Abandonar la certeza… ¡bienvenido, miedo!

por María Abraham

Nos toca vivir un momento único, inédito. No lo elegimos, no podemos adjetivarlo, solo transcurrirlo y sumergirnos en él. Estos momentos críticos tienen un factor común: la incertidumbre. No sabemos cómo terminan, cuándo, cómo nos afectarán, cuáles serán sus consecuencias últimas. Ante la incertidumbre, es irremediable la aparición del miedo. Nos sentimos inseguros.

Vamos a desmitificar el miedo, esa emoción que muchas veces hemos considerado como negativa y paralizante. Mucho se ha escrito sobre el miedo, incitando a superarlo y a imaginar que todo lo que fervientemente deseamos está “al otro lado del miedo”. Sin embargo, ¿es realmente negativo el miedo? ¿Puede transformarse en una emoción capacitante? ¿Lo podemos usar positivamente?

A lo largo de nuestra vida, nos hemos enfrentado a muchos miedos. Cuando éramos pequeños, tenían la forma de figuras fantasmagóricas o enormes monstruos. Crecimos y las experiencias negativas nos hicieron poner etiquetas a aquello que temíamos. Hace unos meses atrás apareció un factor de temor para muchos y desconocido hasta el momento: CORONAVIRUS. Y ese temor empezó a agrandarse cuando ya no era solo el miedo a la enfermedad y la muerte misma, sino el aislamiento, la pérdida económica, el cambio en nuestro modo de vivir.

Los monstruos que estaban debajo de la cama cuando éramos pequeños hoy se mudaron a nuestro interior, les abrimos la puerta a nuestro cerebro y nos dejamos poseer por ellos. ¿Qué implica esto? Que el miedo dejó de ser una emoción para pasar a ser un estado que poco a poco se fue naturalizando en nosotros. Pasamos de ser una persona con miedo a ser una persona miedosa. Es ahí cuando el miedo nos atrapa y llama a su pariente: la ansiedad. Comenzamos a somatizar porque el cuerpo responde a este llamado. El miedo como estado logra encarcelarnos, empobrecernos, limitarnos.

La clave está en saber qué es realmente el miedo, cuál es su esencia, qué función tiene en nuestra vida y cómo transformarlo en algo positivo. El miedo surge cuando yo siento una amenaza y, al compararla con los recursos que tengo para enfrentarla, la considero mucho mayor. Por ejemplo, si alguien me apunta con un arma para robarme, siento miedo porque esa arma es una amenaza mucho más grande que mis posibilidades de defenderme. Pero, de repente, me doy cuenta que el arma es de juguete. La cosa cambia, entonces. Mis recursos toman otra dimensión. Soy más corpulenta que mi asaltante, mi bolso es pesado y puedo defenderme con él. La relación entre la amenaza y mis recursos cambió totalmente. Aquí aparece, entonces, la primera definición importante: mi cerebro compara la amenaza con mis recursos. Si esta es mayor, dispara la emoción del miedo como una forma de protegerme y alentarme frente a esa amenaza.

Pero ahora yo tengo una herramienta: interrogar a ese miedo. ¿De qué amenazas concretas me está informando? ¿Qué recursos tengo en este momento? ¿Qué recursos me harían falta para poder enfrentar y resolver con éxito esa amenaza? Amigo lector, te invito a que hagas este ejercicio. Toma una hoja, dibuja una línea en el medio para tener dos columnas. En una escribe “amenazas” y en la otra “recursos”. Y empieza a listar. Conéctate profundamente con tu miedo y escribe todas las amenazas que sientes, todas y cada una. Concretamente. Y lista también los recursos que hoy tienes: tus fortalezas, tu red de vínculos, tus conocimientos y habilidades, tus posesiones útiles… Lista todo.

Si sientes miedo, la columna de amenazas tendrá un mayor peso específico que la de los recursos. Por eso, ahora trabajaremos con ello. Toma cada una de las amenazas y fíjate qué recursos necesitarías para que se produjera un equilibrio en ti. Si no tienes ese recurso, ¿hay alguno de los que sí tienes que puede facilitarte el adquirirlo? ¿Podrías usar alguna fortaleza para aumentar tu sensación de poder? ¡Márcalo! Agrega lo que haga falta.

Dedica tiempo a este ejercicio. Mira a tu miedo cara a cara e interrógalo. Escribe tus recursos y posibilidades. Y cuando logres equiparar en el papel tus recursos y amenazas, traza tu plan de acción. Toma el control. Protagoniza este momento. ¿Y sabes qué pasará entonces? Si amplías tus recursos, la amenaza empieza a verse distinta, más pequeña, y el miedo da lugar a la confianza. Transformarás el miedo en confianza. Lo importante de esto es que no estás negando la amenaza o mirando para otro lado. En este proceso, estás creciendo, aumentando tu resiliencia, ampliando tus posibilidades de respuesta y, con ello, expandiendo tu zona de confort.

El miedo es ahora una emoción capacitante. Una información valiosa que dispara la magia de hacerte cargo de tu propio desarrollo. Puedes valorar el miedo como fundamental en tu vida desde esta perspectiva e imaginar la cantidad de cosas estúpidas frente a amenazas reales que haríamos si no tuviésemos miedo. Eso sí, es importante también descubrir desde dónde nosotros analizamos la amenaza. Si un adulto de un metro ochenta ve un perro lo considera pequeño. Si un niño de un año ve el mismo perro lo puede considerar un gigantesco monstruo.

El psicólogo Albert Bandura nos lo explica maravillosamente con su autoeficacia percibida. Considera que la autoeficacia es “la creencia en la propia capacidad de organizar y ejecutar los cursos de acción necesarios para gestionar las situaciones posibles”. Para Bandura, la percepción de la propia eficacia proviene de diversas fuentes:

  • Los logros que he conseguido en el pasado.
  • La observación de cómo otras personas ejecutan exitosamente una actividad y mi creencia que yo mismo puedo hacerlo igual.
  • La persuasión verbal o lo que me dicen personas cercanas.
  • Mi estado fisiológico, cómo me siento, ya que puede ser interpretado como ineptitud o capacidad.

Entonces, cuando nos enfrentamos a esta amenaza, inmediatamente hacemos una deducción de nuestra capacidad para enfrentarla y sacamos una conclusión en cuanto a sentirnos confiados (alta autoeficacia percibida) o paralizarnos de miedo (baja autoeficacia percibida).

Es clave dónde me sitúo frente a esta situación. Si cualquier resultado negativo que he tenido a lo largo de mi vida lo saco del acontecimiento específico en que sucedió y lo incorporo en el ahora, cuestionando mi propia capacidad, entonces esta amenaza presente se verá gigantesca, y yo y mis recursos nos veremos diminutos. Esto es otro factor importante a considerar cuando hago mi evaluación. Aquí y ahora es el momento para transformar mi ecuación de poder. En este preciso instante puedo decidir hacerme cargo, crecer, aumentar mi confianza. Y para lograrlo, debo trabajar en mi plan de acción.

La base de tu plan tiene que ser metas pequeñas. Prioriza el recurso que quieres desarrollar para enfrentar la amenaza y ponte metas pequeñas, diarias o semanales, pero pequeñas. Registra el logro cuando consigas cada una de esas metas y sigue con la siguiente. Este es el método de Bandura para aumentar tu confianza.

Y el tercer factor clave para transformar el miedo es mantener el enfoque en el resultado que quieres conseguir. ¿Cómo te imaginas el día después? ¿Cómo logras verte cuando hayas superado la amenaza? ¿Cómo te sentirás con todos estos nuevos recursos? Enfócate en esa imagen. Enfócate en el día después. Aférrate a eso y no distraigas tus energías en ninguna otra cosa. Este es un momento para tener mucha claridad. ¡Siéntate con tu ejercicio! ¡Lista tus amenazas y recursos!

Querido lector, que cada miedo te sirva para generar algo nuevo en ti, para crecer. Que cada amenaza que percibas te ayude a encontrar nuevos recursos internos y a empoderarte, que te haga sentir más fuerte, que te conecte con lo importante en tu vida para que puedas enfocar. Que encuentres tu verdadero poder y que esta amenaza sea una gran fuente de autoconocimiento. Bienvenido, miedo, que me ayudas a habitar plenamente mi vida, a valorar lo realmente importante, a enfocar en los resultados que quiero y a descubrir mi verdadero poder.

Es facilitadora, neurocoach, conferencista internacional, autora, investigadora y especialista en desarrollo personal, directivo y organizacional. Es Master in Business Administration (MBA) de la Universidad de Lleida en España, con especialidad en Negocios Internacionales. Es titular de la cátedra de Comercialización II de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo y ha dado conferencias, talleres y cursos en destacadas universidades y Escuelas de Negocios en distintas partes del mundo. Estudia e investiga para crear modelos que contribuyan significativamente al desarrollo humano y organizacional. Así, ha creado Gestión del Optimismo, Gestión de la Confianza, Conquista tu Selva (un modelo de eficacia personal); Desarrollo de Equipos Directivos, Neurocoaching, Neuroliderazgo, Gestión del Compromiso y Coachsulting, entre otros. Es socia directora de MSR Consulting Group (Europa), directora de Fundación Mass y CEO de Neuroaplica.

Publicado en GESTION. Post original aquí.

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¿Y si resulta que no te adaptas al cambio tan bien como crees?

Por Pilar Torrijos Gijón

«Si quieres hacer enemigos, intenta cambiar algo.»

Esta frase de Woodrow Wilson me hace recordar una etapa profesional en la que viví muchos cambios.

En poco más de 18 meses ocupé 3 puestos distintos y tuve 4 jefes directos diferentes. Eso sin contar con los cambios que también hubo en la cabeza del Departamento. Cada Director que pasó por allí venía con sus propias estrategias y una mentalidad diferente de cómo conseguir los objetivos.

La culpa de tantas vicisitudes la tuvo una fusión por absorción entre empresas. Fueron tiempos revueltos.

Por eso, cada vez que leo que «las Organizaciones demandan candidatos con una excelente capacidad de adaptación al cambio y que afronten las nuevas situaciones con optimismo e ilusión», pienso ¿qué quieren las Empresas… humanos o robots?

Quiero decir con ello que ante una propuesta de cambio organizacional en la que existe una gran incertidumbre sobre cómo va a afectar la situación, no se le puede exigir al empleado que se muestre optimista e ilusionado desde el minuto uno. Ni siquiera se le puede reprochar que de primeras no perciba el cambio como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje.

Todo lleva su proceso.

John Fisher, especialista en psicología empresarial, investigó este proceso de adaptación a través de la Curva de Transición Personal. Se trata de un modelo muy interesante para supervisores y jefes de equipo, puesto que son ellos —los mandos medios— los que por su relación tan cercana con los colaboradores, pueden proporcionar estabilidad, influir en los comportamientos y dar sentido a los cambios.

¿Cómo reaccionan las personas al cambio organizacional?

Según el modelo de J.Fisher, la gente pasa por una sucesión de etapas hasta que finalmente aceptan el cambio. Son diferentes estados emocionales (fases) como los que muestra la siguiente imagen.

*Imagen traducida por Marcelo A. Rivadeneira para www.businessballs.com

Como ves, sentirse AMENAZADO por el cambio y reaccionar con MIEDO y ANSIEDAD es algo normal.

¿Cómo será mi vida tras el cambio?

¿Cómo me afectará?

¿Por qué estamos haciendo esto?

Tendré que trabajar de distinta manera, ¿sabré hacerlo? (…)

Estas preguntas son inevitables a todos los niveles, y el empleado necesita recibir respuestas, especialmente de su supervisor.

Suele ocurrir que si un colaborador reacciona mal, protesta contra los cambios o expone sus dudas en voz alta, se le tacha de falta de visión, de tener poca ambición y de hacer nulo esfuerzo. Lo cual no me parece justo, porque detrás de esa reacción negativa suele haber una gran carencia de información sobre el proceso de cambio.

Sin información los rumores correrán como la pólvora, habrá especulaciones y la gente se pondrá en lo peor. El mando intermedio necesitará tener mucha mano izquierda para manejar la situación. Por un lado, tendrá que jugar un papel estabilizador, preparando a la gente y tranquilizando al equipo para que la propuesta de cambio no se vaya de las manos y no sea motivo de conflicto. Y por otro lado, tendrá que explicar por qué se está realizando la reorganización y concretar lo que dicha iniciativa supone para el equipo.

También se reacciona con miedo y ansiedad cuando los cambios llegan tarde y a la Dirección le entran las prisas por actuar y ver resultados. La presión es a menudo el origen de esos comportamientos. Y si además dependes de un supervisor que es incapaz de entender los temores de la gente e incluso lo echa en cara, aparecerá la sensación de CULPA:

¿Cómo he podido reaccionar de esa manera?

¿De verdad soy así? Creo que no voy a encajar (…)

Continuando con la curva de Transición Personal, J. Fisher también menciona la FELICIDAD. Resulta extraño ver esta fase tan al inicio del proceso, pero tiene su lógica. Ocurre cuando las viejas demandas de los empleados −reivindicaciones del personal− terminan haciéndose realidad.

Ni que decir tiene que en estos casos el cambio es bien acogido. Se percibe como un alivio. Cuando así ocurre, la labor del mando intermedio es involucrar al colaborador e implicarle activamente en el proceso de cambio, especialmente si esos cambios le afectan personalmente.

Más adelante, hay un momento crucial en el que se bifurca el camino de la curva de transición.

Por un lado entramos en una fase de ACEPTACIÓN GRADUAL de la realidad, que es el inicio de nuestro control sobre el cambio; nuestra confianza aumenta y nos sentimos más cómodos con la nueva situación.

Pero por otro lado, se podrían suceder una serie de fases negativas como son la DESILUSIÓN (se toma la decisión de hacer lo mínimo), la NEGACIÓN (no se acepta el cambio, se ignora la evidencia y se defienden las antiguas prácticas) y la HOSTILIDAD (poniendo palos en la rueda y criticando abiertamente el proceso para que éste fracase). Obviamente en estas etapas el cambio nunca tendrá éxito, hay que moverse a la siguiente fase.

La siguiente y última etapa, si todo ha ido bien, es la de COMPLACENCIA ACEPTACIÓN. Sólo entonces es cuando nos habremos acostumbrado a la nueva realidad creando una nueva zona de confort.

Si en tu trabajo realizas entrevistas de selección de personal, habrás oído decir frases del tipo… »Me adapto fácilmente a los cambios, soy muy flexible y reorganizo mis prioridades sin ningún problema.«

Algunos candidatos ya van preparados con respuestas así.

Pero ¿cuánta verdad encierra este tipo de afirmaciones?

El modelo de la Curva de Transición personal puntualiza que:

  • No hay límites claros entre unas etapas y otras.
  • Cada persona recorre la curva a distintas velocidades. Más rápido o más lento dependiendo de su grado de madurez, de sus experiencias pasadas, el carácter, su grado de control de las emociones, etc.
  • (Lo más importante) Pasamos por todas las etapas.

Es decir, que hasta la persona más optimista y el que entiende el cambio como una oportunidad para crecer, vive algún momento en el que siente temor, ansiedad, hostilidad, desilusión… ya sea consciente o no. Puede ser un pensamiento fugaz, una reflexión en un momento de flaqueza, escuchar la opinión negativa de un compañero que le hace vacilar… Instantes de duda dentro de ese proceso que lleva hasta la adaptación final.

Sabiendo esto hay una cosa clara, que mientras se implanta un proceso de cambio el mando intermedio no puede bajar la guardia, y aunque parezca que ningún miembro del equipo ofrece resistencia y que todos aceptan lo nuevo, recuerda que todos pasamos por todas las etapas, aunque sea brevemente.

Manejar la resistencia al cambio es siempre un desafío para los mandos intermedios. Pero ahora que ya conoces las diferentes fases emocionales de la curva de transición podrás prever los comportamientos, las objeciones que se presentarán y dar una respuesta mucho más eficaz.

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Crédito Imágenes: Sheltercrow/Flickr y Picadilly Pink/Flickr

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La “uberización” de la economía en cinco claves

La transformación digital generó un crecimiento vertiginoso de empresas que prestan servicios sin intermediarios y a través de aplicaciones, como la famosa red de transporte. Qué consecuencias puede traer en el mundo laboral y la economía mundial. Análisis.

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Desde su lanzamiento en 2009 en San Francisco, Estados Unidos, Uber no paró de crecer. Y a ritmo vertiginoso. Hoy su valor está estimado en 62.500 millones de dólares. Tal es su éxito que su nombre se usa para describir un nuevo modelo económico caracterizado por la prestación de servicios sin intermediarios y a través de aplicaciones. Un resumen de la esencia de la plataforma que conecta pasajeros con conductores de vehículos adheridos al servicio.

No se trata de la única empresa cuyo mayor activo (si es que no es el único) está dado por la comunidad que supieron construir digitalmente. Airbnb ofrece alojamiento con la misma modalidad. También lo hicieron Bla Bla Car, que es una red para compartir transporte; Just Park, que brinda sitio para estacionar; App Envío para hacer delivery y muchos otros más dedicados a generar servicios financieros, laborales y asesoramiento jurídico, entre otras tantas cosas más.

1. Transformación digital

“La cuarta revolución industrial está muy conectada con la transformación digital que es la evolución de los negocios en un mundo conectado”, le explicó a Infobae Paulo Bonucci, vicepresidente para América Latina en Red Hat, en el marco del Foro que organizaron la semana pasada en el Hotel Hilton. Y resumió: “La ‘uberización’ es la digitalización de los negocios”.

2. Valores más reducidos

Una de las ventajas competitivas de estas empresas es ofrecer valores más económicos que otras. Esto lo logran porque no cuentan con intermediarios y, por lo general, operan con estructuras pequeñas.

3. Personalización

Por otra parte, sus prestaciones son personalizadas, adaptadas al gusto del cliente, un verdadero diferencial que hoy se valora más que nunca.

4. Rapidez

La inmediatez. Esa es otra de las consignas de esta nueva ola. “La ‘uberización’ o digitalización de la economía tiene que ver con romper viejos paradigmas y estar conectados con la velocidad del cambio”, analizó Sebastián Biagini, country manager de Red Hat para Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil.

5. Productos de bolsillo

El crecimiento de estos servicios “de bolsillo” viene acompañado con la alta penetración de smartphones en el mercado. Según datos de comScore, 9 de cada 10 personas conectadas en América Latina tienen un teléfono inteligente y el 66% de esos usuarios hicieron una compra desde sus móviles dentro de los últimos seis meses.

“Fue la tecnología que más rápido se adoptó. En sólo unos pocos años tiene una masividad increíble. Y todo indica que ocurrirá lo mismo con Internet of things, dispositivos que van a estar evaluando distintas variables, que van a estar afectando la producción, los bancos. Hoy nos tenemos que mentalizar en la vertiginosidad del cambio porque ya está entre nosotros”, destacó Biagini.

¿Disrupción creativa o amenaza laboral?

En el futuro, cada vez más cercano, se verán fábricas inteligentes. Sitios donde todos los procesos (o casi) estarán completamente automatizados gracias al avance de la nube, la inteligencia artificial e Internet de las cosas.

Esta revolución podría generar 14,2 millones de dólares a la economía mundial en los próximos 15 años, según datos de la consultora Accenture. Y todo indica que los países más desarrollados son los primeros que van a adoptar estas tecnologías.

También serán ellos los que sufran los impactos más cuestionados del sistema. Es que muchos temen que esta nueva ola de cambios genere desempleo. Se estima que la cuarta revolución podría eliminar cinco millones de empleos en las 15 naciones más industrializadas del mundo.

“Hay una redefinición de puestos, así como en la Primera Revolución Industrial había mucho trabajo manual y la máquina a vapor facilitó procesos industriales hoy también hay una redefinición. El trabajo pasa más por análisis y mejoras de procesos”, subrayó Biagini.

Por su parte, Bonucci explicó la necesidad de apostar a la capacitación continua. Y remarcó que hay muchas oportunidades de empleo en todas las áreas de la tecnología. De hecho, hay gran cantidad de puestos, dentro del mundo IT, que quedan sin cubrir.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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El liderazgo itinerante

liderazgo itinerante
Por Manel Muntada Colell
– Pero… ¡Bien que han de saber cómo se elabora un plan y cómo se formulan sus objetivos!

Defendía enérgicamente la responsable de Formación de una organización ante una afirmación mía, reconozco que un tanto radical y vehemente, sobre la inoperancia actual de la planificación estratégica y la importancia que todavía ocupa en los programas de formación para directivos.

– Aunque deje de tener sentido al cabo de un tiempo, es necesario tener siempre un plan.

Apostillaba el responsable de Recursos Humanos fundamentando la opinión de su compañera.

Y, por poco que se considere, llevaban toda la razón. Aunque hubiera un tiempo donde se planificara a unos cuantos años vista y la acuosidad del momento actual no permita hacerlo y empuje a muchos a un carpe diem desconfiado y ajeno a cualquier futuro posible, disponer de un plan da sentido a las actuaciones de la persona, de los equipos o de la organización. Conocer el a dónde vamos permite responder el porqué lo hacemos, desear llegar a alguna parte conlleva considerar el momento actual como un paso más y tener previsto el cómo hacerlo influye de manera determinante en la contención de la impaciencia y en cómo se interpretan y tolera la frustración por los resultados que se obtienen aquí y ahora. Sí, es recomendable disponer siempre de un plan, como mínimo…

Pero, a diferencia de los planes a los que estamos acostumbrados, no ha de ser un plan por el que vivir, que imponga una disciplina férrea respecto a cómo interpretar el entorno y que convierta cualquier contrariedad en una amenaza o cualquier coyuntura en una oportunidad, que inocule unos objetivos en otros más amplios subordinando éstos al análisis caduco de un entorno que se manifiesta altamente inestable y que disponga de unos plazos determinados antes de ser valorado respecto a su idoneidad.

Ha de ser un plan en el que vivir, fraguado en un “deseo de llegar a ser” ajeno y libre de aquellas cadenas con las que el presente se empeña en capturar cualquier futuro, que se traduzca en acciones cortas que permitan construir itinerarios maleables en función de la orografía que vaya mostrando el presente y que cuente con un sistema de revisión que, sin dejar de ser sistema, no se subordine a ningún período.

Pero quizás el error se halle en reclamar a las herramientas la perspectiva que debieran tener las personas al utilizarlas y contrariamente a lo que se suele argumentar, no sea tan prioritario obcecarse en rediseñar la metodología de planificación como desvelar las auténticas bases y los componentes de un liderazgo capaz de acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear. Porque, mírese como se mire, el cambio ha dejado de ser circunstancial para convertirse en la verdadera zona de confort en la que personas, equipos y organizaciones deben instalarse para así poder aspirar y estar a la altura de unos deseos en continua evolución debido a un entorno que incorpora continuamente muchos matices y de manera muy rápida.

Es quizás que entonces las herramientas se hagan dúctiles a las manos que las manejan y se lleguen a tener aquellas metodologías que realmente se necesitan.

Fotografía: [cumClavis]

Del mismo autor en este blog:

Ser líder o, simplemente, liderar…

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

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