Mes: Julio 2019

Mapas Estratégicos: Una pieza clave

Con frecuencia las personas en la organización no entienden la estrategia. Los mapas estratégicos son la clave para comunicar y definir la estrategia de manera clara y efectiva.

Lo que toda empresa desea es crear valor sostenible en su organización, lo que implica desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto plazo como a largo plazo, generando valor y creando expectativas de futuro crecimiento. Un mapa estratégico puede ayudar a lograr dicho objetivo.

¿Qué es y para qué sirve un mapa estratégico?

Empecemos por mencionar que  el mapa estratégico despliega la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratégicos, permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y efectiva.  Lo que hace un mapa estratégico es describir la estrategia de forma gráfica y coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y mercado, y financiera. Un mapa estratégico bien conformado aunado a las mejores prácticas del Balanced Scorecard permiten ejecutar efectivamente la estrategia de la compañía. ¿Cómo se Conforma un mapa estratégico?

Perspectivas:

El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas equilibradas:

–    Financiera: Esta perspectiva describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos financieros.

–    Clientes: Define la proposición de valor para los clientes. La proposición de valor funciona como contexto para que los activos intangibles puedan generar valor. Si por ejemplo los clientes valoran calidad y entrega a tiempo entonces  la perspectiva describe todos los procesos necesarios para alcanzar este resultado.

–    Procesos internos: Las perspectivas financieras y de clientes describen los resultados que se desean de la estrategia. Por otro lado esta perspectiva describe  los procesos internos que tienen el mayor impacto en la estrategia.

–   Aprendizaje y crecimiento: Se enfoca en el personal de la organización que es considerado como un activo intangible que la distingue de otras organizaciones. Incluye la capacitación de los empleados y mejora de la cultura corporativa en relación con el desarrollo tanto individual como organizacional.

Temas Estratégicos:

Los temas estratégicos son aquellas grandes estrategias cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia corporativa. También reflejan lo que se debe hacer para tener éxito en la ejecución.  Dentro del mapa estratégico normalmente se dividen en cuatro categorías:

–    La innovación: Define la creación de nuevos productos, penetración de nuevos mercados y desarrollo de nuevas formas de hacer negocios. Esta tema estratégico de largo plazo.

–    Gestión de clientes: Esta perspectiva expande, redefine y profundiza las relaciones con los clientes. (Por ejemplo revender productos o servicios adicionales, convertirse en un consejero confiable, transformar a clientes  poco rentables)  Esta es una perspectiva de mediano plazo.

–    Excelencia operacional: Describe cómo se entregarán los productos y servicios de calidad y cómo se mejorará la productividad a corto plazo. Este temaestratégico generalmente rinde fruto en los primeros 12 a 24 meses después de su implementación.

–    Social / regulador: Define cómo la organización busca ser un buen ciudadano corporativo, asegurando la estabilidad de su posición a largo plazo en el sistema. Se centra en los componentes externos o indirectos en industrias seleccionadas sujetos a regulación (por ejemplo, servicios públicos) y/o el medio ambiente (por ejemplo, productos petroquímicos).

Cada uno de estos temas es como un pilar para la estrategia y contienen su propia hipótesis estratégica, sus propias relaciones causa y efecto  y en ocasionas hasta su propio Scorecard. Los  temas estratégicos son una herramienta enfocada que ayuda a la organización a que gestione prioridades de corto y largo plazo, o de crecimiento y rentabilidad que de otro modo causaría que estas puntos de vista choquen mucho.

A pesar de que es recomendable que las organizaciones definan si su enfoque estratégico será el de promover una cercanía con el cliente, competir en eficiencia operacional o constantemente innovar su oferta de productos, es importante que las empresas cuenten con estrategias basadas en cada una de estas categorías para poder crear valor sostenido en el corto, mediano y largo plazo. La integración equilibrada de estos temas es la base para crear un mapa estratégico que pueda generar valor sostenido a través del tiempo.

Objetivos:

La organización debe de definir los objetivos que busca lograr en cada uno de los temas estratégicos.

Estos objetivos deben reflejar tanto la perspectiva en la que se encuentran como el tenor del tema estratégico al que pertenecen. Asimismo, se debe tener cuidado de redactarlos de manera muy clara y de unificar los conceptos que se utilizan en cada uno de ellos para que cualquier persona de la empresa pueda verlos y comprender cómo se planea lograr la estrategia.

Los objetivos financieros reflejan lo que los accionistas esperan de la organización. Entre ellos se puede encontrar: maximizar el valor de los accionistas, incrementar la rentabilidad de la operación, optimizar el manejo de los activos, etc.

Los objetivos de clientes y mercado buscan representar las metas de la organización en cuanto al mercado al que atienden. Asimismo, se recomienda mencionar los atributos de valor para el cliente que diferencian a la organización de sus competidores.

Los objetivos de procesos internos van muy ligados a la cadena de valor de cada organización, así como a los temas estratégicos que elijan para representar su estrategia corporativa. Los directores deben asegurarse que los procesos más estratégicamente relevantes se encuentren debidamente representados en esta categoría.

Los objetivos de aprendizaje y crecimiento se pueden encontrar: contar con personal capacitado y motivado, ofrecer condiciones competitivas de trabajo, contar con infraestructura tecnológica de vanguardia, hacer la estrategia el trabajo de todos, etc.

Relaciones Causa y Efecto:

En los mapas estratégicos, las relaciones causa- efecto son expresadas a través de flechas que interrelacionan los objetivos con las perspectivas.

Cada empresa adapta el mapa estratégico a su conjunto de objetivos estratégicos. El mapa ilustra las relaciones de causa y efecto que generen los resultados deseados.

Asimismo, los mapas identifican las competencias específicas de los activos intangibles de la organización: capital humano, capital relacional y capital organizacional. Dichos activos intangibles son necesarios para  desempeñar los procesos internos que llevan a la realización de la estrategia.

Tras determinar los objetivos estratégicos de la organización, se establecen dos tipos de relaciones causa-efecto: relaciones horizontales y verticales.  Las relaciones horizontales describen la relación entre las áreas y funciones de cada perspectiva y las relaciones verticales describen la relación causa y efecto entre los objetivos de la organización.

 Un mapa estratégico ayuda a entender como el trabajo de una persona impacta a la estrategia de la empresa, ayuda también a traducir la estrategia en acciones concretas que tienen resultados tangibles.

Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuentes:

Norton, David P. «Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy.» Harvard Business Report (1999): 1-8. Publicación en línea.

Gouillart, Francis J. «How to Use Strategy Maps to Achieve Long Range Objectives» Harvard Business Report (1999): 11-13. Publicación en línea.

«Practical Tips From Performance Measure Specialist Stacey Barr. » Balanced Scorecard Institute (2013). Publicación en línea.

Norton, David P. «Building Strategy Maps: The Importance of Time-Phasing the Strategy » Harvard Business Report (1999): 29-31. Publicación en línea.

Norton, David P. «Building Strategy Maps: Testing the Hypothesis » Harvard Business Report (1999): 21-25. Publicación en línea.

Fuente: Norton, David P. «Building Strategy Maps: Part One – Planning the Campaign» Harvard Business Report (1999): 17-19. Publicación en línea

Publicado en Trissa Strategy Consulting. Post original aquí.

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Razón y emoción en tiempos de incertidumbre

por 

La semana pasada se celebró en Barcelona un interesante simposio, organizado por la Fundació Joan Maragall, y que llevaba por título “Razón y emoción: sociedad, política y religión”. Durante dos días Barcelona tuvo la oportunidad de disfrutar de un conjunto de debates alrededor de una cuestión que tiene una importancia fundamental.

Sabemos que el binomio razón vs emoción –o, de forma más compleja, razón vs pasión– puede reseguirse de forma clara en las explicaciones antropológicas y éticas de toda nuestra tradición filosófica. Por supuesto, la mera perdurabilidad de una cuestión de debate no garantiza su importancia –a veces hablamos largamente sobre auténticas memeces. Pero, en caso que consideremos que los filósofos reflexionan sobre cuestiones permanentes por lo que tienen de humanas, mientras haya humanidad existe la posibilidad de aprender algo de ellos, de los de ahora y de los de antes. Esta posibilidad no parece desaparecer ni tan siquiera ante las afirmaciones más contundentes que científicos, psicólogos, teólogos y estudiosos de la filosofía propusieron la semana pasada en el citado simposio. Porque ni toda nuestra ciencia, ni su imponente y contrastada capacidad para decir cosas nuevas sobre el mundo, es capaz de llegar tan lejos en la radicalidad de sus preguntas como la filosofía, si es que es filosofía genuina. Ante aquella a veces un tanto arrogante seguridad de algunos, la humildad de ese escéptico provisional que es el filósofo genuino resulta más interesante en su profundidad para buscar el conocimiento. Si es que lo que interesa es buscar verdades y no seguridades, claro está.

Así pues, si volvemos la mirada al pasado con un genuino interés por aprender alguna cosa, nos encontraremos con una interesante tradición de debate girando alrededor de la cuestión de la razón y la pasión. Ya los primeros grandes psicólogos de la historia –es decir, los primeros estudiosos del alma– nos dijeron que podíamos distinguir en nosotros una parte racional y una parte irracional, siendo la primera propiamente humana y, por lo tanto, la que debía orientar a la segunda. Sócrates, Platón y Aristóteles insistieron en la necesidad –no de eliminar la pasión– sino de guiarla con la ayuda de la razón. Esta tradición de equilibrio con predominio de la facultad intelectiva tuvo gran resonancia en nuestra historia y, aún en el siglo XVI, Erasmo de Rotterdam le recordaba a Guillermo, duque de Cléveris, que “la razón hace al hombre y que no hay espacio para la razón allí donde todo sigue el dictado de las pasiones”.

Sin embargo, y a pesar de todo el racionalismo desarrollado a lo largo de la modernidad, los modernos fueron planteando, paulatinamente y de manera sutil, una alternativa fundamental al equilibrio que habían planteado los clásicos –con la notable excepción de los estoicos. Entre los primeros modernos, encontramos a un Hobbes que en su Leviatán afirmaba que lo más fundamental en nosotros es el miedo a la muerte y la consecuente búsqueda de seguridad. Una pasión a la que se añade la razón como calculadora de los medios para satisfacer lo que la primera indica. Algo fundamental había sido alterado de forma radical. Le siguió Spinoza, que a pesar de su crítica a las pasiones y la defensa de la razón planteadas en su Tractatus, dejó claro en su Ética que lo más fundamental en nosotros es un esfuerzo por perseverar en nuestro ser, un conatus que no es otra cosa que un apetito o un deseo consciente –algo que cae en el ámbito de la pasión. El recorrido sería completado por Nietzsche, quien intempestivamente afirmó que somos voluntad de poder y que la razón y el conocimiento son solo instrumentos al servicio de esta pasión fundamental.

No es extraño que todo este recorrido terminara en una edad contemporánea caracterizada por lo que podría llamarse una crisis de la razón, esto es, por la desconfianza en la capacidad racional para resolver las grandes cuestiones de la humanidad. A espaldas de gigantes llegamos a un presente donde esta crisis se conjuga, tal vez no por casualidad, con una sociedad donde consumimos tantas emociones como productos, donde la tecnología nos permite una expresión constante y estridente de lo que sentimos, donde el relativismo afecta por igual a creencias y a emociones y donde, a pesar de que la ciencia cada vez nos cuenta más sobre cómo son las cosas, seguimos sin tener respuestas a la cuestiones más decisivas. Empezando por la pregunta sobre qué vida merece la pena ser vivida o aquella otra sobre qué fin debería orientar nuestra educación. Así, parece que pasado y presente nos invitan a seguir pensando esta decisiva cuestión y, como no podía ser de otra forma, haciéndolo con una actitud abierta pero también prudente ante aquellas perspectivas, como el racionalismo científico o la postmodernidad filosófica, que nos piden abandonar lo que se consideran dualismos caducos.

Publicado en La Vanguardia. Post original aquí.

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John Kotter: “Los líderes establecen la visión para el futuro y causan el cambio”

John Kotter, autor, consultor y profesor de la Universidad de Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de liderazgo y cambio organizacional, aspectos que en los últimos años han cobrado especial relevancia en el gerenciamiento de empresas.
Si bien sus primeros libros encararon diversos temas de management, desde los 90 se ha enfocado con éxito en el estudio de los procesos de transformación y la conducción que requieren, temas sobre los que ha dictado conferencias y brindado seminarios, así como editado videos y libros de capacitación. En 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.

En su libro Al frente del cambio (1996) y en otros posteriores, ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general basadas sólo en los números.

Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables:

1- Crear un sentido de urgencia, que ayude a otros a darse cuenta de la necesidad de cambiar y los impulse a actuar rápidamente.
2- Reunir un equipo guía con autoridad, credibilidad, liderazgo y habilidades analíticas, para que esté al frente del cambio.
3- Desarrollar la visión y la estrategia del cambio, para clarificar en qué el futuro será diferente y qué se debe hacer para alcanzarlo.
4- Comunicar la visión con claridad para asegurar la comprensión y apoyo de la mayor cantidad de gente posible.
5- Dar poder a otros para que actúen y promuevan transformaciones, eliminando las barreras que pueden dificultar la tarea de alcanzar la visión.
6- Generar resultados a corto plazo, que alimenten la motivación y el espíritu del proceso.
7- No dejarse estar frente a los primeros resultados, sino por el contrario, apoyarse en ellos para impulsar los cambios más importantes.
8- Crear una nueva cultura que incorpore los comportamientos adquiridos y permita sostener la transformación en el tiempo.

En su libro más reciente, Nuestro témpano se derrite, publicado en 2006, presenta una alegoría de estos ocho pasos para mostrarlos en acción y hacerlos accesibles a un público más masivo. En la actualidad prepara la edición de su próximo libro, también acerca de la transformación organizacional, titulado El sentido de la urgencia.

Una propuesta de desarrollo gerencial y personal, para vivir y trabajar en el cambiante mundo de las organizaciones del siglo 21.

Mini-bio: estadounidense, nació en 1947 Se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) y en la Universidad de Harvard. A los 24 años ingresó al cuerpo académico de Harvard, donde fue nombrado profesor titular a los 33 años, en 1980. Es autor de 15 libros, numerosos artículos, y ha recibido varios premios y honores.

Temas: liderazgo, cambio.
Bibliografía destacada: Al frente del cambio, La verdadera labor de un líder, El liderazgo de Matsushita, Nuestro témpano se derrite.
Más información: página personal www.johnkotter.com; sitio de su último libro: www.ouricebergismelting.com

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Kotter on How to Save Good Ideas [y II]

por Mario López de Ávila

Una parte importante del libro de Kotter se dedica a decirnos lo que NO debemos hacer, según los autores, cuando nuestras ideas o propuestas son objeto de un ataque.  En mi experiencia, son buenos consejos.

Por ejemplo, nos dicen, que no deberíamos tratar de evitar que un oponente potencial quede fuera del debate de la propuesta.  Antes al contrario, se les debe permitir entrar desde el principio. Tenemos que dejarles ‘disparar’ e, incluso, animarles a hacerlo! Por contrario al “sentido común” que pueda parecer este consejo, estoy seguro que más de un lector coincidirá conmigo que el proceder contrario rara vez trae nada bueno.  Además, permitir que los opositores [nos] ataquen nuestra idea cumple otro propósito: captar la atención de la audiencia, que es, dicho sea de paso, el primer componente de la estrategia ‘defensiva’ planteada por Kotter + Whitehead.

Otro consejo que reconozco útil [y en línea con las críticas formuladas al modelo de Goldratt], es no contraatacar con toneladas de datos, lógica, argumentos razonables o evidencias de por qué los ataques recibidos están equivocados.  Como los simpatizantes del movimiento del Free Software aprendieron durante los años más duros de la ‘guerra’ desatada en su contra por Microsoft, no se puede contrarrestar una táctica F.U.D. sólo con la razón.  Volviendo sobre tu propuesta [que, evidentemente, es buena, mejor, necesaria, una gran oportunidad!], insistiendo en los hechos, te arriesgas a perder el verdadero recurso limitante en esta situación: la atención de la audiencia.  Paradójicamente, la mejor opción en este caso es darle la vuelta.  Responder con frases cortas, claras, directas, fáciles de entender.  Nada de jerga técnica o razonamientos complejos.  De esta forma consigues disipar cualquier cortina de humo arrojada por los atacantes, al tiempo que mantienes a la audiencia cautiva.

El último consejo que quiero destacar es, a pesar de ser obvio, posiblemente el más difícil de poner en práctica: no tratemos de ‘machacar’ a los oponentes con ironía, sarcasmo, condescendencia, mofa, escarnio o cualquier otra reacción que, “se merezcan”.  Es muy difícil conseguir un apoyo genuino, entusiasta, como el que necesita una idea verdaderamente innovadora, si su adopción se impone como consecuencia de ganar una lucha de esas características.  Si eres mejor que tu oponente peleando sucio es posible que “ganes”, pero con toda seguridad será una victoria pírrica.

Hasta aquí con lo que no debemos hacer: no dejar fuera a los potenciales atacantes; no contraatacar con toneladas de datos; no ‘masacrar’ a los oponentes.  Pasemos ahora a lo que sí hay que hacer.

El método, en pocas palabras, puede resumirse así:

  1. Conseguid la atención de la audiencia permitiendo a los atacantes entrar en el debate;
  2. Ganad las mentes de la audiencia con una comunicación simple, clara y llena de sentido común;
  3. Ganad los corazones mostrando, por encima de todo, respeto a todos los participantes;
  4. Vigilad constantemente el “ánimo” de aquellas personas cuyos corazones y mentes necesitáis con más fuerza: la amplia mayoría, no los pocos atacantes;
  5. Preparaos de antemano, tratando de identificar los ataques más probables y practicando el debate basado en estos principios.

En resumen, dejad que se acerquen, tratadles mejor de como os traten ellos a vosotros y preocupaos por ganaros al resto – no sólo con la razón, sino apelando también a las emociones.

Ah, sí: y hacedlo por el Bien Común. A ser posible.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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La importancia del Mapa estratégico

por Xavier Plaza

Para que la estrategia se pueda considerar completa, debería abarcar a toda la organización y, para ello, deberíamos definir al menos un objetivo para cada una de las perspectivas de análisis.

Kaplan y Norton plantean cuatro perspectivas diferentes: la “Financiera”,  de “Cliente”, de “Procesos” y de “Aprendizaje y Crecimiento”. Aunque existen variaciones también válidas a este estándar, como incluir una perspectiva relativa a la «Responsabilidad Social» o «Medio ambiente».

Cada una de las perspectivas está asociada a la forma en que nos ve un determinado grupo de interés que se vea afectado por las actividades de nuestra organización (lo que los anglosajones llaman stakeholders).

Por consiguiente, la perspectiva Financiera tiene que ver con la forma que ven a la organización los accionistas. La perspectiva de Clientes y la social, como sus nombres indican, tienen que ver sobre cómo nos ven nuestros clientes y la comunidad en la que estamos implantados respectivamente.

Finalmente, la perspectiva de Procesos tiene que analizar en qué y cómo debemos ser mejores, y la de Aprendizaje y Crecimiento (en algunas versiones conocida como de Innovación y en otras más antiguas como de Recursos Humanos) se plantea si podemos continuar mejorando.

En la perspectiva de Cliente irán los objetivos definidos para impulsar las oportunidades en forma de visitas comerciales realizadas.

En la perspectiva Financiera generalmente pondremos los objetivos que se desprendan de debilidades surgidas del análisis interno y que tengan que ver con los resultados.

Por el contrario, las debilidades provenientes del análisis interno referentes a recursos pueden ir en la perspectiva de procesos o la de Aprendizaje y Crecimiento según se refieran a mejoras en procesos, en innovación o de recursos humanos.

La importancia de no fijarse únicamente en los indicadores financieros

¿Por qué es interesante hacer un mapa estratégico? En la mayoría de las empresas, los primeros objetivos que se definen son los financieros “Incrementar el beneficio un x%”. Pero tienen un problema y es que cuando los indicadores económicos van mal el problema ya es grave.

El mapa estratégico nos da una visión de la relación entre los objetivos y muestra gráficamente como los objetivos de la perspectiva de Crecimiento impulsan a los objetivos de la perspectiva de Procesos, y éstos impulsan a los de Clientes que a su vez hacen lo propio con los de la perspectiva Financiera.

Esto se puede de ver de dos formas, la primera es que cuando mejoramos en Recursos Humanos, Conocimiento e Innovación, mejoramos los Procesos, que mejorar los Procesos mejorará la imagen que tienen de la empresa nuestros clientes, y que si mejora la imagen que tienen nuestros clientes mejorarán los resultados financieros.

Pero también se puede ver de otra forma, y es que si tenemos un problema en Innovación o Crecimiento, tarde o temprano afectará al beneficio. Por lo tanto, tenemos un sistema de indicadores que nos anticipará los problemas futuros.

Querría recordar un par de cosas, la primera es que en la práctica, gestionar más de 12 objetivos/indicadores es muy difícil. Es mucho mejor tener pocos objetivos y bien definidos que muchos y no tener tiempo para desplegar todas las iniciativas y acciones.

Lo segundo, es que el mapa estratégico sirve más como elemento de reflexión y supervisión, que como herramienta de seguimiento real. El mapa estratégico nos ha de permitir tener en mente qué implica que alguno de los objetivos marcados no vayan bien.

Publicado en Proyectos Gestión Conocimientos. Post original aquí.

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Manejo de conflictos: Calma y empatía ante todo

Es inevitable que en el trabajo (así como en cualquier interacción humana) surjan los conflictos. Y una de las habilidades más importantes que puedes desarrollar es aprender a identificarlos y manejarlos apropiadamente. Las personas exitosas parecen tener una comprensión inherente del manejo de conflictos, de qué los causa y cómo resolverlos con rapidez. Para otros, es algo mucho más difícil. Aquí proponemos cuatro tips sencillos para el manejo de conflictos que puedes implementar hoy mismo.

  • Habla con la otra persona y escucha lo que tiene para decirte: Procura estar en un lugar donde no sean interrumpidos. Presta atención a su punto de vista y no te pongas a la defensiva. Al final, hazle preguntas y repite lo que ha dicho con tus propias palabras para asegurarte de haber entendido.
  • Enfócate en actitudes y situaciones, no en la personalidad: No ataques al otro con frases como “tú eres…”. Resalta un evento específico que te haya molestado y procura no generalizar.
  • Identifiquen áreas de acuerdo y prioricen lo que hace falta resolver: Discutan cuáles aspectos del conflicto les resultan más significativas a cada uno.
  • Desarrollen y sigan un plan para lidiar con el conflicto: Enfóquense en el futuro y acuerden una nueva reunión más adelante para ver paso a paso cómo cada uno hizo su parte por resolver el conflicto. Asegúrense de agradecer y de felicitar al otro por los cambios positivos observados.

Dos habilidades básicas que necesitas dominar para cualquier manejo de conflictos es el control de tus propias emociones (dominar el estrés) y la empatía para poder ponerte en el lugar del otro. Con un poco de sentido común y práctica, lo conseguirás.

Publicado en Kpa Instituto de Capacitación Empresarial. Post original aquí.

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Los líderes no nacen, se hacen

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Sin duda, los planes formativos tienen una razón de ser. Un motivo de peso que se fundamenta en los aprendizajes que procuran y que revierten en el aumento de capacidades empresariales, además de proporcionarles a los profesionales, a título particular, una buena ocasión para incrementar no solo su acervo cultural -que también-, sino su nivel competencial, que es lo estrictamente importante en el ámbito empresarial. Una cuestión en la que están de acuerdo la mayoría de empresarios y directivos y en la que no voy a detenerme, porque lo que me propongo no es hacer el elogio de la formación para directivos, sino plantear una reflexión que me parece de calado: ¿hasta qué punto tiene lógica que los directivos con “mando en plaza” tengan que ser formados en habilidades “blandas” al tiempo que ocupan un puesto para el que se les supone plena capacidad, por el que perciben una retribución acorde con las responsabilidades inherentes al cargo que ostentan y mientras siguen ejerciendo su potestad, decidiendo y gestionando asuntos?

Lo diré claramente. Me sorprenden las empresas que destinan recursos y esfuerzos para formar a directivos para que desarrollen sus “soft skills”, mediante cursos de formación que se cree que obrarán el milagro de dotarles de nuevas “herramientas” para que mejoren las relaciones humanas en la empresa. Cursos  de “repesca”, a los que acuden o en los que se les inscribe, con la expectativa de que adquieran las habilidades de comunicación que no tienen, para que afinen su capacidad para conformar y dirigir equipos de alto rendimiento, con el propósito de que afiancen cierto estilo de liderazgo que produzca mejores resultados, para desarrollar habilidades que les permitan resolver conflictos internos, para hacerse más creativos y dar cauce a la participación y a la innovación de los sujetos que dirigen, con la pretensión de que aprendan a optimizar la gestión de su tiempo y el de sus subordinados o para capacitarse en técnicas de fijación de objetivos, de motivación de los empleados y de negociación, por citar algunos de los programas que suelen incluirse bajo el paraguas PDD o planes de desarrollo directivo. Un lucrativo negocio al que últimamente se les ha sumado el cultivo de la inteligencia emocional (para que adquieran flexibilidad y asertividad a fin de relacionarse mejor), el mindfulness empresarial (con la pretensión de que incrementen su autoconocimiento, practiquen la atención plena ante sus estados emocionales y logren autorregularse hasta ser capaces de maximizar los efectos positivos y de minimizar las consecuencias negativas de sus reacciones) y el coaching ejecutivo (para lograr coordinar e impulsar con mayor eficacia equipos de trabajo, ayudando también a desarrollarse a los colaboradores).

Pero no nos engañemos. Todos sabemos que la formación empresarial tiene un efecto limitado sobre el cambio de comportamientos y todos podemos señalar casos de directivos, con nombres y apellidos, que ejemplificarían cómo, por el mero hecho de realizar un curso, ni se cambia de actitud ni se experimenta una mejoría en el estilo de dirección. Un objetivo para el cual los planes de formación tendrían que acompañarse de algo más y ser consistentes con otra suerte de recursos fuera del dominio de la impartición y mucho más cercanos a las vivencias diarias en la empresa. ¿Cómo se concibe, entonces, que haya empresas que cuenten con gestores que presentan deficiencias notorias en su estilo de dirección de personas?

Pero también sabemos -y hay investigaciones que lo prueban- que la relación entre el estilo de dirección y el clima organizacional es directa, correlacionan positivamente, y también demuestran que el enrarecimiento del ambiente de trabajo ocasiona insatisfacción e inadaptación laborales, descenso de la productividad, errores, reprocesos, bajas reiteradas, rotación de personal, absentismo psicológico, falta de involucración, decremento de la calidad y otras consecuencias que impactan sobre la competitividad hasta llegar a las quejas de clientes y, con el tiempo, con toda seguridad, hasta la pérdida de cuota de mercado. Cuestiones que hemos visto reflejadas en numerosos estudios y artículos y sobre las que no aporta nada nuevo seguir insistiendo.

La cuestión, por tanto, es esa que planteo y no otra. Hay un tipo de formación que se destina a directivos que no se justifica si se dispone para subsanar ciertas carencias de habilidades que son requisito fundamental para ostentar dichos cargos y que, por lo tanto, deberían aportar previamente tales perfiles profesionales antes de ocupar posiciones de mando. Ya he argumentado en otras ocasiones que el talento directivo no solo se puede fundamentar en la exclusiva competencia técnica, por lo que no se comprende que, teniendo las habilidades directivas una consideración estratégica, se puedan contratar directores o promover a puestos directivos a profesionales, tal vez de excelente desempeño en puestos técnicos o ejecutivos, pero carentes de las habilidades necesarias para dirigir personas, crear equipo, inspirar y hacer empresa.

Créanme. Ni será la primera vez ni será la última que me encuentro con jefes en ejercicio formándose para ejercer… mejor. Un hecho que acaece, indefectiblemente, porque algo no va bien. Ello no quiere decir que los mandos no deban formarse ni tengan derecho a conocer tendencias o a incorporar nuevas técnicas o a practicar nuevas metodologías, ni tan siquiera pretende dar a entender que no deban beneficiarse de planes de capacitación técnica, directiva o humana, pues el aprendizaje debe y tiene que ser una constante (learnability), no solo durante la carrera profesional, sino en el transcurso de la vida. La reflexión que planteo es tan simple como esta que reitero: ¿se puede justificar la designación de directivos insuficientemente cualificados para dirigir?

Si tenemos en cuenta la Encuesta Mundial de Gestión, que recogió en 2015 el Banco de España con motivo de la publicación de su informe anual, que hace referencia a labaja capacidad de los directivos españoles, comparados con los de los países de nuestro entorno, respecto de las capacidades que tienen que ver con la puesta en escena de estrategias operativas, la supervisión del rendimiento, la fijación de objetivos, la capacidad de liderazgo y la gestión del talento, entonces no nos queda más remedio que admitir que la pobre calificación que alcanzaron nuestros directivos en tal indicador pone en evidencia un problema de calidad gerencial que impacta en la productividad y en la competitividad de las empresas españolas al tenor de las prácticas de gestión que sean capaces de desplegar sus directivos. Una correlación que también explica una cuarta parte de las diferencias de productividad entre países, según las conclusiones de la investigación dirigida por Bloom, Sadun & Van Reenen en 2015. Y siendo así, habría que subrayar que todavía hay empresas que se permiten mantener en su capa directiva a mandos mediocres.

 

Líderes poco capacitados

Ahora bien, llama la atención que siendo conscientes de lo anterior, teniendo la constatación de que la calidad de la formación de los directivos españoles es baja (Foro Económico Mundial) y que las empresas consideran que las competencias de dirección se encuentran entre las más importantes para su desarrollo (Ministerio de Empleo y Seguridad Social) el sector privado invirtiera en 2013 en la formación de sus trabajadores 7.320 millones de euros (Fundación BBVA), pudiendo suponer, si proyectamos los últimos datos de la Fundación SEPI, referidos a 2014, que del monto de cursos una tercera parte de las acciones formativas realizadas por las pymes y las dos terceras partes de los cursos contratados por grandes empresas bien han podido consistir en otros contenidos que no tienen que ver ni con los conocimientos informáticos ni con las tecnologías, ni con la capacitación en idiomas, ni con las técnicas de ventas y ni con los fundamentos del marketing, ni con la ingeniería ni con la formación técnica en general. Luego cabe suponer que una parte se haya destinado a mejorar las habilidades de gestión.

Finalmente, y como no podía ser de otra manera, mi posición es a favor de la formación. No obstante, reconozco que la formación entendida como “bálsamo de fierabrás” es indicio cierto de una mala praxis empresarial que pone de relieve fallos de gestión que repercuten en el clima organizacional y, por ello mismo, en la dinámica empresarial. Lo cierto es que detrás de ello invariablemente nos encontramos con directivos incompetentes que, seguramente disponiendo de una buena preparación técnica, por el contrario, no saben desarrollar ni estimular el talento del equipo del que se rodean, que no aciertan a crear una cultura de alto rendimiento y cuya propuesta de valor -lo que ofrecen a quienes dirigen- resulta objetivamente pobre. Mandos que gestionan con evidentes déficits comunicacionales, con manifiesta falta de inspiración para reconocer y retener a los mejores, con dificultades patentes para motivar o dar motivos. Cargos carentes de liderazgo personal, faltos de visión. Todos ellos casos que no se solucionan por la vía de la “pócima formativa”.

La necesidad que suponen algunas empresas para incluir a determinados cargos en programas formativos de desarrollo de habilidades es el reconocimiento implícito de la falta de capacidad de tales sujetos para enfrentar la función directiva, lo que tiene origen en dos importantes fuentes de producción de mandos mediocres. En primer lugar, las designaciones desafortunadas de directivos, bien sea por errores de selección de mandos o por promociones inadecuadas a puestos de dirección, y también por dejar correr el escalafón. Fallos graves que acontecen por diversos y variados motivos, como no tener en cuenta actitudes y potencial a la hora de reclutar personal, y entre los que también se encuentran la precipitación, los favoritismos y el ahorro de costes. Un segundo factor es la ausencia de planes de formación para futuros líderes, la deficiente concepción de los planes de desarrollo de carreras y la falta de previsión para establecer planes de sucesión y de relevos.

Ni los programas formativos ocasionales pueden crear directivos competentes ni la formación obra milagros a través de los cursos puntuales. Por supuesto que líderes y mandos tienen que formarse y deben seguir aspirando a incrementar sus habilidades y conocimientos, pero el arte de dirigir requiere un mínimo de solvencia para que pueda practicarse con éxito y sin dañar estructuras ni personas que integran la organización. Subsanar ciertas pérdidas en ocasiones es poco menos que imposible. Por lo cual, haríamos bien en tener muy presente que, para aspirar a dirigir, hay que venir con la lección aprendida. No exigirlo así, radicalmente, equivale a menospreciar la función directiva, significa poner en riesgo la salud organizativa y la competitividad de la empresa y supone asumir la responsabilidad, por parte de propietarios y accionistas, de la pérdida de valor.

Soy de los que opinan que los líderes no nacen, se hacen, pero para dirigir y, en concreto, para conducir personas hay que llegar al puesto formado y bien pertrechado de habilidades. Las componendas ulteriores ni remedian la situación ni reparan el daño causado.

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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Decisiones asertivas

Tomar decisiones es la manera en la cual nosotros alcanzamos nuestras metas o algo que queremos obtener para nuestro beneficio.

Antes que nada nosotros debemos tener un compromiso serio con lo que queremos lograr a través de un acto de voluntad y así llegar a la acción que es la señal de que se ha tomado ya una decisión.

Una decisión tomada seriamente, genera la energía que nos lleva a la acción para alcanzar nuestra meta. Así que había que preguntarnos, ¿qué quiero yo realmente?, ya que el poder está supeditado al querer. Hay que pensar que muchas personas en este mundo desperdician su vida por no saber qué quieren, y por la incapacidad para tomar decisiones.

Tomar una decisión verdaderamente, significa comprometerse a lograr un resultado y luego, apartarse de cualquier otra posibilidad. Hay que terminar con dudas y temores, y enfocarse sólo en el resultado o meta que se persigue. Son las opciones que tomamos y no las condiciones de nuestro medio ambiente lo que moldea nuestro destino.

Nuestra mejor decisión siempre será: vivir la vida con excelencia. El genio de la física, Einstein, decía “es importante ser firmes y constantes en nuestras metas, pero flexibles en los medios para lograrlas”.

Después de lo expuesto anteriormente vamos a enfocarnos para tomar decisiones lo más asertivas posibles, y para esto vamos a hablar de las funciones de nuestros hemisferios cerebrales.

El hemisferio izquierdo es el lógico, el analítico. El hemisferio derecho, es el de la intuición, el que sueña, el creativo. Al tomar una decisión debemos desplazar nuestros pensamientos por los dos hemisferios. Esto quiere decir que no sólo debemos de pensar en analizar, sino también en lo que se sentiría el tener mi objetivo ya logrado, la satisfacción de alcanzarlo (el canal de los sueños), ya que hay dos modos distintos de pensar, uno tan válido como el otro, pero cada uno igualmente defectuoso por sí solo. Para el conocimiento integral de la realidad, y el pleno desarrollo de las potencialidades humanas, hay que expandir ambos modos de conocimiento y de conciencia, y así equilibrar la razón y la emoción aprendiendo a movernos de un hemisferio al otro, del análisis a la creatividad y viceversa.

Lo anterior quiere decir que al ir a tomar una decisión, debo pensar realmente qué es lo que quiero y para qué lo quiero, cuáles serían las ventajas y las desventajas. Analizar los recursos que necesito para lograrlo. Por ejemplo: el cuándo, el cómo, el dinero, etc. (hemisferio izquierdo).

Por el otro lado, pensar en cómo me voy a sentir al lograrlo, visualizarme ya con mi objetivo, en el lugar, en el tiempo y con los recursos ya utilizados (hemisferio derecho). ¿Esto es bueno para mí y para los que me rodean? ¿Qué me proporciona el haberlo logrado? ¿Qué clase de sentimientos quiero experimentar?

Al tomar decisiones de esta manera, desplazando los hemisferios, nos daremos cuenta qué es lo que tengo que modificar o agregar para que mi meta se dé de la mejor manera, ya que no sólo la analizamos, sino que también la vivenciamos a futuro.

Nuestras decisiones determinan quienes somos, por lo que primero hay que decidir: pensar sólo lo mejor, hacer sólo lo mejor, esperar sólo lo mejor.

Publicado en Estrategias PNL. Post original aquí.

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5 paradigmas de la nueva gestión del talento

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

La revolución digital que vivimos provoca que cambien las empresas y también sus sistemas de gestión, pero sobre todo los sistemas de gestión de talento.

La revolución digital no sólo implica nuevas tecnologías sociales o 2.0,  más conectividad, más posibilidades de comunicación  o más virtualidad, implica sobre todo una nueva forma de entender el trabajo: nuestras relaciones con  la empresa, nuestra contribución -lo que se espera de los profesionales- o lo que nosotros esperamos de la empresa.

La revolución digital es la revolución del talento digital y flexible, es una revolución de valores que afecta al papel que tienen las personas. Por ello es necesario entender cuáles serán las nuevas claves de funcionamiento de los tradicionales departamentos de Recursos Humanos:

1. Desarrollo social del talento

Las tecnologías sociales, en la medida que son tecnologías que potencian la gestión conocimiento y la comunicación, permiten la transmisión de ideas y generan conversaciones, serán las protagonistas de un nuevo tipo de aprendizaje que las organizaciones deben poder gestionar: el aprendizaje social. Esto no quiere decir que desaparezcan el resto de aprendizajes, que en casos como el elearning incluso puede ganar importancia, sino que este tipo de aprendizaje ubicuo, implícito y social tendrá el máximo protagonismo y será una herramienta de competitividad para cualquier organización.

El aprendizaje social será tanto el aprendizaje colaborativo, el que nace de las interacciones de los demás sin que haya una intencionalidad explícita de aprender, como el aprendizaje planificado o intencional por parte de los profesionales, que cobrará cada vez más protagonismo y que estará basado en el autodesarrollo. Un tipo de aprendizaje que se realizará tanto dentro como fuera de la empresa. Habrá que acompañar a todos nuestros profesionales a hacer esta transición y especialmente a nuestros empleados más maduros, a los trabajadores clave y a los directivos, por su importancia estratégica.

2. Atracción, reclutamiento y selección, especialmente de knowmads

El reclutamiento y la selección serán uno de los aspectos que más cambien. Al igual que en estos momentos la mayoría del reclutamiento se efectúa en función de los contactos, el reclutamiento del futuro se basará también en contactos, pero virtuales, que se han conocido o relacionado en la Red mediante interacciones virtuales.

Tejer una buena red de contactos, tener localizado el talento, contar con una buena marca virtual o un employer branding virtual de empresa en la red será básico, especialmente porque se incrementará el número de personas con “contratos débiles” o por proyecto en nuestras organizaciones y aumentará el número de profesionales denominados knowmads, un talento de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o internacional y que será en buena parte reclutado en la red.

3. Retribución dinámica y personalizada

La retribución será mucho más flexible, será dinámica en función de los proyectos en los que estés y roles que ocupes. Se deberá hablar de una carrera profesional líquida, donde un mismo profesional en una organización pueda ocupar roles muy diferentes en el tiempo, en función del tipo de las necesidades de la empresa. 

El principal impacto de esta nueva forma de entender las relaciones entre empresa y trabajador es un cambio fundamental en las condiciones laborales, cuya característica más difícil de gestionar es la personalización progresiva de la retribución, con un pacto que tendrá un carácter más temporal y que incluirá nuevos aspectos retributivos relacionados con la dimensión social del trabajo, tanto interno como externo, en equipos virtuales.

4. Contrato a la carta: la conciliación es posible

Las relaciones laborales tal y como las conocemos hoy perderán importancia en la mayoría de los sectores donde la rigidez es un problema. Pero no sólo hablamos de una demanda de flexibilidad por parte de la empresa, sino de una flexibilidad que el trabajador exigirá.

Los nuevos profesionales más especializados, con un talento más valioso, en muchos casos negociarán condiciones especiales y absolutamente personalizadas que les permitan conciliar sus diferentes estilos de vida. La virtualización del trabajo y la aparición de trabajadores que buscan y valoran la independencia acelerarán este proceso.

5. Entornos laborales transparentes y virtuales

Para muchos profesionales que no requieren “presencialidad”, el entorno laboral, la oficina, la empresa o el despacho se transformará radicalmente, pues se convertirá en un entorno laboral virtual  y transparente, con mucha información de qué hacemos y cómo lo hacemos nosotros y los demás con otro tipo de indicadores.

La transparencia, la virtualización y la conectividad tendrán como efectos que la empresa no sólo ofrecerá más información hacia dentro, sino también hacia fuera. La innovación requerirá empresas más abiertas a las ideas y a las conversaciones del entorno social y económico con clientes, influenciadores, potenciales empleados, proveedores… Los directivos serán gestores de comunidades internas y externas con técnicas y actitudes que casi serán de marketing interno y externo.

Foto:  khalid Albaih

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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Kotter on How to Save Good Ideas [I]

por Mario López de Ávila

Los hipotéticos lectores de este blog están a buen seguro familiarizados con situaciones en las que sus ideas son ignoradas, denostadas, brutalmente descuartizadas, sacrificadas en los altares de la cortedad de miras, la ruindad o el interés particular de algun individuo o grupo.  En otras palabras, todos nosotros, en alguna ocasión de nuestras vidas [probablemente en más de una], hemos tenido que defender una idea frente a una audiencia más o menos hostil.  Es por eso que a todos nos interesa leer lo que John Kotter tiene que decir al respecto en su último libro, ‘Buy-in’.  A mi me ha gustado. Os cuento.

Para el propósito de esta entrada, podríamos decir que el libro comienza en la página 73, porque la primera parte, escrita a manera de relato, nos introduce en una situación que por suerte o por desgracia conocemos bien.  La segunda parte del libro describe los fundamentos del método propuesto.

Comienzan los autores [firma el libro, junto con Kotter, Lorne A. Whitehead] describiendo las cuatro estrategias básicas empleadas por las personas para atacar las ideas de otras personas.  Estas estrategias pueden utilizarse de forma aislada o conjunta. El mero hecho de recordarlas puede ser de gran ayuda a la hora de enfrentarse a ellas.

El primero de los ataques básicos es infundir miedo. Se trata de despertar tal grado de ansiedad alrededor de la idea que un análisis racional de la misma se vuelve muy difícil o imposible.  Los interesados comienzan a imaginar toda clase de peligros, riesgos o consecuencias indeseadas que pudieran derivarse de la implantación de la idea.  El truco está, nos dice Kotter, en comenzar por un hecho incontestable a partir del cual se elabora una apocalíptica descripción de un futuro en el que vuestra idea se ha hecho realidad.  La lógica de la narración puede ser, y a menudo es, endeble o directamente errónea, pero en realidad eso importa poco.  Una vez que la ansiedad aparece, es difícil desalojarla empleando sólo la razón.

El segundo de los ataques básicos consiste en demorar el debate y/o toma de decisiones hasta que la idea pierda todo impulso, hasta que termine muriendo por sí sola.  Puede aparecer bajo la forma de una sugerencia perfectamente lógica que, de ser aceptada, acaba retrasando tanto la puesta en marcha de la idea que se pierda la ventana de oportunidad.  Trabajando por cuenta ajena tuve que lidiar con este tipo de ataques en multitud de ocasiones.  Se manifiesta de muchas maneras.  Por ejemplo, hay un tema que es más importante ahora [aunque nadie haya dicho nada al respecto hasta ese momento]. O bien hay que esperar a que termine otro proyecto, o se reúna un comité, o nos aprueben tal o cual cosa.

La tercera de las estrategias básicas consiste en crear confusión, por ejemplo aportando al debate hechos irrelevantes, lógica circular o tantas alternativas que sea muy difícil tomar una decisión.  Desviar el foco de atención hacia temas secundarios, detalles insignificantes que aparecen magnificados por el discurso del atacante.  No es necesario que el tema propuesto sea especialmente complicado para crear confusión.

Como nota al margen, estoy seguro de que muchos de vosotros habréis detectado la similitud existente entre las estrategias identificadas por Kotter + Whitehead y las maniobras F.U.D. empleadas en propaganda política o empresarial.

Por último, la cuarta de las estrategias básicas consiste en ridiculizar a las personas que están detrás de la idea [la vieja falacia ad-hominem].  La táctica puede volverse en contra del atacante, pero si sale bien compensa los riesgos asumidos, porque los efectos son devastadores: no sólo destruye la idea y la reputación del proponente, sino que saboteará cualquier propuesta que éste pueda presentar en el futuro, al menos hasta que la memoria del ataque sufrido vaya desvaneciéndose.

Los autores identifican hasta DOS DOCENAS de diferentes ataques en los que estas estrategias se concretan.  Estos 24 ataques son descritos junto con las tácticas más adecuadas para contrarrestarlos en el capítulo 7 del libro.  Me parece interesante destacar que estos 24 ataques son agrupados en tres secciones, basándose en la actitud implícita del atacante, que resultarán inquietantemente familiares para los lectores más veteranos de este blog:

  1. “No necesitamos tu idea, porque el ‘problema’ que ‘resuelve’ no existe”.
  2. “Ok, existe un problema, pero tu solución no sirve”.
  3. “Ok, existe un problema y tu solución lo resuelve, pero nunca funcionará aquí!”

En efecto, estas objeciones están recogidas en las “capas” o niveles de resistencia al cambio del proceso de Buy-in propuesto por Goldratt.  La principal diferencia [hay otras] está en el supuesto hecho por Goldratt de que estas “barreras” deben superarse en un orden determinado.  Este tema, el abordaje de la inducción al cambio en sistema humanos desde la perspectiva de la Teoría de las Limitaciones, fue precisamente el que elegí para escribir, en 2004, mi primera entrada pública sobre el cuerpo de conocimiento de TOC. Aunque tal vez suene raro que lo diga yo, os recomiendo que la (re)leáis.

El modelo de 6 [o 9, según las versiones] capas de Goldratt ha sido criticado, a veces con dureza, por algunos de los TOC practitioners más reputados del mundo, supuestamente por no aportar evidencias sólidas, obtenidas mediante experimentación e investigación científicas.  Por eso supongo que el hecho de que una personalidad de la talla de Kotter publique ahora algo que se parece mucho [de forma completamente independiente, estoy seguro] al modelo de Goldratt, será bien acogido entre la mayoría de la comunidad TOC.  También es cierto que Kotter añade algo que ha estado ausente del discurso de Goldratt durante muchos años [y por lo que también ha sido muy criticado], a saber, la necesidad de convencer no sólo racionalmente, sino también emocionalmente.

Kotter + Whitehead nos presentan, junto con su análisis de los ataques, la estrategia salvadora.  La componen unos pocos elementos, interrelacionados, ninguno de los cuales es especialmente complicado.  Hablaré de ella en mi próxima entrada.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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