Las Cinco Claves de Peter Drucker

Por Daniel Blanco

Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo, válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker* tiene como beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.

Aclaración. El texto de Drucker está centrado más en organizaciones sin ánimo de lucro sin embargo su aplicación, desde mi punto de vista, trasciende claramente este tipo de entidades alcanzando una dimensión global.

Su aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos turbulentos y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y “fuerza” a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.

El modelo delimita cinco puntos o claves que deben ser consideradas por cualquier organización de modo que consiga satisfacer a sus clientes y gestionar sus limitados recursos: Determinar su misión, delimitar su cliente, conocer que valora nuestro cliente, marcar cuáles van a ser sus resultados y establecer su plan de actuación.

¿Cuál es nuestra Misión?

Puede que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito de la entidad, su razón de existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta (y lo más escueta posible*) donde se establece ¿por qué? la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).

Observación*. Debería caber en una camiseta.

La misión (Abell la determina muy bien en sus Tres Dimensiones) tiene como objetivo marcar el camino para que los integrantes (directivos, cargos intermedios, trabajadores, proveedores, etc.) de la organización hagan lo correcto tanto en este momento como en el futuro y debe contribuir en alcanzar los objetivos empresariales.

Tanto las oportunidades que rodean la entidad, como sus capacidades así como el compromiso deben encajar perfectamente en la misión de modo que se consiga que sea eficiente.

Un punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no debe hacer, Drucker delimitó claramente que nunca se debía subordinar la misión a los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus valores y razón de ser.

¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos resultados (y pronto no se tendrá negocio)*.

Observación*. En este punto coincide como metodologías como Canvan donde la necesidad del cliente condiciona la generación de la correspondiente propuesta de valor.

Ampliando en enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin embargo debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así como evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y deberán orientar sus decisiones*) y los secundarios que pueden asimilarse a las partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión/veto.

Nota*. Drucker ya situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años. Muy refrescante para los que nos dedicamos a la consultoría de estrategia y calidad. Por otro lado su determinación y conocimiento fue delimitado como aspecto principal por Kotler en sus 10 pecados capitales del marketing y considerado de vital importancia en actuaciones de desarrollo de los “Mapas de la Experiencia del Cliente“.

Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio se ajuste.

La delimitación de nuestro cliente objetivo (y único y evitando también caer en los que Levitt denominó la “Miopía del Marketing“) y nuestra contribución al éxito de sus resultados generando una buena propuesta de valor a su alrededor es vital para su satisfacción, como decía el propio Drucker “El propósito de una compañía es crear un cliente…… El único centro del beneficio es un cliente.

¿Qué valora nuestro cliente?

Un axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras propias percepciones.

Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior pueden sufrir (y de hecho sufren una evolución a lo largo del tiempo).

Aclaración*. Baste como ejemplo el trabajo de consultor de calidad donde las demandas del cliente no son las mismas durante un proceso de implementación de un sistema de gestión que en un apoyo de su mantenimiento en sus primeros años y mucho menos de las necesidades de organizaciones con sistemas plenamente operativos.

La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos. Esto implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del entorno además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se centra en todo el proceso (camino) y no únicamente en la compra o adquisición del producto o servicio.

¿Cuáles son nuestros resultados?

Básicamente los resultados deben comprobarse bajo parámetros cuantitativos (similar al planteamiento de un Objetivo SMART) siendo esencial para la posterior evaluación del uso adecuado de nuestros recursos y bajo parámetros cualitativos (siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de los resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la entidad.En líneas generales en esta fase se debe definir el éxito de la entidad delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse y cuales abandonar. Su elección determina donde debemos concentrar los siempre limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.

En este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia pues su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y la determinación de nuestros resultados.

¿Cuál es nuestro plan?

Delimita la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la dirección en el medio y largo plazo de la organización. Según Drucker un buen plan abarca: la misión, visión, metas*, objetivos, acciones, presupuestos y evolución.

Observación*. Aquí las metas se consideran como un conjunto de tres a cinco objetivos, no más pues no se debe intentar “apuntar” en muchas direcciones simultáneamente. Marcan la dirección fundamental de la entidad a largo plazo así donde concentrar los recursos para obtener resultados.

El planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación o necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su planteamiento debe tener en cuenta las oportunidades que rodean a la empresa, su competencia (existente o donde adquirirla) así como los resultados generales* pretendidos.

Nota*. En este punto cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados definidos. El “camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y valores (como por ejemplo su código ético) de la organización no todas las acciones son viables para alcanzar los diferentes objetivos delimitados.

Los cinco elementos clave de un plan efectivo son: abandono (determinar que no funciona en la organización, que cosas han “sobrevivido” a su utilidad), concentración (apuesta y refuerzo por aquello que funciona y trabajar en su mejora continua), innovación (elemento que da entrada al éxito futuro y su gestión y trabaja en línea con las nuevas necesidades del cliente), riesgo (marca el balance entre el corto y el largo plazo) y análisis (necesidad de revisión de aspectos no claros, novedades o retos importantes).

En última instancia el plan marca el sitio donde la entidad desea estar en el futuro así como las líneas de actuación marcadas para conseguir dicho fin (“acciones hoy y propósitos concretos para el mañana”). La planificación efectiva debe encontrarse en todo momento enfocada al cliente y orientada a los resultados.

Como resumen los líderes de las organizaciones son los últimos responsables de delimitar que debe ser considerado y valorado por la organización, en línea con las necesidades y deseos del cliente,  encontrándose la definición de la misión dentro de sus atribuciones. Deben determinar en última instancia que debe ser protegido por la empresa evitando en todo momento el despilfarro de recursos y ajustando los mismos a la consecución de resultados significativos en línea con la propia misión y valores de la entidad.

El liderazgo no tiene otra opción que anticiparse al futuro y tratar de remodelarlo.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Evaluación del impacto de Coronavirus en su modelo de negocio

por Thomas Ritter y Carsten Lund Pedersen

Jorg Greuel/Getty Images

Cuando una crisis como la pandemia del coronavirus golpea a una organización, sus ejecutivos necesitan evaluar el impacto en su modelo de negocio, tanto de forma inmediata como a largo plazo. Un marco que hemos desarrollado más de una década de enseñanza puede ayudar a los ejecutivos a identificar los riesgos y oportunidades del modelo de negocio que presenta la crisis.

Para empezar, verá las cuatro dimensiones principales de su modelo de negocio: clientes, propuestas de valor, demostraciones de valor y capacidades. En segundo lugar, analizará las conexiones entre estas dimensiones. Tercero, definirá objetivos realistas para su organización, durante y después de la crisis. (Es posible que desee considerar diferentes objetivos para diferentes escenarios de crisis, como una recuperación rápida de crisis frente a un largo período de bloqueo).

Las cuatro dimensiones

En primer lugar, debe evaluar lo que significa la crisis para cliente demanda. ¿Subirá o bajará la demanda general? ¿Cómo cambiarán los patrones de gasto (por ejemplo, gastar más en streaming y menos en cines)? ¿Necesita considerar nuevos canales de entrega (por ejemplo, cambiar de ladrillo y mortero a línea)? ¿Hay nuevos grupos de clientes a considerar (por ejemplo, clientes del gobierno o de la oficina en el hogar)? Y, por último, ¿crea el virus problemas de seguridad (por ejemplo, si vende servicios que deben realizarse cara a cara)?

También necesita pensar en cómo la crisis afecta a su propuesta de valor. Por ejemplo, veamos nuestra propia industria de la educación superior. Las necesidades de los clientes no han sido cambiadas por la crisis del coronavirus: los estudiantes todavía quieren ser educados. Pero si los campus necesitan permanecer cerrados durante mucho tiempo, los colegios y universidades tendrán que repensar cómo pueden crear valor como institución en línea y cómo se diferencian de los competidores. (La crisis probablemente acelerará la adopción generalizada de MOOC y el aprendizaje mixto).

Usamos la frase demostración de valor para describir los canales de ventas y marketing de una organización. La crisis actual, con sus restricciones a las interacciones personales y los viajes, cierra los canales típicos de demostración de valor, como reuniones con clientes, ferias comerciales y reuniones de la industria. ¿Necesita encontrar nuevas formas de demostrar valor? Algunas empresas están utilizando la crisis como justificación para una adopción más rápida de programas informáticos de videoconferencia y materiales de ventas y marketing en línea.

Por último, el capacidades son el combustible que impulsa el motor, lo que permite a su empresa crear valor para los clientes. Una crisis puede poner una tensión en sus capacidades, y también puede requerir que priorice capacidades diferentes de las habituales. La administración de instalaciones llevará menos tiempo, pero el soporte de IT para herramientas como las videoconferencias puede tardar más. La cadena de suministro y las capacidades de producción serán lo más importante que lo habitual en muchas organizaciones, ya que las cadenas de suministro internacionales están siendo interrumpidas. Los niveles típicos de rendimiento y productividad de los empleados se verán afectados por el traslado a las oficinas centrales, las restricciones a los viajes y las enfermedades.

Alineación de los elementos

Una vez que haya evaluado su posición en las cuatro dimensiones de su modelo de negocio, puede pensar en cómo los cambios potenciales en una dimensión pueden alinearse con las demás. ¿Qué segmentos de clientes valoran cuál de sus ofertas, y eso cambiará debido a la crisis? Los clientes que generalmente aman comer en un restaurante pueden estar dispuestos a hacer la transición a compras para llevar, por ejemplo. O las empresas de distribución de alimentos pueden encontrar que los empleados de la oficina en casa constituyen un nuevo segmento de clientes. Del mismo modo, los clientes pueden pasar de un canal de demostración de valor a otro, por ejemplo, de reuniones in situ a reuniones en línea, de tienda de esquina a tienda web, de consejos presenciales a vídeos de YouTube. Del mismo modo, debido a la escasez de una capacidad (por ejemplo, la producción en Asia), la capacidad de producción local puede activarse para apoyar propuestas de valor. Las organizaciones también pueden cambiar sus capacidades de demostración a propuesta de valor para entregar a los clientes en lugar de convencer a nuevos clientes.

En pocas palabras, una crisis no sólo desafía las cuatro dimensiones de un modelo de negocio, sino que también crea oportunidades para ajustar cada una de las dimensiones y cómo se relacionan entre sí.

Cómo los proyectos de crisis pueden impulsar el cambio del modelo de negocio

¿Cómo se puede pasar de un diagnóstico a una respuesta?

Antes de decidir sobre cualquier cambio significativo en el modelo de negocio, querrá pensar en cómo afectará la crisis a sus métricas de rendimiento existentes. ¿Qué tipo de ganancias, o pérdidas, encontrará? ¿Cómo juzgará el mercado bursátil a su organización en la crisis actual? ¿Cómo podría afectar su reputación?

Entonces necesitas un plan para aprovechar las oportunidades —y gestionar los daños— que estos análisis han revelado. Nuestro herramienta de asignación de modelos de negocio puede ayudarle a desarrollar y priorizar una lista de proyectos en los que invertir mientras atraviesa la crisis. Una lección de las crisis anteriores es que las empresas proactivas y orientadas al crecimiento, incluso cuando apuntalan sus vulnerabilidades, tendrán una ventaja para salir de la crisis.

Publicado en Harvard Business Review. Post original aquí.

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Las diferentes etapas de un negocio y qué hacer en cada una de ellas

Todas las empresas pasan por diferentes fases que exigen acciones y soluciones concretas. Los empresarios quieren crecer y obtener rentabilidad de sus negocios, sin embargo, no siempre se consigue. Por ello es muy importante saber identificar en qué momento se encuentra su empresa, sus oportunidades y amenazas. En este post vamos a comprobar cuáles son las diferentes fases de un negocio o etapas del ciclo de vida de la empresa y qué hay que hacer en cada una de ellas para conseguir el éxito.

Cuáles son las etapas de un negocio

A muchos empresarios les preocupa que su negocio se encuentre varios años estancado y que no termine de despegar. En la mayoría de los casos, lo que necesitan es saber bien en qué etapa se encuentran y qué deben corregir o hacer para seguir progresando. Cada compañía es diferente, las hay que crecen muy rápido y de repente paran y las que crecen de forma lenta pero luego tienen más margen de actuación en su etapa de madurez.

Lo cierto de todo esto es que el objetivo de toda compañía es vender y obtener rentabilidad. Sin embargo, para conseguir este objetivo común todas las empresas han de seguir los mismos pasos o recorrer las mismas etapas del ciclo de vida de la empresa hasta consolidarse. Vamos a explicar las diferentes etapas del ciclo de vida de una empresa:

Etapa de introducción o de desarrollo  

Es la más motivadora. Todos los emprendedores comienzan con una idea innovadora que quieren poner en marcha. Nos dejamos llevar por la ilusión y la energía pensando que el éxito llegará tarde o temprano. Error. Un fallo muy extendido, sobre todo en startups,  es no detenerse el suficiente tiempo en validar la propuesta de valor y hacer un estudio de mercado. Otro error en esta etapa es no marcar objetivos realistas. Los objetivos han de ser alcanzables a corto-largo plazo y para conseguirlos tendremos que trazar nuestra estrategia dentro del plan de negocios. Sin estrategia y sin definición de objetivos no sabremos hacia dónde ir.

Es aquí donde se sientan las bases que marcarán el éxito o el fracaso posterior. Del mismo modo, en esta fase se tendrá que alcanzar el Product Market Fit o ajuste producto mercado que se consigue una vez que se tiene validada la idea de negocio con el fin de que satisfaga las necesidades de los clientes o resuelva sus problemas. Es lo que se conoce como Problem-Solution.

Una vez que el negocio esté definido y validado con un Producto Mínimo Viable, es cuando el empresario comienza a hacer sus primeras contrataciones, como es el caso de proveedores o vendedores, con el fin de poner a funcionar la empresa. Habrá que tener en cuenta a los primeros clientes con el fin de realizar un testeo del producto y/o servicio. Realizar cuestionarios de satisfacción será muy importante para seguir validando nuestro producto y/o servicio. Estas primeras métricas nos ayudarán a mejorar diversas cuestiones como el producto, el servicio ofrecido o cuestiones de operatividad. Aunque obtener métricas de satisfacción de nuestros primeros clientes parezca un apartado obvio, muchas compañías no lo hacen por lo que no terminan de definir bien las necesidades de su público. Si satisfacemos las necesidades o solucionamos los problemas de un cliente y este está dispuesto a pagar por nuestro producto y/o servicio, será cuando nuestro proyecto sea rentable.

Esta fase suele ser muy incierta ya que tendremos la sensación de ir adentrándonos en un mundo desconocido donde cada decisión será de vital importancia. Al poner en marcha el desarrollo de nuestro producto y/o servicio tendremos pérdidas económicas o serán las mínimas para poder subsistir. Cuando lleguemos a un punto de equilibrio económico con el Producto Market Fit validado, será cuando demos el paso a la siguiente fase, de crecimiento y aceleración.

Hay que indicar que en esta etapa de introducción es cuando la mayoría de las empresas fracasan al no tener encaje en el mercado (Producto Market Fit) así que tendremos que centramos mucho en el cliente.

Etapa de crecimiento y aceleración

Es cuando comenzamos a obtener rentabilidad. Nuestra estrategia está definida, el modelo de negocio validado, conocemos a nuestro cliente ideal y nuestras métricas son positivas. Todo marcha bien. No obstante, no podemos dejarnos engañar y deberemos de seguir aplicando optimizaciones del producto y del servicio de atención al cliente para continuar con nuestra subida. Llega el momento de invertir en los diferentes canales para llegar a un mercado mayor y de fidelizar a nuestros clientes. Es decir, es aquí cuando deberemos invertir en mejorar o iniciar nuestro plan de marketing digital para hacer funcionar nuestro negocio.

En esta fase comprobaremos las posibilidades que tiene nuestro mercado. El empresario empezará a delegar tareas y a consolidar un equipo de trabajo profesionalizado.

Para llegar a nuestros clientes existen diferentes canales, elegir el adecuado depende de dónde esté nuestro cliente y de nuestra solución, algunos de los principales canales del medio digital son:

  • Posicionamiento web SEO: posicionar tu sitio web en las posiciones superiores del buscador para que tu cliente te encuentre.
  • Publicidad en Redes sociales: segmentando e impactando a tu cliente ideal.
  • Google AdWords/Google Ads: aparecer arriba en el buscador desde el primer día pagando a Google por ello.

Etapa de madurez de una empresa

El producto y/o servicio está consolidado en el mercado, el negocio equilibrado con una estructura sólida y contamos con un buen nicho de mercado. Sin embargo, el negocio está estancado y para crecer tendremos que tomar ciertas decisiones como invertir en tecnología e innovación, probar canales diferentes, optimizar los canales, desarrollar nuevos servicios o ampliar hacia nuevos clientes.

Etapa de declive o decadencia

La empresa no es capaz de adaptarse al mercado ni a los cambios que le exigen sus clientes. El principal problema de las empresas llegadas a esta etapa es que no invierten en innovación, piensan que su estructura de negocio está ya definida y asentada para incluir nuevos cambios. No hacer nada las llevará al fracaso.

Qué hacer en cada una de las etapas de una empresa

Ya hemos visto las características principales de las 5 etapas de una empresa. Ahora llega el momento de lo más interesante, qué hacer en cada una de ellas para no terminar fracasando. Vamos a explicar diferentes medidas que puede tomar un empresario para que su negocio tenga una larga y rentable vida .

Qué hacer en la etapa inicial o de desarrollo

Esta etapa es la más importante al ser los cimientos sobre los que crezca tu empresa. No prestar atención a una buena investigación para definir el modelo de negocio es un error muy común. Hay que dedicarle todo el tiempo posible a este apartado hasta que tengamos definidos todos los parámetros. Aplicar metodología Lean Startup e ir validando cada hipótesis hasta llegar a tener encaje en el mercado. Tendremos que saber segmentar nuestro público, su problema, nuestra solución, nuestro mercado, etc…

Puedes empezar o replantearte tu negocio desde el Business Model Canvas, es un lienzo que te permite visualizar de manera general todos los apartados que configuran tu modelo de negocio. Se divide en 9 módulos: segmentación de clientes, propuesta de valor, canal, relación, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas y estructura de costes.

Para todos los aspectos necesitarás realizar una investigación de mercado previa que te indicará las características de tu cliente potencial, el nicho de mercado, quiénes son tus principales competidores, los canales que puedes usar, cómo obtener ingresos, qué recursos necesitarás para desarrollar tu idea, posibles alianzas, tu curva de valor, etc. En definitiva, todo lo que incluiremos en nuestro Business Model Canvas.

Un aspecto muy importante, y que muchas veces es complicado definir, es nuestra propuesta de valor (PV).

Llega el momento de darle prioridad al desarrollo de tu producto hasta tener una propuesta de valor sólida. Ya sabes quién es tu cliente ideal, el mercado al que te quieres dirigir, tu propuesta de valor e incluso el modelo de financiación. Así que ahora tendremos que comprobar si nuestro servicio y/o producto satisface a nuestros clientes. ¡Valida la propuesta de valor vendiendo!

Ya tiene un Producto Mínimo Viable (PMV). Ahora tu función es la de conversar con tus posibles clientes usando diferentes técnicas como entrevistas o formularios. Lo que buscamos es ajustar nuestra solución al problema o necesidad que tienen nuestros clientes, es decir, hacer que encaje el problema-solución. El MPV es un producto con el que comienzas a formular tus hipótesis sobre su funcionalidad para implementarlas en un prototipo. Es decir, algo que mostrarás a tus clientes y que te permitirá validarlo. Un libro que define muy bien este concepto es El manual del Emprendedor de Steve Blank.

Cuando estés consiguiendo tus primeras ventas estarás validando tu solución y mejorando, siendo algo más que un producto mínimo viable y pasando a ser algo profesional que puedes vender de forma repetitiva.

Qué hacer en la etapa de crecimiento

En esta fase la prioridad de cualquier empresario es la de crecer para hacer que su negocio lo máximo posible. Tu producto está validado, tus ingresos empiezan a crecer y tus clientes se van consolidando. Llega el momento de delegar tareas en gente de confianza y dedicarte a expandir tu negocio. También será muy importante invertir en más equipo, tecnología y en implementar procesos en tu empresa.

Una mala administración de los nuevos gastos o mala gestión podría hacer que fracase. Invertir en el canal digital, marketing digital, campañas de comunicación, organización comercial o en nuevos canales de distribución son buenas opciones de inversión para seguir creciendo. En este post ya te contamos cómo ayuda el marketing digital a tu empresa.

Si no sabes bien cómo ejecutar la estrategia de modelo de negocio, consulta a asesores profesionales para que te realicen una auditoría estratégica. Este análisis te mostrará cuáles son los siguientes pasos para seguir, los problemas por los que atraviesa tu corporación, las soluciones y las acciones que debes implementar.

Qué hacer en la etapa de maduración

La fase de crecimiento no es eterna y llega un momento donde ese crecimiento rápido se estanca. Ahora hay que buscar nuevas oportunidades y centrarnos en seguir innovando con nuestro producto y/o servicio. La inversión será tu mejor aliada.

Comprueba de nuevo tu estrategia de negocio y, si es necesario, vuelve a adaptarla a los nuevos tiempos. Seguro que descubres otros nichos de mercado, canales de distribución, nuevos proveedores o, incluso, otro modelo de negocio. Cambiar a tiempo es fundamental si no quieres que tu empresa muera. Una empresa no tiene que seguir sus diferentes etapas de forma cronológica, sino que debe ser capaz de reinventarse y volver de nuevo a etapas anteriores para recuperar el crecimiento.

Puedes:

  • Probar diferentes canales
  • Dirigirte a un cliente diferente
  • Dirigirte a un mercado diferente
  • Lanzar nuevas soluciones

 

Qué hacer en la etapa de declive o final

Cuando una empresa tiene demasiada burocracia y no se adapta a los nuevos tiempos acaba muriendo. Llega la hora de reorientar el negocio para adaptarse a los nuevos tiempos o buscar nuevos nichos de mercado con el fin de consolidar a un crecimiento mayor. El desenlace será diversificar, renovar, replantearte tu propuesta de valor, abrirte a nuevos mercados o abandonar el producto.

Hasta aquí las diferentes fases de un negocio o las etapas del ciclo de vida de la empresa. Como hemos visto, todas nacen de una idea de negocio bien implementada que consigue que la compañía vaya creciendo hasta pasar por cada una de ellas. Con el fin de obtener rentabilidad y evitar que la compañía llegue a la fase de declive, es conveniente realizar una auditoría estratégica que nos indique qué problema tenemos y las acciones que debemos implementar.

Publicado en Bring. Post original aquí.

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No por muchos Canvas tenemos mas estrategia

Por Xavier Ferrás

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).

El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”.  Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores…), no a la estratégica.
Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…
Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.
Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.
Publicado originalmente en Innovación 6.0. Post original aqui.
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Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Por Javier Megías

el-mapa-de-empatia-entendiendo-al-cliente-herramientas-modelos-de-negocioLa clave del éxito de cualquier empresa es construir un producto u ofrecer un servicio que se ajuste encaje perfectamente a las necesidades del cliente y por el que esté dispuesto a pagar lo que queremos… pero para ello, es imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo sus necesidades explícitas sino también las latentes). El mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de lo que “parece” que quiere nuestro cliente o de lo que dice que quiere para ayudarnos a entender lo que realmente quiere.

Que la clave del éxito es comprender al cliente no es ninguna novedad, el problema en mi opinión es cómo lo hacemos. Tradicionalmente la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa por encontrar elementos comunes que los unan y segmentarlos en base a ello…. pero esto supone que hablamos de un cliente en abstracto, como una entelequia …y claro, por ahí pasan carros y carretas. ¿A alguien le suena este tipo de afirmación?:

Hemos considerado que la característica X de nuestro producto será muy valorada por los clientes de entre 25 y 35 años, con un nivel de ingresos medio y que son aficionados a los deportes.

Este tipo de afirmaciones tan comunes en la mayoría de las empresas se basan en un conocimiento abstracto y muchas hipótesis y suposiciones sobre las preferencias de un segmento… ¿pero un segmento de clientes no es un grupo de personas?

A mi juicio la  clave es empatizar realmente con el cliente, requisito imprescindible para comprender sus aspiraciones, necesidades y frustraciones, auténticos cimientos sobre los que construir una proposición de valor. Se trata pues de de comprender al cliente como una persona, como un actor dentro de un ecosistema que se ve afectado por los que le rodean, por su entorno cultural y en general, su contexto… y no como un elemento aislado, lo que nos permitirá construir relaciones a largo plazo y sostenibles

¿QUÉ ES Y PARA QUE SIRVE EL MAPA DE EMPATÍA?

El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por XPLANE (ahora Dachis Group), que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias necesidades.

Esta herramienta, aunque lleva tiempo utilizándose en el design thinking, realmente ha ganado visibilidad y popularidad de la mano del imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” de A.Osterwalder, ya que resulta un complemento imprescindible del Business Model Canvas.

OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor comprensión de:

  • ¿Quienes son de verdad?
  • ¿En que utilizan el tiempo?
  • ¿Quienes son sus amigos?
  • ¿Que propuesta de valor esperan?
  • ¿Cuanto están dispuestos a pagar por ella?
  • ¿Que relación están dispuestos a establecer?
  • ¿Qué es lo que los influencia?
  • ¿Que dicen que guía su comportamiento?
  • ¿Que es lo que realmente guía su comportamiento?
  • ¿A través de qué canales quieren operar?

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente

¿CÓMO FUNCIONA EL MAPA DE EMPATÍA?

Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que no se trata de un oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos ayudará a conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado,  las herramientas son el medio, no el fin. Para llegar a ese fin típicamente deberíamos plantear seguir el siguiente camino:

  1. SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberíamos agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan el producto). Al final, nos quedarán x segmentos (¡pocos!.. o perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuales son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO trabajaremos)
  2. HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de segmento, sino de personas… así que vamos a “dar vida” a una persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Donde vive? ¿A qué se dedica?. Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc.
  3. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él… aspecto que trataremos unas líneas más adelante.
  4. VALIDAR: Pero ojo… la cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay que ir más allá: Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado sobre lo que motiva al cliente son verdad (paso que omitimos habitualmente y que transforma unas buenas ideas en realidad… o prueba lo equivocado de las mismas).

 

Mapa-de-Empatia-cliente-entender
(Aquí puedes descargar una plantilla del mapa en alta resolución)
¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

  • ¿Qué es lo que le mueve?
  • ¿Cuales son sus preocupaciones?
  • ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
  • ¿Cuales son sus expectativas?
¿QUÉ VÉ?

  • ¿Cual es su entorno?
  • ¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
  • ¿Quienes son las personas clave de su entorno?
  • ¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
¿QUÉ DICE Y HACE?

  • ¿Cómo se comporta habitualmente en público?
  • ¿Que dice que le importa?
  • ¿Con quien habla?
  • ¿Influencia a alguien?
  • ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
¿QUÉ ESCUCHA?

  • ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?
  • ¿Qué le dicen sus amigos y familia?
  • ¿Quienes son sus principales influenciadores?
  • ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?

Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿QUÉ LE FRUSTRA?

  • ¿Qué le frustra?
  • ¿Que miedos o riesgos le preocupan?
  • ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
¿QUÉ LE MOTIVA?

  • ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?
  • Para el/ella ¿Qué es el éxito?
  • ¿Cómo intenta alcanzarlo?

 

¿QUE TE PARECE? ¿LA HAS UTILIZADO ALGUNA VEZ? ¿COMO LA UTILIZARÍAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

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