8 consejos para conseguir tus metas como emprendedor

por Maite Nicuesa

mujer-profesional-en-espacio-de-trabajo

Afrontar una etapa de estancamiento e incertidumbre es un proceso complejo a nivel vivencial. Y, sin embargo, es una realidad que puede afectar a autónomos, emprendedores y empresarios. Los objetivos que puedes marcarte a nivel profesional son importantes tanto cuando te encuentras en un momento favorable como cuando atraviesas una etapa de desmotivación y dudas. ¿Cómo conseguir tus metas como emprendedor? En Empresariados te damos ocho consejos.

1. Prioriza las metas más importantes

El número de propósitos y las expectativas pueden ser tan elevadas que conviene acotar el mapa de realidad en torno a tres objetivos principales. Es decir, prioriza esos aspectos que quieres conseguir no solo por lo que representan en sí mismos, sino también por cómo pueden ayudarte a avanzar hacia próximas metas.

2. Establece hábitos que alimenten tu constancia y tu motivación

Es difícil conseguir un objetivo a largo plazo cuando el ritmo de la rutina está condicionado por la improvisación. Por el contrario, el orden, la organización y los horarios habituales te ayudan a familiarizarte no solo con tus metas, sino también con lo que tienes que hacer para llegar a ellas. No boicotees el plan de acción con la trampa de la postergación. Simplemente, apóyate en esos hábitos que fortalecen tu voluntad y tu capacidad de superación.

calendario-para-emprender

3. Crea un calendario para hacer un seguimiento de tu proceso

Generalmente, las metas más relevantes no se logran de manera inmediata. Cuando analizas el camino que has completado para llegar al objetivo final, percibes una secuencia de pasos que están interconectados. Pues bien, esas acciones y plazos temporales también pueden quedar representados en un cronograma que te guía de principio a fin. Pero el mapa no debe limitar tu libertad, tu capacidad de adaptación al cambio o tu visión de la realidad. Es una herramienta de apoyo, pero es posible que debas hacer algunos ajustes en la previsión inicial.

4. Coaching para conseguir tus metas como emprendedor

En ocasiones, emprendedores y autónomos consideran que necesitan apoyo externo para conseguir sus metas. En ese caso, el coaching se presenta como una alternativa de referencia para seguir, avanzar y crecer. Porque puedes explorar distintos itinerarios para llegar a la meta y tienes la capacidad de desarrollar nuevas habilidades.

objetivos-profesionales

5. Visualiza el momento en el que consigues tu próxima meta

La visualización no es garantía de éxito, pero alimenta la autoestima profesional ante un reto complicado. Dedica un tiempo cada día a recrearte en esa imagen de ti mismo que te ayuda a conectar con tu fuerza, tu perseverancia y tu potencial.

6. Crea redes de apoyo: fomenta el valor de la ayuda y la colaboración

En tu carrera como emprendedor, conocerás a otras personas que se enfocan en el individualismo, en la lucha de egos y en la vanidad. Pero también tendrás la posibilidad de conectar con profesionales generosos que te ayudan a abrir nuevas puertas. Quizá puedas identificar a alguien que ya ha influido positivamente en tu camino. Pues bien, surgirán nuevas alianzas.

coaching-para-autonomos-y-emprendedores

7. Celebra los pequeños pasos: premia y reconoce tu esfuerzo

El cumplimiento de una meta representa el verdadero sentido del premio. Pero la compensación y el reconocimiento no deben quedar condicionados a esa expectativa. Tú mismo puedes valorar tu implicación, tu esfuerzo y tu compromiso. Sencillamente, si has realizado alguna acción que te ha costado mucho esfuerzo, descansa y disfruta.

cuaderno-de-inspiracion-para-emprendedores

8. Cuaderno de inspiración

La escritura es una herramienta muy valiosa que puedes utilizar como emprendedor. Durante el plan de acción, utiliza un cuaderno de inspiración para escribir o dibujar ideas que pueden surgir en el momento más inesperado. Cuando te pones en movimiento para avanzar hacia la meta, todo cambia en tu interior (aunque los resultados no sean visibles de manera inmediata).

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

6 claves para gestionar la incertidumbre en el mundo actual

por Roser Claramunt

Estamos en un mundo complejo y cambiante, a una velocidad vertiginosa. Gestionar la incertidumbre en el mundo actual es realmente un reto. Hemos pasado de un mundo donde muchas cosas eran previsibles y estructuradas a un mundo donde todo fluctúa en cada momento. Con el ritmo actual, las prisas, cambios y tecnología, todo esto forma parte del pasado.

No obstante, en general, todos tenemos un guion o expectativas sobre la vida, el trabajo, la pareja, la familia, sobre nosotros mismos. Y tenemos muy arraigado el valor de la seguridad. Pero, como decía Lennon, “la vida es aquello que nos pasa, mientras tenemos otros planes”.

Convivir con el cambio constante, pide una buena dosis de habilidades personales para gestionar la incertidumbre, y todas las cosas que nos preocupan. Entre todo lo que nos preocupa, algunas puede que ocurran, otras, la mayoría, no. Algunas, la solución depende de nosotros, de nuestra actuación, otras, muchas, no.

Debemos tener claro y aceptar, que la incertidumbre está y estará siempre. Y, que no lo podemos tener todo controlado. Toca aprender a convivir con ella, si o sí.

Recientemente, una persona muy joven me decía que le daba miedo no tener trabajo de aquello que está estudiando. Miedo a que no le sirva para nada lo que ahora está estudiando. Sin ser consciente, que esto genera una trampa: es la excusa perfecta para decirse uno mismo que no vale la pena estudiar o esforzarse.

En el mundo de los adultos también pasa: cuando tenemos trabajo estable, tenemos miedo a perderlo. Cuando lo tenemos inestable (trabajemos para un tercero, o por cuenta propia), tenemos miedo que surjan imprevistos que no podamos asumir, o a que pase el tiempo sin encontrar un nuevo proyecto. Todo esto, a menudo se traduce en desazones y ansiedad. Y en este estado emocional actuamos menos, ya que el miedo nos paraliza e impide que veamos otras alternativas.

La ansiedad implica anticiparse a algo que todavía no ha pasado, y que el cerebro procesa como real (independientemente que sea una cosa real o imaginaria, fruto del pensamiento). Y tiene una función adaptativa que nos ha permitido sobrevivir: la ansiedad es una señal de alerta que invita a huir o luchar.

6 CLAVES PARA RELATIVIZAR Y GESTIONAR MEJOR LA INCERTIDUMBRE:

1. Preguntarnos qué depende de nosotros, ¿podemos hacer algo? Y si la respuesta es positiva, centrarnos en aquello que podemos hacer. Si dedicamos la energía y la atención a cosas donde no podemos actuar, que no dependen de nosotros, o donde no podemos influenciar, estamos perdiendo nuestra energía y crece nuestra preocupación.

2. Observar la situación desde la distancia (o bien imaginando que estamos sobrevolando la situación, como si fuéramos una águila, o imaginándonos que es lo que pensaremos de aquello que nos preocupa actualmente dentro de 10 años.

3. Planificar y/o prever un plan de acción si aquello que pensamos que puede pasar y nos preocupa, pasa de verdad. Dado que estamos actuando desde aquello que podemos hacer, nos da mayor sensación de control, y ganamos tranquilidad.

4. Agradecer aquello que si tenemos, centrando la atención y dando las gracias por aquello que tenemos, aquello que vivimos, por sencillo que sea, más que en aquello que nos falta. Cuando perdemos algo (salud, amigo o familiar, trabajo, etc), es cuando nos damos cuenta de su valor. ¿Por qué no celebrarlo en la vida cotidiana y tenerlo presente cuando se tiene?

5. Informarnos y prepararnos al máximo sobre la situación que nos preocupa. Todo es aprendizaje. Y en cualquier momento, nos puede ser útil. Analizar y aprender de situaciones ya vividas.

6. Volver al momento presente, estar en el aquí y ahora. El Mindfulness o atención plena, invita a prestar atención a aquello que está pasando mientras está pasando, en el momento presente. E invita a que, ante una situación compleja o difícil, centremos la atención en aquello que depende de nosotros. La desazón surge a menudo de no poder controlar, aquello que no es controlable. En muchas situaciones, podemos hacer algo para provocar cambios o encontrar soluciones. En las que no, se invita a aceptarlo desde la amabilidad y a convivir con ello. El psicólogo Carl Jung decía que “Aquello a lo que te resistes, persiste. Aquello que aceptas, se transforma”.

Confucio decía “Si los problemas tienen solución, ¿de qué te preocupas?. Y si no la tienen, ¿por qué sigues preocupándote?”. No es fácil no preocuparse, pero también es verdad, que a menudo, hace que nos sintamos mal y nos paralicemos para actuar. Y eso, tampoco soluciona gran cosa, ¿no te parece?, ¿qué opinas?

PD: Si crees que ahora es el momento adecuado para pasar de la intención a la acción, y crees que puedo ayudarte a gestionar mejor la incertidumbre en alguno de tus retos o proyectos, ponte en contacto conmigo.

Publicado en Kaizen Singular. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La gestión de la incertidumbre: Nuevo Management

por Jesús Lázaro

Situación:
Los enormes cambios tecnológicos, que se están produciendo de manera exponencial en la sociedad, empujan a cambios económicos que a su vez arrastran a cambios sociales y también afectan a las leyes que deben de marcar sus límites de actuación.
Un claro ejemplo de esta situación es la nueva tecnología de drones. Sus posibilidades son enormes, sus aplicaciones casi infinitas, desde vigilancia y control de líneas de alta tensión, vigilancia de zonas nucleares, etc. hasta búsqueda de personas desaparecidas en zonas inaccesibles para las personas e incluso entrega a domicilio de mercancías de pequeño tamaño. El entorno económico ya ha asumido la utilización de esta tecnología y sin embargo, la introducción de esta tecnología ha sido tan rápida, que el entorno legal para su gestión, todavía no se ha desarrollado.
La no disponibilidad de leyes frena el desarrollo de la tecnología y su aplicación.
¿Podemos esperar?
La respuesta es “no”. Veamos por qué:

Los cambios se producen actualmente al ritmo de la curva B, por tanto para asimilar la misma cantidad de cambio y toma de decisiones que en la curva A, solo tenemos un tiempo T´´, en vez del tiempo T´, asociado a cambios más lentos en la sociedad.
La pregunta que debemos hacernos entonces es hasta cuando nos sirven las clásicas leyes del Management si el tiempo se convierte en un factor crítico de éxito?
La nueva situación provocada por cambios constantes y rápidos, nos obliga a actualizar algunas de las leyes clásicas del Management. En esa actualización, el tiempo se convierte en un factor fundamental.
Puedes tener una estrategia maravillosa pero si el tiempo en el que la aplicas no es el adecuado, el fracaso está asegurado.
Veamos un ejemplo:

En la figura vemos la caída de las ventas de cámaras digitales de fotos, que a su vez habían destronado del mercado a las cámaras de fotos analógicas, provocada por la aparición de los smartphone que permiten obtener fotos de una calidad similar y además enviarlas de manera inmediata a cualquier lugar del mundo.
Vemos que en poco menos de tres años, empresas como Nikon, Olympus, etc. han sufrido enormes pérdidas de mercado que, evidentemente, han afectado a su rentabilidad, cuando no han provocado su desaparición como le ocurrió a Kodak.

Nuevo enfoque estratégico:
Las clásicas estrategias de diferenciación y coste, desarrolladas por Michael Porter (profesor de la Universidad de Harvard), parecía que eran excluyentes. Sin embargo Chan Kim y Renée Mauborgne (profesores de la escuela de negocios Insead) han desarrollado un nuevo enfoque estratégico denominado Blue Ocean Strategy o estrategia del océano azul, que integra diferenciación y coste al mismo tiempo.
Hay empresas que están aplicando esta estrategia, como Amazon, Google, entre otros, y están obteniendo excelentes resultados.
Estas empresas, además tienen en cuenta el factor tiempo. La implantación de nuevas innovaciones en su modelo de negocio es rápida y eficaz, lo que les permite estar varios pasos por delante de la competencia, que es una de las ventajas que ofrece el Máster en Dirección de Empresas MBA de la Universidad de Vic-Universidad Central de Catalunya.

Gestión de la incertidumbre:
La vida media de una empresa del índice S&P500 en los años 30, era de más 75 años. Ahora, por ejemplo, el 50% de las 500 empresas más grandes de Fortune han desaparecido en los últimos 25 años.
La incertidumbre, como el cambio, es una constante. Además son dos elementos asociados ya que a mayores cambios, mayor nivel de incertidumbre.
Los gestores deben de tener en cuenta que la gestión de la incertidumbre forma parte y es un elemento clave en sus tareas y responsabilidades. Y tendrán que anticiparse los cambios observando el mercado, adaptarse a los mismos y si es posible, provocarlos.
Para ello no es necesario ser una empresa grande. Muchas de las grandes empresas actuales que tienen más éxito, nacieron hace muy poco tiempo en un pequeño garaje, similar al portal de Belén, pero su tecnología y modelos de negocio disruptivos han provocado enormes cambios económicos y sociales
Como decía el gurú del management Peter Drucker “La mejor manera de prever el futuro es creándolo”

Publicado en Universitar de Vic. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Tolerar la Incertidumbre

por Miriam Rocha Díaz

A los seres humanos por lo general nos gusta sentirnos seguros y con control sobre las cosas. Lo impredecible genera cierta ansiedad y la incertidumbre y los cambios pueden ser motivo de estrés y malestar para muchas personas que no han aprendido a lidiar adecuadamente con esas situaciones. Saber tolerar la incertidumbre es algo que se aprende, pero el primer paso es admitir que lo inesperado forma parte de la vida.

De todo ello tuve la oportunidad de hablar con María José Montesinos en la entrevista que me hizo para la Revista Bedding MagazinePodéis leer la entrevista en las páginas 26-29.

«Querer tener cierto grado de control sobre las cosas es comprensible, pues nos ayuda a predecir lo que va a ocurrir y eso nos genera tranquilidad y garantiza una mayor estabilidad emocional, al tratar de reducir los imprevistos. Pero es importante entender que en la vida siempre habrá cosas que escapen a nuestro control, con las que no podemos contar o que no sabemos exactamente cómo van a evolucionar. Es decir, la incertidumbre es inevitable y, por tanto, lo mejor que podemos hacer es aprender a tolerarla».

¿Aceptar la incertidumbre o resignarse a lo que pase?

«Hay una diferencia entre asumir cosas que nos hacen sufrir, sintiéndonos víctimas pasivas, y pensar en que tenemos capacidad de influir en cómo nos tomamos esa situación. La clave radica en el afrontamiento. Sentirse sin ninguna capacidad de control sobre la situación genera ansiedad y desesperanza, pero esto no es cierto, sí hay algo en lo que tenemos control: en cómo nosotros decidimos afrontarlo».

¿Preferimos lo malo conocido?

«Los cambios generan incertidumbre porque abren las puertas a algo nuevo. Cuando conocemos las reglas del juego nos movemos como pez en el agua, pero cuando estas reglas cambian, nosotros debemos cambiar también. Y a veces las nuevas reglas dan lugar a un juego mucho más apasionante. Si no nos permitimos probar nunca lo sabremos. Por eso está bien salir de la zona de control. El cambio sólo puede dar miedo si anticipas cosas negativas de ello. Sin embargo, a veces caemos en el error de preferir no ver alterada nuestra rutina aunque en realidad tengamos una vida que nos aburre o nos hastía.

Mucha gente está cansada de la vida que lleva, pero tampoco hace nada por modificarla porque se ha acomodado y ‘prefiere lo malo conocido’, que enfrentarse al miedo a lo desconocido. Esto puede pasar en muchos ámbitos: parejas, trabajos, lugar de residencia… Pero la consecuencia de no querer cambiar nada es que tampoco cambiará esa sensación de hastío o de no sentirse ‘realizado’ del todo».

¿Qué hay que hacer cuando ocurre lo inesperado?

Es importante ser realistas y simplemente contar con que es posible que haya cosas que ocurran con las que no contábamos o que no nos agradan. Unas veces sí podremos hacer algo para que las circunstancias cambien y mejoren y otras veces simplemente nos tocará aceptarlas y esperar a que pasen, tratando de llevarlo le mejor posible a nivel anímico y que interfiera lo menos posible en nuestra vida. Pero es importante que el contar con la posibilidad de que ocurran cosas, no se convierta en un miedo que nos bloquee o nos haga sentir vulnerables. En la práctica clínica nos encontramos muchos casos de personas que sufren intensamente por la posibilidad de que ocurran cosas malas (muertes, enfermedades, fracasos…) sin embargo, estas anticipaciones son totalmente irracionales. No sabemos si eso llegará a ocurrir o no, pero esos miedos les bloquean y les hacen pasarlo mal.

Sin embargo, la realidad es que tenemos mucho grado de control sobre la gran parte de las cosas que rodean nuestra vida e incluso aunque lleguen malos momentos, también podemos hacer cosas para que nos afecten menos.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Un nuevo “management” para gestionar la incertidumbre

por Xavier Camps Coma

A medida que la incertidumbre aumenta, las empresas deberán apostar cada vez más por la innovación sistematizada. Para hacerlo de manera exitosa, es preciso adoptar nuevos enfoques que permitan gestionar de manera más efectiva la incertidumbre. En lugar de ver este cambio como una amenaza, los líderes deben abordarlo como una oportunidad para crear ventajas competitivas. La creación de culturas organizativas que fomenten la experimentación, será determinante para crecer en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el management tradicional. 

Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre, al menos comparadas con las actuales.

Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras. Empresas capaces de explotar el negocio central, que  suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

Por lo tanto es importante crear un conjunto de nuevos principios de management, que pueda dar respuesta a las necesidades de innovar, y de gestionar la incertidumbre. Esto implica incorporar nuevos contenidos en los MBA, crear nuevos programas o incluso crear escuelas enfocadas a desarrollar la emergente disciplina de gestionar la incertidumbre. Así además de las “Business schools” podríamos hablar de las “Innovation schools”.

Al hablar de distintas tipologías de empresa, está muy extendida la idea de clasificar según el tamaño de cada organización, así por ejemplo se habla de grandes empresas establecidas, PYMES y emprendedores. Sin embargo el aspecto fundamental a la hora de decidir que enfoque y que herramientas utilizar, no es el tamaño de la empresa, sino los problemas a los que se enfrenta. Determinar si se trata de problemas con baja o elevada incertidumbre, marcará la necesidad de utilizar un enfoque de management tradicional, B-school, o un enfoque de I-school.

A continuación expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.

Enfoque de B-school:

  • Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
  • Aprovechar los recursos existentes
  • Contratar a expertos (“I-shaped people”)
  • Estructuras verticales
  • Eficiencia para ejecutar
  • Cultura homogénea y uniformidad
  • Segmentar a partir de datos cuantitativos
  • Incurrir en costes fijos para reducir el coste medio
Enfoque de I-school
  • Experimentar en entornos de elevada incertidumbre
  • Descubrir y construir nuevos recursos
  • Contratar a perfiles más generalistas (“T-shaped people”)
  • Estructuras horizontales
  • Flexibilidad para descubrir
  • Cultura heterogénea y diversa
  • Técnicas cualitativas para interactuar con clientes
  • Evitar los costes fijos para ser flexibles
No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentaran a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuando es más apropiado uno o el otro.

Existen diferentes ámbitos en los que debido al elevado nivel de incertidumbre, se han empezado a desarrollar mecanismos para gestionarla. El “design thinking”, el “lean startup” o el “agile software” no son más que diferentes intentos de responder a la necesidad creciente de enfrentarse a la incertidumbre. En el caso de los ejemplos expuestos, se trata de gestionar la incertidumbre presente a lo largo del desarrollo de un nuevo producto o servicio. Especialmente a la incertidumbre de mercado (¿existirá demanda para la nueva solución?) y a la incertidumbre tecnológica (¿somos capaces de desarrollar la solución que desean los clientes?).

Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.

Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.

Estos enfoques precisan de una cultura empresarial que los apoye. Esto incluye aspectos relacionados con todos los ámbitos de una empresa. Por ejemplo, se precisan nuevas herramientas financieras para evaluar proyectos de innovación. No pueden aplicarse herramientas como el VAN y el ROI, creados para niveles de incertidumbre menores. Tampoco es recomendable buscar equipos con perfiles homogéneos y que encajen con la cultura corporativa, práctica muy extendida para lograr consenso, elemento importante a la hora de ejecutar y ser eficientes, pero no cuando se pretenden descubrir nuevas oportunidades y romper la lógica dominante de la empresa.

Concluyendo…

En definitiva, las ventajas competitivas son cada vez más fugaces. En situaciones de elevada incertidumbre, la única ventaja competitiva duradera es precisamente la habilidad para gestionar la incertidumbre. Lo cual implica ser más rápidos que los competidores, a la hora de identificar oportunidades e innovar. Esto es algo que atañe tanto a grandes empresas como a emprendedores.

La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que  establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobretodo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también un nuevo tipo de educación ejecutiva, que acelere  ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.

Bibliografía:


Furr, Nathan., Dyer, Jeff. (2014) The Innovator’s Method. Harvard Business Review Press

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Parálisis por análisis

Por Montse Vila @Buenhabit

Recopilas la información, la procesas, organizas y la revisas. Te parece bien, pero podrías añadir algo más. Recopilas un poco más, lo procesas, lo vuelves a organizar y a revisar. ¿Hasta cuándo? ¿Cuándo vas a meter el pollo al horno? ¡Cuécelo ya!

Actuar y hacerlo en el momento óptimo es la clave.
La indecisión, el perfeccionismo y la procrastinación nos llevan a desaprovechar oportunidades de oro.

Un buen profesional se desmarca de uno más bien mediocre, en que además de hacer las cosas bien, las hace rápidas y en el momento adecuado.

El exceso de análisis, la inseguridad, el miedo al fracaso nos llevan a la parálisis.

¿Os imagináis a un broker que necesitara hacer comité por cada operación que se le presentara en el parket?

¿Socorristas, secretarias, periodistas, vendedores paralizados analizando una y otra vez los pros y contras de cada movimiento a hacer? Todos debemos asumir riesgos para que no se nos escapen vidas, entrevistas, negocios que pasan sin detenerse por delante nuestro y cazarlos al vuelo.

La experiencia es sin duda la mejor de las aliadas para actuar eficazmente. Pero hay personas que aún teniéndola, no alcanzan a tomar decisiones con la prontitud que debieran.

Las principales causas de parálisis son:

-Falta de formación y experiencia.
-Desconocimiento del mercado o a quién va dirigida la acción.
-Escasez de información recabada y poca elaboración del proyecto.
-Incertidumbre sobre cuál es el producto final a obtener.
-Poco apoyo de los superiores o del equipo.
-Exceso de perfeccionismo.
-Poca auto-estima y decisión.

Sigue un método de trabajo, recopila, saca tus ratios y conclusiones. Si el proyecto es factible. Márcate un timming, cúmplelo y ¡a por ello!

No sea que otro se lleve el pollo a la cazuela.

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reencuadre productivo

Desafío al “Principio de Peter”

Para seguir leyendo:

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

Cómo lograr superar la Parálisis por análisis

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo podemos prepararnos para afrontar los Cisnes Negros?

por José Cabrera

 

 

“Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”

Nassim Nicholas Taleb

En el post anterior explicaba la Teoría de los cisnes negros, elaborada por Nassim Nicholas Taleb. Hoy voy a proponerte unos consejos para que puedas afrontar esos cisnes negros -hechos imprevisibles pero de gran impacto- de la mejor manera posible.

1. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos

Aprende a aprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

2. Recuerda que, a menudo, lo normal es irrelevante, y preocúpate por lo que realmente puede cambiar tu vida

Dedica menos tiempo a preocuparte por las cosas que ocurren en el día a día, y pon tu atención en aquellos sucesos que pueden tener efectos catastróficos y pueden significar la ruina de tu negocio. Por ejemplo, a la hora de hacer un seguro, no te preocupes tanto por la prima que hay que pagar si tienes pequeños daños inevitables, y preocúpate más de tener bien cubierta la parte de responsabilidad civil. El Cisne Negro no es el roce en el guardabarros de tu coche, sino los daños que en un accidente puedes causar a otra persona, y que pueden llevarte a la quiebra.

3. Céntrate al máximo en reconocer los Cisnes Negros positivos y juega con ellos

Los Cisnes Negros, como hemos indicado en la conversación anterior, son en muchas ocasiones positivos. Todos podemos recordar sucesos raros e imprevisibles que han tenido un gran impacto positivo en nuestras vidas. De hecho, cuando jugamos a la lotería estamos buscando un Cisne Negro de tipo positivo. Y la verdad es que muchos de los descubrimientos científicos e innovaciones surgieron por serendipia, o lo que es lo mismo, dicho en lenguaje coloquial, por chiripa. Fueron hallazgos inesperados de cosas o ideas interesantes en el proceso de búsqueda de otras. Este es el caso de la Ley de Arquímedes, la Ley de la Gravedad (Newton), o descubrimientos como la Penicilina (Fleming), el Post-it (3M) o la Viagra (Pfizer). Así pues, debemos estar abiertos a la innovación para crear tantas oportunidades de Cisnes Negros positivos como nos sea posible. Debemos preocuparnos menos por el terrorismo y más por la salud, porque sí puedes dejar de fumar, puedes perder peso y comer bien para reducir los riesgos directos sobre tu salud.

4. Preocúpate menos por la vergüenza a fallar y más por perder la oportunidad de tu vida

No tienes por qué ajustarte a la idea de éxito que los demás esperan de ti. Dejar un trabajo bien pagado, si es por decisión propia y para hacer algo que dé más sentido a tu vida, es siempre más beneficioso que la utilidad que el dinero te aportaba.

5. Pon el foco en las consecuencias del Cisne Negro, y no en la probabilidad de que ocurra

Recuerda que la información del pasado no sirve para predecir los Cisnes Negros. Nunca llegarás a conocer lo desconocido, porque es desconocido por definición, pero sí puedes imaginar cómo podría afectarte. Así que aplica tu sentido común. No hay recetas matemáticas, y la probabilidad no sirve con los Cisnes Negros, pero sí puedes hacerte una idea de cuáles serían las consecuencias de estos Cisnes Negros en tu vida y en tu negocio.

Esta es, precisamente, una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión, céntrate en las consecuencias -que sí puedes conocer- más que en la probabilidad de que ese Cisne Negro ocurra.

Para que no te ocurra lo que al “pavo de Russell”, debes estar preparado para lo inesperado, sin preocuparte por cuándo ocurrirá. A diferencia de los pavos, nosotros tenemos la capacidad para imaginarlo.

6. Recuerda que nuestro mundo está dominado por lo desconocido y lo improbable

Esto implica la necesidad de convivir con los Cisnes Negros, sin tratarlos como algo que haya que ocultar bajo la alfombra. A pesar de nuestro progreso, el futuro será progresivamente menos predecible, aunque nuestra propia naturaleza humana conspire para ocultarnos esta realidad.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

El impacto de lo altamente improbable

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

por José Manuel Rodríguez

“No tratéis de guiar al que pretende elegir por sí su propio camino”, William Shakespeare

Decidirse es parte fundamental del cambio. A cada cambio siempre le antecede una decisión.

Decidir implica decirle SI a algo, pero también NO a otras cosas.

Para decidir puedes usar un dado, una moneda o cualquier otro método de azar. También tienes la intuición (ese estado “subconsciente” que parece funcionar bien solo en algunos) o puedes preferir avanzar por un camino “racional”, evaluando la situación y las opciones disponibles.

Si vas por esto último, ten en cuenta que las “decisiones racionales” realmente no existen.

Tus decisiones siempre son moduladas por lo que sientes, tu historia, lo que crees saber, lo que piensan otros y el tiempo disponible.

Descubrir cuántas decisiones son producto de nuestros genes y su interacción con el entorno, es como asomarse a un abismo. El libre albedrío pierde sentido en la medida en que descubrimos lo “esclavos” que realmente somos.

En 1957, el psicólogo Herbert Simon propuso el término “racionalidad limitada” para definir el tipo de racionalidad que podemos tener. Es una racionalidad acotada por nuestros sesgos cognitivos.

El concepto de sesgos cognitivos fue luego desarrollado por Daniel Kahneman y Amos Tversky.

Por sus trabajos en psicología cognitiva aplicada a las decisiones económicas, Herbert Simon y Daniel Kahneman recibieron el Premio Nobel de Economía, en 1978 y 2002, respectivamente.

Se han descrito más de 50 posibles sesgos y Dolors Reig preparó una infografía sobre algunos de los más conocidos.

Es un tema fascinante y turbador.

No obstante de la misma forma que la física de Newton tiene sentido bajo ciertas circunstancias, podemos simplificar y creer que las decisiones “racionales” pueden funcionar en la mayoría de los casos donde se supone que se pueden tomar “decisiones racionales”.

Y en la medida que tengas más conciencia de tus propios sesgos cognitivos, más “racional” pueden llegar a ser tus decisiones.

———————————————————————–

Decidir es fácil cuando tienes suficiente información disponible coherente y procesable (demasiada información puede ser un problema), cuando cuentas con todo el tiempo del mundo y cuando de tu decisión no depende la vida de nadie. Es lo que se conoce como “toma de decisiones bajo certeza“.

Pero no es en esos casos cuando pasamos apuros, sino ¿qué ocurre cuando el tiempo se te acaba, tu decisión es de vida o muerte, no cuentas ni remotamente con información suficiente de buena calidad… pero tienes que decidir?

Incluso en situaciones como estas nos encontramos con dos grados de complejidad. En algunos casos, podemos definir las posibles situaciones que enfrentaremos, su probabilidad de ocurrencia y sus impactos. Cuando es así, te puedes equivocar, pero analizando las probabilidades puedes decidir de una forma relativamente similar a como cuando lo haces teniendo bastante control de la situación. A esto se llama “toma de decisiones bajo riesgo“.

Es en este tipo de situaciones en que combinando probabilidades se pueden calcular, por ejemplo, valores esperados.

Pero el caso más grave es cuando no tienes idea de cuáles son todas las posibles consecuencias de tu decisión y mucho menos puedes asignar un grado de probabilidad a estas. A esto es lo que llamamos “toma de decisiones bajo incertidumbre“.

¿Qué hacer en estos casos?

Digamos que tenemos tres momentos para evaluar la situación:

– Antes de que tengas que decidirte,

– En el momento de la decisión, y

– Luego que te decidiste.

Antes de decidirte, bien valdría la pena que meditaras si te estás haciendo las preguntas correctas.

Decía Alvin Toffler: “Formular la pregunta correcta es mucho más importante que buscar respuesta a la pregunta equivocada.”

Claro también decía el señor Miyagi en Karate Kid: “La pregunta es importante solo si la respuesta es correcta.” jeje 😉

Pero en fin, cuestionarte tus premisas, deseos, preguntas, por lo general es un buen ejercicio cuando lo que tienes al frente es un mar de incertidumbre. En más de una oportunidad puedes descubrir que te estás ahogando en un vaso de agua.

Luego, llega el momento de decidirse y básicamente pudieras manejar tres tipos de enfoque para abordar la situación.

Si por naturaleza te sientes pesimista o tienes una gran aversión al riesgo, puedes pensar cuál es el peor de los escenarios posibles y asumir la mejor estrategia posible para esa situación extrema.

Por el contrario, con una visión muy optimista, puedes optar por aquella estrategia que te lleve a obtener el máximo de beneficio si se diera el mejor de los escenarios posibles.

Y como la mayoría de las personas no son extremadamente optimistas o pesimistas, un criterio que podría serte atractivo es el de buscar la frustración mínima; esto es, haces un análisis de escenarios o simulación, y te decides por aquella estrategia que parezca funcionar mejor en la mayoría de los escenarios que logras visualizar.

En cualquier caso, te recomendaría que también cuentes con indicadores tempranos que te permitan ver cómo va resultando la estrategia y que estés preparado para cambiar rápidamente de rumbo. Con tanta incertidumbre, la probabilidad de equivocación puede ser grande, así que si puedes detectar que no está resultando cómo esperabas, aún pudieras probar una estrategia alternativa.

Tom Robbins: “Mantente comprometido con tus decisiones, pero sé flexible con tu enfoque”.

En fin, buscarás múltiples formas para intentar reducir la incertidumbre pero con frecuencia no será posible.

Así que entramos al tercer momento, el que para mi es el más importante de todos: la forma cómo asumes las decisiones que tomas bajo incertidumbre.

Esto es fundamental.

Muchos se “defienden” restándole importancia a la incertidumbre, autoengañándose para convencerse de que tienen más control del que tienen. Se niegan a ver opciones que no están bajo su control y entran en un estado de “ceguera mental”. A lo mejor esto sirve para reducir ansiedad, pero con mucha frecuencia lleva a decisiones erradas.

Otros sufren de parálisis. Al no tener control, no pueden decidir. Esto tiende a ser lo peor que puedes hacer.

La peor decisión es la que no se toma… generalmente. 😉

Si te paralizas es porque entras en pánico.

Evalúa tus miedos. Pilar Jericó resumen muy bien a qué le tenemos miedo.

El tipo de miedo que típicamente sentimos cuando nos enfrentamos a una decisión difícil es el miedo al fracaso. Todos, en mayor o menor grado, necesitamos obtener logros en nuestra vida, pero sabemos que nos podemos equivocar y con ello, pudiera sentir rechazo, pérdida de poder o incluso, riesgo de no supervivencia.

Por eso es tan común que cuando estamos frente a un gran cambio, nos lleguen varios de estos miedos y de allí, el frecuente rechazo a asumir riesgos.

¿Cómo enfrentarlos? Lo que sugiere Pilar, lo resume en siete enunciados:

1.- Sueña y escoge
2.- Ten pasión
3.- Aprende y crea nuevos hábitos
4.- Transforma tu emoción en emociones que te impulsen
5.- Conviértete en referente para los demás
6.- Desarrolla tu poder personal
7.- Comprométete.

Para profundizar sobre este tema, te recomiendo el excelente libro No miedo de Pilar.

Finalmente, cualquiera sea tu decisión, trata por favor de no “tomártela tan a pecho”.

Fracasar, probar, aceptarse, innovar, es parte de vivir. Así que ¡vive!

Siempre puede ocurrir que te topes con un cisne negro y te lleves una grata sorpresa.

¿Y que me cuentas de tu experiencia? ¿Has tenido que enfrentar situaciones de toma de decisiones bajo mucha incertidumbre? ¿Cómo las resolviste?

“El que no abandona nada a la suerte hará mal pocas cosas, pero hará muy pocas cosas.”
George Savile

Publicado en Xtratexia. Post original aquí.

¿Seguir leyendo sobre este tema?

Liderazgo en Tiempos de incertidumbre

Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre (parte 2)

La incertidumbre del cambio

La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

Toma de decisiones e incertidumbre

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Charles Handy: Nueve paradojas para explicar la incertidumbre

paradoxA pesar de las excelentes críticas, que aún hoy, con la ventaja que da la retrospección, merecieron las páginas de La era de la sinrazón, el mismo Handy no está satisfecho. “No ha resultado ser tan simple ni tan fácil como yo pensé”, escribe con franqueza.

El capitalismo ha sido menos flexible que lo que él suponía, y los gobiernos, menos sabios que lo que esperaba. “Lo que sucede en nuestras sociedades maduras es mucho más fundamental, complicado e inquietante que lo que yo había anticipado”. ¿Qué hay de todas esas oportunidades que pronosticó?

¿Y qué de esas nuevas libertades que han significado menos calidad y más miseria para tantos? Esta vez reprime su entusiasmo, su afán de ofrecer una solución para cada problema. Declara con franqueza: “No hay recetas que garanticen el éxito”.

Hoy ve economías globales que producen “buenos empleos, empleos caros, productivos, pero en mucha menor cantidad”. ¿Qué pasa con los que de pronto se ven excluidos de este cuadro fríamente calculado? Concluye con desaliento: “La vida nunca será fácil, ni perfectible, ni del todo predecible. Siempre se la entenderá mejor hacia atrás, pero nos toca vivirla hacia adelante”.

paradoja-handyEn su nuevo enfoque, La era de la paradoja  ofrece una especie de “mapa” que permitirá que la gente encuentre algunas explicaciones sobre las confusiones que dominan nuestra era.

Handy señala nueve paradojas que intentan explicar lo que sucede en nuestras sociedades y por qué es inevitable cierta confusión en los años que siguen. No es preciso resolverlas, sólo manejarlas. Pero para eso se las debe entender. Así se las puede transformar, de turbulencia, en algo más positivo.

1. La paradoja de la inteligencia.

La inteligencia es la nueva forma de propiedad. No se comporta como las otras formas de propiedad, y en eso reside la paradoja. A diferencia de otros tipos de propiedad, la inteligencia no se puede regala r, y, aun si uno la comparte, la conserva. Tampoco se puede poseer la inteligencia de otro, por más que se posea la empresa en que trabaja esa persona. Si la persona se va de esa empresa a otra, se lleva consigo su inteligencia.

2. La paradoja del trabajo.

Parece que hubiéramos convertido el trabajo en un dios, y luego dificultado que muchos lo adoraran. El resultado: alguna gente tiene trabajo y dinero pero escaso tiempo para el ocio, mientras que otra tiene sólo ocio pero no tiene ni trabajo ni dinero.

3. La paradoja de la productividad.

La productividad significa mejor trabajo con menos gente. Esto es bueno para las empresas y para los clientes. Solía ser mejor para los empleados. Algunos recibían mejores salarios y otros se iban a nuevas empresas. Pero ya no es así. Y aquí está la paradoja. Ahora el área de crecimiento es la economía por cuenta propia (the do-it yourself economy).

Eso abarca los buenos empleos, los trabajos en negro y el delito. Además —y esto es importante— incluye todo el trabajo que antes se pagaba a otros para que lo hicieran: cuidar enfermos, cultivar alimentos, hacer reparaciones. Esto no va a cambiar. Más gente se verá obligada a integrar este grupo. Son tiempos para aferrarse a las destrezas que requiere este tipo de trabajo.

4. La paradoja del tiempo.

Antes el tiempo estaba bien organizado. La cantidad de horas que los hombres pasaban en el trabajo determinaba la cantidad de horas que pasaban con sus familias; el tiempo que las mujeres necesitaban para el cuidado de sus familias determinaba el tiempo con que contaban para trabajar. Todos sabían quién estaba dónde en qué momento.

Hoy esto es más ambiguo, con empleos de medio tiempo, licencia para padres recientes, horarios flexibles, etc. A pesar de esto, los estadounidenses trabajan más horas por semana. Trabajan pensando que es estúpido, trabajan mientras cambiarían gustosos el ingreso extra por más tiempo libre.

5. La paradoja de las riquezas.

¿Cómo mantenerse rico? Antes se hacía proveyendo a la propia gente de más y más de las cosas que demandaban. Hoy la gente da a luz a menos futuros consumidores y vive más tiempo (y se convierte en peor cliente). Hay que mirar en otra dirección. ¿El extranjero? Por supuesto. Pero, en las zonas carenciadas, la gente tiene ansias de comprar pero no el dinero para hacerlo.

Entonces —y aquí está la paradoja— hay que brindarles lo que necesitan para producir y vendernos para que puedan comprarnos. Ningún gobierno ha logrado que su pueblo acepte esto. Significa perder empleos al comienzo. Y es difícil convencer a la gente con el argumento de que esto enriquecerá a sus hijos.

6. La paradoja de las empresas.

La empresa actual debe reconciliar varias paradojas. Debe ser planeada pero flexible, global y local, promotora masiva (mass marketer), pero dirigida a muchos nichos del mercado. Los empleados deben ser autónomos y parte de un equipo.

Los gerentes deben delegar más y controlar más. En última instancia, las organizaciones van a organizar, pero no necesariamente emplearán a la gente. Esto significa que ser empleado de tiempo completo se transformará en una ocupación en extinción. Las organizaciones serán menos visibles, pero no menos importantes.

7. La paradoja del envejecimiento.

Cada generación se considera distinta de la que la precede, pero planifica bajo el supuesto de que la que la sucede será igual. Hay que reconocer la falacia de este argumento. La educación de nuestros hijos será más prolongada, quizás indefinidamente. Sus vidas laborales empezarán antes y después. Y ellos, como nosotros, intentarán adecuar la sociedad a sus necesidades, y no a las necesidades de sus sucesores.

8. La paradoja del individuo.

Jung fue el que mejor captó esta paradoja: necesitamos de los demás para ser realmente nosotros mismos. Uno ve esto al presentarse: “Soy Fulano y trabajo en la Compañía Tal”. Luego, en una ciudad, miremos todos los edificios de oficinas y preguntémonos dónde estará “mi” cuarto. Preguntémonos, también, cuál será el “nosotros” al que queremos pertenece r. ¿Una organización minimalista, virtual? ¿Una familia en extinción? ¿O la redmplazaremos con una red interpersonal ?

9. La paradoja de la justicia.

Justicia significa dar a cada cual lo que le corresponde. Pero, ¿eso significa premio al logro y castigo a las ofensas? ¿O significa darnos lo que necesitamos? Y se puede explorar más: ¿debería recibir más un desvalido porque lo necesita más o, por ejemplo, un científico porque contribuye más a la sociedad?

Una cosa está clara: una sociedad que se percibe como injusta está condenada a destruirse a sí misma. Charles Handy ofrece una simple explicación del cambio de mentalidad que se está desarrollando en el medio empresarial a nivel de las bases. La gente ya no cree que los que ocupan los cargos superiores necesariamente tengan razón. Los líderes ya no pueden encargarse de pensar por los demás. La gente ya no quiere que lo hagan.

Organizaciones planas y en red

Si bien la mayoría reconoce estos puntos, las distintas empresas varían en su forma de reorganizarse. Muchas de las nuevas organizaciones de alta tecnología son “multipolares”, es decir, se asemejan a una federación de unidades interdependientes. Otro ejemplo es una compañía que tiene a 100 profesionales en puestos corporativos como finanzas y administración —en roles de servicio— y no en funciones que impliquen toma de decisiones.

Otras usan la “organización horizontal” con una jerarquía aplanada, y con equipos en vez de individuos constituyendo la base de la empresa. En este caso la dirección fija los estándares pero no necesariamente dicta cómo se los debe cumplir. Una práctica común es lograr una dirección pequeña y parcialmente dispersa. Pero, ya que es responsable del todo, debe ser fuerte y mantenerse bien informada.

Típicamente sus responsabilidades son las siguientes: decisiones de inversión, decisiones importantes sobre personal, el diseño y manejo del sistema de información y el “derecho de invasión” en caso de problemas. Tiene una perspectiva general pero no puede conducir la empresa por su cuenta, y debe tener pocos miembros para no sentir la tentación de intentarlo. Sin embargo, estos miembros pueden pinchar, influir y, si es necesario, interferir.

La tarea principal de la dirección es planear el futuro, pero debe asegurar que no se acabe el presente antes de que llegue el futuro.

La creciente desigualdad social

Ahora, más rápido que nunca, se está produciendo una división en la sociedad entre pobres y ricos. En un momento histórico en que la inteligencia es la propiedad que cuenta, el abismo entre pobres y ricos es absurdo e inconveniente.

Cuando la tierra y otras cosas materiales son las propiedades importantes, lo que posee una persona no lo puede poseer otra. Pero con la inteligencia es diferente. Se la puede compartir con otro, y esa persona gana pero uno no pierde. La justicia es el lazo social que permite que, convivamos en unidad. En el caso de la educación, esto significa que, en la medida de lo posible, todos deben tener la misma oportunidad de aprender.

Significa dar más de una oportunidad a aquellos que tardan en asir las oportunidades. Igualmente importante, significa alentar y asistir a aquellos que aprovechan de entrada las oportunidades tempranas. No se trata de recortar la educación de los médicos para crear más escuelas para delincuentes con el argumento de que éstos lo necesitan más.

La justicia busca equilibrar las necesidades de los individuos con las necesidades de la comunidad. La equidad, pues, requiere una inversión en la educación de todas las personas a lo largo de sus vidas. Qué uso hagan de esta educación dependerá de ellos. Pero si no se brinda la oportunidad de compartir la inteligencia, se contribuirá a dividir la sociedad.
…………………………………………………..
Fuente: HMS Global 
Imagen: The age of paradox

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Aprendiendo a manejar paradojas

Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

El costo de ser oportuno en los Negocios

El camino hacia la agilidad organizacional: 5 claves

Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

por José Cabrera

Vivimos en la permanente contradicción de experimentar la realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todavía podemos elegir el destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones.

Ralph D. Stacey

5181398110_cddf23b53e_b1-800x600Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la mayor parte de los libros sobre liderazgo, y las mejores escuelas de negocio, continúan negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto como el actual de volatilidad extrema. Seguimos empeñados en aplicar, sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.

La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de la organización, y guiar su desarrollo en esa misma dirección. Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la realidad organizativa no es planificable; que emerge como resultado de innumerables interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior, acaban convertidos en disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistemáticamente disruptivo.
organizational-complexityLa creciente incertidumbre social, económica y política exige de nosotros, pues, una buena dosis de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar el futuro. Por eso, en la reflexión de hoy os propongo que relajemos nuestros modelos mentales y disfrutemos de la compañía de Ralph Stacey para adentrarnos en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre.

El primer paso es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de comprender el nuevo contexto no depende de la claridad de los hechos, ni de la cantidad de información que tengamos, sino que, hoy más que nunca, depende de nuestra capacidad para crear nuevas perspectivas de la realidad, de integrar nuevas experiencias y desarrollar nuevas formas de acción colectiva.

La realidad de la incertidumbre
Tal y como explica Nassim Taleb en su libro “El Cisne Negro”, nos encontramos en un mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que “lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”. Tanto es así que la complejidad creciente de este mundo global, interconectado y compuesto por innumerables actores, nos lleva a pensar que la estabilidad, en el nuevo escenario, será la excepcion en un entorno estructuralmente inestable.

De ahí que esta sea, precisamente, una de las primeras preguntas que Ralph nos plantea en su libro: ¿Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice completamente a la experiencia?

Su propuesta para la Era de la Colaboración es sorprendentemente sencilla:

“Necesitamos dejar de fantasear acerca de lo que las organizaciones deberían ser, para dedicarnos seriamente a explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones”

Y eso mismo, explorar la verdadera realidad de nuestras organizaciones, es lo que vamos a intentar en los siguientes párrafos.

Las organizaciones son conversaciones
Ralph nos propone en su libro ver a las organizaciones como son realmente, como sistemas adaptativos, es decir como interacciones conversacionales entre personas y relaciones de poder en las que se negocian decisiones basadas en ideologías e intereses concretos, donde la continuidad organizacional y los cambios emergen impredeciblemente en vez de ser el resultado de un plan global predefinido.

Las organizaciones son conversaciones, en la medida en que la realidad organizativa emerge como resultado de las conversaciones que -día tras día- tienen lugar entre los miembros de las organización, y de las conversaciones entabladas entre los miembros de las organización y sus clientes y partners. Al fin y al cabo, son las experiencias que surgen en estas conversaciones ordinarias las que establecen la estructura de poder, las relaciones de inclusión y exclusión, y la propia identidad y valores de la organización; son estas interacciones y relaciones entre personas las que configuran la realidad de la organización, las que transforman esa misma realidad y las que, además, deciden su futuro. Y el orden jerarquico cuidadosamente planificado es realmente reemplazado, en el día a día de la organización, por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.

La principal implicación de esta realidad es la siguiente: necesitamos cambiar el foco y la atención para pasar de los procesos -como hasta ahora- a las personas y sus interacciones. Algo que no va a resultar sencillo, sobre todo si tenemos en cuenta que esta que proponemos no es, precisamente, la perspectiva dominante. La literatura tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo cierto, en vez ponerlo en la ciencia de la complejidad y lo incierto. Y esto nos obliga a plantearnos la siguiente cuestión: ¿cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se muestran incapaces de establecer la dirección futura?

Mi apuesta es clara: La incertidumbre se gestiona con mas diálogo e interacción y menos jerarquía y planificación. Nuestras organizaciones 2.0 deberán ser, esencialmente conversaciones, organizaciones centradas en las personas; organizaciones capaces de atraer y retener el talento de las primeras generaciones de profesionales nativos digitales. Ser competitivos ante la incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los cambios. Esto implica que nuestras organizaciones tendrán que ser no solamente competitivas, sino extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un entorno complejo y estructuralmente inestable; que deberán ser organizaciones más abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con sus clientes y partners. Organizaciones, en definitiva, en las cuales el liderazgo y la innovación será un trabajo de todos, y no el de unos pocos privilegiados situados en lo alto de la pirámide organizativa.

Autoorganización y emergencia
Ralph Stacey nos propone analizar la realidad de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad e incertidumbre. El reconocimiento de que las organizaciones son el resultado de una multitud de interacciones, tal y como, en cierto modo, sucede con los seres vivos y con otros sistemas complejos, nos lleva a afirmar que, al igual que ocurre con los seres vivos, la capacidad de adaptación es un eje motor de los cambios organizativos.

Pero, ¿cómo se organiza un sistema complejo? Un sistema adaptativo complejo consiste en un gran número de agentes, cada uno de los cuales se relaciona con los demás siguiendo sus propios principios locales de interacción. Esto significa que los sistemas complejos no obedecen a leyes prefijadas. En lugar de regirse por ellas, los agentes interactúan siguiendo sus intereses particulares. Y aunque en la mayor parte de los casos no existe una coordinación explicita de las interacciones -o precisamente por ello mismo-lo cierto es que el orden acaba emergiendo de forma natural.

La autoorganización es uno de los conceptos claves en las ciencias de la complejidad. Se trata es un proceso/forma organizativa en la que no hay una coordinación central, ni interna ni externa a la organización. En contraste con las organizaciones centralizadas -en que las que el poder se ejerce deliberadamente a través de mecanismos formales o informales de control- en las redes autoorganizadas, como es el caso en las redarquías, los agentes actúan y se comportan de forma exploratoria y experimental.

Y la emergencia es otro concepto que nos ayuda a entender el proceso dinámico por el cual surge -de forma impredecible- un orden superior, resultado de las múltiples interacciones que se producen en las organizaciones autoorganizadas. La emergencia es, por tanto, el nuevo orden. Un nuevo orden que resulta de la dinámica de las interacciones, que no viene marcado -como en las organizaciones jerárquicas- por la dirección y el control, y que, a diferencia de las férreas e inflexibles estructuras jerárquicas, es capaz de dar respuesta a los retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

Liderazgo e incertidumbre
Ambos temas, autoLiderazgo organización y emergencia, nos ayudan a reflexionar sobre la verdadera naturaleza del liderazgo, y nos permiten poner el foco de la reflexión no tanto en los líderes que “actúan” sobre las organizaciones -una mera ilusión en tiempos de incertidumbre- sino en aspectos algo más soft pero a la vez mucho más definitivos, como son las conversaciones, las percepciones, motivaciones y los valores que guían el funcionamiento de esas organizaciones. El punto de partida consiste en entender que el trabajo del liderazgo como proceso adaptativo no es una prerrogativa de los líderes, sino el resultado emergente de las relaciones entre las personas de la organización. Por lo que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a todos los niveles, para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de todos, y no solo -como viene sucediendo hasta ahora- de unos pocos elegidos situados en la cúspide de la pirámide.

El liderazgo adaptativo exige, pues, poner un mayor foco en las interacciones y en las personas. Como líderes adaptativos debemos ser capaces de influir en los demás, y de crear las condiciones que faciliten la emergencia de nuevas soluciones. Debemos fomentar la colaboración y la participación de todos, la cultura abierta y la transparencia en las interacciones, teniendo siempre en cuenta que la innovación surge según la forma en que las interacciones son gobernadas y facilitadas. Y debemos facilitar la comunicación y la co-creación entre los distintos nodos de la organización, para desarrollar al máximo el capital humano y social.

Todo sin olvidar que el objetivo final es la emergencia. Y la emergencia es lo opuesto al control, al ordeno y mando, al abuso de poder y a la opacidad.

Redarquía e incertidumbre
El hecho cierto es que no podemos abordar la complejidad y la incertidumbre utilizando las estructuras burocráticas actuales. La respuesta a los desafíos actuales ha de ser colectiva. Y eso significa que debemos explorar estructuras alternativas, nuevas formas de organización que nos permitan colaborar, y generar nuevos espacios de contribución situados más allá de los límites tradicionales.

Piensa que, hoy en día, en el seno de las organizaciones, las personas logran sus metas interactuando con un número pequeño de personas; es decir, a través de interacciones locales. Estas interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento tenga sus propias formas de hacer y relacionarse. Y están fuertemente condicionadas y limitadas por la estructura jerárquica, por las estructuras de reporting, por la división del trabajo y, muy particularmente, por la obligación de hacer lo que se considera correcto en la organización; es decir, por sus valores y su cultura.

El modelo organizativo tradicional nos constriñe, y nos impide dar una respuesta adecuada. La realidad nos muestra cada día que, en tiempos de incertidumbre, las estructuras jerárquicas funcionales -las divisiones operativas- compiten entre sí, luchan por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que, en un entorno inestable e impredecible, la colaboración es la forma mas poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la colaboración y la confianza son claves para la adaptabilidad y flexibilidad organizativa en un entorno cada día mas complejo y global.

Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, tweets y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de nativos digitales -recién llegados a las organizaciones- aprenden, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. De ahí, la necesidad de crear nuevas estructuras y marcos de contribución mas dinámicos, que hagan posible la innovación y la diferenciación a todos los niveles. Y de ahí mi propuesta, que pasa por el desarrollo de una nueva estructura redárquica complementaria, que supla las evidentes carencias del modelo organizativo jerárquico, y lo vaya sustituyendo paso a paso, al ritmo que la organización lo necesite.

Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Por eso pienso que, ante lo imprevisible, una estructura dual jerarquía-redarquía puede asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad necesarias y, a la vez, es capaz de mantenerse ágil y flexible en sus interacciones con el entorno.

A modo de resumen
Lo radical de la propuesta de Ralph Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a buscar responsables en nuestros líderes, gobiernos, empresas, instituciones etc., debemos dedicar algo de tiempo a reconocer que la realidad de la incertidumbre es algo que hemos creado entre todos; un resultado no planificado, que resulta de la emergencia de nuestros propios valores, acciones y omisiones. De ahí la importancia de que nuestros líderes dejen de hablar de lo que ellos y nosotros vamos a hacer, y empecemos hablar de lo que ellos y nosotros realmente hacemos.

De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna clase de planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura no son resultados de una planificación especifica, sino de la emergencia de las interacciones y relaciones de poder entre las personas que las forman. Es decir, de las propias interacciones entre las personas.

La herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles no es suficiente para abordar el futuro. Es necesario avanzar en el diseño -tal y como ya hemos hecho en otras ciencias- de un modelo no lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de las relaciones, y de la atención a las tendencias, rupturas y discontinuidades. En este sentido, la tesis de este autor es la siguiente:

“La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”

Por lo que para salir con éxito de la crisis actual vamos a necesitar algo mas que ajustes presupuestarios, medidas de control financiero o nuevos bonos europeos seguros. Quizás debamos, como nos propone Ralph, comenzar por repensarnos radicalmente lo que hacen nuestros líderes, ejecutivos, gerentes y lo que hacemos todos nosotros cada día en nuestras organizaciones. La buena noticia está en que en las ciencias de la incertidumbre lo posible siempre es más edificante que lo real.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

La incertidumbre del cambio

Gestión de la incertidumbre

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share