Javier Villalba – Pensamiento Estratégico

Algunos sesgos y prejuicios en la selección de personal

No es extraño que, a quienes intermediamos en el mercado de trabajo, se nos pidan consejos para superar con éxito entrevistas o procesos de selección de personal, tanto más cuanto más difícil resulta emplearse. Un asunto que cada vez importa más, sobre el que existen abundantes recomendaciones y que se nos presenta con cierta asepsia, como si se tratase de un proceso incorrupto, libre de afecciones, objetivo y de probada exactitud cuando, en realidad, la selección de personal no es una ciencia exacta, siendo notorio que la rectitud en la aplicación de dicha técnica depende del saber hacer y del buen o mal hacer de quien la aplica.

Un hecho que cualquiera puede constatar es el que pone de relieve que frente a los mismos candidatos, diferentes expertos en selección de personal puedan sostener distintas valoraciones; incluso, en algunos casos, contrarias. Y todavía pueden ser más dispares cuando se trata de candidaturas para puestos directivos, lo cual da una idea de la complejidad de estos procesos de toma de decisiones cuyos resultados, al igual que otras situaciones que conllevan determinaciones, pueden ser discutibles debido a la heterogeneidad de los evaluadores. Es así porque los sesgos cognitivos y los prejuicios personales, además de otras muchas razones, son variables causales personales , intervinientes en estos procesos, que pueden hacer inclinar un juicio resolutorio en un sentido u otro. Máxime, habida cuenta de que elegir trabajadores descansa en una anticipación sobre el desempeño profesional y el desenvolvimiento laboral que se pronostica respecto del comportamiento que tendrán, previsiblemente, en situaciones venideras seres tan complejos e inabarcables como lo somos las personas.

Sesgo de anclaje

Es este un error en el que se incurre cuando se hace descansar la elección de un candidato en una cualidad esencial y sobresaliente, especialmente requerida, no fácil de identificar y que, cuando aparece en un aspirante, eclipsa el resto de las características del sujeto a la hora de enjuiciarle. Es un caso habitual entre seleccionadores inexpertos y responsables de departamento urgidos por cubrir una vacante para la que se requieren profesionales muy precisos y con determinada ‘rareza’ competencial; ya sea porque dicho requisito sea inhabitual, o sea muy preciso o muy técnico, o porque tal característica presente cierta carestía en el mercado, o porque se trate de una cualidad novedosa o muy emergente todavía en posesión de pocos profesionales.

Este fallo también contamina sistemáticamente la elección de personal en empleos en los que resulta difícil atraer personas debido, unas veces, a la penosidad de la tarea y, en otras ocasiones, a causa de la falta de competitividad de las condiciones de trabajo. Los casos que lo ilustran son aquellos en los que el único requisito para contratar a alguien es que acredite una titulación oficial, exigida por la especialidad, y mostrarse dispuesto a aceptar un empleo o no muy bien considerado u objetivamente precario o deficientemente remunerado. Acaece también en aquellas ocasiones en las que, para dar acceso a un sujeto, antes de contratarle debe este estar dispuesto a admitir alguna condición disuasoria como, por ejemplo, aceptar un empleo a tiempo parcial, cursar alta en el régimen especial de autónomos, estar dispuesto a asumir una retribución exclusivamente a comisión o tener que optar por adquirir una cartera de productos para su posterior distribución.

Todavía algunos son de la opinión de que “el éxito académico predice un buen desempeño laboral”, cuando las más de las veces cursar estudios teniendo experiencia laboral produce un mayor aprovechamiento académico. Cabría añadir, por lógica, que siempre y cuando dichos estudios guarden relación o con la actividad laboral del trabajador o con sus intereses profesionales. De la misma manera, no son pocos los que sostienen que “los buenos resultados en las pruebas aptitudinales pronostican el éxito profesional”. Pero no es así.

Al igual que los buenos resultados académicos informan que el estudiante ha aprendido la lección y ha superado los exámenes o las tareas, lo que es seguro que indica la óptima resolución de las pruebas de inteligencia es la mayor o menor facilidad intelectual de los sujetos para resolver problemas gráficos, verbales o numéricos; y no otra cosa. El desempeño laboral es un asunto extremadamente complejo en cuyo resultado intervienen multitud de variables, no solo las académicas ni las intelectivas; como también en la obtención de un buen expediente formativo y en la consecución de buenos resultados en los tests, pero solo por ello no se puede inferir que el candidato elegido, por haber sido un buen estudiante o por haber superado sobradamente las tradicionales ‘pruebas de lápiz y papel’ -hoy mecanizadas-, será un trabajador excelente.

Sesgo de arrastre

Es un desacierto que se produce al dejarse llevar por la opinión de la mayoría, o por someterse a las creencias dominantes, posiblemente al experimentar el temor de tener que enfrentarse a otros, ya sea por falta de argumentos o ya sea para no significarse teniendo que respaldar los propios juicios en ambientes poco proclives a admitirlos, máxime si la causa supone tener que enfrentarse con la dirección. O, simplemente, porque resulta mucho más cómodo sumarse al criterio general. Un caso conocido de arrastre por influencia es en el que se cae conscientemente cuando la contratación se produce sobre la base de recomendaciones o de referencias proporcionadas por terceros o por prescriptores que gozan de especial valimiento ante el decisor, especialmente si se trata de superiores jerárquicos.

Otro de los mitos del reclutamiento es el que sentencia “siempre, mejor con idiomas”. Sí, hoy en día, en la sociedad global y diversa, plurilingüe, el dominio de las lenguas abre puertas, permite multiplicar la intervención en escenarios y facilita adquirir información y conocimiento, pero ¿de verdad es siempre, en todo caso, necesario? ¿Es requisito indispensable para todas las actividades? ¿En todos los puestos? ¿No hay situaciones en las que ni se precisa ni se llega a usar otro idioma? No perdamos talento sobre la base de requisitos suntuarios, un lujo al alcance de pocas empresas.

En la misma línea se encuentran quienes a la hora de valorar o de cribar candidaturas piensan que, pudiendo elegir, será “mejor optar por quien aporte un máster” cuando hasta cabe la posibilidad de que, incluso, ni tan siquiera el trabajador tenga la oportunidad de tener que aplicar sus conocimientos de maestría en la actividad para la que se le considera. Pero se cumple que la tasa de desempleo de los posgrados es menor que la de aquellos que no lo han cursado. Sin embargo, sabemos que las titulaciones no lo aportan todo, que lo que cuenta es la competencia o la capacidad de acción, el saber hacer. Y ello no se mide ni se determina únicamente por las certificaciones o por los títulos. Cabe aquí recordar el dicho que reza: “Las empresas contratan por aptitudes y despiden por actitudes”.

También hay organizaciones en las que se piensa que “la gente sin experiencia es más barata”. Totalmente incierto a la par que un derroche de talento sénior. La puesta en servicio de un trabajador inexperto conlleva asociados unos costes, y ahorrarse la ineludible preparación o la formación del mismo ocasionará múltiples trastornos y, con toda probabilidad, un mayor gasto. Y ello cuando el error no suponga tener que terminar sustituyéndole porque no haya llegado a dar la medida requerida. La juventud inexperta representa un filón de talento indudable con el que hay que contar, pero empezando por donde hay que iniciar la carrera profesional: aprendiendo la profesión. Y de ello no se puede desentender la empresa.

Prejuicios

Los procesos de selección no están exentos de errores debidos a juicios anticipativos, a menudo basados en creencias, que cobran forma aun cuando solo se disponga de una parte de la información; es decir, juicios previos sobre la cosa juzgada, resolución sobre algo o sobre alguien que se desconoce teniendo, a lo sumo, la certeza de una característica que suele utilizarse para etiquetarlo.

Ligado a la justificación del potencial frente a la experiencia, figuran las ficciones edadistas como la que lleva a situar el límite del reclutamiento en la treintena de años, porque más allá de los 35 se opina que ya se “es muy mayor para el puesto” cuando, en realidad, hay numerosas situaciones en las que sería deseable poder contar con interlocutores más maduros, más experimentados. No obstante, en muchas empresas se cree que, “cuanto más mayor es el trabajador, menos adaptable es”. Incierto a todas luces porque con la edad la mayoría de las personas nos vamos haciendo más relativistas, más prácticas, más flexibles. Lo que oculta esa sentencia es el temor a que los trabajadores con más edad, por acumular más experiencia, cuesten más o sean más difíciles de dirigir; entre otras razones porque exigen más: más seriedad, más madurez en los planteamientos, más respeto y más competencia para ser conducidos. Una variante, pretendidamente más elegante, es la que aduce la sobrecualificación para eliminar de las contrataciones a los trabajadores seniors; pues se admite que sería razonable que a la postre terminasen presentando problemas de adaptación.

Relacionado con ello figura la frase lapidaria que algunos anteponen a los desempleados de larga duración: “lleva en paro mucho tiempo”. sentencia en la que algunos suelen hurgar dejando en el aire una pregunta retórica: “Y si es tan bueno, ¿por qué no ha encontrado trabajo?” ¡Obvio! Ante el consenso tácito de situar la barrera de la empleabilidad en los 45 años, el logro no ha sido otro que conseguir elevar exponencialmente la cifra de trabajadores mayores, y experimentados, en situación de desempleo forzoso. Un raudal de talento desperdiciado al que tan solo se dirigen el 4% de las ofertas de empleo y que, desde 2007, ha generado un incremento del 322% en el caso de los parados de más de 55 años. Otro prejuicio vinculado con la edad es el que se refiere a quienes “han cambiado muchas veces de trabajo”, lo que para unos es un mal síntoma de adaptación, o de compromiso, mientras otros podrían ver en ello un indicio de valía.

En suma, un breve repaso a unos pocos de los sesgos y prejuicios que pueden estar contaminando decisiones sobre empleabilidad en una situación en la que admitimos que nos encontramos inmersos en la guerra del talento. Una contienda que viene de tiempo atrás. Sin embargo, seguimos incurriendo, y cada vez más, en elevar a axiomas del reclutamiento trivialidades que lastran la conformación de plantillas potentes, saneadas y diversas y, de alguna manera, estamos siendo cómplices de mermar la cartera de talento disponible. Lo somos cuando, urgidos por la necesidad, aceleramos los procesos de reclutamiento y selección, en vez de planificar las necesidades de contratación. Somos responsables de ello al no conferir a los procesos de reclutamiento la trascendencia que tienen, para lamentarnos luego de las consecuencias. Lo somos si despreciamos oportunidades por adoptar criterios regidos por mitos o por creencias muy discutibles, que nos llevan a tomar decisiones a la luz de lugares comunes. En fin, la pregunta que está en el aire es si, ante la escasez de talento, ha de primar el estereotipo sobre el individuo y si, a la hora de reclutar o de seleccionar, cabe despojar del todo a las personas para considerarlas por uno de sus atributos. Puede que resulte práctico, pero ¿hasta qué punto es ético cribar automáticamente, eliminar a ciegas, desestimar por una única circunstancia? Un gesto de irresponsabilidad en un tiempo en el que las empresas presumen de actuar en el marco de la responsabilidad social.

Para concluir quizá convenga preguntarse cuánto se invierte en realizar rigurosos procesos de selección de personal en un país que ostenta la dudosa gloria de ser el segundo de la Unión Europea en el ranking del subempleo (en el que se encuentra ocupado el 7’8% del total de los trabajadores) y en el que el mercado oculto de empleo alcanza el 75%, y hasta el 85% para puestos directivos y de alta especialización. Desde luego la selección profesional no es una ciencia exacta, pero posiblemente sea este el argumento más poderoso que justifica que haya que depositarla en manos de expertos acreditados, propios o externos.

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Mandos mediocres: un lastre para las empresas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Por desgracia, todos tenemos alguno cerca. O lo hemos conocido. Inexplicablemente, los mandos mediocres abundan. Y, aunque es una evidencia, sostengo que resulta difícil justificarlo. ¿No es cierto que los puestos asimilados a la cadena de mando son la principal correa de transmisión de que disponen las empresas para inspirar a las personas, aunar voluntades, hacer equipo, alinear esfuerzos, organizar la acción e impulsar la consecución de resultados? Lo admito; mírese como se mire, gerencias, jefaturas y direcciones son las fraguas en las que se moldea la cultura de las organizaciones. Al fin y a la postre, de los mandos depende el funcionamiento de las empresas, por lo que no se concibe que, si tenemos claro que no cabe pretenderse éxito alguno sin estar debidamente organizados (J. C. Penney), entonces se ponga en riesgo la opción de triunfar colocando al frente de los equipos sujetos que distan mucho de cumplir el perfil de líder. Lo que, siendo una obviedad, y por insospechado que pueda parecer, no siempre dictamina las decisiones ascensionales o de contratación de las empresas.

La mediocridad directiva ni es disculpable ni admite justificarse cuando se ha infiltrado por error en la cadena de mando -menos aun cuando es consentida- ni se trata de un asunto baladí que se pueda dejar correr, pues con el transcurso del tiempo se agrava todavía más, si cabe. Al contrario, si tuviéramos datos sobre la medianía de miras de algunos mandos en algunas de nuestras empresas tendríamos la constatación empírica de que tal adjetivación les va como anillo al dedo a algunos mandos medios y les queda como un guante a algunos de los altos cargos en todo tipo de organizaciones. Luego no cabe correr un tupido velo sobre una cuestión que, lejos de ser teórica, representa una de las causas que con mayor frecuencia hurta el compromiso de los trabajadores y que, por lo mismo, más lastran el desarrollo de las organizaciones. Pues no me cabe duda de que la evolución de las empresas va pareja a la de los profesionales que en ellas trabajan.

Ciertamente, la mediocridad no solo se detecta en las clases dirigentes. Como sabemos, también dicha cualidad está diseminada por la sociedad actual. Pero lo que aquí me importa poner de manifiesto es cómo dicho fenómeno cobra vida en las empresas. Y si bien es verdad que podemos encontrarnos con trabajadores de baja calidad lo que más grava la gestión empresarial son los mandos, de quienes depende la excelencia del funcionamiento organizativo.

Tres tipos de mandos mediocres

1. Los primarios

Los mandos mediocres primarios son los jefes bien mandados, los que no crean problemas a la dirección general o evitan incomodar a la presidencia de la organización o asumen a pies juntillas los dictados del comité de socios. En pocas palabras, los que mejor contemporizan con sus superiores. Una estrategia de supervivencia que no es que se caracterice por presentar soluciones a los asuntos que hay que resolver, sino por tener asumido que su principal papel consiste en no molestar a “los de arriba”. Pueden tener carácter e incluso llegar a mostrar rabia, enojo o ira, pero nunca con sus superiores, ante quienes se presentan desfondados, sin fuerzas para replicar, rechistar u oponerse y sin entidad para defender cambios o propuestas cuando la ocasión lo requeriría. Por tanto, no suelen aportar valor, salvo la mansedumbre. En síntesis, jefes cuya principal preocupación es que no haya problemas (y si los hay, que no trasciendan).

Como su táctica consiste en agradar (de ello depende su puesto; o así lo creen ellos), tampoco suelen entrar en confrontación con los subordinados que tengan asignados, con quienes también contemporizan. Tienden a quitarle hierro a conflictos y situaciones espinosas recurriendo a buenas palabras, pero ni enfrentan ni resuelven los problemas. Como se encuentran cómodos en su estatus, aunque no tanto con sus responsabilidades -que no pocas veces les superan- pretenden complacer a todos, por lo que no satisfacen a nadie. Y cuando se encuentran obligados a trasladar medidas que saben que son impopulares recurren al argumento que consideran más incontrovertible: “Viene de arriba”. Con este tipo de sujetos los trabajadores van a su aire, cumplen o incumplen, según les parece. Saben que exponiendo justificaciones no habrá problemas con el jefe que pretende ir de “amiguete” para obtener su reconocimiento; porque obviamente es un mando incapaz de liderar y habitualmente con escasa competencia técnica.

2. Los burócratas

Los mandos mediocres burócratas son más dañinos que los anteriores y son aquellos en los que se cumple el aforismo de “la parálisis por el análisis”. Suelen ser sujetos que han sido colocados en posiciones funcionales, con impacto transversal, que en ocasiones son fruto de demociones laterales más o menos notorias. Pero también los hay que han sido puestos al frente de proyectos de dudosa viabilidad y, por ende, con escaso presupuesto y menos apoyo de la alta dirección, que se les vende como un nuevo reto de gran calado, cuando en realidad se trata de directivos excedentes, resultado de reorganizaciones internas, con los que no se ha sabido qué hacer, las más de las veces porque resultaría muy caro despedirles o muy difícil explicarlo. Así, el principal objetivo de unos y otros consiste en desplegar numerosa actividad para simular que asumen gran carga de responsabilidad y que, por lo tanto, su papel reviste mucha importancia en el presente-futuro de la organización.

En estos casos la consecuencia más inmediata es que lo que era una estrategia para darles una salida digna (quitárselos de encima) se vuelve en contra de la organización, pues involucran gran cantidad de recursos, desarrollan numerosa operativa administrativa que hay que cumplir y cumplimentar para poder llevar registro de los supuestos avances, demandando entregables y similares, controlando su ejecución, que suele demorarse más de lo razonable, y distrayendo, en suma, a los departamentos de su quehacer principal.

3. Los controladores

Los mandos mediocres controladores son los más tóxicos de los tres. Suelen ser jefes de línea que, por ser incompetentes para dirigir, se refugian en los mecanismos de control, supervisan hasta la saciedad y no tienen inconveniente alguno en mostrar abiertamente su obsesión por los ratios, los KPI o indicadores y cualesquiera otras medidas de control de la gestión. Sujetos que confieren más importancia al papel o al Excel o a los gráficos y a las estadísticas que a involucrarse en el trabajo de su unidad de negocio, de la que emocionalmente se encuentran un tanto apartados, consiguiendo hacer del día a día una situación irrespirable. Es el caso de aquellos mandos que se refugian en un exceso de normativa con el ánimo de poder disfrazar su falta de liderazgo.

El resultado más patente al que conducen es que, siendo inmunes a criterios intangibles de gestión, amputan la creatividad y paralizan sugerencias, propuestas e innovaciones haciendo prevalecer la escala de mando en todo momento. Un efecto colateral son las consecuencias de la despersonalización, pues para ellos no hay personas, hay “recursos” de los que disponer a su antojo. La paradoja es que se trata de sujetos rígidos, habitualmente prepotentes, obsesionados por la rentabilidad y que no producen nada más que obstáculos a la productividad.

Depuración y prevención

Si admitimos que el liderazgo mediocre representa un grave riesgo para el desarrollo de las empresas, entonces habrá que asegurarse de que los responsables jerárquicos respondan a las expectativas que se tienen depositadas en ellos sobre la efectividad de su función directiva y en relación a la calidad de su mandato. Lo primero que hay que tener en cuenta es que, por regla general, la capa directiva -lo reconozcan o no sus miembros- es muy reacia a ser evaluada, máxime en las empresas donde no hay esta tradición o se realiza de forma muy somera. Lo cual no obsta para hacer comprender que este es un mecanismo de gestión más, absolutamente normal y (prácticamente) universal, necesario y conveniente, que debe realizarse de manera estructurada y regular. En las empresas que no tengan establecida dicha rutina, tendrán que concebir un plan de acción específico dirigido a asegurar su cultura de mando.

Para ello tendrán que auditar la situación actual sobre el estado del liderazgo en la empresa y de tal manera que el análisis permita discriminar y determinar la coexistencia de estilos de dirección. Lo que implica llevar a cabo el análisis y la valoración de tales perfiles, evaluar sus competencias técnicas y determinar sus habilidades emocionales para desempeñar puestos de jefatura. Sobre dicha base se podrá trazar el mapa de talento directivo y establecer los perfiles de éxito en concordancia con la cultura de mando que se pretenda. Un análisis que no se podrá llevar a cabo si antes no se ha analizado rigurosamente la función directiva en esa organización, si no se dispone de las descripciones pormenorizadas y de las profesiografías de los puestos de mando, donde figuren clara y explícitamente objetivos, responsabilidades, funciones y cometidos, al tenor de los cuales tendrán que estar establecidos los requerimientos que deben satisfacer. Un estudio complementario al de su evaluación del desempeño que debe servir para objetivar situaciones y tomar las medidas que corresponda adoptar.

Dicho análisis también será de aplicación -con enfoque preventivo- para resolver estructurada y formalmente los procesos de promoción interna, que deben realizarse con estudiada objetividad. De igual modo, disponer de un modelo explícito de las bases de la autoridad y de la cultura de liderazgo de la empresa, será muy útil ante las necesidades de contratación de puestos de mando y de manera que se puedan concebir procesos rigurosos para la búsqueda, identificación y contratación de talento directivo; una clase de procesos que las más de las veces no quedan suficientemente definidos.

En definitiva, es este un asunto preocupante si se cumple que el 80% de las organizaciones no tiene valor para afrontar los problemas de liderazgo mediocre (Lee Hecht Harrison, 2016).

Foto: pixabay

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Los líderes no nacen, se hacen

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Sin duda, los planes formativos tienen una razón de ser. Un motivo de peso que se fundamenta en los aprendizajes que procuran y que revierten en el aumento de capacidades empresariales, además de proporcionarles a los profesionales, a título particular, una buena ocasión para incrementar no solo su acervo cultural -que también-, sino su nivel competencial, que es lo estrictamente importante en el ámbito empresarial. Una cuestión en la que están de acuerdo la mayoría de empresarios y directivos y en la que no voy a detenerme, porque lo que me propongo no es hacer el elogio de la formación para directivos, sino plantear una reflexión que me parece de calado: ¿hasta qué punto tiene lógica que los directivos con “mando en plaza” tengan que ser formados en habilidades “blandas” al tiempo que ocupan un puesto para el que se les supone plena capacidad, por el que perciben una retribución acorde con las responsabilidades inherentes al cargo que ostentan y mientras siguen ejerciendo su potestad, decidiendo y gestionando asuntos?

Lo diré claramente. Me sorprenden las empresas que destinan recursos y esfuerzos para formar a directivos para que desarrollen sus “soft skills”, mediante cursos de formación que se cree que obrarán el milagro de dotarles de nuevas “herramientas” para que mejoren las relaciones humanas en la empresa. Cursos de “repesca”, a los que acuden o en los que se les inscribe, con la expectativa de que adquieran las habilidades de comunicación que no tienen, para que afinen su capacidad para conformar y dirigir equipos de alto rendimiento, con el propósito de que afiancen cierto estilo de liderazgo que produzca mejores resultados, para desarrollar habilidades que les permitan resolver conflictos internos, para hacerse más creativos y dar cauce a la participación y a la innovación de los sujetos que dirigen, con la pretensión de que aprendan a optimizar la gestión de su tiempo y el de sus subordinados o para capacitarse en técnicas de fijación de objetivos, de motivación de los empleados y de negociación, por citar algunos de los programas que suelen incluirse bajo el paraguas PDD o planes de desarrollo directivo. Un lucrativo negocio al que últimamente se les ha sumado el cultivo de la inteligencia emocional (para que adquieran flexibilidad y asertividad a fin de relacionarse mejor), el mindfulness empresarial (con la pretensión de que incrementen su autoconocimiento, practiquen la atención plena ante sus estados emocionales y logren autorregularse hasta ser capaces de maximizar los efectos positivos y de minimizar las consecuencias negativas de sus reacciones) y el coaching ejecutivo (para lograr coordinar e impulsar con mayor eficacia equipos de trabajo, ayudando también a desarrollarse a los colaboradores).

Pero no nos engañemos. Todos sabemos que la formación empresarial tiene un efecto limitado sobre el cambio de comportamientos y todos podemos señalar casos de directivos, con nombres y apellidos, que ejemplificarían cómo, por el mero hecho de realizar un curso, ni se cambia de actitud ni se experimenta una mejoría en el estilo de dirección. Un objetivo para el cual los planes de formación tendrían que acompañarse de algo más y ser consistentes con otra suerte de recursos fuera del dominio de la impartición y mucho más cercanos a las vivencias diarias en la empresa. ¿Cómo se concibe, entonces, que haya empresas que cuenten con gestores que presentan deficiencias notorias en su estilo de dirección de personas?

Pero también sabemos -y hay investigaciones que lo prueban- que la relación entre el estilo de dirección y el clima organizacional es directa, correlacionan positivamente, y también demuestran que el enrarecimiento del ambiente de trabajo ocasiona insatisfacción e inadaptación laborales, descenso de la productividad, errores, reprocesos, bajas reiteradas, rotación de personal, absentismo psicológico, falta de involucración, decremento de la calidad y otras consecuencias que impactan sobre la competitividad hasta llegar a las quejas de clientes y, con el tiempo, con toda seguridad, hasta la pérdida de cuota de mercado. Cuestiones que hemos visto reflejadas en numerosos estudios y artículos y sobre las que no aporta nada nuevo seguir insistiendo.

La cuestión, por tanto, es esa que planteo y no otra. Hay un tipo de formación que se destina a directivos que no se justifica si se dispone para subsanar ciertas carencias de habilidades que son requisito fundamental para ostentar dichos cargos y que, por lo tanto, deberían aportar previamente tales perfiles profesionales antes de ocupar posiciones de mando. Ya he argumentado en otras ocasiones que el talento directivo no solo se puede fundamentar en la exclusiva competencia técnica, por lo que no se comprende que, teniendo las habilidades directivas una consideración estratégica, se puedan contratar directores o promover a puestos directivos a profesionales, tal vez de excelente desempeño en puestos técnicos o ejecutivos, pero carentes de las habilidades necesarias para dirigir personas, crear equipo, inspirar y hacer empresa.

Créanme. Ni será la primera vez ni será la última que me encuentro con jefes en ejercicio formándose para ejercer… mejor. Un hecho que acaece, indefectiblemente, porque algo no va bien. Ello no quiere decir que los mandos no deban formarse ni tengan derecho a conocer tendencias o a incorporar nuevas técnicas o a practicar nuevas metodologías, ni tan siquiera pretende dar a entender que no deban beneficiarse de planes de capacitación técnica, directiva o humana, pues el aprendizaje debe y tiene que ser una constante (learnability), no solo durante la carrera profesional, sino en el transcurso de la vida. La reflexión que planteo es tan simple como esta que reitero: ¿se puede justificar la designación de directivos insuficientemente cualificados para dirigir?

Si tenemos en cuenta la Encuesta Mundial de Gestión, que recogió en 2015 el Banco de España con motivo de la publicación de su informe anual, que hace referencia a labaja capacidad de los directivos españoles, comparados con los de los países de nuestro entorno, respecto de las capacidades que tienen que ver con la puesta en escena de estrategias operativas, la supervisión del rendimiento, la fijación de objetivos, la capacidad de liderazgo y la gestión del talento, entonces no nos queda más remedio que admitir que la pobre calificación que alcanzaron nuestros directivos en tal indicador pone en evidencia un problema de calidad gerencial que impacta en la productividad y en la competitividad de las empresas españolas al tenor de las prácticas de gestión que sean capaces de desplegar sus directivos. Una correlación que también explica una cuarta parte de las diferencias de productividad entre países, según las conclusiones de la investigación dirigida por Bloom, Sadun & Van Reenen en 2015. Y siendo así, habría que subrayar que todavía hay empresas que se permiten mantener en su capa directiva a mandos mediocres.

Líderes poco capacitados

Ahora bien, llama la atención que siendo conscientes de lo anterior, teniendo la constatación de que la calidad de la formación de los directivos españoles es baja (Foro Económico Mundial) y que las empresas consideran que las competencias de dirección se encuentran entre las más importantes para su desarrollo (Ministerio de Empleo y Seguridad Social) el sector privado invirtiera en 2013 en la formación de sus trabajadores 7.320 millones de euros (Fundación BBVA), pudiendo suponer, si proyectamos los últimos datos de la Fundación SEPI, referidos a 2014, que del monto de cursos una tercera parte de las acciones formativas realizadas por las pymes y las dos terceras partes de los cursos contratados por grandes empresas bien han podido consistir en otros contenidos que no tienen que ver ni con los conocimientos informáticos ni con las tecnologías, ni con la capacitación en idiomas, ni con las técnicas de ventas y ni con los fundamentos del marketing, ni con la ingeniería ni con la formación técnica en general. Luego cabe suponer que una parte se haya destinado a mejorar las habilidades de gestión.

Finalmente, y como no podía ser de otra manera, mi posición es a favor de la formación. No obstante, reconozco que la formación entendida como “bálsamo de fierabrás” es indicio cierto de una mala praxis empresarial que pone de relieve fallos de gestión que repercuten en el clima organizacional y, por ello mismo, en la dinámica empresarial. Lo cierto es que detrás de ello invariablemente nos encontramos con directivos incompetentes que, seguramente disponiendo de una buena preparación técnica, por el contrario, no saben desarrollar ni estimular el talento del equipo del que se rodean, que no aciertan a crear una cultura de alto rendimiento y cuya propuesta de valor -lo que ofrecen a quienes dirigen- resulta objetivamente pobre. Mandos que gestionan con evidentes déficits comunicacionales, con manifiesta falta de inspiración para reconocer y retener a los mejores, con dificultades patentes para motivar o dar motivos. Cargos carentes de liderazgo personal, faltos de visión. Todos ellos casos que no se solucionan por la vía de la “pócima formativa”.

La necesidad que suponen algunas empresas para incluir a determinados cargos en programas formativos de desarrollo de habilidades es el reconocimiento implícito de la falta de capacidad de tales sujetos para enfrentar la función directiva, lo que tiene origen en dos importantes fuentes de producción de mandos mediocres. En primer lugar, las designaciones desafortunadas de directivos, bien sea por errores de selección de mandos o por promociones inadecuadas a puestos de dirección, y también por dejar correr el escalafón. Fallos graves que acontecen por diversos y variados motivos, como no tener en cuenta actitudes y potencial a la hora de reclutar personal, y entre los que también se encuentran la precipitación, los favoritismos y el ahorro de costes. Un segundo factor es la ausencia de planes de formación para futuros líderes, la deficiente concepción de los planes de desarrollo de carreras y la falta de previsión para establecer planes de sucesión y de relevos.

Ni los programas formativos ocasionales pueden crear directivos competentes ni la formación obra milagros a través de los cursos puntuales. Por supuesto que líderes y mandos tienen que formarse y deben seguir aspirando a incrementar sus habilidades y conocimientos, pero el arte de dirigir requiere un mínimo de solvencia para que pueda practicarse con éxito y sin dañar estructuras ni personas que integran la organización. Subsanar ciertas pérdidas en ocasiones es poco menos que imposible. Por lo cual, haríamos bien en tener muy presente que, para aspirar a dirigir, hay que venir con la lección aprendida. No exigirlo así, radicalmente, equivale a menospreciar la función directiva, significa poner en riesgo la salud organizativa y la competitividad de la empresa y supone asumir la responsabilidad, por parte de propietarios y accionistas, de la pérdida de valor.

Soy de los que opinan que los líderes no nacen, se hacen, pero para dirigir y, en concreto, para conducir personas hay que llegar al puesto formado y bien pertrechado de habilidades. Las componendas ulteriores ni remedian la situación ni reparan el daño causado.

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Cuando no comunicar, comunica

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Entre las frases lapidarias que hacen referencia a la comunicación interesa recordar la que sentencia: “No todo es comunicación, pero todo comunica”. Un aserto que se cumple siempre y que, por lo mismo, alcanza el rango de ley. Un principio que olvidan algunos directivos que, por unos u otros motivos, optan por dosificar, limitar e incluso alterar la información que proporcionan a los trabajadores. Una actitud que se enraíza en el miedo ancestral de los poderosos a la pérdida de autoridad y que tiene origen en un vetusto sofisma que se resume en la frase: “La información es poder”.

No tengo certeza, pero dicha paremia me parece que es producto de una interpretación libérrima de la conclusión que hilvanara en 1597 Sir Francis Bacon en su obra Meditationes Sacrae. De haeresibus, donde dice: “Nam et ipsa scientia potestas est”, cuya traducción literal es: “Y, por lo tanto, el conocimiento mismo es poder”. Por ello creo que tal transliteración identifica información y conocimiento cuando el dato representa una unidad de información aislada, la información es un conjunto de datos y el conocimiento es un conjunto de datos relacionados entre sí en un contexto determinado que les permite cobrar significado. Luego, información (notitia) y conocimiento (scientia) no son términos absolutamente equivalentes. Y, a lo sumo, refieren sentidos cercanos que nos permitimos la licencia de utilizar como sinónimos.

Una hábil argucia mediante la cual se ha pretendido hacernos creer, en un mundo que todavía era exclusivamente analógico, que quien acaparara la información obtendría la autoridad. Pero hoy, en la era de los grandes datos, todavía tenemos que ser más conscientes de que aquel aforismo ha perdido su carácter de máxima. Y hay razones de peso para liberarse de tal infundio. Primero porque sabemos que no toda la información es relevante y porque las masas de datos más que información suponen infoxicación. Segundo porque el postulado presupone que quien posee los datos conoce los mecanismos para depurarlos, conectarlos e interpretarlos. Y, tercero porque tal afirmación presume que quien detenta la información sabe qué puede hacer con ella, cómo utilizarla a favor de un fin y en qué momento puede aprovecharla. Luego, per se, la información no es poder, lo que contiene es el potencial para hacernos poderosos. Precisa tener, además de los datos, la capacidad para procesarlos y saberlos explotar para producir un resultado. Y, además, acontece justo lo contrario: hoy en día la autoridad radica en saber gestionar con acierto la inteligencia colectiva y ello solo es posible compartiendo la información. Que es la manera de crear conocimiento provechoso.

Dejar de informar es dejar de influir

La efectividad de los dirigentes es directamente proporcional a su capacidad de influencia, pero hay sujetos que pretenden privilegiarse apropiándose de la información, seguramente porque están convencidos de que mediante dicho ardid podrán manejar mejor y más fácilmente a los subordinados. Al fin y al cabo, consideran, y no les falta razón, que hay informaciones especialmente sensibles, contenidos peligrosos, datos críticos, hechos comprometedores y asuntos interpretables que podrían poner en riesgo la docilidad entendida como el mal arte de un estilo de dirección caduco y amparado en la fuerza, en el poder del amenazante binomio copulativo “ordeno y mando”, propio de un estilo de autoritarismo todavía vigente en algunos centros de trabajo regidos por la intolerancia, aunque disfrazada de vana cordialidad.

Pero de lo que no se dan cuenta -esta clase de directivos- es que tal proceder les resta autoridad y toda capacidad de influencia sobre sus públicos internos. Sin embargo, tampoco reconocen que es, precisamente, su estilo directivo el que les imposibilita para aunar voluntades y conseguir alinear personas con una estrategia de empresa. No en vano, una de las primeras lecciones de comunicación podría enunciarse diciendo que “Todo espacio informativo que permanece vacío atrae informadores hasta saturarse.” En consecuencia, allí donde la información escasea o es alterada, allí donde la comunicación fracasa y allí donde el diálogo se ha roto florece la aparición de emisores alternativos que, a fuerza de rumores, consiguen tomar la delantera a los comunicadores oficiales, colocando a la organización a remolque suyo por no haber sabido prevenir situaciones que precisan satisfacer la natural necesidad de conocimiento de las personas. Casos en los que la clave para evitarlo -por parte de la organización- tendría que haberse atenido a los principios de sorpresa, anticipación, oportunidad y relevancia.

Quienes todavía siguen creyendo que su autoridad depende de la información que posean en exclusiva, tendrían que saber que la falta de información o la inoportunidad en comunicarla socava la credibilidad de los emisores institucionales, pone en solfa los buenos propósitos, declarados por los portavoces de la empresa con anterioridad y con ocasión de otros discursos, genera un ambiente de incertidumbre, de malestar. Y, finalmente, propicia que los receptores concedan más credibilidad a quienes ocuparon los espacios informativos antes que los comunicadores oficiales. Un caso especialmente trascendental (para centros de trabajo a partir de seis o diez empleados) es cuando los delegados de personal, o los representantes de los trabajadores, deciden suplir la carencia informativa haciendo circular noticias que, ante el vacío institucional, cobran la fuerza de forjar opiniones en la plantilla.

Colonizar espacios informativos

Ocupar un espacio informativo significa hacerse con la posibilidad de erigirse como principal fuente emisora y amortiguar los efectos que pudieran tener otros informadores haciéndoles perder fuerza; lo que se consigue hurtándoles la novedad y, por ende, desposeyéndoles de la originalidad a la que podrían optar cuando los principales datos son desconocidos por la mayoría.

Como es lógico, lo que está bajo el control de los órganos de dirección son sus decisiones, la forma en que se toman y los tiempos que se disponen para decidir. Obviamente también, el contenido de las determinaciones, la fijación de agenda para dar traslado de la información a la plantilla o a los destinatarios directamente afectados y, en su caso, a la representación legal de los trabajadores, los tiempos de ejecución para informar, los escenarios y los modos en que se producirá la comunicación así como las portavocías encargadas de su difusión.

Pero también hay que contar con el momento actual y repasar los antecedentes informativos que guarden relación con los nuevos contenidos a participar y que engrosan el gradiente de información previamente en conocimiento de los receptores. Transmitir una información, por trivial que pueda parecer, es un acto de empresa que nunca conviene dejar a la improvisación. Todo contenido ha de perseguir un objetivo, que no es otro que producir unos u otros efectos: cognitivos, actitudinales, emotivos o conductuales.

Una cuestión importante, que suele pasarse por alto, es que el interés del informante no es el mismo ni tiene por qué coincidir con las expectativas de los informados; luego la comunicación hay que elaborarla teniendo en cuenta las necesidades de los receptores y teniendo muy presente lo que es relevante para la audiencia. Importa, por tanto, prever el impacto que puede suscitar el mensaje y calcular la capacidad de los destinatarios para vincular la información que se les traslada con otros discursos anteriores y, por supuesto, con otros hechos de empresa cuya fuerza testimonial es indudable que supera con creces a cualquier alocución. Cuando las palabras se cotejan con los hechos estamos frente al análisis de la consistencia del pensamiento empresarial; uno de los pilares de la credibilidad.

Para que la información resulte creíble tiene que ofrecerse con consistencia, coherencia, transparencia y veracidad. Consistencia, para guardar relación con los principios generales; coherencia, para relacionar el hacer con el decir; transparencia, mediante un estilo de comunicación claro, directo y sencillo; y siempre ateniéndose a la verdad.

En conclusión, quiere ello decir que información y comunicación no son actos inocuos y que las consecuencias que depararán serán proporcionales al comportamiento que informadores y comunicadores adopten, respecto de sus públicos, por lo que convendrá ser muy conscientes de la trascendencia que revisten tales composturas relacionales. En esto, no vale improvisar. De manera que es absolutamente necesario controlar y hacer circular la información, pero antes de disponerse a ello, habrá que contar con que los mensajes pueden y deben valorarse y validarse, tienen que diseñarse en coherencia con el pensamiento y con la orientación estratégica de la empresa. Y ha de tenerse muy claro que es absolutamente necesario determinar qué conviene informar y qué no, cómo y cuándo, dónde, de qué manera, a quién y con qué intensidad, pero siempre con prudencia, con realismo y huyendo del catastrofismo porque la información se dirige a personas adultas con las que seguramente interese crear un diálogo constructivo que no puede omitir el cálculo del análisis previo sobre los posibles efectos de la comunicación que dimanan de los actos de empresa.

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Qué está cambiando en la manera de dirigir personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Anteriormente referí algunas de las tendencias de Recursos Humanos que ya nos están afectando, para terminar sugiriendo cómo se puede abordar con coherencia la transformación de una función -la de vincular a las personas– que, aunque lejos de desaparecer, está necesitando experimentar una profunda redefinición para que, ciertamente, pueda dar el paso de convertirse en un socio estratégico que contribuya eficazmente a transformar las empresas en organismos saludables y, por ello, haciéndolos atractivos y atrayentes. Pero al poco, con relación a lo mismo, no perdí la ocasión de hacer alusión a la realidad de nuestro tejido productivo, un territorio mayoritariamente pyme en el que la función de Recursos Humanos en muchos casos ni tan siquiera es necesaria, mientras que en otros es inexistente o es meramente testimonial y carece de entidad o, incluso, se externaliza en el mínimo legal al que, por imperativa necesidad, hay que sujetar la mecánica administrativa de lo laboral.

Siendo así, que se confrontan demandas crecientes con propuestas de valor exiguas, ¿cómo pueden las pymes, que no tienen formalizada la función de Recursos Humanos, sacar provecho de las pulsiones sociales que ahora mismo presionan a las empresas para hacer del trabajo una experiencia ventajosa? Ventajosa para las empresas que necesitan tener de su parte a los trabajadores para prosperar de forma continuada y beneficiosa para los empleados que perciben su situación laboral como una ganancia provechosa que merece la pena cultivar.

Tan es como digo -véanse los últimos informes de Randstad- que el índice de rotación de trabajadores ha aumentado hasta el 35,9% en las empresas españolas y hasta el 45% en las de más de 250 trabajadores; hasta el punto de que el 56,3% reconoce estar sufriendo un déficit de talento, problema que el 37,7% considera que se agravará durante este año. Una combinación de factores que ha llevado al 30% de las empresas a reconsiderar sus políticas retributivas en un panorama en el que los principales motivos de contratación de trabajadores, durante 2016, han sido la rotación de la plantilla y la necesidad de contar con profesionales con nuevas competencias.

Teniendo en cuenta que las retribuciones más ajustadas, la falta de horizonte para tener ocasión de desarrollar una carrera profesional, los planes de beneficios poco competitivos y la ausencia de un proyecto laboral ilusionante son las mayores trabas que perciben los profesionales para considerar emplearse en las pymes, algo tendrán que hacer estas para tornar en deseable su asociación con ellas.

Cuatro estrategias al alcance de las pymes

Para incardinarse en la inevitable actualidad que nos marca el progreso, en lo relativo al establecimiento de un marco organizativo saludable y relacional confiable, no es imprescindible disponer de un departamento de Recursos Humanos, ni es condición contar con una dimensión de plantilla determinada o a partir de cierto volumen de personas. La tesis que defiendo es muy simple: para aprovechar la información disponible, una vez analizadas conveniencias y consecuencias, no es necesario incurrir en grandes gastos, simplemente hay que ocuparse en mejorar las relaciones humanas en la empresa. Y para ello lo que sí es imperativo es abrirse al exterior y escuchar el creciente clamor social sobre las percepciones de los trabajadores respecto de la organización, el trabajo y sus condiciones. Se impone, por tanto, recabar información relevante que nos ponga sobre la pista de lo que está sucediendo en el universo laboral y seleccionar referentes de nuestro entorno, al menos, que nos permitan vislumbrar prácticas presumiblemente satisfactorias que, con las debidas modificaciones a la propia situación, sea viable adaptar con miras a reforzar vínculos entre empresa y trabajadores. Y hay una razón de peso para hacerlo: cada vez son más las empresas que se toman en serio el compromiso con los empleados. Posiblemente porque empezamos a reconocer que “(…) los trabajadores altamente comprometidos con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30%”.

1ª.- Sobre el liderazgo

Si en todas las organizaciones el papel de la dirección es determinante, en las pymes lo es todavía más, siendo absolutamente relevante el estilo de mando del empresario, propietario o emprendedor. No cabe duda, la personalidad del fundador o de los socios principales determina en gran medida el estilo que caracteriza a la empresa. Pero hay que saber que hoy liderar es sinónimo de facilitar y dirigir es antónimo de imponer. Actualmente, no prima el cargo, prevalece el rol impulsor y predominan las competencias para movilizar a la acción. En la actividad diaria termina imponiéndose la pericia, la especialización y la capacidad de ayuda o de apoyo. En el tiempo presente el líder que es seguido es el impulsor, sobre cuyas bases la autoridad emerge en términos de coordinación y al tenor de las situaciones, siendo el que propone la mejor manera de enfocar los asuntos y con la participación de los interesados, sin la cual resultaría muy difícil conseguir su vinculación real.

2ª.- Sobre la organización

Las estructuras estáticas, fuertemente jerarquizadas, ya no responden a las necesidades de reacción, adaptación, cambio, movilización y resolución que requiere el tiempo actual. Por ello, conseguir transformar la empresa en una organización ágil, flexible y fluida, en la que los profesionales puedan y aprendan a auto-gestionarse, se sientan con capacidad para exponer sus criterios, participen en la toma de decisiones, tengan ocasión de experimentar, equivocarse, rectificar y mejorar, se sientan libres para proponer modificaciones, se aliente dar curso a su creatividad y se les proporcionen cauces para innovar es la manera de hacer vivir la empresa. O si se prefiere, es la forma de involucrar, de hacer sentir que las personas juegan un papel decisivo, de trasladarles la importancia que tienen.

Un aspecto esencial que también debería considerarse, cuando el trabajo puede organizarse por proyectos, es la cultura de la flexibilidad reflejada hacia lo que entendemos que son la dedicación y la disponibilidad, pues no son conceptos exclusivamente dependientes del horario de trabajo ya que la actividad puede realizarse sin sujeción a los cada vez más obsoletos horarios laborales, pues la conectividad nos lleva a ello y lo que cuenta son los resultados y las interacciones síncronas o asíncronas, pero efectivas y productivas; no la supuestamente necesaria presencia en un lugar determinado.

3ª.- Sobre el equipo

En la sociedad actual del conocimiento la sabiduría no está en el jefe, la inteligencia surge de la colectividad, del contraste de opiniones, de la participación sin otras barreras que las del respeto, la mesura y la cordialidad, de la interacción en confianza, sin temor a ser traicionados. De manera que no se trata de estar en posesión de la “verdad”, sino en disponer la organización de manera que las personas encuentren la ocasión de expresarse, tengan la libertad de actuar y sientan el empuje o la necesidad de contribuir aportando su talento. Luego el establecimiento de un marco de relaciones abiertas en el que la información circule con oportunidad, veracidad y transparencia, donde se fomente el diálogo y la consulta (vinculante o no) y se reconozcan las contribuciones al equipo son condiciones para impulsar la colaboración. Hoy la comunicación interna es responsabilidad de todos y no solo, cuando lo hay, de un gabinete. Por lo que es imprescindible recrear las condiciones para alentar el diálogo interno.

4ª.- Sobre las personas

Las personas son las que conforman los equipos y estos funcionan bien o mal en función de los miembros que los integran y según sea la calidad de sus relaciones. Cuando el trabajo en equipo es esencial, importa rodearse de trabajadores competentes, pero siempre y cuando al mismo tiempo pueda decirse de ellos que son buenas personas, sujetos responsables, colaboradores, que comparten, que realmente aportan al equipo, que contribuyen al bien común, que tienen un elevado sentido del compañerismo y que se ayudan entre sí. Pocos son los empleos que requieren tipos solitarios, individualistas o egoístas orientados a su exclusivo beneficio. A día de hoy, las actividades estancas han dado paso en muchos casos, como he dicho antes, a la organización del trabajo por proyectos, circunstancia que facilita experimentar cambios de roles, que las responsabilidades puedan rotar, que los equipos se renueven y cambien sus miembros; todo lo cual posibilita incrementar las relaciones internas, dota de nueva visión, permite conocer y empatizar y procura un aprendizaje continuo.

De manera que asegurar una cultura de empresa saludable, de la que participen los trabajadores y con la que cada uno de ellos tenga un buen encaje, es un aspecto esencial que no debería pasarse por alto. Lo que no quita para darse cuenta de que actualmente (aun sin tener la necesidad de haber tenido que introducir cualquier sistema de analítica de Recursos Humanos) la correcta gestión de la plantilla también tiene que contar con cierto margen para dar cabida a la vertiente personal, pues resulta muy importante procurar una experiencia favorable a los empleados considerándoles también de manera individual.

Si, como aseguró Carlos González Bosch, Presidente del Grupo Cofares, durante la presentación de las Tendencias en Recursos Humanos, en el acto promovido por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, el 16 de febrero de 2017, en la CEOE, “las empresas somos aquello que somos capaces de desarrollar gracias a los Recursos Humanos que trabajan en las mismas”, entonces importará sobremanera disponer las condiciones que realmente permitan vincular a las personas con las empresas para las que trabajan. Un desafío al que no son ajenas las pymes.

Foto: pixabay

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Tendencias de Recursos Humanos aplicables a una empresa

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Quienes permanecen atentos a las nuevas tendencias en materia de gestión de personas podrían llenar como poco un par de páginas con solo relacionar -en Times New Roman, a 12 puntos y con un espacio de interlineado- las proposiciones de términos -biensonantes, grandilocuentes y salpimentadas de anglicismos- acuñados por acreditados observadores y estudiosos empresariales que son capaces de extraer de las últimas y más novedosas prácticas, que las mejores empresas están implementando internacionalmente, para proponer gestionar mejor las fuentes de talento.

Tendencias que también son fruto de investigaciones dirigidas a identificar cómo empresarios y directores de Capital Humano están interpretando cómo nos impactan las transformaciones culturales, sociales, económicas y tecnológicas en la manera de entender productividad y relaciones laborales. Estudios cuyas conclusiones pretenden erigirse en el catecismo que guíe la todavía inconclusa misión de dirigir equipos humanos en pos del éxito empresarial. Proposiciones que nos hablan de la necesidad de redefinir nuestras organizaciones, para hacerlas más eficientes, y que nos argumentan la conveniencia de rediseñar nuestros modelos de negocio para transformarlos en proyectos sostenibles.

Sobre tendencias y promesas

En la obstinada relación de acciones recomendadas, que con impenitencia se nos recomiendan, para adaptar los modelos de dirección de personas a los continuos cambios que se vienen sucediendo, figuran términos que se nos presentan como exponentes del buen quehacer directivo y cuya observancia, por parte de los departamentos de Recursos Humanos, se considera esencial para conducir a las plantillas a las más altas cotas de productividad.

Conceptos, de los cuales no solo algunos se nos reiteran año a año, recogidos mediante un sinfín de recopilatorios que pronostican, por ejemplo, que ya no basta con implementar acciones de team building para aprovechar la inteligencia colectiva, por lo que se impone dar un paso más (bridge building) para reforzar lazos y crear sentido de equipo; que para atraer talento es fundamental aplicar el marketing a los Recursos Humanos y resulta necesario establecer un sistema continuado de inbound recruiting; que tenemos que trascender desde las propuestas de valor tradicionales al digital employer branding porque, ahora, la marca empleadora tiene que edificarse mediante planes de employee advocacy; que en este siglo la gamification lo preside todo y es un excelente aliado del storytelling para crear cultura y afianzar valores… En fin, tendencias que tienen el propósito de inspirar la nueva gestión de personas y que nos anuncian que, ya hoy, es absolutamente necesario digitalizar los departamentos de Recursos Humanos, porque en la era del big data no se puede concebir la gestión eficaz del talento sin el concurso de los HR Analytics, sistemas que nos posibilitarán identificar los estratégicos top performers que nuestras organizaciones necesitan.

Una época, la nuestra, en la que persiste la guerra del talento; en la que, por eso mismo, parece necesario disponer del armamento adecuado (políticas de “empoderamiento” de los trabajadores), para poder enfrentarse a la competencia y en la que, para la mayoría, se ha impuesto la primacía del enfoque happy management y en la que cada vez son más los expertos que anticipan la necesidad de administrar con acierto no ya a los trabajadores, sino su “emotalento” para afrontar con garantías los retos empresariales, pues nos encontramos en una sociedad en la que cada vez se toma más en serio la employee experience y en la que va cobrando carta de naturaleza el design thinking o la innovación centrada en las personas. Todo lo cual –se nos promete- nos permitirá lograr el ansiado employee engagement -y su estrato superior (social employee engagement)– como condición última para ganarse el compromiso de las personas y el beneficio consiguiente en términos de productividad, eficiencia, sostenibilidad o éxito.

Sobre lo prudente

Para no extenderme más, sirvan los ejemplos anteriores como muestra de las retahílas que, año a año, se nos presentan como si se tratara del abracadabra al que deberían atenerse empresas y departamentos de Recursos Humanos o del bebedizo que deberíamos ingerir para liderar grupos humanos, transformándolos en equipos de alto rendimiento que, obviamente, son plurales y que, cada vez más, tal y como dicta el sentido común, requieren un tratamiento particularizado, tanto por segmento como por individualidad.

En este mercadillo de conceptos me sigo preguntando si las pretendidamente top human capital trends no son segundas, terceras o cuartas lecturas con las que ornamentamos, cargándolas de sonoridad, lo que ya deberíamos tener por sabido y que diariamente se demuestra que la mayoría somos incapaces de llevar a la práctica: que las personas son la primera de las claves del éxito organizacional.

Dichos estudios sobre los cambios que empiezan a afectar a personas y a sociedades, y que ya están produciendo alteraciones en las maneras de interpretar los marcos de relaciones laborales, revisten, sin lugar a duda alguna, gran interés y sería un craso error no tenerlos en cuenta. Ahora bien, ni se trata de seguir modas ni de copiar medidas, esperanzados con el espejismo de mejorar las cosas, por el simple hecho de adoptar alguna o algunas de las medidas que se vaticinan como convenientes o necesarias, ni es cuestión ni de implementar tecnologías, ni de concebir acciones para… (lo que sea), pues cada cambio lo que requiere es incardinarse con consistencia en un todo, es decir, integrarse con sentido en el paradigma global que rija los destinos de la empresa. No se trata de introducir medidas aisladas, sino de encajar con coherencia los cambios que se introduzcan.

Sobre lo coherente

Sin un paradigma que obre a modo de paraguas del obrar ninguna acción aislada puede pretender lograr el éxito que se la presuma. Se requiere, por tanto, dar sentido a las medidas que se introduzcan, conectar los cambios con una visión, relacionarlos con la manera de hacer las cosas, vincularlos con el propio estilo, imprimirles consistencia y dotarles de veracidad. El auténtico desafío en materia de tendencias de Recursos Humanos no es seguir a la mayoría ni espejar lo que hacen las mejores empresas para trabajar, sino ser consciente de la propia organización, comparar sus modelos de gestión de personas con el abanico de presuntas bondades que circulan en boca de todos, determinar los posibles gaps entre las políticas de personal y las supuestas ventajas de sumarse a la riada de recomendaciones de último cuño, teniendo en cuenta los criterios dominantes del propio sector y decidiendo con cabeza cómo podemos conectar sin forzamiento con el pensamiento general para determinar de qué nos podemos aprovechar y plantearnos cómo podemos acometerlo con naturalidad y de manera que la medida, el cambio o la novedad a implementar sea consistente con nuestro devenir.

Cada vez es más notorio que el principal reto al que se enfrentan las empresas es ganarse la lealtad de los trabajadores, para lo cual es necesario aprender a despertar su compromiso para lograr perpetuar su sentido de pertenencia. Un empeño que solo puede edificarse desde la autenticidad y sobre la base de una relación de correspondencia. Finalidad que es coincidente con el objetivo que se persigue a la hora de sumarse a las tendencias que, en efecto, permitan mejorar –en esencia y a perpetuidad- las condiciones laborales.

Sobre las condiciones previas

Por tanto, antes de acometer acciones o cambios que se reconocen necesarios para mejorar las cosas, se impone afirmar un marco que facilite su introducción que me parece necesario asentar sobre tres pilares: la honestidad empresarial, el sentido común directivo y la generosidad personal.

¿Alguien puede poner en duda que la cultura de la honestidad es valiosa? Si la percepción de la integridad corporativa no fuera tan importante, el 85% de las empresas que figuran en el Standard & Poor’s 500 Index no se tomarían la molestia de tener a gala la exhibición de tales principios en sus sitios web corporativos, lo que equivale a una declaración pública. Si nos atenemos al estudio “The Value of Corporate Culture” (L. Guiso, P. Sapienza y L. Zingales, septiembre de 2013), entonces tenemos que admitir que los altos niveles de integridad percibida por los trabajadores correlacionan positivamente con buenos resultados, (productividad, rentabilidad, mejores relaciones laborales) y también redundan en un mayor atractivo de la empresa. Ahora bien, no hay que olvidar que las decisiones financieras tienen consecuencias sobre la cultura corporativa. Lo cual da pie para plantearse si el comportamiento económico, la búsqueda de la rentabilidad o la obsesión por los beneficios ocasionan situaciones contradictorias que debilitan la reputación y el atractivo al suscitar la desconfianza de los grupos de interés que se sientan engañados so pretexto de ello. Una cuestión no tan alejada de nuestra realidad cuando en nuestro país sabemos que viene creciendo el índice de corrupción.

Si los códigos de buen gobierno pretenden basar las relaciones de las empresas con sus públicos en un marco de transparencia y buen hacer, para tratar de generar confianza y compromiso, oponiendo un estilo confiable ante el escepticismo reinante que ha sido fruto del descrédito en el que han incurrido numerosos representantes del mundo empresarial, está claro que no basta con presentar declaraciones para “construir una cultura de colaboración, empoderamiento e innovación” (Deloitte, 2016) que tendría que regirse por actitudes responsables, por un fino sentido de la honradez y por la ética.

Pero no solo es cuestión de afirmar, unitariamente, un comportamiento ético que garantice el cumplimiento de normas y compromisos en el obrar. Sabido es que el trabajo supone afrontar diariamente retos y presiones, que el día a día pasa por manejar abundante información, mayoritariamente compleja, y que trabajar con la misma orientación supone establecer unas guías y revisarlas, controlar resultados, reformular acciones y tomar decisiones en entornos complejos en los que no es difícil dudar, perderse entre las formalidades, incurrir en la rigidez o ceder a la burocracia y en los que no sería la primera vez que alguno, tentado por la posición o por el lucimiento personal, tienda a complicar innecesariamente los asuntos haciendo difícil lo fácil.

Así, el sentido común, la prudencia o la lógica cobran especial importancia para discriminar entre lo real y lo ilusorio, para distinguir lo natural de lo artificioso, para seleccionar las vías más accesibles frente a los procedimientos más burocráticos, para optar por enfoques sencillos y naturales frente a las opciones más desnaturalizadas y complicadas. Tal es así que quienes dirigen no pueden pretender liderar con éxito sin disponer del necesario sentido común que se precisa para ser capaces de simplificar las cosas. Una capacidad que resulta de la convergencia del conocimiento general con la competencia técnica y con la experiencia.

Complementario con lo anterior importa recordar que la generosidad se traduce en beneficios (III Estudio Anual de la Generosidad de Marca), horizonte que se maximiza si dicha cualidad se hace trascender desde los clientes a todos los grupos de interés. Así, en lo tocante al factor humano, mientras no se aprenda a dar el paso de situar a los trabajadores en el centro de la gestión, difícilmente se podrá contar con su compromiso unitario como factor estratégico productor de ventajas competitivas. Para lo cual, los conductores de personas deberán caracterizarse por su generosidad respecto de las personas de su dependencia y de los equipos que dirigen aprendiendo a facilitar su trabajo, imprimiendo naturalidad y sencillez ante lo complejo, sabiendo escuchar, anticipándose y sorprendiendo positivamente a los subordinados porque los líderes del siglo XXI aportan valor real, son útiles, han aprendido a naturalizar las relaciones y ejercen de facilitadores en oposición a las obstructivas jefaturas del pasado. No en vano, está demostrado que la generosidad es productora de bienestar y resulta contagiosa (S. Lyubomirsky), mejora el clima laboral y refuerza el compromiso entre las personas; luego la generosidad alcanza una posición clave en las estrategias de engagement en el trabajo.

Foto: Víctor Montes

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La complicada tarea de crear equipo

Por Javier Villalba (@j_villalba)

He quedado a las 12 de la mañana con un cliente, pero nada más llegar la recepcionista me informa que se encuentra reunido, añadiendo que “todavía se demorará un poco”. Espero. Al recibirme, se excusa explicándome que se ha visto obligado a convocar una reunión urgente para “suavizar asperezas” entre los empleados y, así, dar por zanjada “una cuestión que explotó ayer”. Al parecer, la tarde anterior se había producido una desagradable disputa entre un técnico que, debido a su carácter, empieza a tener mala prensa entre los compañeros, y un operario de producción de los más beligerantes al que no dudaron en respaldar sus homólogos. En fin, no era ese el motivo de la cita, pero mi cliente tuvo a bien referirme los detalles para terminar exclamando: “¡Lo difícil que resulta crear equipo!”; lamentándose -acto seguido- de que “no se les termina de meter en la cabeza que tienen que colaborar y apoyarse unos a otros.”

¿Equipos por generación espontánea?

La dificultad de imbuir en los grupos de trabajo el sentido de equipo no solo es debida a la heterogeneidad de las personas y a la diversidad de sus intereses o a la amplia variedad de circunstancias por las que atraviesan. Cuando nos detenemos a analizar los porqués, no son más los casos en los que la mala actitud o el mal talante de algún trabajador figuran entre las causas principales que socavan las relaciones entre iguales o con superiores; lo más habitual es que nos encontremos con que las raíces de las disensiones se arraigan o en políticas de empresa que no favorecen el alineamiento de los trabajadores o en estilos de dirección que desagregan voluntades, en vez de aglutinar a las personas en torno a una misión común. El resultado de ambas situaciones no es difícil de predecir: en el primer caso se genera un mal ambiente de trabajo y en el segundo supuesto, malestar. Cuestiones que inevitablemente impactan en el ánimo y las actitudes de los individuos reduciendo sus motivos para sentirse vinculados.

Ahora bien, el error que me parece más grave es el de aquellas empresas en las que se da por supuesto que el espíritu de equipo es un sentimiento que tendría que surgir espontáneamente, dada la naturaleza gregaria del ser humano. Este argumento lo esgrimen algunos directivos que se limitan a esperar que ‘el milagro’ suceda sin hacer otra cosa al respecto, pues son de la opinión de que, tan solo por la coyuntura laboral en sí, los trabajadores tendrían que sentir la necesidad de colaborar; ya fuera para encontrar la mejor manera de resolver la situación o para aprovechar sinergias o, también, para dar con la fórmula que les permitiera afrontar el día a día de manera coordinada con todas las ventajas que de ello se derivan, pensamiento que denota el más absoluto desconocimiento del arte de dirigir personas.

El sentimiento de equipo no surge por generación espontánea, ni nace de la mera reunión de un colectivo de personas ni tampoco aflora por coyuntura. No basta la naturaleza gregaria del ser humano para que se constituya un verdadero equipo; es decir, dicha tendencia es necesaria, pero no resulta suficiente por si sola como para encontrar en los trabajos argumentación sobrada para adquirir un compromiso, sumar esfuerzos, unir fuerzas, ponerse generosamente al servicio de los demás y aceptar con agrado las aportaciones de los otros. La creación de un equipo requiere una finalidad, precisa compartirse de alguna manera y exige darse cuenta de que el logro, la mayoría de las veces, no depende de uno, sino del concurso de los demás, de la concurrencia de fuerzas. Lo que supone reconocer con humildad que solos valemos poco, muy poco o nada mientras que juntos podemos llegar más lejos. Implica darse cuenta de que de la unión surge la posibilidad de alcanzar cotas imposibles en solitario.

Si me atengo a mi experiencia, creo estar en condiciones de poder afirmar que no es lo más habitual que en situaciones normales un grupo de personas se convierta, de buenas a primeras y sin previo consenso, en un equipo autodirigido en el que el liderazgo de las acciones vaya rotando al tenor de las competencias individuales. La creación de un equipo trasciende la yuxtaposición de los miembros para formarlo. Instituirlo requiere hacer algo más; un equipo de trabajo no puede fiarse al albur, necesita ser conformado, requiere ser constituido, precisa adoptar forma, reconocerse y poderse diferenciar. Por tanto, el empresario, las empresas, tienen que actuar decididamente, deben intervenir para hacerlo posible y es lo que deberían proponerse conseguir para crear valor en vez de dejar a la casualidad, a la contingencia, al azar o, incluso, a la necesidad la razón fundamental para trabajar en equipo.

Por el contrario, en algunas empresas da la impresión de que la organización se ha estructurado en colectivos estancos que se atienen a objetivos diferenciados, exclusivos y que no requieren del concurso de otros departamentos, pero para evolucionar del rendimiento, concebido mediante silos de actividad, a una rentabilidad conjunta, para superar la suboptimización o las optimizaciones parciales, se precisa comprender que todas las empresas son un “equipo de equipos” y que buscar la mejor manera de realizar una actividad es un resultado al que se llega en conjunto, por lo que cultivar la sinergia de todos los grupos de trabajo entre sí es condición esencial para mejorar, permanecer y crecer. No hace falta demostrar que nadie avanza solo; y las empresas tampoco. Comprenderlo, transmitirlo, hacerlo ver y conseguirlo es una responsabilidad inalienable de quienes tienen asignada la delicada y trascendental misión de dirigir personas.

Diez reflexiones para hacer algo más

Sin identidad propia y diferencial no hay equipo. Un equipo no es una colección de personas o de trabajadores coincidentes en tiempo y lugar. Así no surge el espíritu de equipo. Para avivarlo se necesita hacer germinar una idea común, que sus miembros compartan una visión determinada, que adopten un conjunto de rasgos y de comportamientos que les son propios, que les hacen únicos y que les diferencian de otros colectivos. Pero tampoco hay equipo sin que los miembros estén orientados hacia un mismo objetivo, por lo que definir con claridad la finalidad o el resultado que se desea alcanzar resulta imperativo. De esta manera la cultura se convierte en un elemento esencial para la conformación de un equipo, pues representa su identidad, un conjunto de rasgos que se materializan en una suerte de valores -explícitos y tácitos-, pero compartidos, que se expresan en ideas, percepciones, sensaciones y normas que rigen la vida de la comunidad y las interacciones entre sus miembros.
Ahora bien, resulta muy complicado cohesionar voluntades para establecer un modelo de trabajo cooperativo, orientado al beneficio del conjunto, sin que medie la figura de un líder que aliente dicha idea y que alimente la voracidad insaciable de los miembros por dar sentido a su trabajo, por dar a valer sus contribuciones, explicarse su papel y percibir los beneficios que de ello se obtienen. El espíritu de equipo no surge sin más, requiere provocarse, se necesita inspirar, precisa crear oportunidades para expresarlo mediante hechos y transmitir la conveniencia de actuar en determinado sentido. Pero no hay liderazgo sin ejemplaridad y por ello el líder ha de ejercer como modelo irreprochable de inspiración, ha de infundir aliento y orientación. La misión del líder es iluminar la trayectoria, arrojar luz, hacer comprender, ilusionar, crear conciencia de equipo. Lo que así visto coloca a quien figura a la cabeza en la base, a los pies y al servicio del equipo: sustentándolo, no en la cúspide.
No hay equipo sin apoyo mutuo, de manera que el líder tiene el reto de modelizar al equipo, para lo cual el arte de la dirección se traduce en ayudar, facilitar, mostrar, orientar y ejemplificar cómo se construyen las relaciones basadas en la confianza y en la colaboración; lo que nunca será posible sin competencia técnica y desde el desconocimiento del trabajo de los miembros del equipo, pues la autoridad no solo es una cuestión de formalismo y de personalidad, también lo es de conocimiento y de experiencia.
Precisamente el conocimiento y la experiencia permiten empatizar, comprender las dificultades y las facilidades, poder hablar en los mismos términos y estar en disposición de adoptar la misma perspectiva que los miembros del equipo; lo que reputa al líder y le da derecho a opinar, a proponer y a determinar. No hay liderazgo sin comunicación fluida, la principal herramienta al servicio de la dirección de personas. Un elemento esencial e irrenunciable para crear espíritu de equipo. No me detendré en las condiciones de la comunicación -tantas veces expuestas-, pero sí diré que sin sentimiento de solidaridad no es posible avivar la complicidad, condición indispensable para ser reconocido como líder y ser tenido por un camarada que participa de la misma suerte que la del equipo. Cuando directores y dirigidos siguen caminos divergentes -o hablan distintas lenguas- aquellos no son tomados por correligionarios que guarden los mismos intereses; en tal caso la cooperación no resulta posible.
Si no hay complicidad tampoco se podrá establecer un compromiso y a falta de compañerismo resultará inviable poner en común o vincular a las personas. Para comprometer hay que ofrecer un horizonte, hay que inspirar visiones, pero también hay que dar ejemplo y el primer compromiso del líder es con el equipo, estar a su servicio y no al revés. Para ello se necesita estar presente, saber lo que sucede, conocer las vicisitudes por las que atraviesa el grupo, estar al tanto de lo que acontece en la organización y mediar, actuar como nexo entre la empresa y las personas, intervenir para maridar intereses y gestionarlos limpiamente y con justicia. El compromiso es la piedra angular que rige la dinámica de un equipo, pero a veces se olvida que el líder forma parte del mismo y que su falta de lealtad quiebra sus cimientos.
Un equipo está comprometido cuando cada uno de sus miembros se sienten vinculados unos con otros y se consideran obligados a contribuir al buen funcionamiento del mismo. La actitud comprometida en el trabajo se podrá exigir o esperar, pero no se puede imponer y difícilmente se puede disimular en el tiempo. El compromiso se adquiere por propia voluntad y se cimienta en la corresponsabilidad, por lo que el reconocimiento de las personas y la valoración de los equipos representan argumentos contundentes para alentar su unidad de espíritu y hacer valer el papel de sus miembros.
Al fin, los equipos están integrados por personas. Trabajadores que, participando de una idea común, no dejan de ser únicos, por lo que precisan ser reconocidos como tales, pero también necesitan aclarar su posición, saber el lugar que ocupan, qué se espera de ellos, conocer cuál es su misión y sentirse con ciertos grados de libertad para expresarse y participar. Personas que, alentadas por un espíritu común, demandan ser valoradas y requieren ser reconocidas como sujetos irrepetibles y en la medida de sus aportaciones. Sin ganarse a las personas, una a una, la creación de un equipo será una quimera.
Pero un equipo necesita estructurarse, organizar sus relaciones, establecer la posición de cada cual y atenerse a unos procedimientos y a una normativa de funcionamiento. Un equipo es un grupo organizado. Desde la distancia o desde la ausencia no es posible ni dirigir ni transmitir espíritu de equipo. La cercanía y el buen tono son condiciones para presidir las relaciones profesionales, por el contrario, la inaccesibilidad, el autoritarismo o la autocracia no favorecen mantener unas relaciones próximas y cordiales.
La confianza es condición sine qua non para crear vínculos duraderos y poder mantener unas relaciones fluidas, participativas y de entendimiento. Si se defrauda la confianza, se resiente el compromiso; de manera que el líder tiene que ser transparente, claro en sus propuestas, veraz y confiable, o no será respetado. Alentar falsas expectativas, ocultar o manipular informaciones, resultar injusto o arbitrar con parcialidad se encuentran entre las conductas de los mandos de los que se desconfía.
Finalmente, la manera de aplicar el sentido común a la dirección de personas puede conseguirse poniéndose en el lugar de los subordinados. Si una reflexión puede conducir a todas las anteriores esta es la empatía, en virtud de la cual el líder tiene ocasión de poder adoptar la perspectiva de quienes conduce y adquirir la sensibilidad necesaria para explicarse cómo su práctica de mando puede resultar más efectiva, realmente motivante y determinante para cumplir con la máxima del liderazgo: ser seguido; primera de las condiciones para “hacer hacer”.

En suma, cimentar y hacer germinar el sentido de equipo es una de las responsabilidades más trascendentales de los directivos, siendo un logro que diferencia al auténtico líder del jefe.

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Por dónde empezar a replantear la gestión de personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Escuchando comentarios que se reiteran semana tras semana, que principalmente ocurren los lunes a la hora de acudir a los trabajos, no puedo evitar que me sobrevenga la imagen de los galeotes remando en las galeras, al ritmo que les marcara el cómitre a golpe de tambor. Una alegoría provocada al hilo de expresiones habituales con las que se da a entender que no se sienten especiales ganas de acudir al trabajo. Indicio que alcanza su máximo significado en la expresión “De lunes”, frecuente contestación ante interrogantes tan retóricos como el recurrente “¿Qué tal?”. No lo expongo en clave de broma; más bien al contrario, con estudiada gravedad. Pues dar a entender que no agrada retomar el trabajo equivale a declarar que se alberga el propósito de dejar atrás situaciones que generan displacer. Y, por lo que vengo observando, y preguntando, creo que no me excedo en la metáfora.

Como digo, el asunto me parece serio. Y no solo a la vista de lo que nos advierte la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo: “En torno a la mitad de los trabajadores europeos consideran que el estrés es un elemento común en sus lugares de trabajo”, organismo que también sostiene que “Los riesgos psicosociales se derivan de las deficiencias en el diseño, la organización y la gestión del trabajo”, sino porque la referida declaración pone de relieve situaciones de malestar que explican que 843.000 trabajadores ocupados figurasen inscritos en 2014 en el Servicio Público de Empleo Estatal con la pretensión -según Randstad- de procurarse una mejora de empleo. Como también aclara que –según Infojobs- el 41% de los trabajadores estuvieran el año pasado buscando activamente un nuevo puesto de trabajo y que –según Adecco- el 35% de trabajadores que se declaraban abiertamente descontentos con su trabajo actual fueran especialmente proclives a un cambio de empresa.

Con tales mimbres, resulta titánica, por no decir imposible, la labor de gestionar el compromiso de los trabajadores, un asunto que ahora mismo ocupa a las empresas que reconocen que sin su principal activo perderían competitividad en el mercado, lo que obliga a replantearnos el enfoque con el que estamos gestionando nuestro capital humano. Si el conocimiento del cliente y del mercado es asunto conseguido, la apreciación de las singularidades de las personas y el aprovechamiento de las tendencias emergentes para la mejor gestión de los propios trabajadores dista todavía del nivel que sería preciso alcanzar para gestionarlos de la manera más viable y acertada posible. Un objetivo estratégico que introduce un cambio de perspectiva que obliga a reinventar la principal misión de los departamentos de recursos humanos: involucrar a las personas.

De la intuición al conocimiento

Partiendo de los tradicionales indicadores de personal (masa salarial, productividad, beneficio por empleado, horas extra, rotación, bajas, accidentabilidad…) y de los índices relativos a la gestión de los recursos humanos (capacitación, curva de aprendizaje, desempeño o satisfacción de la plantilla con relación a diferentes variables: sistema de evaluación, política de oportunidades y promoción interna, desarrollo profesional, estilos de mando, retribuciones, etc.) actualmente hemos comprendido que, si bien hay que seguir disponiendo de ciertos ratios de gestión, se nos quedan cortos para conocer a las personas en su singularidad, lo que ha de importarnos para no incurrir en generalizaciones tan vagas como inespecíficas cuando de lo que se trata es de ganarnos la lealtad de los trabajadores en su conjunto e individualmente.

Lo dicho puede parecer una perogrullada, más cuanto menor sea la dimensión de la organización, pero no me lo parece. Si bien queremos conocerlo “todo” de los clientes –perfil individual, familiar y social, gustos, aficiones, inclinaciones, deseos, tendencias, costumbres, rutinas…-, porque entendemos que cuanto más sepamos sobre ellos mejor acertaremos a vislumbrar sus necesidades y de más oportunidades dispondremos para ajustarnos a ellos y satisfacerlos, por el contrario no es tan habitual que las empresas dediquen el mismo esfuerzo para conocer a sus trabajadores, al menos con el mismo ahínco. No es un asunto, pues, en el que suela incidirse desde la estrategia institucional quedando, en todo caso, el conocimiento de las empresas sobre los trabajadores, relegado principalmente a los aspectos formales y, salvo a título individual, no se suele tener conocimiento del conjunto de circunstancias que concurren en los individuos.

No me refiero, desde luego, a que las empresas tengan que “desnudar” a los trabajadores ni planteo sustraerse al marco legal, ¡ni mucho menos! No se trata de confundir el respeto a la privacidad con el conocimiento individual de las personas, dirigido a crear entornos estimulantes sabiendo qué le mueve a cada uno, qué expectativas albergan, cuáles son sus intereses, en qué se consideran capaces, cómo se sentirían mejor, qué les ilusiona, qué valoran de su trabajo y de su empresa, qué cuestiones les suscitan especial interés, cómo se sienten, cuál es su percepción sobre el trabajo que realizan, qué esperan alcanzar, qué necesitan, qué les importa saber, qué situaciones les condicionan y otros muchos interrogantes que nos pueden poner sobre la pista de cómo una empresa se puede humanizar, pero sobre todo nos puede iluminar para fundamentar decisiones que afectan a segmentos de profesionales y a personas individuales pertrechados de conocimiento y no solo sobre la base de intuiciones, opiniones y atribuciones.

De la ciencia del dato al engagement

Hablamos de comprometer a los trabajadores, pero cómo lograrlo. La retribución ayuda, pero no basta. Las condiciones laborales contribuyen, pero no son suficiente argumento. El ambiente favorece, pero por sí solo no basta. El conocimiento de las personas puede aportar pistas valiosas, pero la mera acumulación de datos no ofrece la respuesta a las preguntas que nos puedan inquietar. En primer lugar, hay que tener claros los interrogantes que se desean despejar para luego saber qué datos son los relevantes y, partiendo de ello, plantearse cómo se podrían obtener.

La eclosión del big data, una captación y acumulación de datos que tan bien han sabido aprovechar las áreas comerciales y de marketing, se presenta ahora como una solución a explotar por parte de los departamentos de recursos humanos (HR Analytics or HR big data) para, transcendiendo al cuadro de mando tradicional, adquirir un conocimiento sobre los trabajadores que antes no se tenía, permitiendo segmentarlos y personalizarlos, de manera que sea posible ofrecer soluciones generales y a la carta con el fin de mejorar la experiencia del empleado. Hablar de ello nos obliga a decidir si merecería la pena ver cómo se pueden personalizar los servicios de recursos humanos, en vez de elaborar propuestas de valor genéricas que a unos compensan y a otros no tanto.

Es ésta una de las Tendencias Globales en Capital Humano registrada en 2015 por Deloitte University Press: la obtención de datos para aplicarlos a la toma de decisiones sobre las personas. Pero no basta con acumular datos, es necesario fijar un objetivo para la medición, saber cuáles son los significativos, se necesita cruzarlos, hay que comprender relaciones y significados y es necesario interpretarlos hasta ser capaces de particularizar el entendimiento sobre las personas, pues comprometerlas pasa, precisamente por ahí, por conectar a personas concretas, apelando a su singularidad, despertando sus motivos, conociendo sus razones. El mayor reto ahora es evolucionar de la mera descripción de situaciones a la realización de análisis predictivos que obren a favor del compromiso.

Del marketing interno al employer branding

El marketing interno se ha venido asociando con la comunicación interna para trasladar una identidad de marca, promover la imagen corporativa entre los trabajadores y alinearlos con la cultura de empresa en un esfuerzo de difusión de los valores, pero quizá en algunos casos se ha venido confundiendo la idea de transmitir internamente el valor de la empresa con la estrategia de trasladar las bondades de la dirección en un ejercicio de autobombo, que ha sido alentado por la quimera de que autoprestigiarse trabajaba a favor del compromiso de los trabajadores, pero la experiencia de quienes han cedido a la tentación narcisista ha demostrado que tal estrategia opera justamente en la dirección contraria.

Es necesario, por tanto, coordinar los esfuerzos de Comercial, Marketing, Comunicación y Recursos Humanos para alinear el sentido de la empresa, afirmar la marca, orientar el marketing de productos y de servicios, aquilatar la oferta de mercado y despertar el orgullo de pertenencia en los trabajadores por reconocerse en una de las mejores empresas para y por la que trabajar. Baste caer en la cuenta de que la reputación interna es la primera condición que se ha de lograr en una estrategia de marca empleadora, lo cual no se consigue propagando las propias loas en otros frentes y de espaldas a la plantilla, sino cuando se despierta la admiración por lo que se hace, logrando que sean los empleados quienes lo perciban y los que difundan méritos y propaguen valores. Es decir, cuando se logra que, por propia convicción, sean los principales socios quienes se erijan a modo de prescriptores y operen por propia iniciativa como reforzadores internos de una cultura de empresa de la que merece sentirse arte y parte; lo que invita a otros a sumarse a un proyecto que se presiente atrayente. De hecho, afirmar una cultura de la lealtad es el principal reto al que se enfrentan hoy las empresas.

De la escucha al intraemprendimiento

Hasta no hace mucho la figura del profesional era la del trabajador orientado a la ejecución, sujeto a los plazos y empeñado en el cumplimiento de su misión en pos de unos resultados fijados en objetivos y ligados al desempeño, lo que sigue estando vigente. Pero los mercados cambian, las necesidades se transforman, los consumidores evolucionan, los planteamientos se desfasan y las tendencias emergentes obligan a repensarse. De manera que no es raro que diariamente en las empresas surjan problemas, que cada época exija nuevas adaptaciones. Y, para más inri, sabemos que si siempre seguimos haciendo lo mismo, nuestra posición no permanecerá invariable, se retrasará respecto de quienes vayan acertando en cambiar las cosas y consigan mejorarlas.

Por ello, escuchar a quienes están en contacto con la realidad diaria de los mercados ya no basta, es insuficiente para descubrir nuevas vías de progreso y para transformar realidades al tenor de los tiempos. Progresar requiere socios dispuestos a aportar más allá de los compromisos contractuales y abrir nuevos cauces de expresión, y exige despertar inquietudes en quienes pueden aportar nuevas soluciones, única manera de acelerar la competitividad de las empresas. Y para ello hay que saber aprovechar el talento, no se trata solo de ponerlo a producir, sino de disponerlo de tal manera que se estimule su sensibilidad innovadora. Es ésta una opción posible en todo escenario y para toda empresa, con independencia de su dimensión, a lo que se llega desde el convencimiento de que cimentar bases que propicien ideas viables, repiensen lo que hacemos y transformen lo que se pueda mejorar es favorecer un pensamiento crítico que deviene en la instauración de una cultura de intraemprendimiento que, a todas luces, representará un beneficio tangible en el terreno del negocio, lo que será clave no solo para el futuro de la empresa, sino que también impactará en la huidiza esfera intangible del compromiso.

¿Qué pretendemos con todo esto? Sencilla y llanamente, involucrar a los trabajadores, mediante la transformación del trabajo en una actividad que no sea incompatible con la percepción de bienestar y que realmente proporcione desarrollo profesional y crecimiento personal.

Foto: F. Antolín Hernández

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De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento

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Por Javier Villalba (@j_villalba)

Si en las empresas no se crean espacios para que las personas se expresen libremente, apunten dudas o propongan ideas, implementen nuevas fórmulas –mayores o menores- de trabajo, sientan el impulso de afiliarse en equipos de proyecto o satisfagan la necesidad de reagruparse –informalmente- para liderar asuntos de su interés profesional, y mientras no sean reconocidas por ello, difícilmente podrán germinar equipos de alto rendimiento y contagiar de su entusiasmo al resto. Ello es así porque la obtención de resultados responde a una estructura causal que es consecuencia de la acción colectiva, para provocar cambios que reviertan en la consecución de logros.

Un equipo de alto rendimiento es aquel que es capaz de concebir y ejecutar acciones que producen cambios en el entorno, mutaciones de las que se derivan ventajas que le posibilitan alcanzar las metas que se ha propuesto conseguir; finalidades que se contabilizan en términos de resultados concretos, tangibles o intangibles, ligados a criterios de rentabilidad, beneficio, provecho o utilidad. Es el caso de producir más y mejor e ingeniárselas para impulsar la cartera de pedidos en situaciones de dureza de mercados; es el supuesto de superar viejos usos para tomar la delantera y encontrar nuevos nichos donde a otros les pasaron inadvertidos; es el caso de hacer percibir un plus para mantener la confianza de los grupos de interés, atraer nuevas clientelas y blindar la reputación ante la presión de la competencia o frente a la aspereza de las crisis.

Encontrar nuevas vetas para rentabilizar productos o servicios tradicionales o descubrir nuevos yacimientos de negocio no es posible en situaciones complicadas, si la prospección de tales diferencias competitivas no se afronta colegiadamente, entre todos, poniendo a producir el talento interno y elevando la moral de grupo.

Enfrentar retos obteniendo resultados por encima de la media caracteriza a las organizaciones de alto rendimiento, una capacidad de la que todos los miembros sin excepción se sienten artífices, en un colectivo en el que se comparte la visión de que cada uno de los miembros suma al conjunto.

Los equipos de alto rendimiento se conforman con grupos de trabajo bien entrenados y cohesionados en los que prevalece un sentimiento de eficacia colectiva, que se origina en la confianza que se tiene en el compromiso, las capacidades y las contribuciones potenciales de los compañeros. Equipos que consiguen dotarse de una identidad que despierta orgullo de pertenencia y cuyos logros son percibidos por los integrantes como beneficios -tangibles o intangibles- que justifican contribuciones, esfuerzos, desvelos y renuncias, toda vez que tienen el efecto de producir capital social; una entelequia cuyo significado no es otro que sentir que se recibe a cambio un bien –material o inmaterial- por efecto de la pertenencia y contribución al grupo.

En un artículo anterior sostuve que los mandos pueden modificar el ambiente para crear experiencias que incrementen la percepción de los colaboradores en su eficacia. En éste mantengo que es posible hacer germinar un sentimiento de eficacia colectiva orientando la acción individual, al tiempo que se propician ocasiones para hacer aflorar una conciencia de equipo dirigida a la optimización de los esfuerzos colectivos.

Hacer evolucionar empresas organizadas por silos de actividad hasta un enfoque de rendimiento colegiado pasa por horizontalizar relaciones y requiere desplegar una estrategia de estimulación de la confianza de los trabajadores en sus propias posibilidades de eficacia, imbuyéndoles un espíritu de cohesión en el equipo que empieza por responder a la pregunta “¿quiénes somos?”, inspirando una identidad diferencial que se demuestra trae cuenta abrazar. Crear equipo no es asunto fútil, como tampoco estimular la producción de lazos propiciando ocasiones para trabajar juntos, compartir objetivos y aunar esfuerzos, pero también generando oportunidades para brindarse ayuda mutua, compartir conocimientos y complementar el saber hacer de los miembros del equipo, lo que procurará experiencias de éxito y aumentará la creencia en un mejor desempeño colectivo y, por tanto, en sus posibilidades de eficacia como equipo, pues la autoimagen de alto rendimiento del equipo también descansa en la animosidad individual y en la percepción colectiva que se tiene sobre las contribuciones individuales al conjunto.

Se trata de crear un espíritu de colaboración, que impulse a compartir intereses, porque se siente que la orientación del equipo es también la propia, diseñando vivencias compartidas que permitan vincular objetivos, acciones, resultados y rentabilidades individuales y colectivas.

Si la autoestima de la valía personal descansa en la experiencia de acontecimientos anteriores resueltos con éxito, la percepción individual de eficacia colectiva se diseña reuniendo vivencias compartidas en el afrontamiento de retos que producen cambios o procuran resultados esperados.

Cuando un equipo de trabajo se encuentra inmerso en un entorno fuertemente burocrático, muy jerarquizado, con estructuras rígidas, sujeto a un estilo dictatorial o prepotente, que difícilmente deja margen a la iniciativa -individual o grupal-, la constatación reiterada de no poder influenciar sobre el entorno más inmediato –el propio trabajo- frustra, desanima, suele deteriorar la moral, termina socavando la confianza de los miembros en la fuerza del equipo y las personas terminan por acantonarse, si no en espacios de confort, sí alejados de situaciones que puedan acarrearles conflictos con la organización.

Ambientes democráticos y participativos, estructuras aplanadas, organizaciones flexibles o en red, que animan a la iniciativa individual, brindan ocasiones a la acción grupal y propician el protagonismo del equipo, incrementan la posibilidad de adquirir una identidad de grupo y aportan razones para creer en la capacidad del equipo para producir cambios.

Acciones inmediatas que pueden contribuir a reforzar la confianza en la capacidad del equipo son requerir la participación de los trabajadores en la producción de procesos de cambio, tales como modificaciones referidas al diseño de las tareas o al modo de enfocar las actividades, recabar enfoques para optimizar niveles de desempeño, solicitar mejoras orientadas a la consecución de resultados, analizar las relaciones internas y revisar la estructura de responsabilidades, animar propuestas para promover un ambiente de trabajo más confortable o valorar las condiciones de trabajo, de modo que se establezca un estilo de relaciones laborales más satisfactorias.

Cuando la acción colectiva se revela artífice de cambios, el compromiso espontáneo con el equipo aumenta y se están creando condiciones para transformar un grupo de trabajo en un equipo de alto rendimiento.

Foto @ralphbijker, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

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Desarrollo de competencias en los colaboradores

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Por Javier Villalba (@j_villalba)

Si las expectativas de un tercero sobre alguien obran a favor para que dicho sujeto actúe de conformidad con lo que se espera de él, merece la pena detenerse a considerar el aprendizaje social cognitivo como otra estrategia susceptible de aplicarse a la dirección de personas para impulsar equipos y obtener mejores resultados.

Expectativas y autoeficacia

En efecto, si mayoritariamente se cumple que las personas tienden a no defraudar la confianza depositada en ellas, en un afán de mantener viva la buena imagen que despiertan en quienes las valoran, no es menos cierto que quienes se sienten más seguros de sus propias capacidades tienen mayores probabilidades de alcanzar las metas que se han propuesto conseguir. Por contra, aquellos que desconfían de sus posibilidades tienden a evitar afrontar los retos para los que no se sienten preparados. Un proceso fundamentalmente cognitivo, sí, pero que descansa en un acopio de experiencias y que, por lo mismo, lleva pareja una fuerte carga emocional gestada en dichas vivencias personales.

La cuestión que importa destacar aquí es que las metas individuales también incluyen las profesionales, por lo que algunas de ellas conciernen directamente a la función que cada individuo ejerza, y contemplan los objetivos anuales que todo trabajador tiene la obligación de alcanzar; responsabilidad de la que el mando no puede desentenderse y a la que debe y puede contribuir, porque hacer que se consigan los objetivos de la unidad de negocio que dirige es una responsabilidad inherente a la jefatura.

En la misma medida en la que un mando fomente la autoconfianza que las personas tengan en su capacidad de logro, estará contribuyendo a fortalecer la percepción de los sujetos en su eficacia y, por consiguiente, incrementará la probabilidad de que consigan los resultados esperados. Una estrategia que solo es posible aplicar cuando prevalece la conciencia de que liderar significa involucrarse manifiestamente en el acontecer del equipo que se dirige y comprometerse efectivamente con las responsabilidades que el equipo tiene asignadas.

Autoeficacia

Simplificando, la autoeficacia es una creencia que produce un resultado. Éste no es otro que lograr una finalidad que se pretendía alcanzar; la creencia hace referencia a la confianza que el sujeto alberga sobre sus posibilidades de éxito antes de emprender la acción y durante la ejecución de la misma hasta su culminación. Sentirse eficaz es creer en uno mismo y tener la convicción de que los propios actos permitirán controlar en cierta manera las condiciones ambientales, para hacerlas variar de modo que se logre lo que se pretende obtener, un resultado concreto.

En la percepción de la autoeficacia inciden, por tanto, la motivación de logro, que es la que induce al individuo a esforzarse para obtener aquello que desea alcanzar; la confianza de la persona en sus propios recursos o capacidades, acrecentada por experiencias anteriores de éxito en retos similares a los que ahora se enfrenta; la capacidad del sujeto para visualizar el curso de los acontecimientos bajo la convicción de que, por medio de sus actos, conseguirá modificar situaciones objetivas e inicialmente obstructivas para su propósito; el entrenamiento mental, que facilita encontrar motivos para confiar en uno mismo y así luchar contra los frenos inhibidores que le instan a ahorrar esfuerzos; el conocimiento y la constatación de que otras personas, semejantes a él, han logrado lo que él pretende. Por ello, experiencia y aprendizaje son factores relevantes para conformar voluntades determinadas a conseguir metas.

Conformando experiencias

Partiendo de la idea de que personas, conductas y contexto son interdependientes, asumo como propia la tesis de que los mandos son capaces de modificar el ambiente de trabajo mediante sus actuaciones, siendo posible, por tanto, que en la misma empresa coexistan diferentes ecosistemas, debidos al influjo de quienes gobiernan unidades operativas diferenciadas; entornos que influirán de una u otra manera en los comportamientos individuales de quienes constituyan los diferentes equipos de trabajo.

Un plan de acción, orientado a desarrollar aprendizajes de éxito en el equipo, exige la involucración del mando en los procesos de conformación de experiencias y precisa optimizar la gestión del tiempo, para dar cabida en el día a día a procesos de aprendizaje social. A tal fin, puede diseñarse un plan de reuniones destinado a enfocar asuntos, realizar seguimiento de actuaciones, orientar progresos y valorar resultados. Además de aprovechar la oferta formativa tradicional, nada le impide al mando implicarse en la dirección del aprendizaje de los miembros de su equipo y erigirse en referente. Entre otras alternativas, podría establecer debates periódicos para la mejora del desarrollo de las actividades de la unidad; proponer entrenamientos específicos mediante ejercicios prácticos de simulación; concebir talleres para ampliar competencias y estimular la producción intelectual; organizar sesiones de aprendizaje basado en problemas, a cargo de especialistas de la propia unidad, con miras a incrementar internamente la polivalencia; animar a la identificación de incidentes críticos para la extracción de “casos de negocio”y establecimiento de prácticas recomendadas.

En el plano individual destaca el encargo de misiones especiales para el refuerzo competencial. Padrinazgo o tutela es una técnica muy efectiva para introducir nuevos miembros en el equipo o para preparar planes de relevo. No hay por qué desdeñar la ocasión de hacer comprender la importancia de contar con algún sistema de registro personal que permita ir reflejando los propios avances y los éxitos obtenidos; la llevanza de un portafolio de evidencias también será útil de cara a la evaluación periódica del desempeño.

También puede resultar práctico sugerir la asistencia a jornadas profesionales externas, bajo la condición de proponer al asistente exponer al resto de compañeros, en alguna sesión interna programada, la valoración y conclusiones obtenidas; como tampoco está de más en el entorno empresarial recomendar materiales de autoestudio a quienes desean progresar y profundizar sobre ciertas cuestiones de su interés profesional.

Crear escuela

Un mando cercano implicado en el desarrollo de su equipo promueve el aprendizaje propiciado entre pares, busca ocasiones para fomentar benchmarking interno, traslada y hace circular información relevante, transforma en fuentes de información interna a los miembros de su equipo y anima la comunicación entre homólogos, utiliza la comunicación personal como fuente de progreso y trabaja las barreras inhibidoras de la autoeficacia, ofreciendo refuerzo verbal, reduciendo el temor al fracaso, erradicando el miedo a la reprobación por error y transformando las equivocaciones en ocasión de aprendizaje. Insta a la iniciativa, gestiona las emociones autolimitantes y asume que su propio comportamiento, traducido en actos-guía, es fuente de inspiración para las personas que de él dependen.

En resumen, es posible ayudar a incrementar el nivel competencial de los colaboradores, concibiendo un plan de acción que respalde con hechos ciertos la percepción de los trabajadores en su autoeficacia, y conseguir resultados.

Foto @Now and Here, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

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