Por qué lo llaman amor cuando quieren decir…

Por Manel Muntada Colell

Porqué lo llaman amorHace ya más de treinta años, como resultas del trabajo de campo que dio lugar a su teoría de los roles, Henry Mintzberg ya nos advertía de una serie de mitos entorno a la dirección refiriéndose a una serie de afirmaciones que no se “sostenían ante un escrutinio cuidadoso de los hechos”. Entre estos mitos, Mintzberg destacaba los siguientes:

1.- El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

2.- Se trata de una persona alejada de las incidencias y del día a día.

3.- El directivo toma decisiones basándose en información rigurosamente objetiva y formalizada.

4.- La dirección evoluciona hacia ser considerada una ciencia y una profesión.

Estos cuatro mitos son tanto o más válidos en la actualidad como lo eran en el momento en el que fueron descritos, exceptuando quizás el último, ya que la dirección sí que puede ser considerada, de manera bastante extendida, una profesión y así lo acredita la oferta y la multitud de espacios formativos que tienen como razón de ser el satisfacer la demanda de este tipo de profesionales. Pero, aunque se ha pretendido, está lejos de ser una ciencia ya que los intentos de dotarla de rigurosidad y método han topado con el resto de mitos los cuales todavía distan bastante de hacerse realidad debido a las cualidades que, mal que nos pese, se siguen valorando en la mayoría de los perfiles directivos.

En la actualidad, existe una divergencia tal entre lo que se cree que se ha de querer y lo que se quiere de verdad que podría mover a la revisión y ampliación de los mitos mintzberianos, ya que es en gran modo responsable de que mucho del actual discurso que existe sobre el management y el liderazgo no cuadre en la realidad de muchos directivos o mueva a sonrisas de soslayo ante discursos apasionados por parte de esperanzados visionarios.

Así pues:

> Hablamos de liderar cuando lo que se quiere realmente es mandar, ejercer el poder, ser visibles en él para mantenerlo y, en definitiva, hacer hacer en el sentido más estricto.

Se aconseja distribuir el liderazgo en un sistema que no ha aprendido a delegar, que desconfía por defecto y que considera un indicador de prudencia y seriedad la transferencia de responsabilidades pero no de autoridades.

> Se pretende que a quien se le ha valorado y reconocido por competir, impulse la colaboración y siente las bases del trabajo en equipo.

> Se subraya la importancia de lo estratégico mientras se habla en términos de costes y se focaliza realmente la atención en un presupuesto que determina qué es lo táctico y operativo y qué es realmente lo importante.

Las personas no quieren que nadie les mande pero exigen que se les diga lo que han de hacer, por aquello de ser responsables sin responsabilidades o por aquella dicotomía perenne en el espíritu humano representada por el “ni contigo ni sin ti…”.

> La participación es vista como una amenaza por quien la debe favorecer y como un coñazo, una debilidad o un “pasar la pelota” para quien la ha de ejercitar.

Se habla de transparencia mientras, paralelamente, se recomiendan opacidades y erigen barreras para hacer las cosas como a uno le parece sin que nadie meta la nariz.

Se pretende sensibilizar hacia el cambio más radical desde mullidas, cálidas e incuestionables zonas de confort.

> Se llama a la innovación, a la iniciativa, la responsabilidad y el aprendizaje extendido en el puesto de trabajo mientras se desconfía del posible uso e incluso se prohíbe el acceso a los principales canales de información y de transmisión de conocimiento.

Se habla de comunicar cuando a una gran mayoría no le interesa mucho más que aquello que quiere decir.

Una vez más, seguimos moviéndonos en aquello que damos por hecho pero que ni tan sólo se ha convertido en deseo y que, de hallarse en algún lado, se encuentra en el limbo de aquellos desafíos que alguna vez debería apetecer acometer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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