que asegure protección cuando se presente la cantidad correspondiente de lluvia. La construcción de la pared de apoyo será financiada por un préstamo a 30 años con reembolso al 9% de interés compuesto anual.

Los registros indican que ha ocurrido un promedio de $20,000 en daños durante las fuertes lluvias complejos similares. Sin tener en cuenta intangibles importantes de seguridad humana, requisitos de seguro e impuestos sobre la renta, determine cuánto se debe gastar en la pared de soporte. Suponga para construir la pared se establece la TMAR al costo del capital de deuda, es decir, 9%.

Tabla 5. Costo de lluvias de pared de apoyo

Lluvia, en pulgadas

Probabilidad de que ocurran mayores lluvias

Costo de la pared de apoyo, $

2.0

0.3

10.000

2.5

0.1

15.000

3.0

0.05

22.000

3.5

0.01

30.000

4.0

0.005

42.000

Solución

Utilice un análisis VA para encontrar el plan más económico. Inicialmente, determine la relación VA el pago del préstamo y el costo esperado del daño para cada nivel de lluvia. Se utiliza la cifra de $20000, ya que esta presenta la mejor experiencia disponible del costo de los daños.

V A = reembolso del préstamo anual + costo esperado de los daños anuales

V A = costo de la pared(A/P, 9%; 30) + (-20,000) (probabilidad de mayores lluvias)

Para ilustración, el VA a 3.0 pulgadas es:

VA = -22,000 (A/P, 9%,30) – 20,000(0.05) = $-3141

Los valores VA resultantes en la tabla 6 indican que la selección más económica es la pared de $30,000 para protección contra un aguacero de 3.5 pulgadas. La pared de $22,000 para una lluvia de 3.0 pulgadas está en un segundo lugar cercano.

Tabla 6. Valor anual para diferentes paredes de apoyo

Lluvia, en pulgadas

Pared de apoyo, costo, $

Costo anual de préstamo, $

Daño anual esperado, $

VA, $

2.0

-10.000

-973

-6.000

-6.973

2.5

-15.000

-1.460

-2.000

-3.460

3.0

-22.000

-2.141

-1.000

-3.141

3.5

-30.000

-2.920

-200

-3120

4.0

-42.000

-4.088

-100

-4.188

Comentario

Cuando la gente se encuentra potencialmente en peligro se incluye a menudo un gran factor de seguridad. Entonces, en la toma de decisiones no se utilizan sólo los resultados del análisis económico. Al construir para proteger en un grado mayor que el realmente requerido en promedio, las probabilidades de daño se reducen y los costos reales se aumentan.

7) Un muchacho desea establecer una venta de periódicos en la cafetería de la universidad y tiene que decidir cuantos deberá comprar. Estima vagamente la cantidad que podría vender en 15, 20, 25 ó 30 periódicos (para simplificar la situación, se acepta que cantidades intermedias no ocurran). Por lo tanto considera que tendrá que adquirir 15, 20, 25, ó 30 periódicos.

Con esta información se puede construir una tabla de resultados que indique el número de periódicos faltantes o sobrantes, así:

Ventas

15

20

25

30

Compras

15

0

-5

-10

-15

20

5

0

-5

-10

25

10

5

0

-5

30

15

10

5

0

Para convertir estos resultados en pérdidas o ganancias monetarias se deben utilizar las siguientes formulas:

Cuando Compras > Ventas

Resultado = PV x Ventas – PC x Compras + PR x (compras – ventas)

Cuando Compras < Ventas

Resultado = PV x Compras – PC x Compras

Donde:

PV: Precio de venta de cada periódico = 600 $

PC: Precio de compra de cada periódico = 500 $

PR: Precio de venta de los periódicos sobrantes como retal de papel = 2.50 $

Por lo tanto, la tabla de ganancias que se conoce como matriz de resultados será:

Ventas

Compras

15

20

25

30

15

1500

1500

1500

1500

20

-987.50

2000

2000

2000

25

-3475

-487.50

2500

2500

30

-5962.50

-2.975

12.5

3000

En este caso, sin llegar a la completa ignorancia, el decisor no tiene, ni siquiera en forma subjetiva un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de los diferentes eventos.

 

Conclusiones

 

Con el desarrollo de este trabajo se obtuvieron las conclusiones siguientes:

1. Los proyectos económicos que comprendan riesgos e incertidumbre son considerados casos no determinísticos.

2. El concepto de incertidumbre implica que no se asignan distribuciones de probabilidad (definidas en términos de sus parámetros, tales como la media y la desviación estándar).

3. El riesgo implica que sí se le puede asignar algún tipo de distribución probabilística.

4. El término incertidumbre se utiliza para indicar una situación de desconocimiento del futuro y el hecho mismo de impredictibilidad de los hechos.

5. No se puede garantizar que una inversión de los frutos deseados y en consecuencia es posible que no ocurra el evento en teoría cierto.

 

Recomendaciones

 

En función del análisis y conclusiones que se obtuvieron con esta investigación se recomiendan las acciones siguientes:

1. Considerar el análisis de riesgo e incertidumbre de inversión de un proyecto.

2. Considerar la distribución probabilística para la evaluación económica de un proyecto.

3. Considerar el análisis de los índices de rentabilidad para la evaluación económica de un proyecto.

4. Considerar las estimaciones empíricas (relativo a la experiencia) a la hora de evaluar económicamente un proyecto.

5. Tomar en cuenta el factor riesgo a la hora de invertir en una determinada comunidad o país, en base a su seguridad política y social.

 

Bibliografía

 

  • www.analitica.com/va/economia/opinion/9805646.asp
  • www.cesca.es/farmacio/aula/xarxes_neuronals/fernandez/shtd.html
  • www.infonegocio.com.pe/areas/marketing/especiales/20112000mc.shtml
  • www.sigsa.com/ealmf/publicaciones/gestion.htm
  • www.javeriana.edu.co/decisiones/Riesgo_incertidumbre_on_line/

Publicado en Monografías.com. Post original aquí.

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3 Ideas que obstaculizan el crecimiento de tu negocio o proyecto

por Aida Baida Gil

Tanto si estás a punto de emprender algo por tu cuenta como si ya has empezado y no tienes los resultados que quieres, hay tres cosas que pueden estar obstaculizando el crecimiento de tu negocio (y por experiencia lo digo). Apunta:

1. Empeñarte en algo y no escuchar a los expertos

Como emprendedora es importante ser perseverante, sí, fundamental; pero también es importante no confundir la perseverancia con la cabezonería. A veces te empeñas en un determinado tipo de negocio o cliente y, aunque las evidencias muestren lo contrario, aunque los expertos digan lo contrario, tu te empeñas en hacer lo que quieres, haciendo oído sordos y te das de bruces contra la pared.

Con esto no estoy diciendo que no hagas lo que te gusta o que sólo hagas lo que dicen los demás, sino que dentro de tus preferencias seas flexible y estés dispuesta a aprender de los que ya tienen éxito. Esto me pasó a mi al principio de mi negocio, me empeñé en hacer las cosas de una determinada manera y, aunque dos asesoras de marketing me advirtieron en contra, yo seguí y, por supuesto, no conseguí mucho. Menos mal que me comprometí con una de mis coaches a probar durante un tiempo y si no funcionaba a cambiar, si no, a saber dónde estaría ahora. En realidad esa es una buena idea, si hay algo a lo que no quieres renunciar por nada, hazlo durante un determinado período de tiempo dando el 100% y si no funciona, a otra cosa. Esto es algo que cuesta, sobre todo cuando te aferras mucho a algo o ya llevas un tiempo y la idea de cambiar todo te da pereza y miedo, pero merece la pena. Se les llama expertos por algo.

2. No ser consciente de lo que te genera mayores beneficios

Esto parece obvio, pero no lo es, sobre todo si ofreces cosas distintas en tu negocio. Párate cada cierto a tiempo a pensar qué es lo que te genera más beneficios y céntrate en eso, especialmente si todavía no tienes estabilidad económica. ¿Qué vendes más, paquetes de coaching o talleres? ¿Ebooks o charlas? A veces te empeñas en ir añadiendo cosas nuevas a tu negocio (lo que en inglés se conoce como the shiny object syndrome, el síndrome del objeto brillante o en español más castizo culo veo, culo quiero : ) y dispersas tu atención en lugar de centrarte en lo que mejor funciona.

Esto me recuerda al programa Tabatha, te necesito, en el que contratan a la susodicha Tabatha para que ayude a negocios que no van bien. En un caso en particular estaban empeñados en vender yogur helado de distintos tipos y aparte ofrecían servicio de cafetería. La cuestión es que, en primer lugar, el yogur era malísimo y casi no se vendía; pero la dueña estaba emperrada, era su ilusión (caso 1). Tampoco se habían parado a pensar qué era lo que más vendían y resulta que era el café, que estaba muy bueno. Tras hacer un pequeño análisis de mercado ofreciendo muestras de café y yogur (otro punto imprescindible, estudio de mercado), cambiaron el negocio, eliminaron el yogur, se centraron en café y acompañantes y el negocio dio un giro de 180º. Ejemplo perfecto de cabezonería, desconocimiento de lo que te genera beneficios y el efecto de contratar a un experto que ve lo que tu no ves.

Especialmente si estás empezando, céntrate en lo que más ganancias te de y cuando tengas estabilidad, amplía los servicios. Esto lo puedes aplicar a todo, no intentes unirte a cada moda que salga y pasar un mes probando Twitter, luego pasar a vídeos, luego a En esto es muy fácil caer, te comparas con otros y como esos otros ofrecen muchas cosas tu también quieres, pero olvidas que esos otros te llevan unos años de adelanto y que funciona mejor ser consistente, enfocarte en lo que más beneficios te da e ir avanzando poco a poco.

3. Acomodarte a unas estrategias y no cambiar nada

Cuando ya llevas un tiempo, hay ciertas cosas que haces bien y se convierten en algo automático. Tan automático, que lo que antes era un desafío para ti ahora es simple rutina y te acomodas, y como parece que funciona, pues ahí te quedas, en tu famosa zona de confort. Si te interesa que tu negocio siga creciendo expande esa zona de comodidad y, cuando ya tengas algo dominado, prueba otras cosas. Así evitarás quedarte estancada tanto a nivel personal, porque lo que haces ya no supone un desafío, como a nivel profesional en el que tus ganancias se estancan. Un negocio es algo vivo, crece, cambia y tu tienes que hacerlo con él. Eso no quiere decir que tengas que estar cambiando algo todos los meses, tu decides el ritmo, pero si quieres que tu negocio crezca tendrás que hacer cosas nuevas.

En resumen, y según mi experiencia, si acabas de empezar y todavía no tienes los resultados que quieres, céntrate en lo que más beneficios te de hasta que lo económico no sea un problema y puedas pensar en otras cosas. Olvídate de comparaciones, y paciencia, que estás sembrado todavía y no se puede recoger antes de sembrar.

Y si estás en otra etapa más avanzada y te gustaría crecer, piensa cómo hacer más eficiente tu negocio y qué puedes añadir para incrementar tus ganancias. En este caso, tú ya estás recogiendo frutos y puedes quedarte como estás, o sembrar en otros campos y aumentar la cosecha. Y ya sabes, si quieres resultados rápidos, trabaja con alguien que ya esté donde tu quieres estar, no hay mejor forma de llegar donde quieres.

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  5. se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/coachdelaprofesional)

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¿Qué tanto confía usted en su intuición para tomar decisiones?

Los empresarios suelen confiar en el “olfato”, pero la idea es minimizar los riesgos. Cuanto más experiencia tenga un ejecutivo, más útil será el uso de esta herramienta emocional.

Por César Antúnez de Mayolo
Docente de Pacífico Business School

Usted tiene un cargo directivo de responsabilidad y acaba de entrevistar a tres candidatos para un puesto gerencial en su área. Hay información objetiva que indica que uno de los tres candidatos está menos calificado que los otros dos, sin embargo, usted cree que “hay algo” en ese candidato que le dice que es el mejor para el puesto.

Mientras la gerencia de recursos humanos le muestra resultados de pruebas de rasgos de comportamiento y un informe de verificaciones laborales, usted sostiene que por su “kilometraje”, no cree equivocarse y como quien más se perjudicaría con una mala elección sería usted mismo, quiere tomarse el riesgo de contratarlo.

¿Qué tanto influye en su decisión la certeza versus su propia terquedad? ¿Por qué a veces minimizamos información objetiva por efectos de darle más peso a nuestro “olfato”, “buen ojo” o “feeling”? ¿En qué tipo de situaciones nos sirve más la intuición?

Decisiones directivas

Además de desarrollar gente, la esencia misma del trabajo de un directivo consiste en tomar decisiones, generalmente bajo presión y analizando información incompleta.

Los errores al tomar las decisiones en la empresa son costosos, pues nos pueden llevar a contratar a la persona incorrecta, lanzar al mercado productos antes de tiempo o asociarnos con una empresa que no nos convenga.

Incluso, solemos confiar mucho en nuestra intuición, pero la incertidumbre siempre estará presente y la idea es que tanto en decisiones estratégicas, tácticas u operativas, minimicemos el riesgo.

La intuición versus la razón

Las decisiones que tienen que ver con nuestra intuición son generalmente más rápidas, automáticas, fáciles, implícitas y emocionales.

En dichas situaciones, los inputs son procesados automáticamente, casi sin percatarnos de ello, llevándonos a un sentimiento casi espontáneo. En contraste, las decisiones que tienen que ver con el razonamiento son más lentas, conscientes, laboriosas, explícitas y lógicas.

La buena intuición

Como la intuición no lleva consigo soporte lógico, analítico o evidencias comprobables, solemos pensar que tiene que ver con puro instinto. Sin embargo, cuando la usamos correctamente, si bien decidimos rápidamente de manera inconsciente, es realmente con base en experiencias pasadas, según nuestros fracasos y lecciones aprendidas, por lo que es difícil seguirle la pista a la lógica que nos lleva a la decisión final.

El valor de la experiencia

Cuanto más experiencia tengamos más útil nos será el usar nuestra intuición, pero esta será una mala consejera en situaciones totalmente nuevas.

Como decía el gurú del management Peter Drucker, la intuición no debería de ser una “corazonada” de artistas, por lo que deberíamos de confiar en ella solo en situaciones en las cuales podemos controlarla.

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Organizaciones sin rumbo estratégico: ¿Tienen remedio?

por Raquel Vélez

Profundizamos sobre el que, para el gurú de los negocios Stephen Covey, es el segundo de los siete problemas más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Una catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 2/7: 

«No existe un rumbo estratégico: o la estrategia no está bien desarrollada, o expresa de forma ineficaz la misión de la compañía y/o no logra responder a las necesidades y realidades del medio».

En los últimos años –decía Covey allá por el 1989–, lo mejor del pensamiento estratégico ha cambiado de un modelo de “mapas de rutas” a uno de “brújula” porque estamos en una selva: el medio es tan impredecible que los mapas de ruta carecen de valor. La gente necesita brújulas que estén registradas en un estatuto (el enunciado de la misión con su conjunto de principios y valores) para poder adaptarse al medio de forma flexible.

El viejo modelo de planificación estratégica involucraba:

  • Fines (hacia dónde vamos),
  • Formas (cómo llegaremos hasta allí),
  • medios (cómo organizar los recursos).

El nuevo modelo convoca a la gente a emplear una brújula y un conjunto de principios y valores para crear medios con los cuales alcanzar los fines.

«La tendencia natural de la mayoría de las organizaciones es la de pronosticar extrapolando tendencias y llamar a eso “planificación estratégica”».

Pero, ¿cómo definir un buen rumbo estratégico?

Realmente, los líderes nunca se preguntan: “¿Dónde queremos estar dentro de cinco años?”, ni “¿Qué clase de organización queremos tener?” Se tornan, por el contrario, muy reactivos frente al medio, a la corriente dentro de la cual actúan. Así, aunque el plan estratégico refleje la corriente, no refleja la visión. Hay otras organizaciones que, en cambio, están tan orientadas hacia la misión o hacia la visión que sus estrategias no reflejan las corrientes del medio.

Una buena planificación estratégica refleja tanto la visión como la corriente. Asegúrate de que tu rumbo estratégico no se aparte de tu misión y de que refleje tu visión y valores, y refleje también la realidad del medio, la corriente, para no producir bienes y servicios obsoletos. Generar y mantener ese equilibrio es una ardua tarea. Demanda muchísimo juicio y sabiduría. Requiere de un radar social en relación con la corriente. También exige un profundo compromiso y conciencia respecto del sistema de valores.

Si no tienes un sistema de valores firmemente arraigado y compartido en la base de tu organización, es probable que carezca de seguridad internaY, si eso ocurre, la buscarás fuera. Entonces, según Covey, vacilarás y quedarás a merced de las veleidosas fuerzas que actúan en el mundo exterior.

¿Tiene remedio?

Muchas organizaciones sufren de algunos problemas crónicos graves –como la falta de rumbo estratégico– cuya solución a largo plazo a menudo requiere la cirugía. Sin embargo, según Covey, este problema se puede curar. Para lograrlo: “Los líderes inteligentes deberán cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas“.

Si todavía no has leído el problema número 1, puedes hacerlo aquí.

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Management, ¿intuición o razón?

Mira cuidadosamente cómo vive la gente, obtén un sentido intuitivo de lo que pueden querer y entonces ve a por ello. No hagas estudios de mercado.  Akio Morita (1921 – 1999) Co fundador de Sony  

El Management nació como disciplina a mediados del siglo XX. Es muy joven pero ha “vivido” mucho durante este tiempo. Puede considerarse como una de las disciplinas modernas con mayor madurez. El Management es una más de las ciencias humanas. Interdisciplinar como la mayoría. A caballo entre la economía y la psicología, la sociología y la estrategia militar. Y como las demás ciencias (incluso la física) sabe que no será nunca más que un conjunto de hipótesis válidas de manera provisional. Siempre dispuestas para ser sustituidas por otras mejores si la evidencia falla. Y falla muy a menudo… Debido a su juventud y a este estatus de provisionalidad hay tan pocas fórmulas y tan escasas recetas en Management. Hay, eso sí, mucho  ejemplo y mucha casuística. No puedo decirte lo que funciona –dicen los gurúes del Management- sino lo que funciona bajo tales y cuales condiciones. Pero aun así –continúan- no te aseguro nada. Ni siquiera que funcione lo que te aconsejo.  En otras palabras: si haces lo que hicieron empresarios de éxito y les imitas, lo mismo acabas fracasando y arruinándote. Es más: quizá te convenga hacer todo lo contrario. El Management como la medicina, la antropología y tantas otras disciplinas humanas se estudia con el método del caso. Lo cual supone aceptar  que se trata de encontrar más que respuestas a nuestros problemas de gestión buenas preguntas sobre los mismos y tendencias estadísticas o frecuencias de acierto y error. Los mejores médicos, los mejores managers lo son porque hacen buenas preguntas y porque viven luego con una enorme cuota de incertidumbre en sus respuestas de una manera consciente y a sabiendas. Esto no quiere decir que vivamos sin reglas y leyes. Cien años de Management y gente como Drucker, Argyris, Tylor, Herzberg, Schein, Simon, Prahalad, Peters, Covey, Lewin, Mintzberg y tantos otros nos han dejado ya una enorme cantidad de ellas. Sin embargo aún con estas reglas y leyes en la mano es preciso mucho arte y no poco de intuición. Admiramos, en efecto, al médico o al Manager con “olfato”, con “ojo clínico”  para los negocios. Que saben ver oportunidades o causas de dolencias que a otros escapan aplicando las reglas y leyes de los libros de Medicina o de Management. Admiramos al líder que fuera de todo lo esperable arrastra valiéndose de evidencias que para los demás no existen. Ambos se parecen en que son personas con grandes dosis de intuición. Procesan a enorme velocidad datos y evidencias que otros ignoran, tendencias y estados de opinión que los demás no ven siquiera. Luego, eso sí, necesitan de alguien que sepa explotar lo detectado. Y si este fenómeno de la doble capacidad siempre se ha dado parece evidente que hay momentos en los que es más útil la intuición que la razón. Estos años  son de éstos. Después de años de ventaja de la regla (tiempos estables y predecibles) llegan otros en los que la intuición es más útil. Disfrutemos mientras.

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La intuición, en la era del conocimiento y la innovación

por José Enebral Fernández

Cuando ya todos aceptamos la importancia creciente del conocimiento en la economía de nuestro siglo, y consideramos también incuestionable la contribución de las emociones al rendimiento individual y colectivo, parece que resulta oportuno sacar a la intuición de esa semiclandestinidad a que la teníamos condenada. Aunque parece que es ella quien nos elige a nosotros, se trata de un recurso a nuestro alcance que podríamos cultivar mejor, en beneficio de las decisiones que adoptamos, las soluciones que proponemos, las relaciones que mantenemos, los juicios que elaboramos, las mejoras e innovaciones que el mercado nos demanda, la detección de oportunidades…

Siendo múltiple en sus manifestaciones y en las reservas de que se nutre, la intuición constituye un complemento valioso para la razón, con el que vale la pena familiarizarse en mayor medida. Si cabe aceptar que no hacemos el mejor uso de nuestra mente consciente, podemos igualmente insistir en que el inconsciente posee un potencial que estamos pretiriendo. Dentro de nosotros hay mucho más de lo que parece, y seguramente vale la pena asomarse a ver.

Aunque ya escribí en 1998 unas atrevidas primeras palabras sobre el tema, tuve luego un impulso de aproximarme a los fenómenos intuitivos al comienzo de 2003, limitándome, desde luego, al mundo de la empresa. Entonces concentré mis primeras conclusiones en un artículo que, tras ser publicado en dos revistas, se difundió en Internet. Los mensajes alentadores que recibí en mi correo electrónico me mostraron el interés que esta facultad despertaba, pero también me hicieron sentir cierta compunción, porque no me sentía capaz de añadir gran cosa a lo poco ya dicho: en cierto modo, me sentí obligado a seguir conciliando otros compromisos con el estudio de las aportaciones intuitivas en la empresa.

Siendo ingeniero, me veía yo irrumpiendo en una especie de terra incognita reservada quizá a los psicólogos, que parecen los profesionales más idóneos para ayudar a desarrollar habilidades de carácter intra o interpersonal. Una colega consultora y psicóloga, Beatriz Valderrama, me guió y animó en la prosecución, y además fui invitado a participar como ponente en el Manager Business Forum de Madrid (2005). Lo que recojo en los siguientes párrafos es precisamente el contenido de esta reciente ponencia, mientras mi colega y yo intentamos añadir un libro más a los que ya abordan el tema. Naturalmente, hay muchos grandes expertos que han estudiado al hombre, su evolución, su mente y sus sentidos, incluyendo la intuición; pero quizá debamos conectar mejor con el mundo cotidiano de la empresa, que cada día nos exige más facultades y recursos.

Tras acudir a definiciones de diccionario y otras de prestigiosos expertos, en la ponencia quise insistir en que la intuición es plural, como sugiere Jagdish Parikh: toma diferentes formas (palabras, ideas, imágenes, sensaciones e incluso epifanías), se nutre de diferentes reservas (la conciencia, la experiencia, el inconsciente heredado, el adquirido…), se presenta de forma repentina pero también podríamos hablar de estados intuitivos, es considerada facultad de la mente pero también un don o un rasgo del carácter… También me parece que quizá éramos más intuitivos cientos de miles de años atrás, en el periodo preverbal, tal vez porque también éramos más colectivos y menos individuales.

Pero, ¿cuál es el papel de la intuición en los perfiles de directivos y trabajadores del conocimiento, en la economía del siglo XXI? En esta sociedad de la información y de la informática, parece a veces que la tecnología nos llevará, por sí sola, a las perseguidas cotas de productividad y competitividad; pero hemos de recordar que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) sólo nos procuran el acceso a esta materia prima fundamental que es la información: hemos de ser nosotros mismos quienes hagamos la compleja traducción de la información a conocimiento, tras buscar y seleccionar lo más relevante y enriquecedor de entre lo que se nos ofrece.

Para el paso diríamos que se trata de una especie de hiato de la información al conocimiento, seguimos cinco etapas: acceso, consulta, aprendizaje, maduración y aplicación. Bien pues la intuición, si no estuviera ya presente en el acceso, lo estaría en la consulta (en el examen-evaluación de cada información, en el descubrimiento de cosas interesantes aunque no respondan al patrón de búsqueda…), lo estaría en el aprendizaje (acertando en el significado de los significantes, leyendo entre líneas, detectando conexiones…), lo estaría en la maduración (avanzando en las conexiones, integrando el nuevo saber con el previo, elaborando abstracciones…), y aun lo estaría en la aplicación o difusión del saber aprehendido. Hemos desplegado las cinco etapas que llevan de la información al conocimiento en un total de 16 pasos específicos, y los errores cometidos en cada paso se arrastran en los siguientes: por eso necesitamos de toda una serie de competencias informacionales (unas operacionales y otras de carácter personal), entre las que no podemos olvidar la intuición.

Pero si la intuición se necesita para el paso de la información al conocimiento, no cabe tampoco duda de que la precisamos en otros hiatos clave en la era del conocimiento: el paso del conocimiento a la acción, y el paso del mismo conocimiento a la innovación. No hace falta insistir en que la intuición nos acompaña, en mayor o menor grado, en toda toma de decisión; ni en su sólido emparejamiento con la empatía necesaria en las relaciones interpersonales; ni en que, en nuestro desempeño laboral, entramos a veces (ojalá fuera más a menudo) en estados intuitivos de alto rendimiento, en que todo nos sale bien y parece que algo o alguien nos va dando pistas: es el estado de flujo, estudiado por el profesor Mihaly Csikszentmihalyi, y del que nos hablan otros autores para relacionarlo con la intuición.

Tampoco parece necesario insistir en la vinculación de la innovación con los fenómenos intuitivos, porque los ejemplos nos inundan. En la ponencia me referí a la máquina de coser de Elias Howe, al Walkman de Sony, a Einstein, a Pasteur, a la serendipidad que está detrás de muchos inventos o descubrimientos… Hay ciertamente al menos tres hiatos quizá no bien resueltos en la economía del conocimiento y la innovación: información-conocimiento, conocimiento-desempeño profesional, y conocimiento-innovación. La intuición puede contribuir a la continuidad deseable hacia la prosperidad deseada: viene a ser un plus, un complemento esencial, para nuestro conocimiento consciente y para nuestra inteligencia. Se dice que la intuición es la “joya de la corona” de la inteligencia.

Obviamente no es intuición todo lo que como tal parece relucir, y en ello insistí asimismo en la ponencia. La intuición podría fundirse pero no debería confundirse con las inquietudes, los deseos, las inferencias, las suposiciones, las ocurrencias, las aprensiones, los prejuicios, las creencias, los temores… Acabé la ponencia sin tiempo para extenderme en algunas cosas que, estando a nuestro alcance, podemos todos hacer para favorecer la ayuda que la intuición nos presta:

  • Lea libros y artículos de interés sobre la intuición.
  • Revise sus creencias y valores, relacionados con su trabajo.
  • Concéntrese en cada actividad viviendo el aquí y ahora.
  • Practique el pensamiento reflexivo regalándose momentos de silencio.
  • Además de gestionar bien su tiempo, gestione su atención.
  • Encargue trabajo al subconsciente y atienda a los resultados.
  • Procure percibir mejor las realidades propias y ajenas: abra su mente.
  • Profundice en los problemas hasta comprenderlos bien.
  • Pídase más a sí mismo, y aproveche todas sus facultades.
  • Observe los mecanismos de su intuición y familiarícese con ellos.
  • Llénese de legítimo propósito, y de empeño para conseguirlo.
  • Concilie sus intuiciones con la razón, y cultive ambas.

Todo parece obvio, en primera lectura, pero en una segunda podemos dar más significado a los significantes. Yo no me extiendo más, pero les invito a cultivar su intuición y a que compartan sus experiencias al respecto. Diría yo que el ser humano parece desaprovechar muchas de sus facultades, desde que tiene asegurada la supervivencia de la especie; y también que merecemos un suspenso en los últimos exámenes de la evolución… Gracias al lector, por su atención.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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El iceberg invisible de las empresas: “No existen valores compartidos”

por Raquel Vélez

Stephen Covey clasificó en siete bloques lo que para él eran las dolencias más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Esta catalogación forma un cuerpo importante dentro de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 1/7

«No existen valores ni una visión compartidos; la organización carece de una misión, o bien no hay una profunda comprensión de ésta ni un compromiso con ella en todos sus niveles».

La mayoría de los ejecutivos no se dan cuenta de lo que implica el elaborar una declaración de misión en la que se engloben los valores y una misión profundamente compartida en todos los niveles de la organización. Eso exige paciencia, una perspectiva a largo plazo y una participación significativa, y son pocas las organizaciones que pueden salir airosas en el ejercicio de estas virtudes.

Muchas tienen una misión, pero normalmente la gente no está comprometida con ella porque no participa en su elaboración; no forma, en consecuencia, parte de su cultura. Esta última presupone, por definición, una visión y valores compartidos, que están representados en una declaración de misión elaborada, comprendida e implementada por todos los niveles de la organización.

Necesidades humanas fundamentales

Según Covey, la declaración de misión debe incluir las cuatro necesidades humanas básicas:

  1. La económica o de dinero.
  2. La social o de relación.
  3. La psicológica o de crecimiento.
  4. La espiritual o de contribución.

La mayoría de las declaraciones de misión no lo hacen. Muchas de ellas dejan friera la necesidad psicológica de desarrollo y crecimiento. Algunas no mencionan las relaciones yo gano/tú ganas, la equidad en la compensación económica ni el compromiso con un conjunto de principios o de valores con los que servir y aportar a la comunidad, a los proveedores y a los clientes, así como a los propietarios y a los empleados.

«El primer problema crónico es como un iceberg invisible».

Si la empresa tiene algún tipo de “misión” el problema no queda de manifiesto con claridad: puede ocurrir que los ejecutivos no lean que la misión no es profundamente compartida. De cualquier forma, la carencia de una visión y valores es la simiente de casi todos los demás problemas.

Sembrar en primavera

Según Covey, no existe una solución instantánea para los problemas crónicos y, para resolverlos, debemos aplicar los procesos naturales: La única forma que existe para recoger la cosecha en el otoño es sembrar en primavera y regar, desbrozar, cultivar y fertilizar durante el largo verano.

Y tú, ¿estás de acuerdo con Stephen Covey?

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Los 7 problemas crónicos de las organizaciones

por Raquel Vélez

Stephen Covey clasificó en siete bloques lo que para él eran las dolencias más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Esta catalogación forma un cuerpo importante dentro de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 1

La organización carece de una misión o, en caso de tenerla, no se comprende y, por tanto, nadie se compromete con ella.

Problema número 2

No existen valores ni una visión compartidos; la organización carece de una misión, o bien no hay una profunda comprensión de ésta ni un compromiso con ella en todos sus niveles.

Problema número 3:

Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos.

Problema número 4

Estilo equivocado; o bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los valores de la declaración de misión.

Problema número 5

Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo.

Problema número 6

Poca confianza; el personal tiene poca confianza, una cuenta bancaria emocional sin fondos, y eso provoca que la comunicación esté bloqueada, que haya poca capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación y trabajo en equipo.

Problema número 7

Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores; no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.

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Claves para la gestión del cambio en las personas

por David Criado

“La perturbación emocional no es generada por las situaciones, sino por las interpretaciones de esas situaciones” Plinio el Viejo (filófofo griego, esclavo romano,  siglo I d.C.)

Durante años he tenido la suerte de acompañar el cambio en las personas. Todas las claves que comparto en este artículo son fruto de esta experiencia personal. Usted, lector o lectora, es siempre libre de obviar el artículo completo. Sin embargo –y esta es la primera clave- si hace esto, no podrá evitar algunas terribles consecuencias.

1º clave: Autocontrol del cambio

Sea usted quien sea, el cambio forma parte de su propia condición. Esto quiere decir, lector o lectora, que su propia naturaleza se enfrenta a diario con una gran cantidad de cambios que debe gestionar. Si bien somos seres vivos, a menudo y fruto de la inercia, lo olvidamos. Sin embargo y a pesar de que lo olvidamos con frecuencia, todo ser vivo necesita adaptarse a su contexto hasta transformarlo o transformarse. Usted es cambio y vive cambios. Usted puede decidir gestionarlos o no, de eso no tengo duda. Sea como fuere, si decide no gestionar un cambio, tampoco le quepa la menor duda que el cambio acabará gestionándolo o decidiendo por usted.

2ª clave: Los dos tipos de cambio en las personas

Hay dos tipos de cambio que pueden explicarse muy bien en una recurrente y sencilla metáfora que el maestro Watzlawick solía recordar: Todos hemos tenido al menos una vez en nuestra vida una pesadilla en la que algo o alguien nos persigue. Entonces comenzamos a andar rápido. Cuando vemos que todavía nos persiguen, comenzamos a correr. Cuando vemos que esto no logra zafarnos de lo que nos persigue, comenzamos a nadar. Luego, al estar en un sueño donde todo es posible, tal vez nos sentimos despegar del suelo y comenzamos a volar. Pues bien, todo esto –que no lograr resolver nuestro problema por completo- es un cambio de tipo 1, no significativo. El cambio de tipo 2, significativo, consiste en despertarse.

3ªclave: Nadie cambia si no quiere

Tendemos a entender que alguien o algo necesita un cambio cuando tal vez no necesiten ese sino otro. Pero la historia se repite, aprenda de ella. Cojamos tan solo un breve capítulo de Francia. Usted puede ser Luis XVI y querer cambiar la voluntad de unos pocos millones de personas para imponer la suya. Pero la historia advierte: usted será guillotinado y el resto de personas acabarán tomando la Bastilla. Usted puede luego ser Luis XVIII y querer de nuevo en dos ocasiones consecutivas  imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: usted volverá de nuevo a salir corriendo o morirá aislado en el intento. Usted puede luego ser Carlos X y querer una vez más imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: Le volverán a derrocar y si hace falta confiarán incluso en su primo para luego volver a derrocar a éste. Y así, una y otra vez, hasta que usted comprenda que solo puede imponer cambios de tipo 1 en las personas pero que ningún cambio de tipo 2 se impone.

Si usted quiere lograr un cambio en las personas, no olvide preguntarlas qué tipo de cambio necesitan. El maestro Kotter siempre habla de generar un sentido de urgencia en las personas para que conecten con esa necesidad auténtica.

4ª clave: Comprender lo que las personas callan

“Todos necesitamos a alguien que comprenda eso que no decimos” Desde hace unos meses esta reflexión sin atribución confirmada circula por las redes sociales como la pólvora. Hoy la recupero para explicar que el verdadero cambio nace de indagar y hacer salir a la luz lo que las personas callan. Todo proceso de cambio significativo (en una persona, un equipo o una organización) está basado en un inicio en trabajar sobre las asunciones básicas. El maestro Albert Ellis (1975) denominaba “creencias irracionales” a este tipo de pensamientos. Son aquellos pensamientos que usted ha desarrollado durante años sobre sí mismo, sobre los demás o sobre lo que le rodea. Si usted quiere un cambio significativo debe luchar contra lo que los grandes maestros Tversky y Kahneman (1974 y 1986), Nisbett y Wilson (1977) y Brewin (1996) han denominado pensamientos automáticos o esquemas. Porque por mucha educación racional que haya tenido una persona, estas suposiciones silenciosas subyacen a toda forma de selección, experimentación y análisis de cualquier situación real. Estas creencias determinan lo que somos y cómo vivimos la realidad.

Si usted pretende abordar el cambio en las personas sin conocer o explorar de forma rigurosa lo que las personas callan, no tardará en visualizar una puerta en cuya dintel aparecen unas letras negras que rezan “Oh vosotros los que entráis, abandonad toda esperanza” (Divina Comedia, Infierno, Canto III, sentencia 9, maestro Dante Alighieri).  Este mensaje de bienvenida le hará notar que está entrando en el Infierno. Si ve esta puerta, le recomiendo que no la cruce y que vuelva a leer esta cuarta clave.

5ª clave: Entrenar las habilidades relacionales de las personas

Para lograr cambios significativos (de tipo 2) es necesario entrenar a las personas en habilidades relacionales. Es algo que me ha costado aprender pero que sobre lo que ya no tengo duda. No sabemos relacionarnos de forma saludable. Necesitamos herramientas, modelos y prácticas de comunicación efectiva que nos permitan no hacernos daño ni hacer daño a los demás. Creo que todo cambio debe estar también fundado en esto.

6ª clave: Dedicar tiempos y espacios para conectar con el auténtico sentido

En contra de lo que la mayoría de personas creen, la sabiduría no es un anciano desnudo y con barba que vive aislado en la montaña. Si bien alcanzar la sabiduría es algo lento y trabajoso, cuando ya se tiene, la sabiduría es algo práctico. Es en pocas palabras la conexión con lo sencillo. Hace poco en este mismo blog mi compañero Javier Fernández Aguado compartía algo que por sencillo e inmediato no deja de seguir siendo sabio y revolucionario:

“Suscitar organizaciones con sentido reclama reflexión. No resulta fácil, pues vivimos en una civilización con desproporcionada percepción de urgencias, con ausencia de silencio. Y únicamente en un entorno que consienta el recogimiento podrán adoptarse opciones netamente valiosas.”

El gran cambio en la gestión de personas en las organizaciones pasa por comprender que es necesaria la transformación desde la organización consentida a la organización con sentido. Para encontrar este sentido -lo vivo a diario- usted además de interiorizar las cinco claves anteriores, necesita dedicar tiempo y espacio para conectar con su auténtico sentido.

Publicado en Glocal Thinking. Post original aquí.

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