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Tres características de las innovaciones del modelo de negocio.

por Xavier Camps Coma
Este post, lo voy a dedicar a reflexionar en torno a tres elementos que suelen repetirse en todas las innovaciones del modelo de negocio. Sin entrar a definir que es un modelo de negocio, cosa que queda explicada en otros posts, y a la que muchos autores han dedicado libros completos, si quiero destacar que para poder hablar de innovación del modelo de negocio, esta debe llevar asociada un aumento del mercado, ya sea a través de un aumento de la cuota de cartera de los clientes actuales, o bien por atraer a nuevos segmentos de clientes.

Las tres características a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el que se pueda hablar de innovación del modelo de negocio, son las siguientes:

  • Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
  • Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas
  • Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios
1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en beneficios para el cliente. Podemos tomar múltiples ejemplos que muestran esta conducta, ya sean las compañías  aéreas de “low-cost”, las marcas blancas y los bancos “on-line”, por nombrar sólo algunos.
Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas dimensiones o beneficios que no estén siendo actualmente explotados por las empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de los motivos por los que este tipo de innovaciones son más propias de emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no están limitados por una imagen tradicional del sector en cuestión.
Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios. Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser suficientemente buenos en esos atributos que han sido históricamente relevantes para los clientes actuales.
El resultado es que para que esa innovación sea exitosa, es necesario que otro segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de valor de los competidores tradicionales
2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas
La segunda característica que la mayoría de innovaciones del modelo de negocio comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen ser al inicio pequeñas. A menudo, pero no siempre, suelen también iniciarse como negocios con márgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no reciben la atención de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer en el seno de una empresa ya establecida, es difícil que reciba el apoyo del negocio principal, al menos mientras este no perciba ningún peligro para mantener sus clientes.
El miedo a la “canibalización” de las ventas actuales, es otro de los motivos que explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del sector. Además hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que todavía hace que aumente más el desinterés de las organizaciones por esas nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que históricamente han asegurado el éxito en el mercado, que además suelen ser vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lógica nueva,  son también difíciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de negocio.
3. Pauta de crecimiento
 
Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y ofrece una propuesta de valor convincente, no pasará mucho tiempo hasta que esta innovación se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible. El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las características que suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.
Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento pequeños segmentos, una serie de mejoras se producen no sólo en sus propuestas de valor originales, sino también en aquellas dimensiones que han sido tradicionalmente factores de éxito en los mercados mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarán ya en disposición de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la vez que superior en los nuevos.
Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrán utilizar esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestión, las empresas se enfrentan al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de éxito diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinación de actividades por parte de las organizaciones.
La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los “retailers” tradicionales, igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita para competir de manera exitosa en la distribución de libros a través de internet. Las nuevas actividades no son sólo nuevas, sino que pueden llegar a ser incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas establecidas, más que la ideación de nuevos modelos de negocio, es la implementación de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez más, la autocomplacencia, la falta de atención al entorno y el no desarrollar las capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una combinación fatal.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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4 áreas de oportunidad para innovar tu modelo de negocio

por Xavier Camps Coma

Es mucho más difícil copiar un sistema de actividades, que copiar un producto. Así que la recombinación de los diferentes elementos que conforman un modelo de negocio, es un modo de dificultar la tarea de aquellos que pretendan imitarte. Además de esto, existen estudios que demuestran que los retornos de las empresas que han incorporado innovaciones en el modelo de negocio, son mayores y más sostenidos en el tiempo que los de aquellas que centran sus innovaciones únicamente en producto.
Tal y como afirma la consultora Doblin, de los diez tipos de innovación que ellos utilizan en su clasificación, la innovación de producto es la que recibe mayores inversiones, siendo sin embargo la que menores resultados ofrece. Queda claro por lo tanto que existe innovación más allá del producto, y que de todas ellas la innovación del modelo de negocio puede ser la más poderosa. La dificultad    puede sin embargo ser mayor. Cuando una empresa se plantea el reto de identificar oportunidades para rediseñar su modelo de negocio, debe hacerlo teniendo siempre presente la creación de valor para el cliente. Para ello puede investigar cuatro áreas:
  • Explotar oportunidades en mercados existentes
  • Rediseñar el modelo de negocio actual para expandir el mercado
  • Lanzar un modelo de negocio que transfome el mercado
  • Crear un mercado nuevo
Explotar oportunidades en mercados existentes:
Los cambios constantes en las necesidades y preferencias de los clientes junto a un entorno turbulento como el actual, presentan la oportunidad de ajustar el modelo de negocio de manera continuada. Mientras los competidores se focalizan en mejorar productos, existe la posibilidad de explotar simples cambios incrementales en otras áreas del modelo de negocio.
 
Lanzar un servicio atractivo que añade valor a tu producto, formando una solución mucho más adecuada, sorprender y dar respuesta a tus clientes a través de un modelo de fijación de precios novedoso o establecer alianzas con socios que se complementen con tu empresa, son mecanismos que pueden incrementar  tu capacidad para la creación, entrega o captura de valor, ejes básicos de lo que es un modelo de negocio.
Rediseñar el modelo de negocio actual para expandir el mercado:
A través de cambios incrementales en el modelo de negocio actual, se puede lograr también expandir el mercado y atraer a personas que en la actualidad no son clientes ni de tu solución, ni de otras similares. Se trata de derribar las llamadas barreras al consumo, tema al que dediqué un post anterior. Por ejemplo, la práctica de ofrecer productos en envases reducidos, es una práctica común para penetrar en mercados en vías de desarrollo y vencer la barrera del coste.
Atraer a no consumidores puede lograrse en muchas ocasiones a través de pequeños cambios, y por lo tanto, una demanda latente puede convertirse en una demanda real. Se trata de llegar a estos segmentos que encuentran alguna barrera al consumo de tus productos, ya sea el precio, el desconocimiento de tu oferta, el acceso a ella o las habilidades para disfrutar de los beneficios que la misma ofrece. Entender y remover estas barreras puede ser la llave que abra inmensas oportunidades.
Lanzar un modelo de negocio que transforme el mercado:
Investigar las necesidades de los clientes actuales, en algunos casos, puede llevar a descubrir subsegmentos que no están suficientemente bien atendidos por el modelo de negocio existente, ya sea por exceso o por defecto. El descubrimiento de  tales segmentos abre oportunidades, y obliga a tomar decisiones.
Debemos servir a todos los segmentos con el mismo modelo de negocio y correr el riesgo de dejar espacio a los competidores?, o debemos diseñar un nuevo modelo de negocio que atienda de manera conveniente a los subsegmentos identificados pese a correr el riesgo de canibalizar parte de la oferta actual?
Son muchos los casos de modelos de negocio que se diseñan bajo el formato “low-cost”, y pretenden atraer a aquellos clientes que no desean pagar más por elementos que no valoran, ejemplos de esto pueden ser  algunos operadores de telefonía móvil, o las famosas compañías áereas de bajo coste. En el otro extremo tenemos a los modelos de negocio que pretenden dar respuesta, a aquellos que están dispuestos a pagar más por soluciones que les aporten más valor. Un ejemplo son los consumidores de Nespresso, quienes valoran el diseño, la facilidad de uso de las cafeteras y la reducción del tiempo que se tarda en preparar una buena taza de café, aspectos por los que están dispuestos a pagar más.
Crear un mercado nuevo:
La creación  de un modelo de negocio es necesaria para comercializar una nueva propuesta de valor en un nuevo mercado. Al hablar de nuevo mercado, se hace referencia a cuestiones geográficas, como introducir productos procedentes de países desarrollados en países emergentes, aunque también puede hacer referencia a la satisfacción de necesidades emergentes. La creación de estos nuevos mercados, precisa de modelos de negocio innovadores.
A menudo estos nuevos mercados son vistos como poco atractivos por las empresas líderes, debido a que al inicio son mercados de poca dimensión, llenos de incertidumbre y no cubren las expectativas de crecimiento de las grandes organizaciones, por lo que deciden no asignar recursos de innovación en ellos. Sin embargo, en ocasiones estos mercados crecen y resultan ser muy rentables para aquellas empresas que apostaron por ellos.
Las cuatro áreas de oportunidad genéricas de las que se habla en este post, pueden ser exploradas por cualquier empresa interesada en tener un crecimiento sostenido y satisfacer a los segmentos a los que dirige su oferta. El denominador común es una postura proactiva que reconozca la necesidad de cubrir todos los elementos del modelo de negocio. Es clave un conocimiento profundo tanto de las capacidades internas, como de las necesidades del mercado. El desafío no es sólo crear valor para los segmentos de clientes que formen el público objetivo de tu empresa, sino lograr también capturar parte de ese valor.

Los beneficios de la innovación del modelo de negocio pueden ser enormes, se trata simplemente de iniciar esa búsqueda de oportunidades, de explorar en todas o alguna de estas cuatro áreas. La innovación del modelo de negocio, no es sólo algo que pueda ser aprovechado por grandes empresas, la tuya también puede hacerlo. Existe innovación más allá del producto, ¿te animas?.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Un nuevo “management” para gestionar la incertidumbre

por Xavier Camps Coma

A medida que la incertidumbre aumenta, las empresas deberán apostar cada vez más por la innovación sistematizada. Para hacerlo de manera exitosa, es preciso adoptar nuevos enfoques que permitan gestionar de manera más efectiva la incertidumbre. En lugar de ver este cambio como una amenaza, los líderes deben abordarlo como una oportunidad para crear ventajas competitivas. La creación de culturas organizativas que fomenten la experimentación, será determinante para crecer en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el management tradicional. 

Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre, al menos comparadas con las actuales.

Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras. Empresas capaces de explotar el negocio central, que  suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

Por lo tanto es importante crear un conjunto de nuevos principios de management, que pueda dar respuesta a las necesidades de innovar, y de gestionar la incertidumbre. Esto implica incorporar nuevos contenidos en los MBA, crear nuevos programas o incluso crear escuelas enfocadas a desarrollar la emergente disciplina de gestionar la incertidumbre. Así además de las “Business schools” podríamos hablar de las “Innovation schools”.

Al hablar de distintas tipologías de empresa, está muy extendida la idea de clasificar según el tamaño de cada organización, así por ejemplo se habla de grandes empresas establecidas, PYMES y emprendedores. Sin embargo el aspecto fundamental a la hora de decidir que enfoque y que herramientas utilizar, no es el tamaño de la empresa, sino los problemas a los que se enfrenta. Determinar si se trata de problemas con baja o elevada incertidumbre, marcará la necesidad de utilizar un enfoque de management tradicional, B-school, o un enfoque de I-school.

A continuación expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.

Enfoque de B-school:

  • Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
  • Aprovechar los recursos existentes
  • Contratar a expertos (“I-shaped people”)
  • Estructuras verticales
  • Eficiencia para ejecutar
  • Cultura homogénea y uniformidad
  • Segmentar a partir de datos cuantitativos
  • Incurrir en costes fijos para reducir el coste medio
Enfoque de I-school
  • Experimentar en entornos de elevada incertidumbre
  • Descubrir y construir nuevos recursos
  • Contratar a perfiles más generalistas (“T-shaped people”)
  • Estructuras horizontales
  • Flexibilidad para descubrir
  • Cultura heterogénea y diversa
  • Técnicas cualitativas para interactuar con clientes
  • Evitar los costes fijos para ser flexibles
No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentaran a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuando es más apropiado uno o el otro.

Existen diferentes ámbitos en los que debido al elevado nivel de incertidumbre, se han empezado a desarrollar mecanismos para gestionarla. El “design thinking”, el “lean startup” o el “agile software” no son más que diferentes intentos de responder a la necesidad creciente de enfrentarse a la incertidumbre. En el caso de los ejemplos expuestos, se trata de gestionar la incertidumbre presente a lo largo del desarrollo de un nuevo producto o servicio. Especialmente a la incertidumbre de mercado (¿existirá demanda para la nueva solución?) y a la incertidumbre tecnológica (¿somos capaces de desarrollar la solución que desean los clientes?).

Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.

Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.

Estos enfoques precisan de una cultura empresarial que los apoye. Esto incluye aspectos relacionados con todos los ámbitos de una empresa. Por ejemplo, se precisan nuevas herramientas financieras para evaluar proyectos de innovación. No pueden aplicarse herramientas como el VAN y el ROI, creados para niveles de incertidumbre menores. Tampoco es recomendable buscar equipos con perfiles homogéneos y que encajen con la cultura corporativa, práctica muy extendida para lograr consenso, elemento importante a la hora de ejecutar y ser eficientes, pero no cuando se pretenden descubrir nuevas oportunidades y romper la lógica dominante de la empresa.

Concluyendo…

En definitiva, las ventajas competitivas son cada vez más fugaces. En situaciones de elevada incertidumbre, la única ventaja competitiva duradera es precisamente la habilidad para gestionar la incertidumbre. Lo cual implica ser más rápidos que los competidores, a la hora de identificar oportunidades e innovar. Esto es algo que atañe tanto a grandes empresas como a emprendedores.

La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que  establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobretodo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también un nuevo tipo de educación ejecutiva, que acelere  ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.

Bibliografía:


Furr, Nathan., Dyer, Jeff. (2014) The Innovator’s Method. Harvard Business Review Press

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