8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

El COVID-19 ha empujado a las empresas a reinventar su enfoque hacia la formación de los empleados y el desarrollo profesional. Si bien persiste la necesidad de crear programas de formación y desarrollo eficaces, quizás incluso más que nunca, llevarlos a cabo de forma remota se ha convertido en un desafío.

El desarrollo profesional es esencial para involucrar y retener a los empleados. Aquí discutiremos algunas estrategias en línea que se pueden aplicar al desarrollo profesional de un equipo remoto.

8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

Realizar una evaluación de los empleados.

Para ayudar a los empleados con su desarrollo profesional, los gerentes de equipo deben comprender primero sus necesidades, fortalezas, debilidades, potencial y habilidades.

Una herramienta tan simple como un análisis FODA puede ser muy eficaz para realizar esta evaluación. Se puede utilizar de manera eficiente para centrarse en las fortalezas, debilidades, oportunidades (su potencial) y amenazas (es decir, riesgos) de los empleados.

Esta actividad es fácil de hacer – por ejemplo, Creately provee plantillas de análisis FODA en linea – y puede ayudar a los empleados a entenderse mejor a sí mismos y ayudar al gerente a identificar dónde se encuentran en términos de su carrera y su potencial futuro.

Lanzar un programa de tutoría.

Ya sea que el empleado sea el mentor o el aprendiz, tal asociación puede ayudar a avanzar en sus carreras. Crea oportunidades para mejorar las habilidades de comunicación y liderazgo, aprender nuevas perspectivas y crecer en su función.

Establecer metas y expectativas claras.

En función de las lagunas en tu conocimiento o experiencia actual; establece objetivos específicos, alcanzables y medibles para los empleados.

Un plan de desarrollo profesional para equipos remotos es esencial en este paso. Ya que ayuda al gerente a trazar los objetivos a corto y largo plazo de los empleados, y a comprender las experiencias (tanto formales como informales) que necesitan para lograr esos objetivos.

Una visión clara de su trayectoria profesional es una excelente manera de mantener motivados a los empleados.

Además, a medida que establezcas metas, puedes ayudarlos más desarrollando su plan de acción personal que describe los pasos específicos que deben tomar para alcanzar cada hito.

Realiza registros regulares.

Los controles regulares te permiten realizar un seguimiento del progreso de los empleados con sus programas de desarrollo y capacitación y sus objetivos profesionales. También te permiten dar retroalimentación periódica para guiarlos en la dirección correcta y discutir oportunidades para su crecimiento.

  • Para brindar a los empleados las oportunidades ideales de aprendizaje, el gerente debe comprender lo que quieren. La mejor manera de hacer esto es haciendo preguntas que le permitan obtener más información sobre ellos y sus requisitos.
  • Discute tanto los éxitos como los fracasos, sin juzgar. Felicítalos por lo que han logrado hasta ahora y señala los pasos que deben tomar para evitar el fracaso.
  • Incluso si su arduo trabajo no tuvo un resultado positivo, es importante reconocer su esfuerzo. Es más probable que aprendan de su experiencia cuando no se les castiga por sus fracasos.

Para discusiones productivas, confía en las videollamadas, que es lo más parecido a la comunicación en persona que se puede obtener cuando se trabaja de forma remota.

Invierte en los cursos en línea adecuados.

Ahora más que nunca es fácil encontrar y proporcionar la formación que tus empleados necesitan; con numerosos cursos en línea disponibles a precios asequibles. Estos recursos pueden ayudarlos a ampliar sus conocimientos y desarrollar las habilidades que necesitan para su desarrollo profesional.

Si bien pueden completar estos cursos a su propio ritmo, ayúdalos a seleccionar los cursos que mejor se adapten a sus necesidades en función de la evaluación de habilidades realizada anteriormente.

Capacitación en línea en tiempo real.

Esto puede incluir presentaciones; demostraciones de software o herramientas; seminarios web; lecciones o debates en línea; etc. La capacitación en línea en tiempo real a través de videoconferencia te ayuda a guiar a tus empleados a través del material de aprendizaje mientras lo ven; mejorando así el efecto que tiene sobre ellos.

También permite a los empleados presentar cualquier inquietud que puedan tener en el lugar, lo que les permite resolverla de inmediato. Esto abre más oportunidades de aprendizaje.

Reúne y almacena todos los recursos y el material de aprendizaje en una ubicación central que sea fácilmente accesible para los empleados.

Crea más oportunidades de aprendizaje en el trabajo.

Asígnales tareas desafiantes que coincidan con su potencial.

Esto abrirá oportunidades de aprendizaje en el trabajo, al permitirles aprender nuevas habilidades y expandir sus conocimientos mientras realizan sus tareas; con la guía de su gerente o un compañero de trabajo senior.

Dedica tiempo a las revisiones de desempeño ocasionales.

Ya sea que se realicen mensualmente, trimestralmente o anualmente; las revisiones de desempeño tienen mucho que ofrecer en el desarrollo de un empleado. Durante una pandemia como COVID-19, puedes priorizar el refuerzo de la cultura organizacional y sus valores en los empleados remotos sobre la clasificación de su desempeño.

Dadas las circunstancias y las condiciones ambientales físicas, mentales y emocionales en las que operan sus empleados; también es importante mostrar más compasión y empatía.

Ten conversaciones sinceras con personas de bajo rendimiento, sobre los problemas con los que están luchando y ofrece tu consejo sobre cómo superar estos desafíos. Además, asegúrate de reconocer a los de alto desempeño por su esfuerzo y éxitos.

Espero que estas estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos te sean de gran ayuda.

Publicado en Modo Emprendedor. Post original aquí.

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Evaluación del impacto de Coronavirus en su modelo de negocio

por Thomas Ritter y Carsten Lund Pedersen

Jorg Greuel/Getty Images

Cuando una crisis como la pandemia del coronavirus golpea a una organización, sus ejecutivos necesitan evaluar el impacto en su modelo de negocio, tanto de forma inmediata como a largo plazo. Un marco que hemos desarrollado más de una década de enseñanza puede ayudar a los ejecutivos a identificar los riesgos y oportunidades del modelo de negocio que presenta la crisis.

Para empezar, verá las cuatro dimensiones principales de su modelo de negocio: clientes, propuestas de valor, demostraciones de valor y capacidades. En segundo lugar, analizará las conexiones entre estas dimensiones. Tercero, definirá objetivos realistas para su organización, durante y después de la crisis. (Es posible que desee considerar diferentes objetivos para diferentes escenarios de crisis, como una recuperación rápida de crisis frente a un largo período de bloqueo).

Las cuatro dimensiones

En primer lugar, debe evaluar lo que significa la crisis para cliente demanda. ¿Subirá o bajará la demanda general? ¿Cómo cambiarán los patrones de gasto (por ejemplo, gastar más en streaming y menos en cines)? ¿Necesita considerar nuevos canales de entrega (por ejemplo, cambiar de ladrillo y mortero a línea)? ¿Hay nuevos grupos de clientes a considerar (por ejemplo, clientes del gobierno o de la oficina en el hogar)? Y, por último, ¿crea el virus problemas de seguridad (por ejemplo, si vende servicios que deben realizarse cara a cara)?

También necesita pensar en cómo la crisis afecta a su propuesta de valor. Por ejemplo, veamos nuestra propia industria de la educación superior. Las necesidades de los clientes no han sido cambiadas por la crisis del coronavirus: los estudiantes todavía quieren ser educados. Pero si los campus necesitan permanecer cerrados durante mucho tiempo, los colegios y universidades tendrán que repensar cómo pueden crear valor como institución en línea y cómo se diferencian de los competidores. (La crisis probablemente acelerará la adopción generalizada de MOOC y el aprendizaje mixto).

Usamos la frase demostración de valor para describir los canales de ventas y marketing de una organización. La crisis actual, con sus restricciones a las interacciones personales y los viajes, cierra los canales típicos de demostración de valor, como reuniones con clientes, ferias comerciales y reuniones de la industria. ¿Necesita encontrar nuevas formas de demostrar valor? Algunas empresas están utilizando la crisis como justificación para una adopción más rápida de programas informáticos de videoconferencia y materiales de ventas y marketing en línea.

Por último, el capacidades son el combustible que impulsa el motor, lo que permite a su empresa crear valor para los clientes. Una crisis puede poner una tensión en sus capacidades, y también puede requerir que priorice capacidades diferentes de las habituales. La administración de instalaciones llevará menos tiempo, pero el soporte de IT para herramientas como las videoconferencias puede tardar más. La cadena de suministro y las capacidades de producción serán lo más importante que lo habitual en muchas organizaciones, ya que las cadenas de suministro internacionales están siendo interrumpidas. Los niveles típicos de rendimiento y productividad de los empleados se verán afectados por el traslado a las oficinas centrales, las restricciones a los viajes y las enfermedades.

Alineación de los elementos

Una vez que haya evaluado su posición en las cuatro dimensiones de su modelo de negocio, puede pensar en cómo los cambios potenciales en una dimensión pueden alinearse con las demás. ¿Qué segmentos de clientes valoran cuál de sus ofertas, y eso cambiará debido a la crisis? Los clientes que generalmente aman comer en un restaurante pueden estar dispuestos a hacer la transición a compras para llevar, por ejemplo. O las empresas de distribución de alimentos pueden encontrar que los empleados de la oficina en casa constituyen un nuevo segmento de clientes. Del mismo modo, los clientes pueden pasar de un canal de demostración de valor a otro, por ejemplo, de reuniones in situ a reuniones en línea, de tienda de esquina a tienda web, de consejos presenciales a vídeos de YouTube. Del mismo modo, debido a la escasez de una capacidad (por ejemplo, la producción en Asia), la capacidad de producción local puede activarse para apoyar propuestas de valor. Las organizaciones también pueden cambiar sus capacidades de demostración a propuesta de valor para entregar a los clientes en lugar de convencer a nuevos clientes.

En pocas palabras, una crisis no sólo desafía las cuatro dimensiones de un modelo de negocio, sino que también crea oportunidades para ajustar cada una de las dimensiones y cómo se relacionan entre sí.

Cómo los proyectos de crisis pueden impulsar el cambio del modelo de negocio

¿Cómo se puede pasar de un diagnóstico a una respuesta?

Antes de decidir sobre cualquier cambio significativo en el modelo de negocio, querrá pensar en cómo afectará la crisis a sus métricas de rendimiento existentes. ¿Qué tipo de ganancias, o pérdidas, encontrará? ¿Cómo juzgará el mercado bursátil a su organización en la crisis actual? ¿Cómo podría afectar su reputación?

Entonces necesitas un plan para aprovechar las oportunidades —y gestionar los daños— que estos análisis han revelado. Nuestro herramienta de asignación de modelos de negocio puede ayudarle a desarrollar y priorizar una lista de proyectos en los que invertir mientras atraviesa la crisis. Una lección de las crisis anteriores es que las empresas proactivas y orientadas al crecimiento, incluso cuando apuntalan sus vulnerabilidades, tendrán una ventaja para salir de la crisis.

Publicado en Harvard Business Review. Post original aquí.

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Abandonar la certeza… ¡bienvenido, miedo!

por María Abraham

Nos toca vivir un momento único, inédito. No lo elegimos, no podemos adjetivarlo, solo transcurrirlo y sumergirnos en él. Estos momentos críticos tienen un factor común: la incertidumbre. No sabemos cómo terminan, cuándo, cómo nos afectarán, cuáles serán sus consecuencias últimas. Ante la incertidumbre, es irremediable la aparición del miedo. Nos sentimos inseguros.

Vamos a desmitificar el miedo, esa emoción que muchas veces hemos considerado como negativa y paralizante. Mucho se ha escrito sobre el miedo, incitando a superarlo y a imaginar que todo lo que fervientemente deseamos está “al otro lado del miedo”. Sin embargo, ¿es realmente negativo el miedo? ¿Puede transformarse en una emoción capacitante? ¿Lo podemos usar positivamente?

A lo largo de nuestra vida, nos hemos enfrentado a muchos miedos. Cuando éramos pequeños, tenían la forma de figuras fantasmagóricas o enormes monstruos. Crecimos y las experiencias negativas nos hicieron poner etiquetas a aquello que temíamos. Hace unos meses atrás apareció un factor de temor para muchos y desconocido hasta el momento: CORONAVIRUS. Y ese temor empezó a agrandarse cuando ya no era solo el miedo a la enfermedad y la muerte misma, sino el aislamiento, la pérdida económica, el cambio en nuestro modo de vivir.

Los monstruos que estaban debajo de la cama cuando éramos pequeños hoy se mudaron a nuestro interior, les abrimos la puerta a nuestro cerebro y nos dejamos poseer por ellos. ¿Qué implica esto? Que el miedo dejó de ser una emoción para pasar a ser un estado que poco a poco se fue naturalizando en nosotros. Pasamos de ser una persona con miedo a ser una persona miedosa. Es ahí cuando el miedo nos atrapa y llama a su pariente: la ansiedad. Comenzamos a somatizar porque el cuerpo responde a este llamado. El miedo como estado logra encarcelarnos, empobrecernos, limitarnos.

La clave está en saber qué es realmente el miedo, cuál es su esencia, qué función tiene en nuestra vida y cómo transformarlo en algo positivo. El miedo surge cuando yo siento una amenaza y, al compararla con los recursos que tengo para enfrentarla, la considero mucho mayor. Por ejemplo, si alguien me apunta con un arma para robarme, siento miedo porque esa arma es una amenaza mucho más grande que mis posibilidades de defenderme. Pero, de repente, me doy cuenta que el arma es de juguete. La cosa cambia, entonces. Mis recursos toman otra dimensión. Soy más corpulenta que mi asaltante, mi bolso es pesado y puedo defenderme con él. La relación entre la amenaza y mis recursos cambió totalmente. Aquí aparece, entonces, la primera definición importante: mi cerebro compara la amenaza con mis recursos. Si esta es mayor, dispara la emoción del miedo como una forma de protegerme y alentarme frente a esa amenaza.

Pero ahora yo tengo una herramienta: interrogar a ese miedo. ¿De qué amenazas concretas me está informando? ¿Qué recursos tengo en este momento? ¿Qué recursos me harían falta para poder enfrentar y resolver con éxito esa amenaza? Amigo lector, te invito a que hagas este ejercicio. Toma una hoja, dibuja una línea en el medio para tener dos columnas. En una escribe “amenazas” y en la otra “recursos”. Y empieza a listar. Conéctate profundamente con tu miedo y escribe todas las amenazas que sientes, todas y cada una. Concretamente. Y lista también los recursos que hoy tienes: tus fortalezas, tu red de vínculos, tus conocimientos y habilidades, tus posesiones útiles… Lista todo.

Si sientes miedo, la columna de amenazas tendrá un mayor peso específico que la de los recursos. Por eso, ahora trabajaremos con ello. Toma cada una de las amenazas y fíjate qué recursos necesitarías para que se produjera un equilibrio en ti. Si no tienes ese recurso, ¿hay alguno de los que sí tienes que puede facilitarte el adquirirlo? ¿Podrías usar alguna fortaleza para aumentar tu sensación de poder? ¡Márcalo! Agrega lo que haga falta.

Dedica tiempo a este ejercicio. Mira a tu miedo cara a cara e interrógalo. Escribe tus recursos y posibilidades. Y cuando logres equiparar en el papel tus recursos y amenazas, traza tu plan de acción. Toma el control. Protagoniza este momento. ¿Y sabes qué pasará entonces? Si amplías tus recursos, la amenaza empieza a verse distinta, más pequeña, y el miedo da lugar a la confianza. Transformarás el miedo en confianza. Lo importante de esto es que no estás negando la amenaza o mirando para otro lado. En este proceso, estás creciendo, aumentando tu resiliencia, ampliando tus posibilidades de respuesta y, con ello, expandiendo tu zona de confort.

El miedo es ahora una emoción capacitante. Una información valiosa que dispara la magia de hacerte cargo de tu propio desarrollo. Puedes valorar el miedo como fundamental en tu vida desde esta perspectiva e imaginar la cantidad de cosas estúpidas frente a amenazas reales que haríamos si no tuviésemos miedo. Eso sí, es importante también descubrir desde dónde nosotros analizamos la amenaza. Si un adulto de un metro ochenta ve un perro lo considera pequeño. Si un niño de un año ve el mismo perro lo puede considerar un gigantesco monstruo.

El psicólogo Albert Bandura nos lo explica maravillosamente con su autoeficacia percibida. Considera que la autoeficacia es “la creencia en la propia capacidad de organizar y ejecutar los cursos de acción necesarios para gestionar las situaciones posibles”. Para Bandura, la percepción de la propia eficacia proviene de diversas fuentes:

  • Los logros que he conseguido en el pasado.
  • La observación de cómo otras personas ejecutan exitosamente una actividad y mi creencia que yo mismo puedo hacerlo igual.
  • La persuasión verbal o lo que me dicen personas cercanas.
  • Mi estado fisiológico, cómo me siento, ya que puede ser interpretado como ineptitud o capacidad.

Entonces, cuando nos enfrentamos a esta amenaza, inmediatamente hacemos una deducción de nuestra capacidad para enfrentarla y sacamos una conclusión en cuanto a sentirnos confiados (alta autoeficacia percibida) o paralizarnos de miedo (baja autoeficacia percibida).

Es clave dónde me sitúo frente a esta situación. Si cualquier resultado negativo que he tenido a lo largo de mi vida lo saco del acontecimiento específico en que sucedió y lo incorporo en el ahora, cuestionando mi propia capacidad, entonces esta amenaza presente se verá gigantesca, y yo y mis recursos nos veremos diminutos. Esto es otro factor importante a considerar cuando hago mi evaluación. Aquí y ahora es el momento para transformar mi ecuación de poder. En este preciso instante puedo decidir hacerme cargo, crecer, aumentar mi confianza. Y para lograrlo, debo trabajar en mi plan de acción.

La base de tu plan tiene que ser metas pequeñas. Prioriza el recurso que quieres desarrollar para enfrentar la amenaza y ponte metas pequeñas, diarias o semanales, pero pequeñas. Registra el logro cuando consigas cada una de esas metas y sigue con la siguiente. Este es el método de Bandura para aumentar tu confianza.

Y el tercer factor clave para transformar el miedo es mantener el enfoque en el resultado que quieres conseguir. ¿Cómo te imaginas el día después? ¿Cómo logras verte cuando hayas superado la amenaza? ¿Cómo te sentirás con todos estos nuevos recursos? Enfócate en esa imagen. Enfócate en el día después. Aférrate a eso y no distraigas tus energías en ninguna otra cosa. Este es un momento para tener mucha claridad. ¡Siéntate con tu ejercicio! ¡Lista tus amenazas y recursos!

Querido lector, que cada miedo te sirva para generar algo nuevo en ti, para crecer. Que cada amenaza que percibas te ayude a encontrar nuevos recursos internos y a empoderarte, que te haga sentir más fuerte, que te conecte con lo importante en tu vida para que puedas enfocar. Que encuentres tu verdadero poder y que esta amenaza sea una gran fuente de autoconocimiento. Bienvenido, miedo, que me ayudas a habitar plenamente mi vida, a valorar lo realmente importante, a enfocar en los resultados que quiero y a descubrir mi verdadero poder.

Es facilitadora, neurocoach, conferencista internacional, autora, investigadora y especialista en desarrollo personal, directivo y organizacional. Es Master in Business Administration (MBA) de la Universidad de Lleida en España, con especialidad en Negocios Internacionales. Es titular de la cátedra de Comercialización II de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo y ha dado conferencias, talleres y cursos en destacadas universidades y Escuelas de Negocios en distintas partes del mundo. Estudia e investiga para crear modelos que contribuyan significativamente al desarrollo humano y organizacional. Así, ha creado Gestión del Optimismo, Gestión de la Confianza, Conquista tu Selva (un modelo de eficacia personal); Desarrollo de Equipos Directivos, Neurocoaching, Neuroliderazgo, Gestión del Compromiso y Coachsulting, entre otros. Es socia directora de MSR Consulting Group (Europa), directora de Fundación Mass y CEO de Neuroaplica.

Publicado en GESTION. Post original aquí.

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7 herramientas TIC para el crecimiento de los negocios post pandemia

por Francisco Carrasco

En este sentido, HubSpot, la plataforma que ayuda a las empresas a crecer mejor, recomienda siete herramientas tecnológicas que pueden impulsar el crecimiento empresarial de cara a esta nueva normalidad.

Ante la evidente llegada de una serie de cambios en la vida diaria de las empresas, será fundamental que no solo empiecen a centrar esfuerzos en tratar de entender a un nuevo tipo de cliente, sino a adaptar recursos digitales a su favor que les permitan evolucionar en cada aspecto: desde la optimización y automatización de distintos procesos de venta, marketing o prospección, hasta la satisfacción del cliente mediante nuevas experiencias de compra; ya sea dentro o fuera del espacio digital.

En este sentido, HubSpot, la plataforma que ayuda a las empresas a crecer mejor, recomienda siete herramientas tecnológicas que pueden impulsar el crecimiento empresarial de cara a esta nueva normalidad:

Optimización de SEO

La optimización en motores de búsqueda será fundamental para la supervivencia de todo negocio. Con esto en mente, softwares como Ahrefs brindan información de más de 150 millones de palabras clave y ofrecen un análisis detallado de tus competidores, a la vez que identifica las debilidades de tu contenido para mejorar su posicionamiento a través de su función content gap.

Gestión de contenidos – CMS

La mejor forma de capitalizar nuevos clientes es a través de un buen sitio web. Por ello, herramientas como CMS Hub permiten integrar fácilmente otras herramientas de marketing, al tiempo que hace más fácil la colaboración entre diversas áreas de la empresa.

Tendencias en la red con Google

Mantenernos al tanto de lo que sucede en el entorno digital puede ayudar a planificar mejores estrategias de forma anticipada. Google Trends permite monitorear las tendencias en la red para darle mayor impacto con tu contenido. Tiene la ventaja de ser una herramienta gratuita.

Encuestas digitales

Conocer las nuevas necesidades de los consumidores también te dará una gran ventaja para mejorar tus servicios. Alternativas como E-encuesta o Survey Anyplace ayudan a crear cuestionarios simples, bien diseñados y compatibles con la interfaz de dispositivos móviles o bien, desde tu plataforma web.

Reuniones virtuales

La comunicación será clave para el desarrollo de aquellos negocios que empiecen a implementar más medidas de trabajo remoto, incluso con sus propios clientes. Por lo mismo, herramientas como Meetings de HubSpot simplifican la programación de reuniones al permitir que tus prospectos agenden reuniones en tu calendario de forma directa.

Gestión remota de flujos de trabajo

La productividad se ha convertido en una de las cualidades fundamentales en toda empresa. Por esta razón, cada vez se necesitan más herramientas que ayuden a coordinar equipos a distancia. Asana es un sistema de gestión para el flujo de trabajo colaborativo que tiene un énfasis en lo visual y está diseñado para racionalizar, conducir información de forma eficiente.

Email y móvil marketing

Gestionar la comunicación digital resultará determinante durante los próximos años. Debido a esto, tanto HubSpot como Everlytic permiten automatizar campañas no solo de email marketing, sino también vía SMS. Ambas son buenas opciones para generar interacciones más fuertes con la audiencia.

Aunque cada vez existen más y mejores herramientas tecnológicas en el mercado para apalancar un negocio hacia el éxito en esta nueva etapa de la humanidad, es importante determinar primero en qué aspecto del negocio enfocarse para adecuarlas correctamente, esto con el fin de superar tanto las metas fijadas a inicio de año, como los nuevos retos que aún están por llegar.

Publicado en TECNO Educación. Post original aquí.

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Volver a lo Básico al Construir y Valorar Compañías

Por Jaime Julián Varela Marulanda

¿Cuál debe ser el método para valorar compañías en momentos de incertidumbre como este?

El proceso de regeneración que estamos viviendo actualmente nos tiene escribiendo o leyendo guías sobre cómo afrontar las transformaciones, cuando en realidad nadie tiene certeza. El tiempo nos dirá si aquellos manuales estaban en lo correcto o si cometieron el error de intentar predecir lo espontáneo. Para esta ocasión, no se busca brindar soluciones, sino que se expondrán apartados de información que puede otorgarnos ideas de cómo se comportará el paradigma empresarial pospandemia.

Las quiebras masivas nos hicieron cuestionar el riesgo real y subvalorada vulnerabilidad que tienen las ideas de negocio. Es recurrente escuchar cómo los llamados camellos están siendo más valorados en el entorno del capital de riesgo por sus modelos de negocio resilientes, los cuales pueden resultar atractivos no por su innovación sino por la capacidad de garantizar retornos en ambientes donde otras empresas no lo logran.

Se ha llegado incluso a anunciar el “fracaso” de la tesis de Milton Friedman de que la única responsabilidad de una empresa es ser rentable; en mi interpretación es aún vigente, la pregunta es ¿cómo garantizar que la idea siga siendo rentable en el tiempo? Ahí radica la sostenibilidad del modelo de negocio, no como el acaparador de ganancias a corto plazo, sino como el generador de impacto positivo y duradero a todas sus partes interesadas (stakeholders).

En adición a lo anterior, recordemos el modelo de gestión y liderazgo que el fundador de Alibaba, Jack Ma, presentó como el secreto del éxito de su compañía. En este se propuso mantener como primera prioridad la satisfacción del cliente, siendo la felicidad de los empleados más relevante que la de los accionistas. Según él, un empleado feliz logrará un mejor producto o servicio para los clientes, resultando en una ventaja competitiva que a su vez se refleja en los estados financieros; otorgando rendimientos más sostenibles para los accionistas. Esto se complementa con la necesidad de transparencia en los negocios, a medida que aspectos como la buena voluntad aumentan su peso como un activo cada vez más relevante en las compañías. En consecuencia, resulta clave involucrar a todos los actores al momento de evaluar el desempeño de una empresa, utilizando herramientas como los estándares para reportes de sostenibilidad del Global Reporting Initiative – GRI.

En ese orden de ideas, ¿será válido repensar también la manera en que valoramos las empresas grandes y pequeñas en un ambiente pospandemia? En el mes de mayo, el reconocido profesor de valoración financiera de NYU, Aswath Damodaran, nos otorgó una conferencia en donde discutimos ¿cuál debe ser el método para valorar compañías en momentos de incertidumbre como este?. En principio, encontró que el coronavirus llevó los datos históricos a un nivel de importancia casi insignificante. Resulta irrelevante comparar sucesos del 2019 con aquellos del 2020, surgiendo entonces las interrogantes ¿volveremos a observar un ambiente de crecimiento normal y comparable? ¿Qué tan diferente será el panorama antes y después de la pandemia?

En principio, el reconocimiento de los riesgos debe actualizarse, al igual que su peso en la valoración, a medida que obtenemos datos que transforman patrones establecidos. Para esta crisis, el profesor Damodaran detalló una serie de variables generales para calcular el impacto experimentado en los negocios. Encontramos aquí una relación acertada con las empresas que quiebran día a día:

  • Discrecionalidad: Empresas que producen productos/servicios que los consumidores pueden no consumir o aplazar son más afectadas que aquellas que suplen artículos de primera necesidad.
  • Mano de obra presencial: Empresas que requieren de personas presentes para su funcionamiento y operaciones están más expuestas a aquellas cuyo trabajo es remoto o automatizado.
  • Altos costos fijos: Empresas menos flexibles en disminuir sus operaciones están en mayor riesgo de choques económicos de corto plazo que aquellas que pueden reducir rápidamente costos.
  • Carga de la deuda neta: Empresas con poca caja que se apalancan más, en relación con sus ingresos, son vulnerables tanto a pérdidas de corto plazo como a potenciales quiebras.
  • Flujos de efectivo: Empresas jóvenes quemadoras de efectivo están más expuestas, a medida que los mercados de capital se desaceleran, que aquellas generadoras de efectivo.
  • Asociatividad a los viajes: Empresas que están directa o indirectamente conectadas con el sector turismo (hoteles, aerolíneas, etc.) «están en el ojo de la tormenta.”

Traducción propia del diagrama elaborado por el profesor Aswath Damodaran

En tiempos de crisis se acostumbra a desechar lo básico al encontrarse perdido o pasmado ante la imposibilidad de simplemente proyectar crecimientos futuros en base a datos históricos, pero es en estos momentos cuando más deben priorizarse los fundamentos según el conferencista. Sin embargo, resulta necesario actualizar todos los cálculos, aunque hacerlo incumpla la temporalidad acostumbrada. En la siguiente gráfica ideada por el mencionado profesor, se observa cómo el método se conserva y cuáles variables son clave actualizar:

Traducción propia del diagrama elaborado por el profesor Aswath Damodaran

De esta manera, encontramos tres principales puntos para tener en cuenta según la idea expuesta por el profesor Damodaran. En principio está el cuidado especial con los periodos de análisis entendiendo la incapacidad de comparar acertadamente tiempos prepandemia y pospandemia. Luego está la necesidad de actualizar y evaluar efectos de la crisis en los aspectos que inciden en el riesgo como los spreads de incumplimiento de cada país, pues recordemos que las consecuencias económicas tampoco son extrapolables.

En último término, se resaltan los consejos del profesor Damodaran para navegar sobre la incertidumbre. No externalizar nuestro criterio, pues abusar del consumo mediático puede llevarnos a abandonar los fundamentos cuando más los necesitamos. Aunque el mundo está cambiando de muchas maneras, hay paradigmas que continuarán vigentes reconociendo quizás cambios de interpretación. Prestemos mayor atención a lo que se nos presenta como novedoso o divergente, pues puede que en la regeneración actual sea aquello fundamental lo más valioso.

Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.

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La economía del comportamiento en tiempos de coronavirus

por Pablo Mira

La pandemia trajo una miríada de actitudes, reacciones y conductas de los tipos más diversos. Las respuestas solidarias y las posturas interesadas se superponen y motivan pronósticos que van desde el apocalipsis total de una humanidad que no tiene remedio, hasta futuros que sueñan con un sistema capitalista que se vuelve más humano y compasivo. La nueva información obliga a varias disciplinas a mostrarse útiles y solícitas para producir diagnósticos y sugerir recomendaciones. Son tiempos en los que no solo hay pandemia de virus sino también de ideas, y es normal que en medio del caos y el aislamiento todos tengan algo para decir.

En economía, se multiplican los macroeconomistas que reflexionan sobre la oferta y la demanda agregadas, los sectorialistas que analizan los problemas estructurales, y hasta los especialistas en estadística y redes que evalúan las dinámicas de contagio y sus posibles costos y alternativas de política.

Los cambios drásticos en el comportamiento de las personas y la necesidad de adecuar estas decisiones al bienestar de todos puso la atención en una disciplina particular: la economía de la conducta. Su objetivo, que consiste en estudiar la relación entre la economía y la psicología, se corresponde bien con ambos aspectos, que resaltan especialmente en tiempos de pandemia. Atenta al posible llamado, la economía de la conducta intentó ocupar rápidamente el centro del ring, y tanto las instituciones internacionales como las unidades “behavioral” de los países desarrollados se pusieron a trabajar para dar algunas respuestas.

Otro desafío fue el de establecer reglas de comportamiento simples, fácilmente recordables. La economía de la conducta suele apelar con este fin a siglas memorables, y la palabra que se eligió para recordar los principios básicos de cuidado frente al virus fue “SALUD”. La A corresponde a “Aislarse”, la L a “Lavarse las manos”, la U refiere a “Usá el antebrazo” (al toser o estornudar) y la D representa “Dejá de tocarte”. La S inicial es la más curiosa: alude a mantener la distancia apelando al “Saludo Vulcano” inmortalizado por el Dr. Spock, que consiste en hacer una V con dos dedos de cada lado.

También hay métodos llamados de “anclaje”, que intentan restringir los acercamientos, por ejemplo pintando líneas demarcatorias en el piso para señalizar la distancia social. La teoría fue prontamente adaptada localmente por el ingenio popular, cuando hace poco, en Pergamino, se disputó el primer partido de fútbol 5 con áreas divididas que solo podían ser recorridas por un jugador, como si de un “metegol humano” se tratara. Otro aporte son los recordatorios. Lavarse las manos o no tocarse la cara son recomendaciones que todos aceptan, pero que son fáciles de olvidar.

Todas estas indicaciones tienen algo en común: el reconocimiento de que el comportamiento “real” de los seres humanos no es el de un homo economicus racional. En un momento en que se necesita ser preciso para evitar equivocarse y contagiarse, el homo sapiens falla, se infecta e infecta a otros. Más aun, como hay asintomáticos, ni siquiera es posible identificar el estado de enfermedad propio, porque no se siente. Esto impide que decidamos racionalmente respecto de nosotros mismos y del prójimo.

Lamentablemente, la economía de la conducta no ha ido mucho más allá de estas iniciativas. Un análisis más integral requeriría conocer, por ejemplo, cuál es la reacción predominante del público ante los nuevos riesgos que aparecen con la pandemia. Pero aquí surgen ambigüedades, pues hay sesgos que parecen contradictorios entre sí. Un sesgo llamado “heurística de disponibilidad” advierte que las imágenes dramáticas de las muertes provocadas por el virus pueden inducir un pánico exagerado. Pero otros sesgos, entre ellos el de sobreconfianza, sugieren que las personas toman a veces demasiados riesgos, al pensar que a ellas no les tocará enfermarse, ignorando así potenciales consecuencias exponenciales de los contagios y la multiplicación de fatalidades. Así, no es claro si debe concientizarse al público sobre los riesgos involucrados o invitarlos a actuar tranquilos sin exagerar sus miedos.

En la práctica, las respuestas de política a la pandemia parecen haber excedido por mucho a los llamados nudges, esos empujoncitos paternalistas, pero con condimentos libertarios, que ayudan a decidir correctamente. Las medidas han sido bastante más enérgicas e inflexibles, con una tradición que tiene mucho más de intervención directa que de sutileza behavioral. Aquí, la economía de la conducta no ha podido o no ha sabido imponerse, porque no dispone de las herramientas para brindar la solución más efectiva. En la discusión devenida en clásico entre “salud o economía”, esta disciplina tampoco pudo terciar exitosamente.

Uno de los reparos más genéricos a la economía de la conducta es la pregunta de cómo es posible que individuos repletos de sesgos muestren un éxito evolutivo tan claro en términos de supervivencia y reproducción. Algunos autores, como el psicólogo alemán Gerd Gigerenzer, afirman que la obsesión en la búsqueda de fallos en el comportamiento humano ha llevado a un “sesgo de sesgos”, según el cual algunos analistas elaboran experimentos básicamente para promover en los individuos las decisiones erróneas que formen parte de su próximo paper.

En el caso de la pandemia, esto tiene una aplicación concreta. Varios psicólogos han puntualizado que los humanos, además de poseer un sistema inmunológico biológico, disponen también de un sistema inmunológico “psicológico”, que los defiende de las enfermedades de manera inconsciente. Nuestra sensación de repulsión frente a determinadas heridas o personas con síntomas claros de enfermedad no proviene de un conocimiento objetivo de la posibilidad de contagio, sino de la aversión natural que nos provocan ciertas formas, colores y consistencias del cuerpo humano. El desagrado se extiende a veces también a los objetos tocados por el enfermo, y cuando la cadena de cuidados se extrema, se puede llegar a situaciones absurdas.

Todo indica que la economía de la conducta no es una moda, ni tampoco la solución a todos nuestros problemas económicos o psicológicos. Se trata apenas de un saludable avance hacia un conocimiento interdisciplinario más certero sobre aspectos que durante mucho tiempo han sido ignorados.

Como ilustra el informe del Banco Mundial Behavioral Science Around the World, varios países formalizaron oficinas y unidades conductuales gubernamentales con resultados más que interesantes en diversas áreas de la política económica, y últimamente su influencia se ha extendido a ayudar al propio sector privado a tomar decisiones más racionales respecto de sus estrategias empresariales. Pero las expectativas deben permanecer en un rango realista y reconocer la enorme dificultad de “sacarle la ficha” al homo sapiens.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Cómo sobrellevar la Fatiga, el Miedo y el Pánico durante una Crisis

Por Isabel Carrasco González

Tony Schwartz y Emily Pines en hbr.org del pasado 23 de marzo plantean que en la situación actual estamos lidiando con dos infecciones: el virus y las emociones que genera. Las emociones negativas son tan contagiosas como el virus y son también tóxicas. La fatiga, el miedo y el pánico minan nuestra capacidad de pensar con claridad, de gestionar eficazmente nuestras relaciones de forma creativa, de centrar nuestra atención en las prioridades adecuadas y de tomar decisiones adecuadas e informadas.

El impacto empieza a nivel fisiológico. La “carga alostática” aparece ya que la persona se ve sometida a un elemento estresor de forma continuada con lo que su equlibrio interno trata de recuperarse, pero resulta complicado porque el estresor sigue activo lo que obliga al cuerpo a vivir con esa sobrecarga, con lo que nuestra capacidad de soportar el estrés disminuye y la demanda de nuestros recursos internos excede nuestras posibilidades. El miedo y la incertidumbre desencadenados por la crisis del  COVID – 19 está sometiendo a una presión extrema a nuestros recursos finitos y las consecuencias incluyen la toma de decisiones deficiente, el burnout y el colapso nervioso.

Los autores ante esta situación proponen para que nos cuidemos mejor y seamos más resilientes que procuremos ser más conscientes de los distintos aspectos de nuestra naturaleza que influyen en nuestro comportamiento ante las amenazas y el peligro. La parte más vulnerable, infantil  e indefensa es nuestro “yo agobiado y abrumado”. Tenemos también otro “yo adulto y capaz”. Este último puede calmar y apaciguar a nuestro yo abrumado. Desgraciadamente cuando nos sentimos más amenazados es nuestro “yo superviviente” el que entra en acción para defendernos impulsivamente y con frecuencia de forma contraproducente.

Schwartz y Pines han creado este modelo de los tres “yo” basándose en investigaciones y trabajos que abordan el impacto de los traumas en el cuerpo y en el sistema nervioso, fundamentalmente en el modelo de la “experiencia somática” desarrollado por Peter Levine.

Cuando nos encontramos en un “modo supervivencia” nuestra visión se estrecha y nuestra corteza prefrontal progresivamente se cierra. La reactividad sustituye a la deliberación. Las amenazas pueden movilizar nuestra atención , pero cuando se trata de resolver problemas complejos que presentan múltiples variables necesitamos nuestros recursos cognitivos más elevados.

No podemos cambiar lo que no percibimos por lo que el primer paso que tenemos que dar es ser más conscientes de lo que estamos sintiendo en cada momento. Esto implica cultivar nuestra capacidad de observar nuestras emociones en lugar de ser dominados por ellas. Simplemente con nombrar e identificar nuestros sentimientos nos resultará más sencillo distanciarnos de ellos, especialmente si son intensamente negativos.

El segundo paso consiste en calmarnos independientemente de lo que esté ocurriendo a nuestro alrededor. Una forma eficaz es utilizar nuestra respiración. Inspirando por la nariz contando hasta tres y espirando por la boca contando hasta seis por la boca lograremos reducir el  cortisol nuestro torrente sanguíneo en un minuto. El movimiento también ayuda para disminuir el estrés y tranquilizar el cuerpo y la mente.

Una vez que nos sintamos más calmados y con mayor capacidad de reflexión es posible que entremos en nuestro “yo adulto” y cuando adoptamos esta parte de nosotros más fuerte y empática podremos cuidar de nuestro “yo abrumado” y por ejemplo decirle: “ Es un momento difícil y tiene sentido que te sientas así “ o “estos sentimientos no van a durar siempre” o “te puedes sentir mejor y yo voy a ayudarte”. Lo más importante es que seamos capaces de distinguir entre nuestras distintas partes para que podamos conseguir que aflore la fortaleza de nuestro “yo adulto” en lugar de sentirnos dominados por nuestro “yo superviviente”.

Normalmente, en lugar de hacer esto la mayor parte de nosotros nos inclinamos por buscar evidencias que apoyan nuestros miedos y no tienen en cuenta el resto de alternativas, con lo que reaccionamos de forma impulsiva y a la defensiva con lo que empeoramos la situación al limitar nuestras opciones. Pero si nuestro “yo adulto” toma el control ampliaremos nuestra perspectiva y podremos distinguir entre los hechos reales, que se pueden verificar objetivamente , de una determinada situación y las historias que nos estamos contando y que responden a una creación nuestra para que los hechos tengan sentido pero que no tienen por qué ser real.

Una vez que hemos hecho esta distinción es útil plantearnos la siguiente pregunta: “Qué más puede ser cierto aquí? En lugar de sentirnos desbordados por la crisis del COVID – 19 podemos intentar apelar a nuestro “yo adulto”  y centrarnos de forma deliberada en aquello sobre lo que tenemos capacidad para influir y olvidarnos de lo demás.

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Coronavirus: ¿cómo actuar desde las organizaciones?

Por Florencia Tuchin

¡Hola! Esta semana hablaremos de cómo las organizaciones se adaptan para evitar el contagio. En RED/ACCION, por ejemplo, fuimos cambiando la modalidad de trabajo de acuerdo con las circunstancias. Primero, nos lavábamos las manos permanentemente, usábamos alcohol en gel, evitábamos los saludos y por supuesto dejamos de compartir el mate. Luego, comenzamos a turnamos para ir a la redacción para evitar la concentración de personas. Ahora, nos reunimos virtualmente por Hangout todas las mañanas, nos comunicamos por Slack y hacemos homeoffice. ¿Qué adaptaciones hicieron en tu lugar de trabajo?

Aprender a adaptarnos a una crisis mundial. La declaración de pandemia por parte de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y el aumento de casos en Argentina nos lleva a extremar las medidas para detener el contagio. Algunas sugerencias:

  • Liliana Cárdenes, Socia de Kyo HR, empresa de consultoría en recursos humanos, cree que lo primero que hay que evitar es entrar en pánico. “Tenemos que actuar con responsabilidad y profesionalismo, sin sembrar terror en la organización (algo que es tan paralizante). Para eso es clave constituir un comité de crisis que se enfoque en el tema, mientras el resto de la organización no se desvía de sus entregables”, explica.
  • El foco de este comité de crisis debe concentrarse en las siguientes acciones: estar bien actualizados sobre las recomendaciones de las autoridades sanitarias y la evolución de los sucesos en las poblaciones propias y de stakeholders relevantes; tomar decisiones en consecuencia o elevarlas como recomendación directamente al board, comunicarles y ejecutarlas mientras se lleva registro de todo lo actuado; y hacer foco en la comunicación, lo que implica informar pero también escuchar. Debe diseñarse una cadena de comunicación que tenga en consideración a los trabajadores.
  • Muchas empresas están optando por la modalidad de homeoffice. Para hacerlo más sencillo, Facebook brinda una de sus herramientas, Workplace, de forma gratuita a todas las instituciones educativas y sin fines de lucro, a nivel mundial, para que puedan estar conectadas. Un ejemplo reciente: la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo usa y ha sido un importantísimo ejemplo durante COVID-19.
  • En caso de que sea imposible realizar homeoffice, algunas organizaciones permiten la flexibilidad horaria para evitar los horarios picos de transporte. Se cancelan las reuniones de más de 25 personas, eventos y entrenamientos en todos los lugares comunes. Y se refuerza la limpieza y las desinfecciones.
  • En cuanto a los viajes, obviamente al exterior quedan suspendidos. “Sin embargo, ya observamos que varias empresas han decido suspender todos los viajes, también locales”, señala Cárdenes.
  • Cada uno con su mate. En tiempos de coronavirus es una medida necesaria que debemos adoptar. Según un estudio realizado por Voices & Research, ocho de cada 10 argentinos tomaron mate en los últimos 30 días.

Facilitar el homeoffice. En este sitio pueden encontrar más de 600 herramientas para colaboración en línea, dividas en más de 40 categorías.

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Lo que los datos de la pandemia nos dicen sobre el Liderazgo

Por Isabel Carrasco González

Hellmut Schütte  en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.

Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.

Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados  muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.

Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:

1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.

2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.

China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control  de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.

3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.

Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar  la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.

Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.

Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean  eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el  actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.

Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que  se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con  los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

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