3 hábitos para aumentar tu autoestima

por Paula Díaz

Sabemos que una autoestima sana es la mejor base para que una mente funcione bien. Sin embargo, ni la sociedad facilitándonos modelos retocados con ordenador, ni nosotros mismos, corriendo detrás del reloj y apuntando decepciones, somos sus mejores cuidadores. Más bien, a veces parecemos sus peores enemigos.

Por otro lado, hacer frente al estado de inseguridad que nace de una autoestima baja requiere de una estrategia, de un tiempo y de un alto en el camino. Precisamente este artículo pretende ser el hilo conductor de ese pensamiento, señalando 3 hábitos que nutren adecuadamente a nuestra autoestima.

«Si no eres bueno amándote a ti mismo, tendrás dificultades al amar a alguien, debido a que resentirás el tiempo y energía que das a otra persona que ni siquiera te das a ti mismo»

-Barbara De Angelisi-

Aliméntate con consciencia mental

Tenemos a nuestra disposición información suficiente sobre cómo lo que entra por nuestra boca, se recrea en nuestro paladar y descansa brevemente en nuestro estómago condiciona nuestro estado anímico. Ahora que la gastronomía está de moda, podemos decir que la comida guarda emociones y cumple una función más trascendente que la de permitir la vida.

Ahí alimentos que son tan fabulosos que mejoran nuestro estado de ánimo, que nos dan energía, sin apurar demasiado a nuestro sistema digestivo. Alimentos que permiten un descanso placentero, después de una mañana de descanso y una comida pensada, lógica.

Los alimentos estrella con que estimulan la liberación de las llamadas hormonas de bienestar y que contienen las mejores proteínas para sentirnos bien con nosotros mismos son los ácidos grasos omega 3, los frutos secos, las nueces, el aguacate y los pescados azules

Trabaja y mejora cada parcela de tu existencia

Esta claro que la autoestima implica el amor por «todo nuestro ser» , por ello es esencial trabajar cada parcela y dimensión de nuestra vida para conseguir la plenitud interior. Una tarea importante y que muchos tenemos como pendiente es el proveernos del placer que acompaña al hecho de estar vivos. Hablo de la fortuna de contar con posibilidades, con alternativas, por escaso que sea el margen para tomar decisiones.

Supone uno de los ingredientes básicos para desarrollar con éxito nuestra autoestima. Si no llevamos a cabo este derecho vital, nos sentiremos presos de nuestro devenir, dejándonos a la merced de las emociones ajenas y sin ganas de vivir nuestro propio desarrollo personal, mermando con todo ello el amor por nosotros mismos. Un rasgo importante que te propongo cuidar es el extender tu atención más allá de tus propios intereses.

Es normal que, si solo valoramos un camino de los muchos que tenemos a nuestra disposición, nos sintamos poco merecedores de la valía que atesoramos. No consideramos otras alternativas y con ello no nos atrevemos a superarnos y conquistarnos interiormente. Recuerda que tienes una responsabilidad: llevar a cabo acciones para cambiar la relación contigo mismo, con ejercicios y actividades complementarias: 

Conocer qué necesitas para tu persona

Con los puntos anteriores ya tenemos todo lo necesario para gozar de una base para una autoestima sana, flexible pero al mismo tiempo robusta. Sin embargo, de alguna manera lo podemos completar con otro hábito: escuchar con amor lo que nos dice nuestro cuerpo y menteAveriguar qué nos permite amar nuestra existencia y qué acciones iluminan nuestros corazones.

Tienes un sin fin de actividades que te permiten sentirte lleno de vitalidad y ganas por comerte el mundo como bailar, cantar, estar en compañía de los animales o ponerte manos a la obra con aquella meta que tenías aparcada y no sabías por donde comenzar. El concepto que buscamos no es solo mejorar tu autoestima, sino alimentar el resto de fuentes que la alimentan.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Sesgos en el entorno laboral

Por Alexandra Montgomery

¿Sabes cómo tus decisiones se ven afectadas por tus sesgos cognitivos? ¿Crees que sesgos inconscientes pueden estar influyendo en el reclutamiento, los ascensos y las evaluaciones en tu organización? ¿Cómo se podría contrarrestar la interferencia de los sesgos en los procesos organizativos?

El incidente de prejuicio racial del año pasado en Starbucks, que provocó daños sustanciales en la reputación y el cierre temporal de 8.000 tiendas para impartir formación anti prejuicio a los empleados, llevó a otras empresas a examinar más de cerca cómo los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo podrían afectar a su organización. Muchas compañías de tecnología, como Google y Facebook, ya utilizan formaciones para aumentar la conciencia de los sesgos.

Estudios nos apuntan cómo los sesgos inconscientes pueden convertirse en un importante obstáculo para seleccionar al mejor candidato para una posición, asignar un proyecto importante a los perfiles adecuados, gestionar una promoción por méritos o simplemente, ofrecer un servicio que sea satisfactorio para el cliente.

Si tu organización tiene un interés genuino en promover una cultura inclusiva que te permita superar estos obstáculos y tomar decisiones más equitativas e informadas, debe considerar que lidiamos con muchos tipos de sesgos, que afectan a la toma de decisiones – y tomar medidas para contrarrestarlos.

¿Qué es un sesgo y de dónde viene?

A pesar de nuestro entorno complejo y cambiante en el siglo XXI, nuestros cerebros siguen funcionando de forma muy similar a cuando éramos cazadores-recolectores cuando necesitaban evitar el peligro y asegurar la supervivencia. Aunque la mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas o situaciones y devolver una respuesta racional, no siempre funcionamos así. Para decidir rápido y reducir la sobrecarga de información se pone en marcha otro sistema intuitivo y automático que puede generar falacias: los sesgos inconscientes.

Estos sesgos, o atajos mentales, nos afectan de varias maneras. En primer lugar, el sesgo cognitivo puede manifestarse en el procesamiento de la información cuantitativa cuando conduce a errores numéricos y juicios ilógicos, que suelen ser fáciles de corregir con nueva información o entrenamiento. En general, el pensamiento del cerebro izquierdo (concreto, figuras, lógica, analogía) es menos propenso al sesgo que el pensamiento del cerebro derecho (abstracto, creatividad, sentimientos, sinergia). Sin embargo, las organizaciones de hoy en día también necesitan innovar, conectar y sinergizar, y estas son áreas propensas al segundo tipo de sesgo cognitivo, basado en la intuición, las actitudes y los sentimientos.

Principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización

Se han realizado investigaciones exhaustivas sobre los sesgos y sus efectos en el razonamiento, la toma de decisiones y el comportamiento, como la investigación premiada con el Premio Nobel realizada por Daniel Kahneman y Amos Tversky.  A continuación, se esbozan los principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización.

Efecto Halo

El efecto halo está estrechamente asociado a las «primeras impresiones». Un atributo positivo se amplifica y vemos a la otra persona completamente en términos más positivos. En las decisiones de reclutamiento, esta es una trampa clásica.  Lo contrario también puede ser cierto. El «efecto cuernos» significa que, si formulamos una primera impresión negativa sobre un candidato, tendemos a ignorar cualquier característica positiva más adelante.

Sesgo de costo hundido o de aversión a la pérdida

Nos apegamos más a algo una vez que hemos invertido recursos en ello- tiempo, dinero, esfuerzo, emociones. Como resultado, estamos menos inclinados a renunciar a ello o a cambiar, a pesar de que, desde el punto de vista económico, tiene más sentido buscar una alternativa. Centrarse en el pasado no tiene en cuenta los costes futuros. Por ejemplo, cuando un departamento ha estado ejecutando un proyecto durante 2 años y ha invertido enormes recursos. Cada vez está más claro que los requisitos del mercado han cambiado, pero se pospone la reevaluación o la cancelación, incluso a la luz de nueva información que ya no es viable.

Efecto marco

Esto es muy común y se explota enormemente cuando se presentan decisiones de inversión significativa y en el sector publicitario. Estamos influenciados por la forma en que se presenta la información, más que por la información objetiva en sí misma. Si la redacción y la presentación destacan los aspectos positivos, estamos más dispuestos a aceptar la solución. Si los hechos se presentan de manera deficiente, tendemos a ver el riesgo y la lógica en la toma de decisiones se verá afectada. Por ejemplo, una nueva planta de producción crea 500 nuevos puestos de trabajo de alta cualificación (pero no estamos diciendo que, al mismo tiempo, se perderán 300 puestos de trabajo de baja cualificación).

Sesgo de confirmación

Lo que nos gustaría que fuera verdad, influye fuertemente en lo que creemos. Asimismo, lo que hemos vivido en el pasado, forma parte de nuestras expectativas para el futuro. Una vez que nos hemos formado un punto de vista, filtramos la información que confirma nuestra opinión mientras ignoramos, rechazamos u olvidamos la información que desafiaría nuestras creencias o preconceptos. Esta «profecía autocumplida» puede tener consecuencias muy negativas al evaluar a los miembros del equipo. El miembro del equipo, por ejemplo, podría haber hecho una presentación insatisfactoria sobre un tema ajeno a su especialidad principal, y el gerente comienza a dudar tanto de su experiencia como de sus habilidades de presentación, aunque las presentaciones posteriores sean excelentes.

Anclaje

La gente se ve influenciada por la información que ya está disponible o que se muestra en primer lugar. Otro efecto del anclaje es que podemos abordar nuevos problemas aplicando las decisiones que hemos tomado sobre problemas similares en el pasado. Este sesgo es muy significativo en la resolución creativa de problemas donde puede limitar el pensamiento abierto, ya que estamos utilizando puntos de referencia creados al principio. Sin embargo, también se puede utilizar en su beneficio. En las negociaciones comerciales, por ejemplo, el vendedor puede abrir la conversación indicando un precio. Cualquier cosa que el vendedor sugiera, el comprador la usará inconscientemente para formular una contraoferta.

Sesgo de grupo o afinidad

La dinámica social de un grupo a menudo prevalece sobre los mejores resultados, y el grupo en sí mismo tiene el deseo de reducir el conflicto. La discordia puede ser incómoda e incluso perjudicial para la posición social de una persona, por lo que las opiniones contradictorias se suprimen o se minimizan en favor de las voces más poderosas.

También hay una tendencia a favorecer a los que forman parte de nuestro grupo o son como nosotros, ya sean de la misma procedencia étnica, cultural, profesional o educativa. Al tomar decisiones de contratación, por ejemplo, es probable que tengas ciertas opiniones preformuladas sobre alguien que asistió a la misma universidad que tú, y es probable que estas opiniones condicionen tu decisión, aunque sea de manera inconsciente.

 

Estrategias para contrarrestar los sesgos en el lugar de trabajo

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas.

Uno de los desafíos para romper el comportamiento sesgado es su naturaleza auto-reforzante: al repetirse, el sesgo gana cada vez más plausibilidad. Cuanto más éxito hayas tenido aplicando el sesgo – ¡y por supuesto esto es completamente inconsciente! – más difícil será hacer algo diferente. En el coaching, decimos «te conviertes en lo que practicas».

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas:

Reconocer los sesgos personales

No es fácil aceptar ni mostrar los sesgos propios, pero es necesario ser consciente de ellos para dejarlos de lado. Google, por ejemplo, utiliza tests de la Universidad de Harvard (implicit association test) para aumentar la autoconciencia de los empleados y gestionar los sesgos inconscientes.

Te resultará más fácil detectar prejuicios en otra persona que en ti mismo. Compartir y validar nuestras opiniones con otras personas antes de tomar decisiones facilita la eliminación de los sesgos. Utiliza a un mentor, coach o compañero de trabajo de confianza para que te dé su opinión.

Cuidado con la fatiga y el estado de ánimo

Antes de hacer evaluaciones importantes, descansa. La fatiga exacerba los sesgos y desestabiliza nuestro estado emocional. Presta atención al estado de ánimo y al bienestar físico (¡incluyendo la comida!) durante los retiros o reuniones estratégicas. Del mismo modo, no corras de una entrevista a otra. Cuidado con el «sesgo de acción» epidémico – la necesidad compulsiva de HACER ALGO incluso cuando la reflexión puede ser la mejor opción.

La atención plena y las técnicas de coaching pueden ayudar antes de tomar decisiones importantes, ya que crean espacio de cabeza e invitan a una perspectiva más equilibrada. Las técnicas de respiración y movimiento en particular son útiles para conectar tu ser instintivo, emocional y racional, lo que asegurará un proceso de razonamiento productivo y una respuesta auténtica.

Desplegar métodos anti-sesgo y check-points

Una manera bastante sencilla de comprobar si hay sesgos es dedicar tiempo a los puntos clave de decisión en los procesos internos. Por ejemplo, antes de asignar presupuestos a varios proyectos, tu equipo se detiene a reflexionar y analiza activamente su razonamiento en busca de sesgos. O a la hora de decidir sobre los criterios de selección o testar hipótesis críticas en el trabajo de escenarios. Podrías poner un póster de pared o tarjetas, en donde ya vienen definidos los sesgos, disponibles en Internet. Se trata de cambiar la perspectiva, y para esto, a menudo ayuda moverse físicamente, ir a otra habitación o incluso dar un paseo.

Algunos equipos tienen una serie de preguntas rutinarias para desafiarse a sí mismos en los puntos críticos de decisión, como «Si supiéramos que xyz es verdad, ¿qué decidiríamos» o «Si asumiéramos lo contrario? Como alternativa, se pueden incorporar perspectivas externas invitando a facilitadores externos o a colegas de otras funciones. También se puede asignar diferentes roles a miembros individuales que juegan un papel de «pesimista», «abogado del diablo» o » soñador».

Además, existen herramientas y metodologías innovadoras para fomentar procesos de razonamiento divergente y romper intencionadamente los sesgos. Seis Sombreros para Pensar (Six Thinking Hats), Pensamiento Opuesto, Pensamiento Analógico, Brainwriting son algunos ejemplos.

Combinar la intuición con la medida objetiva

Escuchar tu instinto o intuición a menudo puede ser una valiosa (y precisa) fuente de información. Estas percepciones provienen de nuestro inconsciente – y según el psicólogo Daniel Kahneman, el sesgo es indistinguible de la intuición. No se trata, sin embargo, de ignorar la información intuitiva, sino de «des-emocionalizarla» y sinergizarla con otra información de la que disponemos. Una forma de agudizar la precisión de nuestros presentimientos intuitivos es la meditación regular y la práctica reflexiva, que activan las partes más «racionales» del cerebro. Además, invitamos a buscar evidencias de que tu percepción podría estar equivocada. ¿Se parece a algo que hayas visto antes? Si es así, es probable que sea un pensamiento sesgado.

Otra buena práctica es establecer criterios de medición y éxito con la mayor objetividad posible. Esto suena obvio, pero estar de acuerdo en cómo medir el éxito a menudo se pasa por alto, se hace a medias o demasiado tarde en el proceso, cuando la personas ya se han formado opiniones e ideas principales. Un desafío común es que no existe un acuerdo explícito compartido sobre por qué es necesaria una iniciativa o un proyecto. Este tiene que ser el primer paso para evitar suposiciones y sesgos.

Eliminar sesgos en reclutamiento, ascenso y evaluación

Los procesos de gestión de personal son notorios por su parcialidad. En la contratación, por ejemplo, elimina los nombres antes de revisar los currículos (selección ciega). Familiarízate con los sesgos prominentes en las decisiones de contratación, tales como el efecto halo, el anclaje, la confirmación y el sesgo de afinidad. Estandariza tus preguntas e incluye una prueba de muestra de trabajo – deja que los candidatos hagan una tarea típica del trabajo para el que estás reclutando. Usa pruebas psicométricas y software de evaluación de talento para proporcionar datos objetivos. Este artículo de Harvard Business Review ofrece consejos más detallados sobre cómo reducir los sesgos en tu proceso de contratación.

Lo mismo ocurre con las evaluaciones de desempeño. Según un estudio de Harvard, las mujeres tienen 1,4 veces más probabilidades que los hombres de recibir feedback subjetivo crítico. Si tu revisión de desempeño tiene autoevaluación, recuerda el efecto de anclaje. Los hombres son más propensos a autopromocionarse, por lo que la forma en que el empleado se evalúa a sí mismo sesgará la revisión en este sentido. Para contrarrestar estos efectos, pide a los gerentes que anoten su evaluación antes de la conversación sobre el desempeño y/o que utilicen retroalimentación continua a lo largo del año.

Fomentar y modelar la diversidad

Una mayor diversidad de empleados y un equipo directivo que incluya a todas las generaciones, géneros y funciones dará lugar a perspectivas diversas. Sin embargo, la diversidad añade complejidad, por lo que es importante educar a las personas sobre los beneficios y los retos de la diversidad. Es recomendable fomentar la conexión con «el otro», por ejemplo, a través del mentoring intergeneracional y mentoring inverso, exposiciones de imágenes o arte contra-estereotipadas, e incluso días de «comida internacional» en el comedor.

El cambio de comportamiento es más fácil cuando tenemos modelos a seguir, y el management debe fomentar y modelar la diversidad en su día a día. Si tu organización todavía carece de diversidad, por ejemplo, no hay mujeres en puestos de alta dirección o en roles técnicos, puedes contratar consultoras y utilizar casos reales de negocio que muestren a mujeres en posiciones de liderazgo o expertas. O animar a mujeres o miembros de un grupo minoritario a liderar iniciativas de alta visibilidad.

Es evidente que nuestro mundo global e interconectado nos desafía a cuestionar nuestros sesgos humanos arraigados, al mismo tiempo que nos brinda suficientes oportunidades para cambiar perspectivas y modelos mentales, abrazando la diversidad. Esto requiere energía, conciencia y apertura al aprendizaje por parte de las personas, y un compromiso por parte de las organizaciones para proporcionar espacio, estructuras y procesos que acompañen a esta conciencia en evolución.

Publicado en Augere. Post original aquí.

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La excelencia humana y empresarial se consigue cuando reúnes talento y buena gente

Por Xavier Marcet

Las empresas son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

En las organizaciones hay días duros, cuando se desvanece una oportunidad por la que tanto habíamos luchado o cuando alguien nos desilusiona más por su displicencia que por su incompetencia. Hay etapas de sin sabores cuando la resistencia se impone a un cambio necesario. O cuando las culturas obsoletas derrotan a las estrategias o innovaciones que creemos nos adaptarían mejor al futuro. Hay días de silo contra silo.

Días con reuniones que son una exhibición de intereses disfrazados de KPI. Días donde parece que todo se antepone a los clientes. Días donde los equipos se embarran en sus propios charcos. Días donde nos hacen sombra liderazgos mediocres y nos cuesta respetar a gente de la que no aprendemos. Días donde nosotros nos equivocamos. Probamos el fracaso y nos sabe amargo, sabemos que debemos aprender, pero es un mal trago. Sí, hay días donde nosotros fallamos. Nos arrepentimos de las decisiones tomadas y de no haber sabido hacerlo mejor. Y noches que se nublan por los días que hemos pasado.

Pero también hay días impagables profesionalmente. Jornadas de satisfacción con grandes o pequeñas ilusiones, logros y victorias. Donde los números brillan porque son la síntesis de mucho esfuerzo. Donde se recoge una cosecha en forma de guarismos de color negro. Las empresas necesitamos ganar dinero —sino tenemos esa costumbre, cerraremos— pero, más allá, hay muchas más satisfacciones.

Una de las mejores recompensas para los directivos es el día que se van a casa con la convicción que sacaron lo mejor de las personas que forman  sus equipos. Que la mezcla de empoderamiento, autonomía y aprendizaje compartido les dieron unas alas que hace un tiempo no exhibían y que están en la base de sus resultados. Es fantástico ver crecer como personas y profesionales a un equipo, incluso el día que alguna persona necesita volar a otro lugar y abandona la organización.

Las empresas deben estar preocupadas cuando no se les va nadie. Si no hubiera personas con talento en tu organización, nunca nadie se iría de ella. Si hay buen talento, quien se va siempre tendrá altas capacidades.

Un buen día para un líder es aquel cuyo equipo ha venido motivado de casa y ha regresado con la motivación intacta. A pesar de los conflictos y las adversidades, hemos sabido no desmotivarles. Un buen momento es cuando somos capaces de desaprender juntos. Asumir que aquello que nos colmó de gloria en el pasado forma parte, precisamente, del pasado, pero ya no determina lo que esperan los clientes de nosotros ahora ni en el futuro.

Quizás los momentos más memorables se producen con la inspiración colectiva como equipo. Reuniones o talleres donde cocinamos  estrategias y oportunidades que no surgen de nuestras inercias, ni siquiera de lo que hace nuestra competencia. O cuando escogemos entre centenares de ideas de innovación y apostamos con pasión por unas pocas de las que esperamos estén preñadas de futuro.

Explorar juntos nos hace huir de la mediocridad. Explotar negocios juntos nos hace fuertes, incluso a veces, nos convierte en ganadores.

En los mejores momentos se crean complicidades naturales. Automatismos que surgen cuando luchamos por ganar un cliente o por desencallar un problema. Esas complicidades pueden derrotar los imposibles. Sobre todo cuando confiamos en nuestra cultura y sabemos que no nos fallaremos. A veces los mejores momentos son simplemente los que irrumpe la bondad. Reacciones de buenas personas que nos emocionan en lugares dónde parece que la emoción no tiene oficina. Momentos en los que triunfa la humildad por encima de la jerarquía y se imponen los valores predicados sin aspavientos. Las personas nos dan los mejores momentos.

Los números nos puedan dar satisfacciones o disgustos, pero los momentos memorables no los dan los equipos, las personas.

Algunos de nuestros mejores momentos son esos paréntesis de risa y comidas traídas de casa, sin espacio para el escalafón, y con permiso para la ironía desatada. Esos momentos donde el mundo se filtra en la corporación para ser arreglado convenientemente. Esos en los que salen los otros perfiles que nos definen y nos descubrimos sonriendo ante cualquier surrealismo acabado de estrenar.

Profesionalmente somos nuestras agendas. Ocupan una parte importante de nuestra vida. Lograr que nuestras agendas profesionales tengan sentido es diferencial.

Sabemos que nuestra vida profesional es un espacio complejo, pero si miramos nuestra trayectoria y nos parece que hemos sido más aprendices que inerciales, más colaborativos que distantes, más serviciales que interesados, más empáticos que jerárquicos, más comprometidos que pasotas, más innovadores que resistentes, más apasionados que escépticos, más humildes que engreídos, seguramente nos recoceremos en nuestras vidas profesionales a través de los buenos momentos. Y rápidamente asociaremos los buenos momentos a la buena gente.

Las empresas somos comunidades de personas que son mejores si hay buena gente: talento y buena gente. La gente de talento nos hace competitivos, la buena gente hace comunidad. No son personas distintas pero crean empresas con empatía profunda con los clientes y con los compañeros, y esto es muy importante. Una cultura de respeto hacia las personas es la base de la comunidades consistentes.

El trabajo de los directivos consiste en favorecer el talento, crear comunidades de buena gente y poner en su sitio a los que faltan al respeto, a los que tratan de imponer lo particular a lo general. El papel más complicado de los directivos es gestionar el no talento y a la gente insolidaria e irrespetuosa. Ahí es dónde deben saber tomar decisiones.

La empresas no son guarderías ni clubs de amigos, son comunidades profesionales entorno a un proyecto de creación de valor que gira alrededor de unos clientes.

Pero ante todo son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y como comunidades de personas, alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Modelo de Hax y Majluf: en qué consiste, ventajas, desventajas

por Helmut Sy Corvo

El modelo de Hax y Majluf pone un énfasis especial en la necesidad de establecer correlaciones entre lo que es la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización.

Aunque los casos particulares de las empresas pueden ser muy diversos y por ello no se prestan para la elaboración de recetas, no se puede negar que la coherencia que pueda haber entre los tres elementos señalados anteriormente es una condición que forma parte de una organización realmente efectiva.

Los autores de este modelo son dos ingenieros chilenos:

Arnoldo Hax, ingeniero y profesor de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology (MIT), nacido en 1936. Mundialmente conocido en el área industrial por ser el autor del libro “Modelo Delta” y una autoridad integral reconocida en los temas de estrategia organizacional, emprendimiento e innovación tecnológica.

Nicolás Majluf, ingeniero y profesor de la Escuela de Ingeniería UC y director de la Clase Ejecutiva, investigador y consultor nacido en 1945.

¿En qué consiste el Modelo de Hax y Majluf?

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra principalmente orientado a construir un enfoque ilustrado de la gestión estratégica.

De este trabajo se puede distinguir un modelo para el diseño organizacional que posee una clara utilidad para el análisis y diagnóstico de las organizaciones.

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la cultura de la misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que garantiza el traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la organización a los nuevos colaboradores en ella.

Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también como grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales van a influir en su comportamiento.

Como resultado de esto se genera un clima organizacional que puede colaborar al logro de los objetivos particulares y los de la organización.

La gestión estratégica además debe buscar un permanente desarrollo, lo cual implica un aprendizaje organizacional, mediante la capacitación y el desarrollo para todos los miembros de la organización.

El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una estructura organizacional:

  • Apoyar la implementación de programas estratégicos.
  • Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman y de lograr darles una visión estratégica que compartan y basada en valores previamente convenidos.

Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión, que tendrá como consecuencia una definición de los objetivos para la organización total.

La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los programas de acción que puedan desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma dos procesos:

  • Un manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de información y comunicación, gestión de recursos humanos, planificación, etc.).
  • Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales. Esto se refiere a las relaciones existentes con los líderes naturales, al igual que los mecanismos psicológicos que afectan la forma de comportarse, tales como la obediencia, la empatía, etc.

Esto creará un clima organizacional que va a permitir que se logren los objetivos, tanto particulares como colectivos.

Aplicaciones

Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se refiere a cómo realizar un diseño global de una organización empresarial.

Cómo diseñar una organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los pasos siguientes:

En primer lugar, se debe definir una estructura organizacional básica, constituida por las principales divisiones de negocio que se encuentran en la organización.

Esta estructura básica definida debe mostrar cómo está delegada la autoridad, la departamentalización existente y cómo es su jerarquización

El siguiente paso será realizar una definición mucho más minuciosa de la estructura organizacional. Para ello se debe revestir la estructura organizacional básica definida en el primer paso con todos los detalles operacionales específicos que la conforman.

Se deben incluir los objetivos, los tiempos de ejecución operativos y los acuerdos existentes entre cada área

Por último, hay que crear y completar un estudio comparativo entre la estructura organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, y sistemas de recompensas y de recursos humanos.

Los cambios externos e internos van a requerir ajustes continuos de esta estructura organizacional, pero también es posible que la organización vaya perdiendo paulatinamente sus potencialidades y por consiguiente deba revisarse periódicamente.

Síntomas de una estructura organizacional inadecuada

Otra aplicación muy importante de este modelo consiste en que nos permite descubrir si alguna estructura organizacional es inadecuada, por medio del análisis de ciertos síntomas que lo revelan.

Los síntomas indicados por el modelo de Hax y Majluf son los siguientes:

-Muy poco tiempo disponible para el pensamiento estratégico, ya que se ocupa demasiado tiempo en asuntos netamente operacionales.

-Carencia de oportunidades para el progreso ejecutivo, lo cual hace que los miembros de la organización no puedan ascender en la jerarquía existente.

-Falta de coordinación entre las divisiones, lo cual indica la existencia de una falla en los mecanismos de integración.

-Ambiente laboral conflictivo, principalmente por no tomar en cuenta que el sistema motivacional y de recompensas debe estar en consonancia con la estructura.

-Falta de definición en la planificación de negocios y olvido de mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posición estratégica de la empresa.

-Bajo rendimiento en los beneficios y bajas expectaciones de retorno.

-Duplicación enorme de funciones en las diferentes áreas de la organización.

-Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

Ventajas

Gracias al modelo de Hax y Majluf se facilita la elaboración de planes estratégicos adecuados, que respondan a la estrategia principal de la empresa.

El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí obtener un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.

Otras de sus ventajas son:

-Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.

-Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin afectar a los empleados.

-Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.

-Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.

-Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.

-Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos específicos de la organización.

Desventajas

Algunas de sus desventajas son:

-Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para así evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero que posiblemente no se tenga presupuestado.

-Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de resultados.

-Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de aceptar por las personas involucradas. No todas las organizaciones están dispuestas a realizar cambios en su estructura, por diferentes motivos e intereses.

Referencias

  1. José Antonio Sánchez Cortés (2018). La Importancia del Desarrollo Organizacional en una Institución Pública de Educación Superior. 2.2.7 Modelos de análisis. Eumed.net Enciclopedia virtual. Tomado de: eumed.net.
  2. Cap Gemini Ernst & Young (2001). Current Thinking on Strategic Planning and Implementation – Operating Principals. Tomado de: operatingprincipals.com
  3. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (1991). The strategy concept and process: a pragmatic approach. Prentice Hall. Tomado de: books.google.co.ve.
  4. Ximena Villalón (2014). Arnoldo Hax y Nicolás Majluf comparten sus “Lecciones en Estrategia”. Pontificia Universidad Católica de Chile. Tomado de: uc.cl.
  5. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (2015). Estrategia para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Prentice-Hall. Tomado de: books.google.co.ve.
  6. Milagros Montell y Joaquín Barsanti (2013). Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio. PlanUba. Tomado de: planuba.orientaronline.com.ar.
  7. Arnoldo Hax. Tomado de: es.wikipedia.org.

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Redarquía: El líder como arquitecto social

por José Cabrera

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Los líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y  actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

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Modelo teórico de aprendizaje organizacional

por Manuel Alfonso Garzón Castrillón y Andre Luiz Fisher

Resumen

Este artículo desarrolla una propuesta de modelo teórico del aprendizaje organizacional. Forma parte de un trabajo dentro de la línea de investigación del conocimiento, y específicamente, del proyecto de investigación en aprendizaje organizacional. Esta propuesta de modelo intenta predecir la incidencia de las variables independientes: fuentes de aprendizaje organizacional, sujetos del aprendizaje organizacional, cultura para el aprendizaje organizacional y condiciones para el aprendizaje organizacional. Por lo tanto fue necesario determinar cómo el aprendizaje organizacional es una variable de la perdurabilidad de las organizaciones a través de ventajas competitivas; lo contrario acontecerá para aquellas organizaciones que todavía arrastran características estructurales añejas. Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional fue preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste.

1. INTRODUCCIÓN

El aprendizaje organizacional es un campo de investigación académica y de práctica profesional con un desarrollo relativamente reciente. En los últimos años se han planteado, desde diversas disciplinas, modelos teóricos explicativos del fenómeno. Para Brasil, según Loila (2003), desde 1997 se han realizado publicaciones con cuatro características: la primera, asociada al desempeño competitivo de las organizaciones; la segunda, sobre la relación aprendizaje en las organizaciones y cultura organizacional; la tercera, en temas de menor frecuencia de asociación como liderazgo, proceso decisorio, procesos interpersonales y conflictos, y la cuarta aborda el uso de los términos más usados por los investigadores de aprendizaje organizacional, aprendizaje individual, organizaciones de aprendizaje, memoria organizacional y aprendizaje de equipo, que buscan avalar el estado de arte en términos teóricos o empíricos. En este artículo se realiza específicamente una contribución; el resultado es una integración de las capacidades humanas y de los subprocesos de aprendizaje, más allá de la mera intuición, que excluye otros procesos cognoscitivos y formas de aprendizaje consciente.

Esta disciplina se sitúa en la confluencia de numerosos campos de investigación, como afirma Dogson (1993): la psicología, la sociología, la economía y la administración; en esta última, el aprendizaje tiene un papel importante en la innovación, la estrategia, la productividad, la toma de decisiones y el cambio organizacional.

La capacidad de aprendizaje es considerada y valorada como una variable multidimensional en la que las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para de aprendizaje constituyen las dimensiones representativas. A partir de estos planteamientos, la capacidad de aprendizaje de una organización está determinada por cuatro variables fundamentales (Garzón, 2005): las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para de aprendizaje.

Estas se caracterizan en dos dimensiones (Bontis, 1999; Vera y Crossan, 2000): 1) Una dimensión estática, constituida por los stocks de conocimiento -tácitos o explícitos- inmersos en la organización y que residen en los individuos, los grupos y en la propia organización, y 2) una dimensión dinámica, determinada por los procesos de aprendizaje que hacen posible la evolución de los stocks por medio de la activación de “flujos” de generación, absorción, difusión y utilización del conocimiento. Así, los stocks de conocimiento son el input y el output de un conjunto de flujos o procesos de aprendizaje que, en la terminología de March (1991), hacen posible la exploración y la explotación de los conocimientos.

En definitiva, la interacción dinámica entre las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, los conocimientos y los procesos de aprendizaje que los desarrollan determinan la capacidad de aprendizaje de las organizaciones, cuyos efectos sobre los resultados de la organización son moderados por la gestión del conocimiento.

Con estas premisas, en este trabajo de investigación se plantea: ¿la capacidad de aprendizaje con las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para de aprendizaje son determinantes en los resultados organizacionales?

La capacidad de aprendizaje organizacional se caracteriza por establecer qué es lo que conocemos, dónde está ese conocimiento, cómo lo podemos utilizar y mejorar nuestra productividad; de la misma forma, cuáles son los aspectos que se deben tener en cuenta en el aprendizaje organizacional, qué tan desarrollado está conceptual y operativamente el aprendizaje en las organizaciones y determinar cómo influyen sobre los resultados de la organización.

Por consiguiente, aún persiste la necesidad de dar una respuesta explícita a cuestiones tan relevantes como: ¿El aprendizaje en la organización se asocia con un rendimiento superior?; ¿en qué condiciones es más factible que así sea?; ¿en qué niveles es más factible que así sea?; ¿qué fuentes hacen que sea más factible que así sea?; ¿en qué cultura organizacional es más factible que así sea?; ¿conduce el aprendizaje organizacional a la obtención de beneficios u otros resultados que refuerzan las posiciones de competitividad sostenida?; ¿es la capacidad de aprendizaje organizacional una de las que mayores posibilidades para realizar contribuciones a la dirección de empresas y su perdurabilidad?

Es importante considerar que el rendimiento organizacional es un concepto multidimensional no siempre desarrollado adecuadamente, y a lo mejor más complejo en términos de descripción que en términos de medidas agregadas o razones financieras. Conforme a ello, no existe una medida única o superior que describa de manera puntual el impacto y la efectividad de la gestión del aprendizaje organizacional sobre los resultados.

2. JUSTIFICACIÓN

La respuesta al problema de investigación planteado requiere el estudio de los factores internos y externos que inciden en el aprendizaje organizacional, debido a que este nuevo enfoque no está claramente establecido en las organizaciones, pues su situación actual se caracteriza por recursos disminuidos, que en lugar de ser una amenaza son una oportunidad para promover ambientes de aprendizaje en donde el diálogo sea la herramienta que agregue valor, con personas dispuestas a compartir conocimientos.

Por lo tanto, ocuparse del aprendizaje organizacional tiene sentido por los siguientes motivos:

  • La tendencia actual que con más fuerza está cambiando a las organizaciones es la creación y valoración del conocimiento.
  • El conocimiento, encarnado en las personas, es decisivo para el desarrollo económico y la productividad.
  • El incremento de las capacidades de los empleados, la promoción y fomento del aprendizaje organizacional son armas estratégicas al servicio de las organizaciones.
  • El capital humano ha adquirido protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otra, pues el conocimiento de las personas hace la diferencia.
  • El proyecto es válido en la perspectiva de los objetivos planteados, porque permitirá:
    • Validar los instrumentos para caracterizar la capacidad de aprendizaje organizacional y determinar cómo influyen sobre los resultados de la organización.
    • Proporcionar instrumentos confiables para determinar la incidencia de los factores que determinar las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, en el contexto del marco teórico elaborado por el proyecto y su impacto en el aprendizaje organizacional.
    • Generar conocimiento para el estudio del aprendizaje organizacional y su influencia sobre los resultados de la organización y la incidencia en la perdurabilidad de las empresas

3. ANTECEDENTES

En la revisión documental realizada se observó que el interés sobre el aprendizaje organizacional y la creación del conocimiento en las empresas se derivó en buen porcentaje de las investigaciones sobre los procesos de gestión administrativa, los sistemas inteligentes basados en la informática, en las plataformas de sistemas computarizados y en la investigación para el desarrollo de la inteligencia artificial. Esto es evidente en los conceptos expresados por Krogh, Ichijo y Nonaka (2000). En muchas organizaciones, el legítimo interés en la creación del conocimiento se ha reducido a un excesivo hincapié en la tecnología de información u otros instrumentos de medición […] se le puso en marcha y sigue su curso, sin ninguna razón teórica sustancial.

Mary Parker Follet et al. (1960) afirman que en las organizaciones las personas son susceptibles de tratamiento científico; en los seres humanos, los principios científicos pueden ser la clave del éxito junto con el conocimiento coordinado, ordenado y sistematizado; por lo tanto, si podemos acumular el conocimiento logrado mediante la observación, la experimentación y el razonamiento sistemáticos, de la misma forma podemos coordinar, ordenar y sistematizar ese conocimiento con un mayor aporte a la concepción de la organización y la cooperación de sus componentes.

Los síntomas iniciales de la llamada “nueva economía”, en palabras de Peluffo et al. (2002), surgen en la década de los sesenta, especialmente con la aparición de los primeros computadores, la expansión de las multinacionales y la formación de un mercado internacional de capitales. En la década de los ochenta, algunos de estos hechos se centraron en las variaciones que se iban presentando en la forma en que se organizaban los procesos, tales como:

  • El cambio del modelo fordista a una organización más flexible.
  • Los cambios internos en las empresas japonesas y sus resultados en la competitividad internacional.
  • La aparición de los distritos industriales en el norte italiano.
  • La consolidación del mercado internacional de capitales.
  • Las innovaciones en materia de tecnologías sobre la gestión de la información y de las comunicaciones.
  • Y por último, la consolidación de los viejos bloques económicos y la formación de nuevas áreas de integración económica.

Todo lo descrito anteriormente se constituye en nuevas formas de enfrentar las crisis mundiales de las últimas tres décadas, que marcaron una nueva dinámica en los mercados internacionales y en las respuestas de algunas economías nacionales a estos contextos.

El término “aprendizaje organizacional” apareció por primera vez en una publicación de Miller y Cangelloti (1965). Los autores, basados en la Teoría de Contingencias*, propusieron el modelo conceptual “adaptación-aprendizaje” para explicar por qué sólo algunas instituciones sobreviven a las exigencias de sus entornos a través del tiempo.

En la última década del siglo XX, el término aprendizaje organizacional y las teorías sobre la gestión del conocimiento conquistaron las portadas y los mejores espacios de las publicaciones especializadas en teoría organizacional, en negocios y en administración.

Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional es preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste. En opinión de la revista Strategic Management Journal (1995), en términos generales, cuatro factores pueden distinguir al nuevo milenio: el incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico, la era de la información, el incremento en la intensidad del conocimiento y la emergencia de una retroalimentación positiva de la industria.

Por tanto, el aprendizaje organizacional es un fenómeno compuesto y complejo, con investigaciones desarrolladas sobre este campo dispar y sus resultados poco acumulativos. A pesar de la complejidad, la cantidad de investigaciones que toman el aprendizaje organizacional como eje central o que hacen referencia al concepto ha ido en aumento desde los inicios de los años noventa.

De los autores analizados se desprende que a partir del desarrollo del aprendizaje organizacional durante el siglo XX, y especialmente en los ochenta, las empresas norteamericanas, en su proceso de competir con las japonesas, que les provocaron serios problemas en su disputa por el mercado, se dedicaron a estudiar las actividades o acciones que llevaban a cabo las empresas niponas para ser más efectivas en el desarrollo de sus productos, en la solución de sus problemas de calidad y en satisfacer las necesidades de los consumidores.

Las investigaciones les permitieron conocer el mejoramiento continuo de los procesos empresariales, como una de las grandes fortalezas de las empresas japonesas y a descubrir que en buena parte el éxito partía de la experiencia, conocimientos y relaciones dentro de las personas que trabajan en las organizaciones, cuyo valor es incalculable. Este descubrimiento llevó a una serie de estudiosos norteamericanos a buscar la forma de poner el conocimiento propio de ellas, individual y colectivo, que estaba en poder de unos pocos a disposición de toda la organización.

La incorporación del conocimiento de la empresa a la generación de estrategias que la hicieran más competitiva creó un nuevo concepto en las ciencias administrativas conocido como Gestión del Conocimiento o Knowledge Management. Este concepto se puede definir como un proceso sistemático de buscar y encontrar; tamizar y seleccionar; organizar, disponer y almacenar; recuperar y compartir la información que se genera por la dinámica propia de la empresa, para transformarla a través de la cooperación de las personas involucradas en el proceso de conocimiento. Si se comprenden mejor los procesos claves y las situaciones específicas, se aprovecha la experiencia y el conocimiento acumulados por la comunidad para beneficio de los miembros de la organización y de los objetivos que ella persigue.

4. IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La importancia del aprendizaje parece haber sido “descubierta” recientemente, tanto por el mundo de la práctica como por el académico. La idea de que las ventajas competitivas de las empresas se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de conocimientos un punto nuclear que lleva a diseñar estructuras y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimientos dentro y fuera de la organización, así como que aquellas personas que lo poseen estén dispuestas a compartirlos con otras. Un elemento crucial de este aporte se centra en el hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes equipos que conviven en la empresa, pero no pertenecen propiamente a ésta (Tarín, 1997). Ello obliga a desarrollar estructuras que faciliten la implicación de los empleados de la firma en la toma de decisiones; en este mismo sentido, la necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes personas obliga a la utilización de equipos de trabajo en la empresa (González de Rivera, 1997).

5. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

Se puede definir la capacidad de aprendizaje de las organizaciones como el potencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización del conocimiento por medio de numerosos flujos de conocimiento que hacen posible la formación y evolución de las memorias organizacionales de conocimiento que capacitan a las organizaciones y sus agentes de conocimiento para actuar intencionalmente en entornos cambiantes (Prieto, 2004).

6. PROPUESTA DE MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (ver anexo 1)1:

En el modelo de aprendizaje organizacional de Garzón (2006), las variables se denominan “fuentes de aprendizaje organizacional, sujetos del aprendizaje organizacional, cultura para el aprendizaje organizacional y condiciones para el aprendizaje organizacional”.

Definición de aprendizaje organizacional

Es la capacidad de las organizaciones de crear, organizar y procesar información desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento individual, de equipo, organizacional e interorganizacional, generando una cultura que lo facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar procesos orientados a la perdurabilidad.2

Tipologías de conocimiento

  • Conocimiento Tácito

Es un saber en acción individual o social, de alta trascendencia en la creación de conocimiento, que determina el know-how, es difícil de imitar, copiar o medir, por estar fundamentado en las relaciones humanas, en hábitos comunes, en los símbolos y metáforas, así como en las creencias, intuiciones y realidades particulares. Es producto de la experiencia y fru to de la manera en que se comprende lo que se ve, se toca, se siente y se escucha.3

  • Conocimiento Explícito

El conocimiento explicito es comúnmente tangible, se encuentra en manuales, libros, políticas, procedimientos, reglas de trabajo y es aquel conocimiento que se puede expresar con palabras y números, que puede transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios universales (Nonaka y Takeuchi, 1999).

  • Conocimiento Virtual

Es un momento de comprensión compartida, que es provocado por interacciones dirigidas hacia un cierto propósito, tanto individual como colectivamente. Es un momento de unificación en un proceso de dinámica de grupo en el cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta forma aplicables. Es un grupo de conocimientos que existe sólo mientras el grupo o la organización es capaz de mantener su base cognoscitiva, puede expandirse, disminuir o modificarse con los cambios en el conjunto de personas participantes (Cutcher et al., 2000).

Conversión del conocimiento

La conversión del conocimiento se basa en Nonaka et al. (1999) y Choo (2003).

  • La Socialización: Es la transmisión o creación de conocimiento tácito entre dos o más personas, compartiendo modelos mentales, desarrollando habilidades mutuas y transmitiendo los elementos para la creación de aptitudes a través de una interacción cercana.
  • La Exteriorización: Para que el conocimiento tácito tenga un efecto en la organización, debe hacerse conocer por las personas que lo requieren para el desempeño de su trabajo, en un lenguaje claro, útil y universal. Espacio en el que hace aparición el conocimiento virtual.
  • La Combinación: Es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desiguales de conocimiento explícito; tiene lugar cuando los miembros de una organización intercambian información, realizan memorandos, controlan y analizan datos a fin de revelar tendencias y patrones, entre otras actividades.
  • La Interiorización: Supone la transformación del conocimiento recién creado a través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en un nuevo conocimiento tácito, eminentemente práctico, lo cual le permite consolidarlos dentro de sus elementos cognitivos, modelos mentales y tecnológicos, know – how y habilidades.

7. FUENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Son las distintas situaciones que deben ser consideradas y utilizadas en las empresas para generar aprendizajes, las cuales se clasifican así:4 Las crisis y los problemas, los clientes, las unidades especializadas, las adquisiciones, la competencia, la experiencia y los practicantes, la tecnología, las redes, la historia, los supuestos.

Beazley (2003) ha establecido que el conocimiento derivado de fuentes, tanto humanas como inanimadas, es crítico para la productividad, la innovación y el desempeño de los empleados. Por tanto, es importante el acceso a ambas formas, garantizando que el conocimiento operativo crítico requerido para un desempeño de nivel superior sea conservado para ser transmitido a los empleados que vengan en el futuro, trátese de conocimiento tácito, virtual o explícito.

En este aspecto, Davenport et al. (2001) indican que en cada fuente las convenciones del idioma nos obligan a analizar el conocimiento como un objeto que se puede “gestionar”. Sin embargo, queremos volver a destacar que el conocimiento es tanto un acto o proceso como un artefacto u objeto.

La propuesta de Senge (2002) identifica que una fuente de aprendizaje físico es el Aikido, el arte marcial de la paz. El Aikido fomenta movimientos deliberados, lentos, atentos; con el tiempo y la experiencia se desarrolla una actitud relajada, balanceada, dentro del propio organismo, que ni se excita para chocar con una resistencia, ni tampoco cede. Las personas desarrollan una gentil manera de comportarse, que les permite comprometer la confianza de los demás en tiempos de crisis. Sea mediante Aikido u otra disciplina orientada a la atención cuidadosa, se puede aprender a servirse del cambio que nos rodea, como fuente de poder, así como los marinos aprovechan las corrientes marítimas y los vientos.

Las organizaciones orientadas al aprendizaje actúan sobre las crisis y los problemas, como variables fundamentales para el aprendizaje; es hacer llegar a la persona que resuelve los problemas aquellos conocimientos que le ayuden a realizar mejor cada una de las facetas del proceso. La actividad de resolución de crisis y problemas produce aprendizaje, siempre y cuando el reto que plantea el problema a la persona que debe resolverlo se sitúe dentro de unos determinados límites, y el aprendizaje máximo ocurre cuando el reto inherente a la crisis y al problema está acorde con las capacidades de la persona que resuelve el mismo.

Las organizaciones deben preparar la producción a gusto del cliente, poniendo de relieve la variedad y el volumen de los productos, acortando la respuesta al mercado y concentrándose en el aprendizaje, como el máximo afán de la organización.

Una manera tradicional de fuente de aprendizaje y generación de conocimientos en una organización consiste en establecer unidades o equipos específicamente asignados para dicho fin. Los departamentos de investigación y desarrollo son el ejemplo habitual.

La manera más directa y con frecuencia más eficaz de adquirir conocimiento consiste en comprarlo; es decir, comprar una organización o contratar individuos que lo tengan. El conocimiento crítico especializado es el conocimiento tácito de los empleados de línea, quienes no fueron transferidos a la nueva operación.

La importancia de la experiencia y la verdad práctica en el conocimiento son un indicio de la capacidad del conocimiento para tratar la complejidad, por tanto la experiencia es una fuente esencial de aprendizaje organizacional.

Aprovechar el aprendizaje experimental como fuente es a encontrar formas de integrar la conciencia del yo, la competencia interpersonal, el logro de tareas significativas en el trabajo.

Ante la ausencia de políticas y procesos de conocimiento formales, las redes actúan como conductos críticos para gran parte del pensamiento innovador. El papel de los trabajadores de red interna o creadores de comunidad es tangible pero difícil de especificar, porque pertenece más a las redes sociales de interconexión que a la jerarquía de la empresa.

El uso de la historia del aprendizaje como parte de la transformación requiere de un índice adicional para que los líderes puedan relacionarlo con las iniciativas asociadas con la transformación.

Los valores centrales son fundamentales, y para el desarrollo de esta imagen dependerán de qué tan importante es para los interesados mantener un conjunto central de valores y creencias.

La visión compartida es vital para el aprendizaje de las organizaciones que quieren proveer una dirección o sentido y energía a sus empleados. Las personas aprenden mejor cuando sienten que sus expectativas se reflejan en las de la organización, ya que las visiones compartidas crean una comunión que da sentido, propósito y coherencia a todas las actividades que lleva a cabo la organización.

8. CONDICIONES PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El conocimiento debe ser trasmitido y conservado a través de las diferentes condiciones que brinden las organizaciones para la generación del mismo:5 Competencias, Comunidades de práctica, Comunidades de compromiso, Comunidades de aprendizaje, Memoria organizacional.

El concepto de competencia integra capacidades y recursos. La competencia se refiere tanto a los recursos organizacionales como a las capacidades que permiten el empleo efectivo de tales recursos. Sony es competente en la miniaturización, no sólo por su tecnología de producción de avanzada, sino por su capacidad para hacer algo.

Las competencias6 cognitivas permiten generar nuevos conocimientos y pueden ser de dominio, de tarea, de inferencia, de autocrítica, de visión compartida a través de coincidir en sus modelos mentales, de pensamiento sistémico, de aprender a aprender, que incluye aprender a desaprender, de aprender a escuchar, de aprender a confiar, laborales, básicas, genéricas o transversales, específicas

Las comunidades de aprendizaje son unidades autónomas de trabajo generadas en un ambiente que estimula la autonomía y la toma de responsabilidades de cada uno en los resultados (visión del poder individual como multiplicador de los efectos de las intervenciones) (Nonaka et al.,1999); que no están delimitadas por fronteras grupales, departamentales o divisionales, sino que, afirma Krogh et al. (2001), pueden superponerse dentro de estos ámbitos y entre ellos. Todas las comunidades de aprendizaje poseen rituales, lenguaje, normas y valores propios. Nuestra idea de comunidad se caracteriza por la interacción frente a frente, así como por el gradual y creciente conocimiento entre sí de los participantes en la creación de conocimiento. El conocimiento social que éstos adquieren a través de esta experiencia es la clave para la eficaz creación de conocimiento y la formación del contexto facilitador adecuado.

Las comunidades de aprendizaje7 permiten el tratamiento del conocimiento colectivo, para optimizarlo y saber cómo se produce, cómo se utiliza y su interacción; son equipos capaces de aprender y actuar más allá de los mandatos iniciales. Se pueden impulsar para conservar las redes de conocimiento, permitan a los individuos de la organización adquirir conocimientos de manera flexible y sin restricciones de tiempo y lugar y la formación de la generación de relevo.

Las comunidades de compromiso se caracterizan por ser un equipo de individuos que crean un sentido de compromiso colectivo; desarrollan imágenes del futuro que todos desean crear, junto con los valores que serán importantes para llegar allá y las metas que esperan alcanzar por el camino (Senge, 2002: 87).

Se sustentan en los mapas cognitivos de sus miembros,8 requieren la construcción de una visión del conocimiento compartida y la de un espacio de diálogo abierto y exento de riesgos. Necesita lograr sentido de identidad de los empleados para con su organización, así como su compromiso personal. Permiten generar una capacidad de aprendizaje sobre el concepto de una idea compartida. Requieren de un contrato psicológico en el cual acuerdan qué se debe hacer para convertir en realidad las expectativas comunes. Deben ser construidas en torno a lenguajes compartidos para el direccionamiento de los procesos con base en diccionarios y mapas de conocimientos. Requieren de la creación de entornos favorables al conocimiento, basados en la confianza.

Unacomunidad de práctica es algo que emerge, es la raíz de la competencia básica, el fundamento de donde fluirá la información, de donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Hay cuatro atributos en que reparamos cuando tratamos de identificar el lugar donde se hallan las comunidades emergentes (Ruggles et al., 1999).

Las comunidades de práctica 9son equipos autoorganizados, iniciados por empleados que se comunican en razón a que comparten prácticas laborales, emergen, son el fundamento de donde fluirá la información, de donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Se deben considerar como activos de la organización y buscar modos para preservarlas. Tienen un lenguaje y uso propios de la tecnología que surgen del hecho de trabajar juntos en ciertos contextos. Requieren de saber todos lo mismo que los demás miembros, para aprovechar sus conocimientos prácticos. Permiten alcanzar el más alto nivel de conocimientos y de competencia en las organizaciones. Son cajas de resonancia, como difusoras del conocimiento. Requieren de retos que atraigan a las personas y estimulen su curiosidad natural y profesional. Necesitan reconocimiento de los logros obtenidos y de espacios para que se reúnan y dispongan de elementos mínimos. Pueden y deben conformar redes de conocimientos y espacios virtuales.

Una memoria organizacional, según Muñoz-Seca et al. (2003), requiere complementar las bases de datos existentes con una base de datos de documentos para capturar la información documental relevante. Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor agregado a las organizaciones, lo cual reduce, según Nonaka et al. (1999), el costo de aprendizaje se extiende a menudo para incluir también propiedad intelectual como patentes, marcas de fábrica, derechos de propiedad literaria, entre otras.

La memoria organizacional10 se fundamente en el conocimiento; aumenta cuando aumenta el conocimiento percepcional de las personas, que se debe incorporar a una infraestructura física, transformándolo, almacenando, transmitiendo, recuperando y utilizando el conocimiento, para lo cual es necesario realizar un inventario de conocimientos, rastrear la evidencia existente, complementando las bases de datos existentes con una base de datos de documentos, y por tanto, se nutre del conocimiento pasado; por consiguiente, es necesario establecer la continuidad interna y externa, y tener la capacidad de recategorizarlo y reconceptualizarlo para que lo utilicen otras personas; incluye propiedad intelectual como patentes, marcas, propiedad intelectual y es necesaria la depuración, limpieza y actualización de contenidos.

Permite afrontar la crisis del vacío de conocimiento cuando se van los empleados, sirve para realizar el inventario de los recursos disponibles y cómo acceder a ellos. Por tanto requiere de espacio virtual y físico para su desarrollo; la arquitectura tecnológica debe abarcar escritorios digitales, portales, sistemas de almacenamiento, Web, uso de interfaces inteligentes, mensajería y colaboración electrónica Internet y comunidades virtuales. Se necesita generar una apertura organizacional, que facilite la comunicación en todos los sentidos y la difusión permanente de los conocimientos.

9. SUJETOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los sujetos del aprendizaje son:11 individual, de equipo, organizacional e interorganizacional.

El aprendizaje individual se orienta hacia nuevas experiencias de conocimiento; las personas deben desarrollar la capacidad -no de llenarse de contenidos- sino de aprender a usar procesos que puedan modificar su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.

El aprendizaje, por tanto, es personal, ya que como hemos visto, se origina y reside en las personas. Nonaka y Takeuchi (1999) consideran que el criterio que se desarrolla como resultado de la experiencia particular de cada uno al contacto con los hechos y su inherencia con la realidad genera un conocimiento personal, que se fortalece al compartirlo con los demás.

El aprendizaje de equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje. La experiencia de López (2003) muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativo, en pequeños equipos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos. Es una instancia que permite, según López (2003), encauzar los nuevos conocimientos y habilidades adquiridas por cada uno de los miembros en la construcción de un aprendizaje colectivo, que sirva a los objetivos organizacionales.

El aprendizaje organizacional se produce como consecuencia del aprendizaje personal; sólo la intervención de los agentes, propone Muñoz-Seca, puede obtener deducciones. Por tanto, es cierto que, en un sentido más avanzado del aprendizaje, sólo los agentes que poseen un mecanismo de deducción pueden aprender. Las organizaciones aprenden en un sentido más degenerado, en el que hay simples cambios de reglas, pero éstas nunca se incorporan a un mecanismo de inferencia capaz de explotar el conocimiento común, en combinación con el conocimiento individual.

En las organizaciones, esto significa poder aumentar nuestras capacidades, no solamente acelerando la respuesta ante los requisitos variables de los clientes, o ante las nuevas tecnologías, sino también acelerando la innovación, utilizando al máximo las nuevas tecnologías y creando nuevos mercados.

El aprendizaje interorganizacional se produce en equipos de organizaciones de un corporativo. Mucha gente habla sobre ella, pero todavía nadie ha declarado ser capaz de proporcionar un modelo de trabajo para la organización que aprende, o el aprendizaje de las organizaciones (Gold, 1994).

10. CULTURA PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la conciencia colectiva12 que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros institucionalizando. Las subvariables de la cultura organizacional son: el concepto de hombre que tiene el líder de al organización, el sistema cultural y el clima organizacional.

Lacultura de una organización orientada al aprendizaje, en palabras de Choo (1999), está formada por un conjunto de técnicas e instrumentos que se utilizan para manejar la realidad y adaptarse a ella, las cuales constituyen en su conjunto el know-how de la organización, basado en conocimiento técnico muy concreto, susceptible de ser motivo de patentes de fabricación, así como elementos intangibles que caracterizan de forma clara a una organización.

La cultura para el aprendizaje organizacional se caracteriza13 por que cada organización desarrolla suposiciones, conocimientos y reglas que permitan compartir el conocimiento, como oportunidad de desarrollo, creando sentido de pertenencia, facilitando la aclimatación de los empleados, permitiendo e incentivando la difusión del conocimiento tácito, explícito y virtual. Es el diálogo, el eje articulador, el cual requiere de una ideología que capte auténticamente lo que creen los integrantes de la organización. Requiere de una gran capacidad de adaptación; las prácticas cotidianas deben confirmar la ideología e impulsar la comunicación y transmisión de conocimientos a través de símbolos, estimulando actitudes innovadoras, generando competencias individuales y colectivas orientadas al aprendizaje.

Los valores y la cultura de las personas y de la organización (el ser) para la innovación, ¿hacia adónde vamos?, se compone de ideales, intereses, sentido de identidad con el equipo y viceversa. La dignidad y el respeto, la justicia y los miembros del equipo también deben movilizar el conocimiento tácito de las personas externas a través de interacciones sociales (Nonaka et al., 1999).

El clima organizacional para el aprendizaje está compuesto de variables físicas y psicosociales, percibidas de forma subjetiva, que determinarán la efectividad de un individuo para desarrollar su potencial de aprendizaje. Para Gold (1994), las formas en que estas variables pueden bloquear el aprendizaje afectarán en la medida en que la identificación, definición, medida y adaptación de las variables que componen el clima de aprendizaje de las organizaciones representen una contribución importante para convertirse en una organización que aprende.

El concepto de hombre organización para el aprendizaje se caracteriza por exigir que sepa aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente, en todos los niveles, contemplar competencias centrales o genéricas como: liderazgo, habilidades analíticas, sociabilidad, innovación, autonomía, considerar al hombre como una inversión rentable, para lo cual es necesario definir un conjunto de conceptos importantes, tácitos, explícitos, virtuales, adquiridos o trasmitidos de la organización. Finalmente exige la definición de criterios aplicados a los procesos de gestión humana, reclutamiento, selección, inducción, promoción, nivelación, jubilación, y retiro personal.

CONCLUSIONES

Es evidente que las organizaciones pueden y deben beber de las diez fuentes del aprendizaje organizacional; también es necesario reconocer que hay tendencias muy definidas en las tres clases de conocimientos en las organizaciones: tácito, explícito y virtual. Mientras que las organizaciones occidentales tienden a enfatizar el conocimiento explícito, las japonesas dan mayor importancia al conocimiento tácito.

La noción de competencia en su acepción organizativa nos lleva a centrarnos en la identificación de capacidades colectivas, que permiten sacar provecho a las marcas, los espacios, el prestigio y otros recursos. Sin el reconocimiento de estas capacidades, una organización difícilmente puede ser competente; podrá contar con gente formada, con pericias, con contactos o con redes valiosas, pero éstos, de por sí, no se traducen en ventajas competitivas si la organización no sabe que los tiene o no sabe cómo utilizarlos.

Las comunidades de aprendizaje se deben impulsar en las organizaciones para conservar las redes del conocimiento. El valor del conocimiento se manifiesta a través de las interacciones humanas y de la red que las mueven; el conocimiento se mueve a través de estas redes constituidas por cientos de personas, que en últimas conectan a otras miles tanto adentro como afuera de la organización. En la conformación de comunidades de aprendizaje es necesario fortalecer los ambientes de aprendizaje; por lo tanto, la clave está en la implementación del ambiente, donde se generan los procesos de una organización. En este sentido, existen algunos aspectos importantes para la generación del conocimiento y la incorporación de conocimiento nuevo.

También es evidente que cuando la persona la acepta, elige compaginar sus intereses personales con los intereses de esa organización. De esta manera, la construcción de una visión compartida se convierte en la mayor aspiración de lo que hace el líder de una organización, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura creer. Cuesta concebir una organización que alcanzara alguna grandeza sin metas, valores o misiones que sean profundamente compartidos dentro de la misma. Cuando hay una visión genuina (algo que es totalmente opuesto a “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.

Las comunidades de práctica exigen que ya no podemos confiarnos en la ventaja competitiva de los conocimientos. La tecnología viaja con una rapidez increíble. La única ventaja real que tiene Estados Unidos, tal vez para los próximos 30 o 40 años, es la abundancia de algo que no se puede crear de la noche a la mañana: personas que trabajan con el conocimiento.

Por consiguiente, el concepto de las comunidades de práctica se refiere a una parte importante del conocimiento de los individuos como integrantes de la organización, donde el conocimiento se dinamiza a través de procesos educativos, la interacción con el trabajo y las relaciones con el medio, creando habilidades y respuestas que no provienen del aula, sino que se desarrollan con el tiempo y la interacción social.

Podemos observar cuatro sujetos del aprendizaje, pero sin olvidar que quien aprende es el individuo inmerso en el proceso de aprendizaje y no el equipo, el equipo de trabajo o la organización en sí misma.

Cada uno de los sujetos de aprendizaje se ve mutuamente influenciado por lo que sucede en los otros niveles. Para aclarar lo antedicho pensemos, por ejemplo, en una orquesta de cámara. Cada uno de los integrantes tiene que contar con habilidades para trabajar en equipo, discutir interpretaciones y, tal vez, liderar rotativamente. Además, algunos tendrán habilidades para tocar el violín y otros la viola; algunos serán más hábiles en las relaciones con la prensa y otros en administrar el tiempo en los ensayos; algunos serán diestros en elegir el repertorio de acuerdo con el estilo del equipo, y otros, en dar contención emocional a los demás antes de los conciertos.

El aprendizaje de equipo apunta a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la construcción de equipos orientados al aprendizaje; la experiencia muestra que el cociente intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo colaborativos, en pequeños equipos heterogéneos, es potencialmente superior al de los individuos.

El aprendizaje organizacional debe ser visto desde un pensamiento sistémico; es decir, se debe comprender que todas y cada una de las partes que componen la organización son importantes, ya que afectan el proceso de aprendizaje. Esto es así porque la filosofía del aprendizaje organizacional está presente en cada decisión y en cada proceso, e involucra el talento y las competencias de todas las personas que integran la organización.

De esta maneara, el aprendizaje organizacional favorece un modelo de gestión más participativo, procesos de descentralización, departamentos y unidades autónomas que facilitan la construcción de metas y sentido de responsabilidad compartida.

La cultura debe contribuir a derrumbar los egoísmos entre las personas y las secciones de la organización, para que, al compartir de forma libre y desinteresada, los conocimientos adquiridos nutran a toda la organización con el saber generado de forma individual, y se dé el salto al saber colectivo.

El rol que cumple la cultura organizacional en el proceso de aprendizaje, como lo vimos en el desarrollo del trabajo, es un conjunto de estructuras particulares y propias de una organización, con significado para las personas que la conforman y sobre las cuales se apoyan para interpretar la naturaleza de su entorno laboral y su interrelación en el trabajo.

Uno de los dilemas más importantes dentro de esta cultura particular, que debe resolver la organización para basar su éxito en el aprendizaje colectivo, es definir cómo puede establecer el entorno favorable para el aprendizaje de todos sus miembros y que así se transformen continuamente, con el fin de satisfacer las exigencias constantes del medio en que se desenvuelven.

Hoy es posible aprender, dentro de la organización o entidad, si existe la cultura del compartir, entendida como el intercambio de información y conocimiento; infortunadamente, aunque para unos compartir es una oportunidad de desarrollo, para otros es un riesgo asociado con la pérdida de poder.

Debemos concebir el clima de aprendizaje compuesto de variables físicas y psicosociales, percibidas de forma subjetiva, que determinarán la efectividad de un individuo para desarrollar su potencial de aprendizaje.

Este ambiente debe ser promovido desde la alta gerencia, y no sólo con palabras y folletos, sino con comportamientos que se conviertan en modelo para todos. Es muy probable que si la alta gerencia utiliza el diálogo como estrategia permanente de aprendizaje, este ejemplo sea seguido por otros.

La necesidad de flexibilidad es una consecuencia lógica del planteamiento que estamos realizando; hasta el punto de que si la dirección general de la organización no está convencida de que ésta sea una estructura natural para la misma, las ideas de la gestión del conocimiento poco le aportarán a la mejora de la organización.

Las redes, los sistemas y las relaciones han tomado el lugar de los procedimientos rígidos y de los protocolos estrictos en el desarrollo del trabajo. En esta clase de ambiente se ejerce el control a través del conocimiento y la pérdida del mismo puede causar un daño permanente a una organización.

La tendencia hacia organizaciones con poco personal también ha contribuido a intensificar el interés por el conocimiento, sobre la base del principio de que realmente se entiende el valor de algo una vez que se lo ha perdido.

Es necesario destacar que para lograr el máximo beneficio de la creación del conocimiento en la organización se debe generar una cultura que propicie el compromiso de todas las personas, con ser cuidadosas en la observación de los hechos que suceden, analizarlos y sacar conclusiones que permitan establecer patrones o referentes que, a través del aprendizaje individual y colectivo, ayuden a solucionar situaciones similares en el futuro.

Esta cultura igualmente debe contribuir a derrumbar los egoísmos entre las personas y las secciones de la organización, para que al compartir de forma libre y desinteresada los conocimientos adquiridos, nutran a toda la organización con el saber generado de forma individual, y se dé el salto al saber colectivo, como lo propone Nonaka et al. (1999).


Notas

* Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965), quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional, el contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría ( Desler, 1976).

1 Gore (1998), Argyris, C. & Schön, S. (1978), Argirys (1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Isikawa (2001), Nonaka et al. (1999), Rugles (2000), Fuir (2002), Chaoo (1998), Kleiner (2000), Norman et al. (2002), Peluffo et al. (2004), Wagner (2002), Méndez (2004), Senge (2002, 2003), Palacio (2000), López (1996), Davenport (2001), Jeffrey (1994), Muñoz-Seca (2003), Crossan & Guatto (1996), Crossan, Lane & White (1999), De Souza et al.( 2002), Garvin (2000), March (1991), Zenick, 1999, Schein (1990), Krogh, Ichijo y Nonaka (2000), Miller y Cangelloti (1965), McDermott( 2000), Shön (1992), Kono (1998), Wenger y Snyder (1998), McDermott (2000), Fiol y Lyles (1985).

2 Choo (1999, Gore (1998), Argyris(1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Nonaka et al. (1999), Rugles (2000), Fuir (2002), Kleiner (2000), Norman et al. (2002), Pelufo et al. (2004), Wagner (2002), Méndez (2004), Garzón (2005).

3 Krogh et al. (2001:123), Etkin (1999), Nonaka y Takeuchi (1999), Polanyi y Dixon (2001)), Cutcher – Gershenfeld (2000).

4 Vargas (2002), Prieto et al. (2004), March (1991), Slater y Narver (1995), Vera y Crossan (2000), Knight (1999), Drucker (2002), Choo (1999), Valdés (2002), Quintero et al. (2003), Beazley (2003), Senge (2002), Atkin, (2003), Thurbin et al. (2004), Gold (1994), Argyris (1999), Weick (1995), Schein , Medina et al. (1996), Mister (1999), Beer (1972), Duncan y Weiss (1979), Thompson y Hunt (1996), Papert (1980), Schön (1983), Sotaquirá et al. (2001), Ruggles et al. (1999), Fruin (1996), Etkin (2003), Peluffo et al. (2002), Thurbin, (1994), Muñoz-Seca (2003), Nonaka et al. (1999), Prieto (2004), Knight (1999), Davenport (2001), Senge (2002), Peluffo (2002), Gore (1998), Kleiner (2000).

5 Prieto et al. (2004), Palacio (2000), Senge (2002), Argyris (1999), Polanyi (1966), Peluffo et al. (2002), Hawkins, (1994), Boyatzis (1982), Hornby y Thomas (1989), Woodrufe (1992), Quintero et al. (2003), Bogoya (2000), Muñoz-Seca et al. (2003), Krogh et al. (2001), Meister (1999), Drucker (2002), Nonaka et al. (1999), Krogh et al (2001), Medina et al. (1996), Argyris y Schön (1978), Hedberg (1981), Hedberg, Nystrom y Starbuck (1976), Thurbin (1994), Senge (2003), Hamel y Parlad (1994), Choo (1999), Ruggles et al. (1999).

6 Fiol y Lyles (1985), Cohen y Levinthal (1990), Baudrillard (1993), Thurbin (1994), Gold (1994), Gore (1998), Ruggles et al. (1999), Nonaka et al. (1999), Meister (2000), Palacios (2000), Senge (2002), Drucker (2002), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazley et al. (2003), Quintero et al. (2003), Prieto et al. (2004).

7 Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Quintero et al. (2003).

8 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Quintero et al. (2003).

9 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Choo (1999), Ruggles et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Drucker (2002), Senge (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazly et al. (2003), Quintero et al. (2003).

10 Thurbin (1994), Gold (1994), Medina et al. (1996), Gore (1998), Meister (1999), Nonaka et al. (1999), Choo (1999), Ruggles et al. (1999), Palacios (2000), Krogh et al. (2001), Peluffo et al. (2002), Drucker (2002), Senge (2002), Muñoz-Seca et al. (2003), Beazly et al. (2003), Quintero et al. (2003).

11 Argyris (1999), Senge (2002), Nonaka et al. (1999), Maturana (2003), Kofman y Senge (1993), Medina et al. (1996), Fruin (1996), Prieto et al. (2004), Palacios (2000), Kolb (1995); Hedberg (1981), Fiol y Lyles (1985), Kim 1993 y Fiol (1994), Krogh et al. (2001), Drucker (2002), Thurbin (1999), Choo (1999), Muñoz-Seca et al. (2003), Gold (1994), Pedler et al. (1988), Finegold y Soskice (1988), Hall (1986), Matsushita (1979), Bandura (1977), Gist (1987), Conger y Kanungo (1988), Revans (1984), Meister (1999).

12 Mendez (2005), Schein (1993), Choo (1999), Argyris (1999), Nonaka et al. (1999), Senge (2002), Etkin (2003), Quintero(2003), Thurbin (1994), Hurbin (1996), Muñoz-Seca (2003), Davenport et al. (2001), Gold (1994), López (2003), Fiol y Lyles (1985), Dixon (1994), Diamond (1986), Harung y Harung (1995), Argyris y Schön (1978), McGill y Slocum (1993).

13 Schein (1993), Choo (1999), Argyris (1999), Nonaka et al. (1999), Senge (2002), Etkin (2003), Méndez (2003), Quintero (2003).


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Manuel Alfonso Garzón Castrillón Andre Luiz Fisher

1 castrillonm,@uninorte.edu.co Post Ph.D in curs of School of Economics, Business and Accounting of the University of São Paulo. Correspondencia: Avenida Professor Luciano Gualberto, 908, Cidade Universitária, CEP – 05508-900, São Paulo (Brasil), Profesor asociado División de Ciencias Administrativas Universidad del Norte.

Andre Luiz Fisher

afischer@usp.br Ph.D, Professor of the School of Economics, Business and Accounting of the University of São Paulo. Correspondencia: Avenida Professor Luciano Gualberto, 908 sala E-118, Cidade Universitária, CEP – 05508-900, São Paulo (Brasil).

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¿Cómo analizar los ratios financieros de una empresa?

Por: Juan Antonio de la Cruz

En muchas ocasiones, cuando solicitamos un informe de una empresa que tenemos como cliente o que estamos sopesando como futuro cliente, vemos sus balances, cuentas de resultados y demás información financiera que nos pueden reportar muchos detalles sobre la solvencia, robustez y “fiabilidad” de dicha empresa. Normalmente, los informes vienen acompañados de una serie de ratios que desmenuzan toda esa información y nos dan datos concretos e interpretables sobre las garantías financieras de la empresa. Eso sí, los ratios nos aportarán mucho valor siempre que sepamos interpretarlos.

Para aprender cómo interpretar dichos ratios, nada mejor que con un ejemplo. En la imagen que mostramos, os presentamos los ratios de una empresa del sector de embutidos ibéricos, tal y como se presentan en los informes de Informa D&B. La inclusión de estos ratios de una empresa en los informes comerciales es esencial, puesto que nos ahorramos tener que calcularlos nosotros mismos, ya que en muchas ocasiones no es nada fácil saber qué partidas del balance o la cuenta de resultados debemos coger para realizarlos.

Así que nada mejor que sean expertos los que nos hagan el trabajo sucio y nos proporcionen los ratios ya calculados, tanto del último ejercicio como de los dos inmediatamente anteriores, con lo que podemos ver las tendencias de la empresa, algo fundamental.

Los informes comerciales incluyen muchos más ratios de los que aquí mostramos, como los ratios de actividad o los ratios de resultados, pero de momento nos centraremos en los que os mostramos, que nos dan una mejor visión de la capacidad de pago de la empresa que analizamos, o dicho de otra forma, son los mejores ratios para valorar el riesgo de esta empresa.

Por tanto, nos centraremos en los Ratios de Equilibrio, de Liquidez y de Endeudamiento:

      • Fondo de maniobra: esta magnitud es esencial, puesto que nos indica la capacidad de solvencia de la empresa, es decir, si la empresa tiene recursos suficientes para hacer frente a los pagos más inmediatos.
        1. En este caso, vemos que esta empresa tiene un Fondo de Maniobra de casi 2.250.000 euros, lo cual quiere decir que después de atender a todos sus pagos, aún le sobraría dicha cantidad. Lo ideal es que el Activo Corriente sea aproximadamente 1,5 veces el Pasivo Corriente: una cifra inferior nos indicaría un posible riesgo de liquidez y un ratio excesivamente superior indicaría una infrautilización de los recursos de la empresa, aunque desde nuestro punto de vista y como análisis del riesgo de nuestro posible cliente, cuanto más alto, casi mejor.
        2. La empresa de embutidos ibérico no sólo tiene un Fondo de Maniobra positivo, sino que además es alto. La proporción del Fondo de Maniobra con respecto al activo total, nos indicará la importancia del colchón de seguridad de la empresa y se mide con el Ratio del Fondo de Maniobra. En este caso, la mitad del activo está formado por el Fondo de Maniobra, o dicho de otra forma, con el Fondo de Maniobra la empresa analizada puede cubrir la mitad de sus obligaciones o deudas.

 

      • Ratio de solidez. Mide la autonomía financiera de la empresa, al comparar los fondos propios con los pasivos no corrientes, es decir, relaciona los capitales propios de la empresa con el total de capitales permanentes necesarios para su financiación sus deudas a largo plazo).
        1. No hay un valor ideal, aunque sí que podemos decir que cuanto más alto mejor. La empresa de embutidos tiene un ratio de solidez de casi 6, lo que indica que la empresa tiene 6 veces más recursos propios que deudas. Su nivel de endeudamiento es bajo, lo cual es muy positivo.

 

      • Periodo medio de cobro y periodo medio de pago. Como se intuye por el nombre de estos indicadores señalan (de media)los días que tarda la empresa en cobrar de sus clientes y en pagar a sus proveedores, respectivamente. Aquí encontramos un pequeño desajuste de días, puesto que vemos que esta empresa tarda en cobrar de sus clientes una media de 150 días, mientras que paga a sus proveedores en 22 días.
        1. Es decir, hoy (por ejemplo) compra un jamón por 80 euros y lo vende por 150… lo tiene que pagar en 22 días, pero no cobra esa venta hasta dentro de casi cuatro meses. Un problema… o no. Sin más datos que estos, esta política de cobros y pagos no parece la más adecuada, puesto puede llegar el vencimiento de pago de tus facturas y aún no haber cobrado por tus ventas.
        2. Sin embargo, dado el sector (embutidos ibéricos) y dada la estacionalidad, los procesos de elaboración o curación (de años en el caso de jamones, por ejemplo), este desfase de días puede no ser sintomático de una política de cobros y pagos incorrecta, sino una característica intrínseca al sector. De todas formas, visto el alto Fondo de Maniobra, no parece ser un dato “excesivamente” preocupante. Aunque convendría no perderlo de vista e intentar comparar este dato con la media del sector.

 

      • Ratio de liquidez. Es un ratio totalmente vinculado al Fondo de Maniobra, puesto que nos muestra porcentualmente el nivel de Activo Corriente sobre Pasivo Corriente. Cuanto más alto sea este porcentaje, mejor, puesto que indicará una mayor liquidez de la empresa. Siempre debería ser superior al 100%, es decir, que el nivel de Activo Circulante sea superior al del Pasivo circulante.
        1. Así que con un rápido vistazo a este ratio, podemos ver el nivel de liquidez de la empresa: Por debajo de 100%, peligro; entre 100%-125% justito;    y a partir de 125% sin problemas (aparentes) de liquidez.

 

      • Ratio de Endeudamiento. Estima la proporción de recursos de la empresa que utiliza para financiar su activo. Compara los recursos ajenos con los propios de la empresa. Un valor elevado indica que la empresa está fuertemente apalancada, es decir, que tiene un alto endeudamiento. Su valor ideal sería en torno al 100%, es decir, que sus fondos propios sean más o menos iguales a sus deudas.
        1. En nuestro ejemplo tiene un ratio de endeudamiento de sólo un 37% y, además, es inferior al del año precedente. ¿Qué nos quiere decir esto? Primero, que no tiene excesivas deudas (lo cual es de por sí bueno), y segundo que tiene capacidad de endeudarse si      necesitase financiar nuevas inversiones, sin que ello hiciera peligrar el equilibrio financiero de la empresa y sin hacer peligrar su solvencia o liquidez.

 

      • Coste medio de financiación externa: indica lo que paga la empresa por financiarse con recursos ajenos. En este caso, vemos que es del 7% y que se ha reducido cuatro puntos con respecto al año anterior, lo cual quiere decir que la carga financiera de la empresa ha disminuido bastante.

 

      • Y por último, analizamos el ratio de cobertura de intereses, relacionado con el anterior, ya que mide si la empresa genera suficiente recursos con su actividad para hacer frente al pago de su financiación externa. En este caso, la empresa genera cuatro veces más recursos de los necesarios para pagar sus deudas externas. Obviamente, si el coste medio de financiación anterior había disminuido, la cobertura ha aumentado.

 

Tras este pequeño y rápido análisis, podemos concluir que la empresa no parece tener signos de debilidad o problemas financieros. Tiene un alto Fondo de Maniobra y poco endeudamiento.
Todos estos ratios nos dan una buena idea de cómo está una empresa, pero también hay que tener en cuenta otra serie de condicionantes, como el sector, la época del año, etc. y, por supuesto, también sería necesario realizar un análisis de sus balancescuentas de resultados, y demás información, como incidencias judicialesRAI, etc. que puedes encontrar en un único reporte, como por ejemplo muestran nuestros informes comerciales.

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Las Cinco Claves de Peter Drucker

Por Daniel Blanco

Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo, válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker* tiene como beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.

Aclaración. El texto de Drucker está centrado más en organizaciones sin ánimo de lucro sin embargo su aplicación, desde mi punto de vista, trasciende claramente este tipo de entidades alcanzando una dimensión global.

Su aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos turbulentos y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y “fuerza” a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.

El modelo delimita cinco puntos o claves que deben ser consideradas por cualquier organización de modo que consiga satisfacer a sus clientes y gestionar sus limitados recursos: Determinar su misión, delimitar su cliente, conocer que valora nuestro cliente, marcar cuáles van a ser sus resultados y establecer su plan de actuación.

¿Cuál es nuestra Misión?

Puede que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito de la entidad, su razón de existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta (y lo más escueta posible*) donde se establece ¿por qué? la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).

Observación*. Debería caber en una camiseta.

La misión (Abell la determina muy bien en sus Tres Dimensiones) tiene como objetivo marcar el camino para que los integrantes (directivos, cargos intermedios, trabajadores, proveedores, etc.) de la organización hagan lo correcto tanto en este momento como en el futuro y debe contribuir en alcanzar los objetivos empresariales.

Tanto las oportunidades que rodean la entidad, como sus capacidades así como el compromiso deben encajar perfectamente en la misión de modo que se consiga que sea eficiente.

Un punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no debe hacer, Drucker delimitó claramente que nunca se debía subordinar la misión a los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus valores y razón de ser.

¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos resultados (y pronto no se tendrá negocio)*.

Observación*. En este punto coincide como metodologías como Canvan donde la necesidad del cliente condiciona la generación de la correspondiente propuesta de valor.

Ampliando en enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin embargo debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así como evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y deberán orientar sus decisiones*) y los secundarios que pueden asimilarse a las partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión/veto.

Nota*. Drucker ya situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años. Muy refrescante para los que nos dedicamos a la consultoría de estrategia y calidad. Por otro lado su determinación y conocimiento fue delimitado como aspecto principal por Kotler en sus 10 pecados capitales del marketing y considerado de vital importancia en actuaciones de desarrollo de los “Mapas de la Experiencia del Cliente“.

Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio se ajuste.

La delimitación de nuestro cliente objetivo (y único y evitando también caer en los que Levitt denominó la “Miopía del Marketing“) y nuestra contribución al éxito de sus resultados generando una buena propuesta de valor a su alrededor es vital para su satisfacción, como decía el propio Drucker “El propósito de una compañía es crear un cliente…… El único centro del beneficio es un cliente.

¿Qué valora nuestro cliente?

Un axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras propias percepciones.

Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior pueden sufrir (y de hecho sufren una evolución a lo largo del tiempo).

Aclaración*. Baste como ejemplo el trabajo de consultor de calidad donde las demandas del cliente no son las mismas durante un proceso de implementación de un sistema de gestión que en un apoyo de su mantenimiento en sus primeros años y mucho menos de las necesidades de organizaciones con sistemas plenamente operativos.

La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos. Esto implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del entorno además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se centra en todo el proceso (camino) y no únicamente en la compra o adquisición del producto o servicio.

¿Cuáles son nuestros resultados?

Básicamente los resultados deben comprobarse bajo parámetros cuantitativos (similar al planteamiento de un Objetivo SMART) siendo esencial para la posterior evaluación del uso adecuado de nuestros recursos y bajo parámetros cualitativos (siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de los resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la entidad.En líneas generales en esta fase se debe definir el éxito de la entidad delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse y cuales abandonar. Su elección determina donde debemos concentrar los siempre limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.

En este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia pues su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y la determinación de nuestros resultados.

¿Cuál es nuestro plan?

Delimita la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la dirección en el medio y largo plazo de la organización. Según Drucker un buen plan abarca: la misión, visión, metas*, objetivos, acciones, presupuestos y evolución.

Observación*. Aquí las metas se consideran como un conjunto de tres a cinco objetivos, no más pues no se debe intentar “apuntar” en muchas direcciones simultáneamente. Marcan la dirección fundamental de la entidad a largo plazo así donde concentrar los recursos para obtener resultados.

El planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación o necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su planteamiento debe tener en cuenta las oportunidades que rodean a la empresa, su competencia (existente o donde adquirirla) así como los resultados generales* pretendidos.

Nota*. En este punto cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados definidos. El “camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y valores (como por ejemplo su código ético) de la organización no todas las acciones son viables para alcanzar los diferentes objetivos delimitados.

Los cinco elementos clave de un plan efectivo son: abandono (determinar que no funciona en la organización, que cosas han “sobrevivido” a su utilidad), concentración (apuesta y refuerzo por aquello que funciona y trabajar en su mejora continua), innovación (elemento que da entrada al éxito futuro y su gestión y trabaja en línea con las nuevas necesidades del cliente), riesgo (marca el balance entre el corto y el largo plazo) y análisis (necesidad de revisión de aspectos no claros, novedades o retos importantes).

En última instancia el plan marca el sitio donde la entidad desea estar en el futuro así como las líneas de actuación marcadas para conseguir dicho fin (“acciones hoy y propósitos concretos para el mañana”). La planificación efectiva debe encontrarse en todo momento enfocada al cliente y orientada a los resultados.

Como resumen los líderes de las organizaciones son los últimos responsables de delimitar que debe ser considerado y valorado por la organización, en línea con las necesidades y deseos del cliente,  encontrándose la definición de la misión dentro de sus atribuciones. Deben determinar en última instancia que debe ser protegido por la empresa evitando en todo momento el despilfarro de recursos y ajustando los mismos a la consecución de resultados significativos en línea con la propia misión y valores de la entidad.

El liderazgo no tiene otra opción que anticiparse al futuro y tratar de remodelarlo.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

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8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

El COVID-19 ha empujado a las empresas a reinventar su enfoque hacia la formación de los empleados y el desarrollo profesional. Si bien persiste la necesidad de crear programas de formación y desarrollo eficaces, quizás incluso más que nunca, llevarlos a cabo de forma remota se ha convertido en un desafío.

El desarrollo profesional es esencial para involucrar y retener a los empleados. Aquí discutiremos algunas estrategias en línea que se pueden aplicar al desarrollo profesional de un equipo remoto.

8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

Realizar una evaluación de los empleados.

Para ayudar a los empleados con su desarrollo profesional, los gerentes de equipo deben comprender primero sus necesidades, fortalezas, debilidades, potencial y habilidades.

Una herramienta tan simple como un análisis FODA puede ser muy eficaz para realizar esta evaluación. Se puede utilizar de manera eficiente para centrarse en las fortalezas, debilidades, oportunidades (su potencial) y amenazas (es decir, riesgos) de los empleados.

Esta actividad es fácil de hacer – por ejemplo, Creately provee plantillas de análisis FODA en linea – y puede ayudar a los empleados a entenderse mejor a sí mismos y ayudar al gerente a identificar dónde se encuentran en términos de su carrera y su potencial futuro.

Lanzar un programa de tutoría.

Ya sea que el empleado sea el mentor o el aprendiz, tal asociación puede ayudar a avanzar en sus carreras. Crea oportunidades para mejorar las habilidades de comunicación y liderazgo, aprender nuevas perspectivas y crecer en su función.

Establecer metas y expectativas claras.

En función de las lagunas en tu conocimiento o experiencia actual; establece objetivos específicos, alcanzables y medibles para los empleados.

Un plan de desarrollo profesional para equipos remotos es esencial en este paso. Ya que ayuda al gerente a trazar los objetivos a corto y largo plazo de los empleados, y a comprender las experiencias (tanto formales como informales) que necesitan para lograr esos objetivos.

Una visión clara de su trayectoria profesional es una excelente manera de mantener motivados a los empleados.

Además, a medida que establezcas metas, puedes ayudarlos más desarrollando su plan de acción personal que describe los pasos específicos que deben tomar para alcanzar cada hito.

Realiza registros regulares.

Los controles regulares te permiten realizar un seguimiento del progreso de los empleados con sus programas de desarrollo y capacitación y sus objetivos profesionales. También te permiten dar retroalimentación periódica para guiarlos en la dirección correcta y discutir oportunidades para su crecimiento.

  • Para brindar a los empleados las oportunidades ideales de aprendizaje, el gerente debe comprender lo que quieren. La mejor manera de hacer esto es haciendo preguntas que le permitan obtener más información sobre ellos y sus requisitos.
  • Discute tanto los éxitos como los fracasos, sin juzgar. Felicítalos por lo que han logrado hasta ahora y señala los pasos que deben tomar para evitar el fracaso.
  • Incluso si su arduo trabajo no tuvo un resultado positivo, es importante reconocer su esfuerzo. Es más probable que aprendan de su experiencia cuando no se les castiga por sus fracasos.

Para discusiones productivas, confía en las videollamadas, que es lo más parecido a la comunicación en persona que se puede obtener cuando se trabaja de forma remota.

Invierte en los cursos en línea adecuados.

Ahora más que nunca es fácil encontrar y proporcionar la formación que tus empleados necesitan; con numerosos cursos en línea disponibles a precios asequibles. Estos recursos pueden ayudarlos a ampliar sus conocimientos y desarrollar las habilidades que necesitan para su desarrollo profesional.

Si bien pueden completar estos cursos a su propio ritmo, ayúdalos a seleccionar los cursos que mejor se adapten a sus necesidades en función de la evaluación de habilidades realizada anteriormente.

Capacitación en línea en tiempo real.

Esto puede incluir presentaciones; demostraciones de software o herramientas; seminarios web; lecciones o debates en línea; etc. La capacitación en línea en tiempo real a través de videoconferencia te ayuda a guiar a tus empleados a través del material de aprendizaje mientras lo ven; mejorando así el efecto que tiene sobre ellos.

También permite a los empleados presentar cualquier inquietud que puedan tener en el lugar, lo que les permite resolverla de inmediato. Esto abre más oportunidades de aprendizaje.

Reúne y almacena todos los recursos y el material de aprendizaje en una ubicación central que sea fácilmente accesible para los empleados.

Crea más oportunidades de aprendizaje en el trabajo.

Asígnales tareas desafiantes que coincidan con su potencial.

Esto abrirá oportunidades de aprendizaje en el trabajo, al permitirles aprender nuevas habilidades y expandir sus conocimientos mientras realizan sus tareas; con la guía de su gerente o un compañero de trabajo senior.

Dedica tiempo a las revisiones de desempeño ocasionales.

Ya sea que se realicen mensualmente, trimestralmente o anualmente; las revisiones de desempeño tienen mucho que ofrecer en el desarrollo de un empleado. Durante una pandemia como COVID-19, puedes priorizar el refuerzo de la cultura organizacional y sus valores en los empleados remotos sobre la clasificación de su desempeño.

Dadas las circunstancias y las condiciones ambientales físicas, mentales y emocionales en las que operan sus empleados; también es importante mostrar más compasión y empatía.

Ten conversaciones sinceras con personas de bajo rendimiento, sobre los problemas con los que están luchando y ofrece tu consejo sobre cómo superar estos desafíos. Además, asegúrate de reconocer a los de alto desempeño por su esfuerzo y éxitos.

Espero que estas estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos te sean de gran ayuda.

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Los 13 tipos de aprendizaje: ¿cuáles son?

por Jonathan García-Allen

Algunas personas piensan que solamente hay una manera de aprender.

Seguramente, muchos, cuando pensamos en el aprendizaje, nos imaginamos a alguien estudiando o realizando aprendizaje de memoria. Sin embargo, existen distintos tipos de aprendizaje con características muy distintas entre sí. En el artículo de hoy, los repasaremos y explicaremos.

Psicología y aprendizaje

El aprendizaje hace referencia a la adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, y los seres humanos no podríamos adaptarnos a los cambios si no fuese por este proceso.

La psicología se ha interesado por este fenómeno desde hace varias décadas y son muchos los autores que han aportado un valioso conocimiento sobre qué es y cómo se construye dicho aprendizaje. Ivan PavlovJohn Watson o Albert Bandura son ejemplos claros de este marcado interés.

Los distintos tipos de aprendizaje

A lo largo de los años, los estudios de muchos de estos investigadores han permitido ir descifrando cómo funciona nuestra memoria y cómo influye la observación o la experiencia en la hora de construir conocimiento y cambiar nuestra manera de actuar.

Pero, ¿qué maneras de aprender existen? ¿qué clases de aprendizaje hay? A continuación te lo explicamos.

1. Aprendizaje implícito

El aprendizaje implícito hace referencia a un tipo de aprendizaje que se constituye en un aprendizaje generalmente no-intencional y donde el aprendiz no es consciente sobre qué se aprende.

El resultado de este aprendizaje es la ejecución automática de una conducta motora. Lo cierto es que muchas de las cosas que aprendemos ocurren sin darnos cuenta, Por ejemplo, hablar o caminar. El aprendizaje implícito fue el primero en existir y fue clave para nuestra supervivencia. Siempre estamos aprendiendo sin darnos cuenta.

2. Aprendizaje explícito

El aprendizaje explícito se caracteriza porque el aprendiz tiene intención de aprender y es consciente de qué aprende.

Por ejemplo, este tipo de aprendizaje nos permite adquirir información sobre personas, lugares y objetos. Es por eso que esta forma de aprender exige de atención sostenida y selectiva del área más evolucionada de nuestro cerebro, es decir, requiere la activación de los lóbulos prefrontales.

3. Aprendizaje asociativo

Este es un proceso por el cual un individuo aprende la asociación entre dos estímulos o un estímulo y un comportamiento. Uno de los grandes teóricos de este tipo de aprendizaje fue Iván Pavlov, que dedicó parte de su vida al estudio del condicionamiento clásico, un tipo de aprendizaje asociativo.

4. Aprendizaje no asociativo (habituación y sensibilización)

El aprendizaje no asociativo es un tipo de aprendizaje que se basa en un cambio en nuestra respuesta ante un estímulo que se presenta de forma continua y repetida. Por ejemplo. cuando alguien vive cerca de una discoteca, al principio puede estar molesto por el ruido. Al cabo del tiempo, tras la exposición prolongada a este estímulo, no notará la contaminación acústica, pues se habrá habituado al ruido.

Dentro del aprendizaje no asociativo encontramos dos fenómenos: la habituación y la sensibilización.

5. Aprendizaje significativo

Este tipo de aprendizaje se caracteriza porque el individuo recoge la información, la selecciona, organiza y establece relaciones con el conocimiento que ya tenía previamente. En otras palabras, es cuando una persona relaciona la información nueva con la que ya posee.

6. Aprendizaje cooperativo

El aprendizaje cooperativo es un tipo de aprendizaje que permite que cada alumno aprenda pero no solo, sino junto a sus compañeros.

Por tanto, suele llevarse a cabo en las aulas de muchos centros educativos, y los grupos de alumnos no suelen superar los cinco miembros. El profesor es quien forma los grupos y quien los guía, dirigiendo la actuación y distribuyendo roles y funciones.

7. Aprendizaje colaborativo

El aprendizaje colaborativo es similar al aprendizaje cooperativo. Ahora bien, el primero se diferencia del segundo en el grado de libertad con la que se constituyen y funcionan los grupos.

En este tipo de aprendizaje, son los profesores o educadores quienes proponen un tema o problema y los alumnos deciden cómo abordarlo

8. Aprendizaje emocional

El aprendizaje emocional significa aprender a conocer y gestionar las emociones de manera más eficiente. Este aprendizaje aporta muchos beneficios a nivel mental y psicológico, pues influye positivamente en nuestro bienestar, mejora las relaciones interpersonales, favorece el desarrollo personal y nos empodera.

9. Aprendizaje observacional

Este tipo de aprendizaje también se conoce como aprendizaje vicario, por imitación o modelad****o, y se basa en una situación social en la que al menos participan dos individuos: el modelo (la persona de la que se aprende) y el sujeto que realiza la observación de dicha conducta, y la aprende.

10. Aprendizaje experiencial

El aprendizaje experiencial es el aprendizaje que se produce fruto de la experiencia, como su propio nombre indica.

Esta es una manera muy potente de aprender. De hecho, cuando hablamos de aprender los errores, nos estamos refiriendo al aprendizaje producido por la propia experiencia. Ahora bien, la experiencia puede tener diferentes consecuencias para cada individuo, pues no todo el mundo va a percibir los hechos de igual manera. Lo que nos lleva de la simple experiencia al aprendizaje, es la autorreflexión.

11. Aprendizaje por descubrimiento

Este aprendizaje hace referencia al aprendizaje activo, en el que la persona en vez aprender los contenidos de forma pasiva, descubre, relaciona y reordena los conceptos para adaptarlos a su esquema cognitivo. Uno de los grandes teóricos de este tipo de aprendizaje es Jerome Bruner.

12. Aprendizaje memorístico

El aprendizaje memorístico significa aprender y fijar en la memoria distintos conceptos sin entender lo que significan, por lo que no realiza un proceso de significación. Es un tipo de aprendizaje que se lleva a cabo como una acción mecánica y repetitiva.

13. Aprendizaje receptivo

Con este tipo de aprendizaje denominado aprendizaje receptivo la persona recibe el contenido que ha de internalizar.

Es un tipo de aprendizaje impuesto, pasivo. En el aula ocurre cuando el alumno, sobre todo por la explicación del profesor, el material impreso o la información audiovisual, solamente necesita comprender el contenido para poder reproducirlo.

Referencias bibliográficas:

  • Arias Gómez, D. H. (2005) Enseñanza y Aprendizaje de las Ciencias Sociales: Una propuesta didáctica. Bogotá. Cooperativa Editorial Magisterio.
  • Farnham-Diggory, S (2004) Dificultades de Aprendizaje. Madrid. Ediciones Morata.
  • Hoppenstead, F. C.; Izhikevich, E. M. (1997) Weakly Connected Neural Networks. New York. Springer-Verlag.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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