RRHH – Pensamiento Estratégico

Las 5 tendencias del capital humano que están cambiando la forma en que trabajamos

La consultora Deloitte ha publicado recientemente su estudio anual “Tendencias del Capital Humano 2023″, que analiza el futuro de las organizaciones y el papel del capital humano en el éxito empresarial. Este estudio se basa en una encuesta global a más de 9,000 ejecutivos y profesionales de recursos humanos de 119 países.

En este artículo, vamos a analizar las cinco tendencias más relevantes que Deloitte ha identificado en su estudio.

1.- Experiencia del empleado

La primera tendencia identificada en el estudio es la “experiencia del empleado” (employee experience). Este término se refiere a la combinación de interacciones, entorno y tecnología que conforman la experiencia de trabajo de un empleado en la organización. La experiencia del empleado es un factor crítico para atraer y comprometer talentos, y puede tener un impacto significativo en la productividad y la satisfacción de los empleados.

Para mejorar la experiencia del empleado, las organizaciones necesitan enfocarse en tres áreas clave:

Cultura organizacional: Crear una cultura que valore a los empleados y promueva la colaboración y la innovación.
Entorno de trabajo: Facilitar un entorno de trabajo físico y virtual que sea seguro, saludable y cómodo para los empleados.
Tecnología: Proporcionar herramientas y tecnología que permitan a los empleados trabajar de manera efectiva y eficiente.

2.- Diversidad, equidad e inclusión (DEI)

La diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son otro tema clave en el estudio. La diversidad no se refiere únicamente a cumplir con los requisitos legales, sino a crear un entorno en el que todas las personas se sientan valoradas y respetadas. La inclusión implica que las personas de diferentes orígenes y habilidades pueden trabajar juntas de manera efectiva y contribuir al éxito empresarial. La equidad se refiere a asegurarse de que todas las personas tengan igualdad de oportunidades y sean tratadas con justicia.

Para mejorar la DEI en el lugar de trabajo, las organizaciones deben tomar medidas como:

Establecer objetivos claros y específicos para mejorar la diversidad y la inclusión en la organización.
Medir y evaluar regularmente su progreso en la mejora de la diversidad, la equidad y la inclusión.
Fomentar la cultura de la inclusión en la que todas las personas se sientan valoradas y respetadas, y donde la diversidad se considere una fortaleza.

3.- Resiliencia empresarial

La pandemia ha demostrado la importancia de la resiliencia empresarial para sobrevivir en un entorno incierto y volátil. Las organizaciones necesitan ser flexibles y capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y en la demanda de los clientes. La resiliencia empresarial también implica una cultura organizacional sólida y una mentalidad de aprendizaje continuo.

Para mejorar la resiliencia empresarial, las organizaciones deben:

Fomentar una cultura de aprendizaje en la que la innovación y el aprendizaje continuo sean valorados.
Ser ágiles y capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y en la demanda de los clientes.
Asegurar la continuidad del negocio teniendo planes de contingencia sólidos para garantizarla en caso de interrupciones o crisis.

4.- Automatización y habilidades del futuro

La cuarta tendencia identificada en el estudio se centra en la automatización y las habilidades del futuro. La tecnología ha transformado el mundo del trabajo y las organizaciones necesitan prepararse para el futuro de la automatización y la inteligencia artificial. Esto implica desarrollar habilidades digitales y prepararse para los cambios en la demanda de habilidades laborales.

Para prepararse para la automatización y las habilidades del futuro, las organizaciones deben:

Identificar las habilidades necesarias en el futuro y desarrollar programas de capacitación y desarrollo para preparar a los empleados para esos roles.
Implementar la automatización de manera estratégica y enfocarse en los procesos que pueden automatizarse para mejorar la eficiencia y la productividad.
Fomentar el aprendizaje continuo para ayudar a los empleados a mantenerse al día con las últimas tendencias y tecnologías.

5.- Bienestar y salud mental

La quinta tendencia identificada en el estudio se centra en el bienestar y la salud mental de los empleados. La pandemia ha tenido un impacto significativo en la salud mental de las personas y las organizaciones necesitan proporcionar apoyo y recursos para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés y la ansiedad.

Para mejorar el bienestar y la salud mental en el lugar de trabajo, las organizaciones deben:

Proporcionar recursos y apoyo como programas de bienestar, asesoramiento y servicios de salud mental.
Promover el equilibrio entre el trabajo y la vida personal para evitar el agotamiento y el estrés.
Fomentar una cultura de apoyo en la que los empleados se sientan cómodos hablando sobre su salud mental y en la que el apoyo y la comprensión sean valorados.

Las tendencias del capital humano identificadas en el estudio de Deloitte son cruciales para el éxito empresarial en el futuro. En un mundo empresarial cada vez más competitivo, el capital humano es una de las claves del éxito. Las organizaciones que estén dispuestas a enfocarse en estos retos tendrán una ventaja competitiva en el mercado laboral actual y estarán mejor preparadas para enfrentar los desafíos del futuro.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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Transparencia y Ética: claves del buen gobierno en Recursos Humanos

Por Jesús Gómez

Comunicación transparente y RRHH (siglas de recursos humanos) se dan la mano en las organizaciones actuales. La ética y la comunicación son dos conceptos que no se pueden desligar en la sociedad actual. La creciente sensibilidad de la población española por la corrupción (aparece, sistemáticamente, en los datos del Centro de Investigaciones Sociológicas o CIS, en segundo lugar, solo por detrás del paro y de los problemas económicos) ha auspiciado que comunicación y ética deban aparecer en el mismo plano.

Hay ejemplos claros de la necesidad de integrar estos conceptos en el día a día de las organizaciones. Las empresas gastan elevadas cantidades de dinero en gabinetes de prensa y campañas de publicidad. Los partidos políticos, por su parte, suelen achacar sus descensos de votos y popularidad a estrategias comunicativas deficientes. No deja de ser una manera de realizar autocrítica (si es que el diagnóstico es certero) y empezar a corregir fallos en la política comunicativa de la organización.

En directa asociación con la lucha contra la corrupción, la cual ya está dando lugar a medidas legales nuevas (reforma del Código Penal, por citar un ejemplo), se percibe una apuesta por la transparencia. Una apuesta por la transparencia que se traduce, de momento, en medidas como la publicación de sueldos públicos o procedimientos de concesión de contratos que dependen de instituciones representativas.

Sin embargo, malas prácticas muy arraigadas entre la clase política y empresarial española, tales como el nepotismo, se siguen dejando ver y ponen en duda una prometida regeneración de la vida pública que no se quede solo en una cuestión de formas y entre, realmente, en el fondo.

Sin duda, queda aún por hacer en materia de transparencia y recursos humanos y las empresas, como parte de la sociedad civil, tienen mucho que decir en este proceso de mejora colectiva.

¿Cómo se articula la comunicación en las organizaciones?

En primer lugar, resulta útil repasar un esquema tan simple como el de la comunicación, ya que los procesos complejos de las organizaciones no se van a abstraer, en modo alguno, de sus nociones básicas. En las organizaciones se ponen en juego, a escala, las estrategias más simples (unidireccionales) y complejas (multilaterales) de comunicación.

Hay que tener en cuenta que en las empresas -y las organizaciones modernas, en general- se ha producido una introducción extraordinaria de las nuevas tecnologías de la información, las cuales tienen la capacidad de conectar, en tiempo real, a miles de personas. Esta revolución no tiene marcha atrás, ya que supone una extraordinaria fuente de oportunidades. Añade, por otro lado, una importante complejidad en las relaciones comunicativas de la empresa, la cual, pese a las dificultades, puede ser abarcada mediante medios modernos. Aparte, en los casos de organizaciones que tienen cierta repercusión social, hay que valorar que la comunicación con los mass media, los cuales proyectarán opiniones publicadas sobre dichas organizaciones, jugará un rol esencial.

Sin embargo, esta eclosión de las nuevas tecnologías y comunicaciones interconectadas no implica soslayar la comunicación al uso, es decir, la comunicación de persona a persona.

En este sentido, vale la pena hacer un repaso de los diferentes niveles de comunicación que se establecen en estas organizaciones.

Primeramente, la comunicación interna es la información que se dirige a los públicos o clientes de la organización, los cuales la comparten. La externa se destina a los públicos que se encuentran extramuros de la organización y se basa en transmitir identidad corporativa, imagen y cultura de la organización.

Por su parte, la comunicación interna se fundamenta en relaciones rutinarias (empresarios y colegas), de negocio (dependientes de la actividad) y las derivadas de la propia cultura de empresa.

En un segundo nivel de concreción, es posible subdividir las comunicaciones internas y externas en objetivas (formales) y subjetivas (informales). Sector, tamaño y estrategia de las empresas serán factores básicos a tener en cuenta en la determinación de los enfoques utilizados en cada organización. Un esquema recurrente, en este aspecto, incide en la existencia de tres tipos de comunicaciones formales: descendente (con los subordinados), horizontal (con los colegas) y ascendente (con los superiores). En el plano informal, este esquema se pondría en práctica, respectivamente, con seguidores, amigos y líderes.

En resumen, de esta clasificación de los tipos de comunicación en la empresa se colige que en todas ellas coexisten los siguientes niveles: objetivos y subjetivos, internos y externos e individuales y sociales.

De todas maneras, todos estos niveles de comunicación convergen, en su esquema más simplificado, en la comunicación de persona a persona. Este factor esencial viene a recordar la necesidad de hacer valer determinados valores éticos en las organizaciones, puesto que son necesarios para su correcto funcionamiento.

La necesidad de conjuntar recursos humanos y ética en una empresa

La responsabilidad social corporativa (RSC) y la ética ya no son horizontes a los que deben aspirar las empresas, sino que forman parte de los valores que explican su competitividad: innovación, legitimidad, transparencia, reputación, eficiencia, confianza, rentabilidad…

De este modo, responsabilidad social corporativa significa, en gran medida, un trato ético a todos los trabajadores de la empresa. Un trato que favorezca que los profesionales responsables de los recursos humanos gocen de la confianza de los stakeholders de la empresa.

En sus manos va a quedar la necesidad de implantar normas de gestión ética y asumir su tarea de liderazgo, en este sentido. Al fin y al cabo, la mejoría que supondrá para los trabajadores la implantación de las normas de gestión ética tendrá una traducción en resultados positivos y una mejoría en la consideración externa de la empresa.

El interés objetivo final es lograr una confluencia entre los intereses individuales de los miembros de la empresa y los colectivos de la organización. A continuación, se ofrecen razones que justifican la implementación de medidas para la gestión ética de los recursos humanos:

Aprovechamiento del valor profesional de los empleados. Para asegurar el éxito de la organización hay que tener en cuenta que no todos los trabajadores tienen el mismo know how. Por lo tanto, es responsabilidad de los encargados de recursos humanos la generación de estrategias válidas para alcanzar compromisos y delegar en quienes tengan las aptitudes correctas.
La gestión ética de los recursos humanos es una modalidad de liderazgo. Efectivamente, se trata de gestionar activos de la empresa, de manera coherente y eficiente. Con la complejidad añadida de que se trata de personas (con egos) y no cifras o recursos materiales.
Mejoría de los resultados económicos. Un trato ético en las filas de la empresa no está reñido con su progreso económico. Al contrario, si los empleados trabajan a gusto, las cuentas de resultados se beneficiarán de estas condiciones positivas.
Perfeccionamiento del servicio al cliente. El fin último de toda empresa. Será el resultado plausible de la interiorización, por parte de todos los empleados de la empresa. De su ética y cultura organizativas.

En resumidas cuentas, este enfoque ético en la empresa permite ejercer un liderazgo fuerte, pero que, a la vez, responde a las necesidades de los trabajadores. Esta demostración ética y humana, por parte de los responsables de recursos humanos, provocará una mayor participación e implicación de la plantilla en el apoyo a las decisiones que la alta dirección toma para maximizar la eficacia de la empresa.

Grosso modo, un círculo virtuoso de sinergias positivas.

La relevancia del discurso

Ya se había señalado, con anterioridad, la importancia de la comunicación para el éxito de una empresa. Sin duda, las funciones de recursos humanos y comunicación deben estar interrelacionadas, en el marco de la empresa. A continuación, se señalan algunas directrices al respecto:

Transmisión de la visión, misión y política de la empresa.
La comunicación y las decisiones han de ser abiertas y transparentes, de cara a fomentar un clima laboral propicio.
Claridad de un mensaje que pueda adaptarse a diferentes interlocutores.
Fomento de un entorno participativo y abierto a sugerencias.
Feedback en todos los niveles de la empresa.
Existencia de planes de formación y promoción y evaluaciones.
Utilización de instrumentos de motivación e interacción del personal (por ejemplo, encuestas).
Escucha activa, la cual resultará fundamental para establecer soluciones.

Todos estos esquemas teóricos, finalmente, se ponen en práctica en diferentes estrategias de liderazgo. En la línea de la utilidad de la ética que se ha destacado, cabe remarcar que las nuevas tendencias apuestan por la humanidad de los líderes, en contra de anteriores modelos, basados en una mayor asepsia.

No en vano, el hombre es un ser relacional y el día a día de las empresas está marcado por decisiones que requieren de empatía. Por lo tanto, el líder trabaja con personas y ha de ser sensible a sus necesidades.

En toda comunicación de persona a persona conviven una serie de factores que no se pueden soslayar: qué, a quién, cómo, cuándo y dónde.

Por tanto, el líder ha de poner en práctica una comunicación basada en la integridad, en línea recta y con ida y vuelta y que se transmita a los interlocutores oportunos y se produzca en el sitio y momento más adecuados.

En definitiva, estos consejos remiten a la necesidad improrrogable de implementar medidas éticas en el seno de las empresas.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

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La gestión por valores, estrategia clave en el compromiso de los empleados

por Virginia Arranz

La gestión por valores es una valiosa herramienta para mejorar el compromiso de los colaboradores con la misión de sus organizaciones. Los empleados que comparten los valores corporativos se encuentran satisfechos con su trabajo, se involucran al máximo en el desempeño de sus funciones y se comprometen con sus empresas para alcanzar juntos el éxito.

En este sentido, resulta esencial transformar los modelos de dirección y gestión de RR. HH. de las empresas, poniendo el foco en las personas y no tanto en los resultados, para poder gestionar la complejidad, la incertidumbre y la competitividad del actual mercado laboral y conquistar los grandes retos y desafíos del SXXI.

La gestión por valores en la evolución hacia nuevos modelos de dirección y gestión de RRHH

La Dirección por Instrucciones (DpI) de principios de siglo y la Dirección por Objetivos (DpO), que nace en 1960 y perdura en la actualidad parecen ahora insuficientes. De la mano de García, S. y Dolan, D. nace en 1997 un nuevo paradigma, la Dirección por Valores (DpV), que pone el foco en la persona y no tanto en la producción (DpI) o en los procesos (DpO), entendiendo que las personas son el principal valor de las empresas. La idea que subyace a esta orientación humanista es que mientras que los objetivos van a servir para traducir las acciones en un rendimiento efectivo y los valores sirven para dar sentido a tales acciones (García, S. 2011).

Resulta obvio pensar que si el empleado encuentra un sentido claro a todo aquello que hace en la empresa y piensa que es el sitio donde puede ver cumplidas sus deseos, aspiraciones y metas, se sentirá satisfecho en su trabajo, se involucrará al máximo en su cometido y pondrá en juego todo su potencial para entusiasmarse con los fines estratégicos de la organización.

Invertir en la gestión del compromiso, ¿Es rentable?

Sin duda, lo es. Como se desprende del informe del último Barómetro del Compromiso en España (Tatum y Meta4, 2015), la inversión en la mejora del compromiso de los colaboradores es una estrategia empresarial rentable cuyo retorno se obtiene en forma de incremento de ventas, mejora de la experiencia cliente y reducción de costes. Por el contrario, la pérdida del compromiso impide que los empleados contribuyan de manera activa a la consecución de los objetivos del negocio. La fuga de talento, el incremento de la rotación y el presentismo son también consecuencias de la falta de compromiso. Dichas consecuencias se traducen en un aumento de costes, en una disminución de la productividad y en la pérdida de eficiencia de las organizaciones.

Los valores corporativos en el compromiso de los empleados

Según se concluye de los resultados del informe, las tres palancas de impacto en el compromiso de los trabajadores son: la identificación con los valores corporativos en primer lugar, seguido de la sensación de satisfacción en la realización del trabajo y de la sensación de desafío o reto en la consecución de metas. Parece pues que la Implantación de valores corporativos en la organización cobra protagonismo ante el conjunto de prácticas organizacionales diseñadas para movilizar el compromiso de los trabajadores y la adhesión afectiva con su empresa.

Implantar valores corporativos en la empresa, ¿Qué significa?

Empecemos por lo que no significa, implantar valores corporativos no es decidir de manera unilateral los valores que mejor representan la esencia de la organización, ni tampoco es dictar a los empleados los comportamientos y prácticas alineadas a dichos valores que a su vez resultan deseables para la empresa en pro de alcanzar las metas y fines estratégicos.

Por el contrario, implantar valores corporativos significa formular de manera participativa los valores corporativos, clarificarlos y traducirlos en comportamientos alineados y prácticas organizacionales hasta llegar a interiorizarlos e incorporarlos a la forma habitual de trabajar. Es también realizar auditorías de valores de manera periódica para asegurarse de que los valores se están instaurando de manera definitiva y que suponen una guía de actuación clara para toda la organización. En definitiva es impregnar a toda la empresa de una forma común de pensar, sentir y hacer en la que se cree y confía.

El IIC investiga en la evaluación de valores en el trabajo

En este contexto, el IIC en los últimos años ha estado trabajando en el estudio y medición de valores personales y organizaciones con el propósito de servir de apoyo a aquellas empresas que se decidan a implementar un modelo de gestión por valores, o bien, a aquellas en las que ya está funcionando. Más en concreto, hemos desarrollado PODIUM, una herramienta online de evaluación de valores personales y organizacionales que persigue dos objetivos generales:

Medir valores a nivel personal y organizacional, identificando los valores que resultan prioritarios para ambas partes, la naturaleza de los mismos y sobre todo, las relaciones de ajuste, alineación y congruencia entre la persona y la empresa.
Medir el impacto que a nivel personal y organizacional están teniendo las prácticas derivadas de la implementación de un modelo de gestión por valores, por ejemplo, acciones de comunicación. El fin último es tener una medida del grado en que la implantación de los valores corporativos ha resultado efectiva y no consiste en una mera exposición de los mismos.

Herramienta para evaluar online valores personales y organizacionales

A partir del estudio de diferentes modelos teóricos (Schwartz, 1992; Valderrama, B; 2010 y García, S y Dolan, S. 1997), de distintas herramientas y metodologías de medida de los valores y sobre todo, centrándonos en las necesidades del mercado en este terreno, el IIC ha desarrollado PODIUM, una prueba de evaluación de valores propia con las siguientes características principales:

Administración, corrección e interpretación automatizada.
Configuración personalizada de la prueba atendiendo a las necesidades de evaluación del cliente.
Descomposición de la prueba en tres escalas generales para medir diferentes variables: a) percepción de ajuste e identificación con los valores de la organización, b) jerarquía de valores personales y organizacionales, c) coherencia entre los valores que defiende el individuo o la organización y el comportamiento real observado en el contexto del trabajo.
Evaluación de 25 valores universales, aplicables a cualquier cultura organizativa y traducida a evidencias de comportamiento observables.
Evaluación del sistema de valores en tres dimensiones atendiendo a la naturaleza o propósito final que prevalece en estos. Pudiendo ser valores de carácter personal – afectivo, productivo – pragmático o bien ético sociales.
Informe automatizado individual acerca del nivel obtenido en los diferentes indicadores medidos así como la repercusión que estos pueden tener en la forma de pensar, sentir o actuar en el trabajo.

La prueba de valores: ¿Cuándo y para qué evaluar valores?

PODIUM ha sido concebida para poder ser utilizada en distintos procesos de RRHH y con distintos objetivos, entre ellos:

1- Procesos de evaluación interna. Objetivos de la evaluación:

Identificar valores corporativos de manera participativa.
Medir la puesta en acción de valores corporativos (Auditoría de valores).
Medir el impacto en el empleado de prácticas organizacionales (TO).
Medir ajuste empleado – puesto -organización (P- O fit).
Medir valores a través de comportamientos deseables en la organización como complemento a otras medidas de la evaluación del desempeño.

2. Procesos de selección externa. Objetivos de la evaluación:

Medir los valores del candidato a través de evidencias comportamentales.
Medir la identificación del candidato con los valores de la compañía para poder conocer el ajuste de este con respecto al futuro puesto.

Después de la evaluación de valores… ¿qué hacer?

Los resultados obtenidos a partir de la evaluación han de cumplir necesariamente al propósito para el cuál esta se ha realizado. En este sentido, somos conscientes de que el proceso de evaluación en valores no debería culminar con la emisión de un informe exhaustivo que recoja la descripción y clasificación de la persona o de la organización en relación a los valores que estos defienden o promueven. La información recogida en el informe ha de ser el punto de partida para llevar a cabo un proceso de comunicación con el cliente donde se transforme la información en conocimiento útil para la organización.

Los objetivos a lograr a través del proceso de comunicación son:

Explicar los resultados de manera que estos se conviertan en una inversión rentable para el demandante. Esto pasa por expresar el impacto o repercusión que pueden tener en la práctica los hallazgos encontrados, así como las incoherencias detectadas.
Movilizar y orientar al cliente hacia la acción, ayudándole a identificar prioridades de intervención y a diseñar un plan de acción para su consecución.
Proponer al cliente acciones de intervención que resulten claramente necesarias y válidas para cubrir los principales gaps encontrados tanto en personas como a nivel organizativo.

Implantar la gestión por valores en la empresa: desafíos y oportunidades

Me atrevo a lanzar desde aquí un mensaje de ánimo a todos aquellos indecisos, que se resisten a abandonar sus modelos de dirección más clásicos y principalmente preocupados por los objetivos, la productividad y los resultados. Tales modelos, caracterizados por la dirección autocrática, rígida, inflexible y poco participativa, donde el papel de los empleados se limita a servir de vehículo para lograr las metas estratégicas, no tienen cabida en el modelo de negocio del S. XXI.

Claramente, es necesario innovar en dirección y gestión, no solo en estrategias, productos y servicios. Se impone la necesidad de apostar por modelos de gerencia humanista, que apuesten por la horizontalidad como estructura organizativa, la participación, la autodirección y la satisfacción del empleado.

Lejos de parecer una utopía, muchas empresas cuentan ya con un modelo de gestión por valores capaz de infundir sentido de pertenencia, involucración y compromiso entre los empleados.

Consejos para implantar la gestión por valores

Algunos consejos para animar a directores de RR. HH. a implantar un modelo de valores:

Introduzcan la dimensión humana en el pensamiento directivo pero no hagan que esta sustituya la dirección y gestión por objetivos. Formulen unos principios rectores que favorezcan tanto a la empresa como al trabajador.
Planifiquen el proceso de implementación de valores corporativos de manera que no se traduzca a una mera formulación de intenciones. Adopten un proceso sistemático a través del cual se consiga que los valores se impregnen en la manera de actuar, sentir y pensar de toda la organización.
Soliciten la participación de los empleados en el momento de formular los valores organizacionales. Involucren a los empleados para conocer sus valores personales y hacer que estos sean congruentes con los valores que defiende la dirección. Hagan que sientan identificados con los valores corporativos y que los sientan como propios.
Comuniquen con claridad los valores, su significado y su traducción al comportamiento del día a día en el trabajo. Hagan que cada persona entienda exactamente lo que se espera conseguir y que han de hacer para ello.
Midan el impacto de las diferentes prácticas de implantación de valores. Evalúen comportamientos, actitudes y resultados de manera continua, objetiva y fiable para corregir desviaciones entre lo esperado y lo real.

Publicado en Instituto de Ingeniería del Conocimiento. Post original aquí.

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Dave Ulrich: visionario de la gestión de personas

por Yuri Luna

Ser considerado como una de las máximas autoridades mundiales en una disciplina, es de por sí un gran mérito. Ser destacado como una de las máximas autoridades en dos disciplinas, es una hazaña. Ser reconocido en vida por haber revolucionado tres disciplinas, es una proeza reservada para muy pocos. Dave Ulrich definitivamente es uno de ellos…

En el campo del liderazgo efectivo, Dave Ulrich ha articulado sus fundamentos mediante el código de liderazgo; ha conectado al liderazgo con los clientes y sus expectativas a través de la marca de liderazgo; ha sintetizado cómo asegurar que las aspiraciones de liderazgo se conviertan en acciones efectivas mediante la sostenibilidad del liderazgo y, más recientemente, ha iniciado la discusión para determinar el valor de mercado del liderazgo desde la perspectiva de los inversionistas, integrando de una forma innovadora las disciplinas de valoración de empresas y liderazgo a través del índice de capital del liderazgo.

En el área organizacional, Ulrich ha cambiado la forma en que pensamos en las organizaciones y delineado las capacidades de aprendizaje, colaboración, gestión del talento y cambio cultural. En el área de la gestión humana, ha redefinido la profesión de recursos humanos. Tanto es así, que es llamado el padre de los recursos humanos modernos y líder de pensamiento de los recursos humanos por sus múltiples contribuciones a esta disciplina en los temas de resultados, gobernanza, competencias y prácticas.

Podríamos decir que el gran punto de inflexión entre la vieja concepción de las relaciones industriales en las organizaciones y el rol estratégico protagónico actual que juegan –o deben jugar– las personas en la organizaciones se lo debemos a las ideas de Dave Ulrich. Podríamos decir, también, que los logros que estas mismas personas han alcanzado en sus organizaciones se los debemos a las enseñanzas de Dave Ulrich, fruto de sus facetas como consultor y consejero de numerosas organizaciones líderes a través de RBL, su empresa global; profesor de las élites ejecutivas en la Ross School of Management de la Universidad de Michigan; conferencista para miles de ejecutivos de alto nivel en el mundo y acucioso investigador de las tendencias globales de RR. HH. Ha escrito y coescrito más de 25 libros entre los que se incluyen Leadership Capital Index, Rise of HR, Leadership Sustainability, HR From the Outside-In, The Why of Work, The Leadership Code y Leadership Brand.

GESTIÓN tuvo la oportunidad de compartir con este gran pensador en una entrevista que, sin lugar a dudas, nos arroja mucha información valiosa sobre un tema que a todos nos resulta relevante: el liderazgo.

1 Usted ha enfocado el estudio del liderazgo no solamente desde la perspectiva de la psicología –en la cual el líder debe entender sus atributos o competencias–, sino, también, desde el punto de vista de los negocios en el cual el líder se enfoca en obtener los resultados deseados. ¿Cómo es el liderazgo efectivo desde el enfoque de la lógica de los negocios?
El liderazgo efectivo es acerca de quiénes somos, qué somos y qué sabemos, pero es también acerca de qué entregamos y qué valor aportamos. La relación entre los atributos del líder y los resultados deseados es muy importante. Ninguno de los dos es suficiente por sí solo, es la relación entre los dos lo que hace la diferencia. Los líderes deben cambiar el enfoque de pensar solo en los atributos al de pensar en los resultados respondiendo a la pregunta “¿para qué?”. Por ejemplo: los líderes deben ser auténticos (un atributo) para que los empleados tengan una mayor confianza en los líderes y sean más productivos (los resultados). Por otro lado, cuando un líder produce un resultado específico, debe preguntarse “¿por qué?”. Yo produje este resultado porque tengo (o me hace falta) este atributo específico.

Mis coautores y yo desarrollamos una fórmula muy simple para el liderazgo efectivo que conecta atributos y resultados con para que y porque.

Figura 1 El ciclo de atributos y resultados

El liderazgo efectivo significa tener claro cuáles son los resultados deseados y cómo lograrlos. Los resultados pueden estar a lo interno de la organización (por ejemplo, productividad de los empleados) como a lo externo (cuota de clientes). El liderazgo efectivo logra resultados en cinco áreas clave:

Empleados: los líderes aumentan la productividad de los empleados fomentando las competencias, el compromiso y la contribución.
Organización: los líderes construyen capacidades sostenibles que dan forma a la identidad organizacional.
Clientes: los líderes aseguran cuota de cliente mediante la creación de relaciones a largo plazo que deleitan a los clientes.
Inversionistas: los líderes construyen valor intangible creando la confianza de los inversionistas en ganancias futuras.
Comunidad: los líderes fortalecen la reputación de la organización convirtiéndose en líderes activos en la comunidad.

El liderazgo efectivo debe construirse sobre una base que cree valor de negocios y tiene que estar atado a las expectativas de los clientes. En nuestras investigaciones, hemos identificado cuatro principios y preguntas clave que responden la pregunta qué es el liderazgo efectivo desde un enfoque que impulsa el valor del negocio.

Aclarar y consensuar por qué el liderazgo es importante. ¿Cuáles son las consecuencias de un buen liderazgo? ¿Por qué debemos cambiar?
Dominar lo básico. ¿Qué debe saber, hacer y ser un líder? ¿Qué debemos cambiar?
Crear una marca de liderazgo. ¿Cómo desarrollamos el liderazgo —no solo a los líderes— para que empiece con y se enfoque en los clientes, de afuera hacia dentro? ¿Cómo cambiaremos?
Asegurar la sostenibilidad del liderazgo. ¿Cómo lograremos los líderes que los cambios realmente sucedan y sean duraderos?

2 ¿Cuál es el ADN o código genético del liderazgo? Desde el punto de vista de obtención de resultados, ¿qué es lo que cada líder efectivo debe saber, hacer y ser?
A partir de nuestras investigaciones y experiencia, concluimos que entre el 60 y el 70 por ciento de las características del liderazgo efectivo son reglas comunes que los líderes dominan. Emergió un marco de cinco reglas comunes y esenciales, o ADN del liderazgo, que llamamos el código de liderazgo. Estas cinco reglas pueden ser aplicadas a cualquier líder en cualquier organización. El código de liderazgo se organiza en torno a las cinco reglas, y hemos trazado dos dimensiones (Tiempo y Enfoque) y colocado en el centro a la competencia personal (autogestión).

Regla 1: Dar forma al futuro (Dimensión de estratega). El líder en su rol de estratega responde la pregunta “¿Hacia dónde vamos?” y se asegura de que todos los que están a su alrededor conozcan y entiendan cuál es la dirección a seguir. Imagina el futuro y lo crea. Define hacia dónde debe encaminarse la organización para ser exitosa, valida esas ideas con respecto a los recursos disponibles (dinero, personas, capacidades organizacionales) y colabora con otros para determinar cómo alcanzar ese futuro deseado. Las reglas para el estratega están vinculadas a la creación, definición y entrega de los principios de lo que ese futuro puede ser.

Regla 2: Hacer que las cosas sucedan (Dimensión de ejecutor). El líder como ejecutor responde la pregunta “¿Cómo nos aseguraremos de llegar hacia donde vamos?” y traduce la estrategia en acción. Sabe hacer realidad el cambio, asignar responsabilidades, tomar las decisiones clave y delegar otras y lograr que los equipos trabajen bien juntos. Las reglas para el ejecutor se centran alrededor de las disciplinas de hacer que las cosas se hagan y el conocimiento técnico para hacer las cosas bien.

Regla 3: Comprometer al talento actual (Dimensión de gestor de talento). El líder como gestor de talento responde la pregunta “¿Quién nos acompañará en nuestro recorrido de negocios?”. Sabe identificar, construir y comprometer al talento para obtener resultados ahora. Identifica qué habilidades se necesitan, atrae talento a su organización, involucra a los empleados, se comunica extensamente y se asegura de que los empleados den lo mejor de sí mismos. Es coach de competencias, compromiso y contribución. Las reglas para el gestor de talento giran alrededor de resoluciones que ayudan a las personas a desarrollarse para el bien de la organización y el suyo propio.

Regla 4: Desarrollar la próxima generación de líderes (Dimensión de desarrollador de capital humano). El líder como desarrollador de capital humano o talento responde la pregunta “¿Quién se queda y sostiene la organización para la próxima generación?”. Asegura que la organización tenga las competencias a largo plazo que se requieren para el éxito estratégico futuro y crea un plan de la fuerza laboral enfocado en el talento futuro. Entiende cómo desarrollar el talento futuro y ayuda a los empleados a ver su propio futuro dentro de la organización. Se asegura de que la organización sobrevivirá cuando cualquier líder individual ya no esté. Se centra en implementar las reglas que permitan formar esa próxima generación de talento.

Regla 5: Invertir en sí mismo (Dimensión de la competencia personal). En el corazón del código de liderazgo está la competencia personal. El líder efectivo cuida de sí mismo y se nutre:

Intelectualmente aprendiendo de los éxitos, fracasos, asignaciones, libros, clases, personas y la vida misma.
Físicamente manejando su cuerpo y su espacio.
Emocionalmente renovándose a sí mismo.
Socialmente conectándose con otros.
Espiritualmente prestando atención a sus valores personales.

El líder efectivo inspira la lealtad y buena voluntad de los demás porque actúa con integridad y confianza. Se gobierna a sí mismo y se comporta con sabiduría para que los demás voluntariamente confíen en él y lo sigan.

Estas cinco dimensiones sintetizan lo que lo que cada líder efectivo debe saber, hacer y ser, y representan lo fundamental –o el código– del liderazgo exitoso.

3 ¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar un liderazgo efectivo y asegurar que esas capacidades de gran liderazgo perduren en el tiempo?
Mediante lo que llamamos marca de liderazgo o la reputación de una organización de desarrollar líderes excepcionales con un conjunto de competencias distintivo diseñado para alcanzar las expectativas de los clientes. La marca de liderazgo surge cuando las expectativas de los clientes externas se traducen en comportamientos de liderazgo internos, de tal forma que los líderes aseguren que sus empleados entreguen al cliente la experiencia que quiere cada vez que tienen contacto con él. Para conseguir esto, la organización debe cambiar su enfoque de solo concentrarse en desarrollar a los líderes individuales al enfoque de desarrollar el liderazgo colectivo como una capacidad organizacional, reconocida tanto al interior de la firma como por el mercado y los grupos de interés externos (clientes, inversionistas y comunidad).

La marca de liderazgo consiste de dos elementos: el código de liderazgo —competencias que cada líder debe poseer— y diferenciadores —características únicas y patrones de comportamiento que habilitan a las organizaciones para conectarse con los grupos de interés externos y distinguirse en la mente de sus clientes—. Para definir estos diferenciadores, hay que ir desde el exterior de la organización hacia el interior. Esto significa que es necesario hacer preguntas tales como:

¿Quiénes son nuestros clientes clave ahora y en el futuro?
¿Por cuáles cosas queremos que ellos nos conozcan como organización? ¿Cuál es nuestra identidad deseada?
¿Cómo pueden los líderes dentro de la organización comportarse consistentemente con estas expectativas externas?
¿Cómo pueden los líderes exitosos atar de forma continua la marca de liderazgo a las expectativas cambiantes de nuestros clientes?

4 ¿Cómo pueden las organizaciones crear una marca de liderazgo?
Para crear su marca de liderazgo, las organizaciones deben asegurase de tener todos los elementos necesarios que contribuyan a hacer que el liderazgo sea una capacidad organizacional que cree ventaja competitiva y agregue valor. Hemos sintetizado seis elementos para crear una marca de liderazgo. Los primeros cinco pasos se enfocan en que los líderes sean eficaces en lograr resultados según la marca de liderazgo.

Paso 1: Articular un caso de liderazgo contundente. Asegúrese de que el liderazgo sea visto como algo de importancia crítica. Demuestre que un liderazgo efectivo aumenta la cuota de cliente, el desempeño de la organización, la productividad de los empleados y la reputación dentro de la comunidad. Explique la conexión entre la calidad de liderazgo, los resultados y la habilidad de llevar a cabo la estrategia.

Paso 2: Acordar qué debe saber, ser y hacer un líder. Articule una declaración clara de marca de liderazgo. Sea preciso acerca de lo que los líderes tienen que hacer para cumplir con las expectativas de los grupos de interés. Establezca los estándares de un liderazgo efectivo que incluya las cinco dimensiones del código de liderazgo y los diferenciadores.

Paso 3: Evaluar a los líderes y al liderazgo. ¿Dónde somos fuertes? ¿Dónde somos débiles? ¿Qué brechas tenemos? Una vez que se haya delineado la marca de liderazgo, los líderes pueden ser evaluados según lo bien que hayan asimilado el código de liderazgo y se hayan comportado según la marca en la consecución de los resultados. Evalúe a los individuos y las prácticas de talento para identificar las oportunidades de mejora.

Paso 4: Invertir en los líderes y en el liderazgo. Invierta tiempo y dinero en más actividades de desarrollo para más líderes en todos los niveles de la organización. Invierta en esos procesos para integrarlos y alinearlos con la estrategia de negocios. Utilice los tres tipos de inversión en liderazgo: capacitación, experiencias de trabajo y experiencias de vida.

Paso 5: Medir el impacto de la inversión en los líderes y el liderazgo. Mida más y diseñe estrategias de medición que vayan más allá de medir independientemente los procesos individuales. Observe si el resultado de los procesos y esfuerzos individuales están creando capacidad de liderazgo y facilitando una mejor y más rápida ejecución de la estrategia de negocios. Dé seguimiento a la inversión en liderazgo (como el coaching) y al resultado de la inversión (como cambio de comportamiento).

Paso 6: Asegurar la reputación. Para asegurar que la marca sea reconocida, se debe crear conciencia de que esas inversiones en liderazgo valen la pena. El mayor objetivo de esta campaña de conciencia de marca es fomentar la confianza de los grupos de interés en el futuro de la organización. Esto se logra asegurándose de que los empleados, clientes, analistas, inversionistas y comunidad entiendan cuál es la marca de liderazgo, qué están haciendo los líderes para construir la marca y qué resultados se han obtenido como consecuencia de esa inversión. Comunique los logros de la organización (por ejemplo, a través de los reportes anuales y la página web de la organización) para crear ventaja competitiva y asegurar la reputación.

5 Una vez que los líderes han aceptado por qué deben cambiar y comprenden claramente qué deben cambiar para mejorar y obtener resultados, ¿cómo pueden lograr los cambios deseados?
Los líderes que quieren cambiar para mejorar reconocen y definen los resultados que quieren lograr y los conocimientos y habilidades que requieren para alcanzar esos resultados. Adoptan sus metas de mejoramiento personal, participan en actividades de educación y, también, invierten en desarrollar a otros. El liderazgo sostenible es un compromiso duradero con el cambio personal mediante el cual los líderes se responsabilizan de hacer lo que dicen que van a hacer. Para que sus buenas intenciones se conviertan en acciones efectivas, los líderes necesitan las siguientes siete disciplinas del liderazgo sostenible:

Simplicidad. Enfóquese solo en unos cuantos comportamientos clave que tengan alto impacto en los temas clave.
Tiempo. Ponga los cambios deseados en su calendario y monitoree qué tan bien los va alcanzando según los plazos que usted asignó para lograrlos.
Responsabilidad. Hágase responsable personal y públicamente de hacer que el cambio ocurra.
Recursos. Apoye los cambios deseados con un mix de coaching (self-coaching, expert-coaching, peer-coaching, boss-coaching) y prácticas de RR. HH.
Seguimiento. Cree indicadores para medir y dar seguimiento al progreso alcanzado mientras avanza hacia el cambio deseado.
Mejoramiento. Mejore constantemente reflexionando sobre lo que funcionó y no funcionó y aprendiendo de los fracasos y éxitos.
Emoción. Sienta pasión personal y emoción por los cambios que necesita hacer. El cambio sostenido es una cuestión tanto del corazón como de la cabeza.

6 ¿Cuál es su consejo para los líderes que quieren construir una cultura de talento en sus organizaciones?¿Cómo pueden los profesionales de RR. HH. colaborar con los líderes para conseguirlo?
Cuando se habla de talento, la discusión incluye a todos los empleados de la organización. Cada uno de los empleados puede y debe ser considerado un “talento”. Hemos sintetizado el talento en una fórmula para facilitar esa discusión: Talento = Competencia x Compromiso x Contribución.

Los líderes que desean construir una cultura de talento deben invertir tiempo en identificar y mejorar cada una de estas tres dimensiones. Los profesionales de RR. HH. participan en esa discusión trabajando con los líderes identificando y mejorando estas tres dimensiones y siendo los arquitectos que diseñan los planos del talento y la cultura para que los líderes los construyan.

Competencia (o habilidad para hacer el trabajo) se refiere a los conocimientos, habilidades y valores que se requieren para los trabajos de hoy y los del futuro. Con respecto a las competencias, los profesionales de RR. HH. pueden facilitar una conversación acerca de:

¿Cuáles son las competencias sociales y técnicas actuales que tenemos en nuestra organización?
¿Cuáles son los cambios en el entorno que nuestro está enfrentando y cuáles son nuestras respuestas estratégicas?
Dados nuestro entorno futuro y nuestras opciones estratégicas ¿cuáles son las competencias técnicas y sociales que nuestros empleados deben tener?

De esta manera, los profesionales de RR. HH. ayudan a los líderes a crear un punto de vista acerca de las competencias que conduce a la definición de un conjunto de estándares para los empleados.

La competencia importa porque la incompetencia conduce a una deficiente toma de decisiones. Pero si no hay compromiso, la competencia no vale nada.

Los empleados que son altamente competentes pero que no están comprometidos, son inteligentes pero no trabajan con dedicación. El compromiso (la disposición para hacer el trabajo) significa que los empleados están dispuestos a dar su energía discrecional al éxito de la organización. Los empleados que aportan valor a su organización deben recibir valor de la organización. Los empleados están más comprometidos cuando la organización les ofrece:

Visión: Sentido de dirección y propósito.
Oportunidad: Habilidad para crecer, desarrollarse y aprender.
Incentivos: Salario justo por el trabajo realizado.
Impacto: Habilidad para ver el resultado o efecto del trabajo realizado.
Comunidad: Colegas, jefes y líderes que construyan un sentido de comunidad.
Comunicación: Conocimiento de qué está pasando y por qué.
Emprendimiento o flexibilidad: Elección acerca de los términos y condiciones del trabajo.

Los empleados comprometidos trabajan arduamente, invierten su tiempo y hacen lo que se les solicita que hagan, pero si no están haciendo una contribución real a través de su trabajo, su interés en lo que están haciendo disminuye y su talento se diluye. La contribución (encontrar significado y propósito en el trabajo) ocurre cuando los empleados sienten que sus necesidades de encontrar significado son atendidas a través de su participación en la organización. Dicho sencillamente, la competencia involucra a la cabeza (siendo capaz), el compromiso involucra a las manos y a los pies (estando presente) y la contribución involucra al corazón (simplemente siendo).

7 ¿Cómo pueden los profesionales de RR. HH. aportar valor? ¿Cuáles son las nuevas competencias del profesional de RR. HH.?
Los profesionales de RR. HH. aportan valor ─y construyen relaciones de confianza con los líderes─ cuando saben lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave para participar plenamente en las discusiones de negocios, cuando conocen las tendencias de negocios que afectan a su industria, cuando pueden traducir esas tendencias de negocios en decisiones y acciones internas, cuando ofrecen soluciones integradas de RR. HH. innovadoras a los problemas de negocios y cuando son capaces de auditar y mejorar el talento, la cultura y el liderazgo.

Los profesionales de RR. HH. tienen que responder a una pregunta simple: ¿qué tengo que hacer para ayudar a mi organización a ser exitosa y a ser vista como exitosa? El éxito de las organizaciones ocurre cuando podemos traducir efectivamente la estrategia de negocios en acciones de los empleados. En la más reciente ronda de nuestro estudio de competencias de RR. HH. ─el HR Competency Study (HRSC) del año 2016─ hemos encontrado 9 dominios de competencias de los profesionales de RR. HH. que aportan valor de negocios.

Primeramente, hay tres competencias centrales. Además de estas competencias centrales, hay seis facilitadores de RR. HH. o competencias que facilitan la traducción de la estrategia de negocios en acción individual. Tres de estos facilitadores se enfocan en construir una organización estratégica. Los restantes tres se enfocan en la parte fundacional, operativa o táctica.

Las tres competencias centrales son las siguientes:

1. Los profesionales de RR. HH. que ayudan a la organización a traducir efectivamente la estrategia en acción deben ser primero agentes estratégicos capaces de sentar dentro de la organización la agenda para la acción estableciendo cuál es la dirección correcta por la que la gente debe ir.

2. Los profesionales de RR. HH. deben ser activistas creíbles que tengan relaciones de confianza e influencia con las personas clave en la organización. Son capaces de hacer que las personas se muevan en la dirección requerida. Por lo tanto, los agentes estratégicos establecen cuál es la dirección y los activistas creíbles hacen que las personas se muevan en esa dirección. Estas dos competencias son críticas para impulsar el desempeño.

3. Una nueva competencia en esta ronda del estudio HRSC es navegador de paradojas o la habilidad de navegar las muchas tensiones incrustadas en las operaciones de negocios (largo plazo versus corto plazo, centralizado versus descentralizado, enfoque interno versus enfoque externo). Los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales de RR. HH. modernos.

Los facilitadores para construir una organización estratégica son los siguientes:

4. Campeón de cultura y cambio: Capaz de hacer que el cambio suceda e integrar las iniciativas de cambio en el cambio de cultura.

5. Curador del capital humano: Capaz de gestionar el flujo de talento desarrollando a empleados y líderes, impulsando el desempeño individual y construyendo el talento técnico.

6. Gestor de beneficios y recompensas: Capaz de gestionar el bienestar y búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas financieras y no financieras.

Los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o táctica son:

7. Integrador de tecnología y medios sociales: Capaz de usar la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones de alto desempeño.

8. Diseñador e intérprete de analíticas: Capaz de usar las analíticas para mejorar la toma de decisiones.

9. Gestor de cumplimiento: Capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento siguiendo las guías regulatorias.

Cada una de estas competencias es importante para el desempeño de los profesionales de RR. HH. Sin embargo, vemos que algunas competencias parecen ser más críticas para ciertos grupos de interés. Por ejemplo, crear valor para los grupos de interés internos —como gerentes de línea y empleados— requiere ser un activista creíble, pero crear valor para los grupos de interés externos requiere ser un agente estratégico.

En esta investigación, hemos identificado lo que los profesionales de RR. HH. deben saber y hacer para responder a las oportunidades de negocios que se presentan. Los profesionales de RR. HH. tienen que:

Ser navegadores de paradojas para manejar con efectividad las tensiones inherentes al negocio.
Ser tanto agentes estratégicos que entiendan el contexto del negocio y puedan pensar de afuera hacia adentro como activistas creíbles que influencian a través de relaciones de confianza.
Entender y dominar los facilitadores de RR. HH. estratégicos y tácticos.

Publicado en GESTION. Post original aquí.

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Modelo de gestión de recursos humanos de Dave Ulrich

Dave Ulrich, uno de los gurús más importantes de la gestión de recursos humanos,desarrolló un modelo de gestión de recursos humanos que hoy se utiliza en muchisimas empresas. El modelo describe 4 roles clave dentro del área recursos humanos.

Han habido 4 libros clave de Dave Ulrich.

1) Recursos Humanos Champions: Este libro ha cambiado la gestión de recursos humanos de la antigua oficina de personal a como la conocemos hoy. Introduce el famoso modelo de los 4 roles claves en recursos humanos.
Aquí nace el rol de HR Business Partner que han implementado muchas compañías.

2) HR Competencies: En este libro, pone al área de recursos humanos en un entorno estratégico. El rol de business partner es estratégico. El foco de este libro es sobre el desarrollo del talento y el liderazgo.

3) HR from the Outside IN: Es un libro sobre el futuro de los profesionales de RRHH. ¿Qué competencias y habilidades serán necesarias para las compañias? ¿Cómo será definida la función de RRHH en el futuro?

4) La propuesta de valor de RRHH: ¿Cómo hace RRHH para aportar valor a la organización? ¿Cuáles son las competencias clave para el futuro? Este libro es para que RRHH no sólo sea miembro de la Junta directiva sino un miembro contributivo.

¿Qué es un modelo de RRHH?

El modelo de RRHH conecta la estrategia de RRHH, los objetivos de RRHH, los procesos de RRHH y los empleos en un modelo operativo. El modelo de RRHH define roles clave y responsabilidades del área recursos humanos (externamente a la organización e internamente entre empleados y unidades de negocios). El modelo de RRHH define el estilo de operaciones del área RRHH.

¿Por qué es importante el modelo de RRHH?

El modelo de RRHH hace visibles las iniciativas del área, tanto para los mandos como para los empleados de la organización. El modelo de RRHH ayuda a organizar el pensamiento del equipo e involucra a los socios adecuados. La estrategia de RRHH es bastante abstracta para muchos empleados entonces es el modelo de RRHH les da la guía necesaria. El modelo de RRHH es un ancla.

Las principales contribuciones de Dave Ulrich

Dave Ulrich ha identificado 4 roles claves de recursos humanos que hace a la organización efectiva y amigable para los empleados. Ulrich define una nueva agenda estratégica para el área RRHH. Propone un cambio de estructura de la función de recursos humanos y construye un área de RRHH alrededor de roles, simplemente cambiando el modelo de RRHH.

Los 4 roles de RRHH de Dave Ulrich

1. HR Business Partner (Strategic partner): Desarrolla y alinea en la práctica, la estrategia de RRHH con el negocio. Actúa como un punto único de contacto de los clientes internos con el área RRHH. Ayuda a la línea de mando a resolver problemas relacionados con la gente. Desarrolla proyectos funcionales en forma transversal ayudando a mejorar la productividad. Es facilitador de reuniones en momentos difíciles y trata de encontrar una solución win-win.

2. Agente de cambio (Change agent): Participa en equipos de cambio organizacional, y comunica cambios internamente y se gana la confianza de los empelados. Lidera iniciativas para preparar a los empleados para vivir en una nueva organización.
Ayuda a adquirir nuevas competencias que se necesitarán para lograr el cambio, planifica entrenamientos, y actualiza descripciones de puestos. Continuamente recolecta feedbacks de empleados y los transfiere a los equipos.

3. Experto en Administración (Administration Expert) : Es un rol transaccional de RRHH. Identifica datos clave de la administración de personal. Aplica la tecnología de la información para genera productos y servicios de RRHH. Ayuda a implementar cambios de legislación, gremiales, entre otros. Se refiere a las áreas de C&B y RRLL.

4. Defensor del empleado (Employee Advocate): RRHH debe representar los intereses de los empleados y asegurarse de que las iniciativas estén balanceadas. Lleva la voz cantante de las encuestas de satisfacción del empleado, identificando gaps en la cultura interna y en las prácticas del management. Mejora la experiencia del empleado en la organización, y se aseguran que reciban un trato justo.

Publicado en Los Recursos Humanos. Post original aquí.

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Los líderes no nacen, se hacen

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Sin duda, los planes formativos tienen una razón de ser. Un motivo de peso que se fundamenta en los aprendizajes que procuran y que revierten en el aumento de capacidades empresariales, además de proporcionarles a los profesionales, a título particular, una buena ocasión para incrementar no solo su acervo cultural -que también-, sino su nivel competencial, que es lo estrictamente importante en el ámbito empresarial. Una cuestión en la que están de acuerdo la mayoría de empresarios y directivos y en la que no voy a detenerme, porque lo que me propongo no es hacer el elogio de la formación para directivos, sino plantear una reflexión que me parece de calado: ¿hasta qué punto tiene lógica que los directivos con “mando en plaza” tengan que ser formados en habilidades “blandas” al tiempo que ocupan un puesto para el que se les supone plena capacidad, por el que perciben una retribución acorde con las responsabilidades inherentes al cargo que ostentan y mientras siguen ejerciendo su potestad, decidiendo y gestionando asuntos?

Lo diré claramente. Me sorprenden las empresas que destinan recursos y esfuerzos para formar a directivos para que desarrollen sus “soft skills”, mediante cursos de formación que se cree que obrarán el milagro de dotarles de nuevas “herramientas” para que mejoren las relaciones humanas en la empresa. Cursos de “repesca”, a los que acuden o en los que se les inscribe, con la expectativa de que adquieran las habilidades de comunicación que no tienen, para que afinen su capacidad para conformar y dirigir equipos de alto rendimiento, con el propósito de que afiancen cierto estilo de liderazgo que produzca mejores resultados, para desarrollar habilidades que les permitan resolver conflictos internos, para hacerse más creativos y dar cauce a la participación y a la innovación de los sujetos que dirigen, con la pretensión de que aprendan a optimizar la gestión de su tiempo y el de sus subordinados o para capacitarse en técnicas de fijación de objetivos, de motivación de los empleados y de negociación, por citar algunos de los programas que suelen incluirse bajo el paraguas PDD o planes de desarrollo directivo. Un lucrativo negocio al que últimamente se les ha sumado el cultivo de la inteligencia emocional (para que adquieran flexibilidad y asertividad a fin de relacionarse mejor), el mindfulness empresarial (con la pretensión de que incrementen su autoconocimiento, practiquen la atención plena ante sus estados emocionales y logren autorregularse hasta ser capaces de maximizar los efectos positivos y de minimizar las consecuencias negativas de sus reacciones) y el coaching ejecutivo (para lograr coordinar e impulsar con mayor eficacia equipos de trabajo, ayudando también a desarrollarse a los colaboradores).

Pero no nos engañemos. Todos sabemos que la formación empresarial tiene un efecto limitado sobre el cambio de comportamientos y todos podemos señalar casos de directivos, con nombres y apellidos, que ejemplificarían cómo, por el mero hecho de realizar un curso, ni se cambia de actitud ni se experimenta una mejoría en el estilo de dirección. Un objetivo para el cual los planes de formación tendrían que acompañarse de algo más y ser consistentes con otra suerte de recursos fuera del dominio de la impartición y mucho más cercanos a las vivencias diarias en la empresa. ¿Cómo se concibe, entonces, que haya empresas que cuenten con gestores que presentan deficiencias notorias en su estilo de dirección de personas?

Pero también sabemos -y hay investigaciones que lo prueban- que la relación entre el estilo de dirección y el clima organizacional es directa, correlacionan positivamente, y también demuestran que el enrarecimiento del ambiente de trabajo ocasiona insatisfacción e inadaptación laborales, descenso de la productividad, errores, reprocesos, bajas reiteradas, rotación de personal, absentismo psicológico, falta de involucración, decremento de la calidad y otras consecuencias que impactan sobre la competitividad hasta llegar a las quejas de clientes y, con el tiempo, con toda seguridad, hasta la pérdida de cuota de mercado. Cuestiones que hemos visto reflejadas en numerosos estudios y artículos y sobre las que no aporta nada nuevo seguir insistiendo.

La cuestión, por tanto, es esa que planteo y no otra. Hay un tipo de formación que se destina a directivos que no se justifica si se dispone para subsanar ciertas carencias de habilidades que son requisito fundamental para ostentar dichos cargos y que, por lo tanto, deberían aportar previamente tales perfiles profesionales antes de ocupar posiciones de mando. Ya he argumentado en otras ocasiones que el talento directivo no solo se puede fundamentar en la exclusiva competencia técnica, por lo que no se comprende que, teniendo las habilidades directivas una consideración estratégica, se puedan contratar directores o promover a puestos directivos a profesionales, tal vez de excelente desempeño en puestos técnicos o ejecutivos, pero carentes de las habilidades necesarias para dirigir personas, crear equipo, inspirar y hacer empresa.

Créanme. Ni será la primera vez ni será la última que me encuentro con jefes en ejercicio formándose para ejercer… mejor. Un hecho que acaece, indefectiblemente, porque algo no va bien. Ello no quiere decir que los mandos no deban formarse ni tengan derecho a conocer tendencias o a incorporar nuevas técnicas o a practicar nuevas metodologías, ni tan siquiera pretende dar a entender que no deban beneficiarse de planes de capacitación técnica, directiva o humana, pues el aprendizaje debe y tiene que ser una constante (learnability), no solo durante la carrera profesional, sino en el transcurso de la vida. La reflexión que planteo es tan simple como esta que reitero: ¿se puede justificar la designación de directivos insuficientemente cualificados para dirigir?

Si tenemos en cuenta la Encuesta Mundial de Gestión, que recogió en 2015 el Banco de España con motivo de la publicación de su informe anual, que hace referencia a labaja capacidad de los directivos españoles, comparados con los de los países de nuestro entorno, respecto de las capacidades que tienen que ver con la puesta en escena de estrategias operativas, la supervisión del rendimiento, la fijación de objetivos, la capacidad de liderazgo y la gestión del talento, entonces no nos queda más remedio que admitir que la pobre calificación que alcanzaron nuestros directivos en tal indicador pone en evidencia un problema de calidad gerencial que impacta en la productividad y en la competitividad de las empresas españolas al tenor de las prácticas de gestión que sean capaces de desplegar sus directivos. Una correlación que también explica una cuarta parte de las diferencias de productividad entre países, según las conclusiones de la investigación dirigida por Bloom, Sadun & Van Reenen en 2015. Y siendo así, habría que subrayar que todavía hay empresas que se permiten mantener en su capa directiva a mandos mediocres.

Líderes poco capacitados

Ahora bien, llama la atención que siendo conscientes de lo anterior, teniendo la constatación de que la calidad de la formación de los directivos españoles es baja (Foro Económico Mundial) y que las empresas consideran que las competencias de dirección se encuentran entre las más importantes para su desarrollo (Ministerio de Empleo y Seguridad Social) el sector privado invirtiera en 2013 en la formación de sus trabajadores 7.320 millones de euros (Fundación BBVA), pudiendo suponer, si proyectamos los últimos datos de la Fundación SEPI, referidos a 2014, que del monto de cursos una tercera parte de las acciones formativas realizadas por las pymes y las dos terceras partes de los cursos contratados por grandes empresas bien han podido consistir en otros contenidos que no tienen que ver ni con los conocimientos informáticos ni con las tecnologías, ni con la capacitación en idiomas, ni con las técnicas de ventas y ni con los fundamentos del marketing, ni con la ingeniería ni con la formación técnica en general. Luego cabe suponer que una parte se haya destinado a mejorar las habilidades de gestión.

Finalmente, y como no podía ser de otra manera, mi posición es a favor de la formación. No obstante, reconozco que la formación entendida como “bálsamo de fierabrás” es indicio cierto de una mala praxis empresarial que pone de relieve fallos de gestión que repercuten en el clima organizacional y, por ello mismo, en la dinámica empresarial. Lo cierto es que detrás de ello invariablemente nos encontramos con directivos incompetentes que, seguramente disponiendo de una buena preparación técnica, por el contrario, no saben desarrollar ni estimular el talento del equipo del que se rodean, que no aciertan a crear una cultura de alto rendimiento y cuya propuesta de valor -lo que ofrecen a quienes dirigen- resulta objetivamente pobre. Mandos que gestionan con evidentes déficits comunicacionales, con manifiesta falta de inspiración para reconocer y retener a los mejores, con dificultades patentes para motivar o dar motivos. Cargos carentes de liderazgo personal, faltos de visión. Todos ellos casos que no se solucionan por la vía de la “pócima formativa”.

La necesidad que suponen algunas empresas para incluir a determinados cargos en programas formativos de desarrollo de habilidades es el reconocimiento implícito de la falta de capacidad de tales sujetos para enfrentar la función directiva, lo que tiene origen en dos importantes fuentes de producción de mandos mediocres. En primer lugar, las designaciones desafortunadas de directivos, bien sea por errores de selección de mandos o por promociones inadecuadas a puestos de dirección, y también por dejar correr el escalafón. Fallos graves que acontecen por diversos y variados motivos, como no tener en cuenta actitudes y potencial a la hora de reclutar personal, y entre los que también se encuentran la precipitación, los favoritismos y el ahorro de costes. Un segundo factor es la ausencia de planes de formación para futuros líderes, la deficiente concepción de los planes de desarrollo de carreras y la falta de previsión para establecer planes de sucesión y de relevos.

Ni los programas formativos ocasionales pueden crear directivos competentes ni la formación obra milagros a través de los cursos puntuales. Por supuesto que líderes y mandos tienen que formarse y deben seguir aspirando a incrementar sus habilidades y conocimientos, pero el arte de dirigir requiere un mínimo de solvencia para que pueda practicarse con éxito y sin dañar estructuras ni personas que integran la organización. Subsanar ciertas pérdidas en ocasiones es poco menos que imposible. Por lo cual, haríamos bien en tener muy presente que, para aspirar a dirigir, hay que venir con la lección aprendida. No exigirlo así, radicalmente, equivale a menospreciar la función directiva, significa poner en riesgo la salud organizativa y la competitividad de la empresa y supone asumir la responsabilidad, por parte de propietarios y accionistas, de la pérdida de valor.

Soy de los que opinan que los líderes no nacen, se hacen, pero para dirigir y, en concreto, para conducir personas hay que llegar al puesto formado y bien pertrechado de habilidades. Las componendas ulteriores ni remedian la situación ni reparan el daño causado.

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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5 paradigmas de la nueva gestión del talento

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

La revolución digital que vivimos provoca que cambien las empresas y también sus sistemas de gestión, pero sobre todo los sistemas de gestión de talento.

La revolución digital no sólo implica nuevas tecnologías sociales o 2.0, más conectividad, más posibilidades de comunicación o más virtualidad, implica sobre todo una nueva forma de entender el trabajo: nuestras relaciones con la empresa, nuestra contribución -lo que se espera de los profesionales- o lo que nosotros esperamos de la empresa.

La revolución digital es la revolución del talento digital y flexible, es una revolución de valores que afecta al papel que tienen las personas. Por ello es necesario entender cuáles serán las nuevas claves de funcionamiento de los tradicionales departamentos de Recursos Humanos:

1. Desarrollo social del talento

Las tecnologías sociales, en la medida que son tecnologías que potencian la gestión conocimiento y la comunicación, permiten la transmisión de ideas y generan conversaciones, serán las protagonistas de un nuevo tipo de aprendizaje que las organizaciones deben poder gestionar: el aprendizaje social. Esto no quiere decir que desaparezcan el resto de aprendizajes, que en casos como el elearning incluso puede ganar importancia, sino que este tipo de aprendizaje ubicuo, implícito y social tendrá el máximo protagonismo y será una herramienta de competitividad para cualquier organización.

El aprendizaje social será tanto el aprendizaje colaborativo, el que nace de las interacciones de los demás sin que haya una intencionalidad explícita de aprender, como el aprendizaje planificado o intencional por parte de los profesionales, que cobrará cada vez más protagonismo y que estará basado en el autodesarrollo. Un tipo de aprendizaje que se realizará tanto dentro como fuera de la empresa. Habrá que acompañar a todos nuestros profesionales a hacer esta transición y especialmente a nuestros empleados más maduros, a los trabajadores clave y a los directivos, por su importancia estratégica.

2. Atracción, reclutamiento y selección, especialmente de knowmads

El reclutamiento y la selección serán uno de los aspectos que más cambien. Al igual que en estos momentos la mayoría del reclutamiento se efectúa en función de los contactos, el reclutamiento del futuro se basará también en contactos, pero virtuales, que se han conocido o relacionado en la Red mediante interacciones virtuales.

Tejer una buena red de contactos, tener localizado el talento, contar con una buena marca virtual o un employer branding virtual de empresa en la red será básico, especialmente porque se incrementará el número de personas con “contratos débiles” o por proyecto en nuestras organizaciones y aumentará el número de profesionales denominados knowmads, un talento de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o internacional y que será en buena parte reclutado en la red.

3. Retribución dinámica y personalizada

La retribución será mucho más flexible, será dinámica en función de los proyectos en los que estés y roles que ocupes. Se deberá hablar de una carrera profesional líquida, donde un mismo profesional en una organización pueda ocupar roles muy diferentes en el tiempo, en función del tipo de las necesidades de la empresa.

El principal impacto de esta nueva forma de entender las relaciones entre empresa y trabajador es un cambio fundamental en las condiciones laborales, cuya característica más difícil de gestionar es la personalización progresiva de la retribución, con un pacto que tendrá un carácter más temporal y que incluirá nuevos aspectos retributivos relacionados con la dimensión social del trabajo, tanto interno como externo, en equipos virtuales.

4. Contrato a la carta: la conciliación es posible

Las relaciones laborales tal y como las conocemos hoy perderán importancia en la mayoría de los sectores donde la rigidez es un problema. Pero no sólo hablamos de una demanda de flexibilidad por parte de la empresa, sino de una flexibilidad que el trabajador exigirá.

Los nuevos profesionales más especializados, con un talento más valioso, en muchos casos negociarán condiciones especiales y absolutamente personalizadas que les permitan conciliar sus diferentes estilos de vida. La virtualización del trabajo y la aparición de trabajadores que buscan y valoran la independencia acelerarán este proceso.

5. Entornos laborales transparentes y virtuales

Para muchos profesionales que no requieren “presencialidad”, el entorno laboral, la oficina, la empresa o el despacho se transformará radicalmente, pues se convertirá en un entorno laboral virtual y transparente, con mucha información de qué hacemos y cómo lo hacemos nosotros y los demás con otro tipo de indicadores.

La transparencia, la virtualización y la conectividad tendrán como efectos que la empresa no sólo ofrecerá más información hacia dentro, sino también hacia fuera. La innovación requerirá empresas más abiertas a las ideas y a las conversaciones del entorno social y económico con clientes, influenciadores, potenciales empleados, proveedores… Los directivos serán gestores de comunidades internas y externas con técnicas y actitudes que casi serán de marketing interno y externo.

Foto: khalid Albaih

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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La empatía es clave para resolver conflictos en las empresas

por Jéssica I. Montero Soto

Se deben desarrollar sistemas de flujo de información, transformación de conflictos y retroalimentación

¿Cuánto tiempo invierte la gerencia en resolver malos entendidos y diferencias personales entre colaboradores? Y ¿cuánto le cuestan a la empresa los errores derivados de estos problemas de comunicación?

En cada empresa es diferente, pero todos los casos se pueden resolver igual: con sistemas de comunicación asertiva.

“La buena comunicación y el liderazgo empático han pasado de ser consideradas fortalezas adicionales, a competencias primordiales para personas en posiciones de liderazgo. Estas cualidades han demostrado tener una correlación directa con la capacidad de ejercer liderazgo positivo ante un equipo”, asegura Christine Raine, fundadora de la empresa consultora ConversABLE.

Estas herramientas toman en cuenta las necesidades de todas las partes involucradas y facilitan la expresión de puntos de vista con claridad, comprensión mutua y respeto.

El proceso se desarrolla auditando la situación inicial de la empresa e invitando a todos los colaboradores para que aporten sus ideas sobre cómo se podrían resolver mejor los conflictos internos.

“Se construyen estrategias de mejora de manera participativa, acorde con las expectativas del grupo y, por ende, con mejores proyecciones de éxito”, dice Raine.

Para asegurar la instauración de estas prácticas, las empresas desarrollan una estructura para la empatía, compuesta por herramientas como sistemas de flujo de información, sistemas de transformación de conflictos y sistemas de retroalimentación. Todo esto se deja por escrito en la política de comunicación.

Dentro y fuera

Otra de las ventajas de la comunicación empática es que sirve como base para resolver conflictos dentro y fuera de la organización, pues se puede considerar la base de la resolución alternativa de conflictos (RAC).

El abogado Pedro Oller, del bufete Oller Abogados, asegura que es el elemento básico para lograr un éxito con el mecanismo.

“La resolución alterna de conflictos es un mecanismo que permite la participación de las partes, en forma activa y cercana; además busca la construcción de soluciones y se da una satisfacción muy alta a diferencia de los medios tradicionales, en donde el proceso es despersonalizado”, explica el especialista.

Oller dice que lo ideal es que las firmas no tengan conflictos legales, para lograr sus objetivos comerciales y financieros sin tener que atender distracciones. “Pero cuando esto es inevitable, lo primero que se recomienda es buscar una asesoría que procure solucionarlos mediante mecanismos ágiles y confiables”, explica.

La solución alterna de conflictos aporta tres valores clave:

– Eficiencia , porque el proceso es más corto y más resoluto.

–Transparencia porque la oralidad está siempre presente y se tiene acceso a todas las pruebas.

–Efectividad porque la sentencia es igual a la de un tribunal, pero se obtiene en un tiempo mucho más razonable y de fuentes más entendidas en cada tema.

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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¿Qué debes hacer antes de desarrollar un Cuadro de Mando Integral en la Gestión de Personas? 8 Consejos Personales

Por Juan Carlos Páez

Según Becker y otros, (Becker B., Huselid M., Ulrich D. /2002/ Cuadro de mando de recursos humanos de la empresa. / Barcelona/ Ediciones Gestión 2000, S.A.) “la herramienta más poderosa que los responsables de RRHH pueden utilizar para asegurar la contribución estratégica es, desarrollar un Cuadro de Mando Integral que, convincentemente demuestre el impacto de la gestión de RRHH en la organización. Este logra integrar la medición del rendimiento de la gestión de RRHH con la implementación de la estrategia organizacional”.

Estos 8 consejos Personales que quiero compartir contigo, son experiencias personales extraídos de mi vida profesional y laboral, que te facilitarán en gran medida, el camino hacia la comprensión, elaboración y la implementación eficaz, de un CMI de gestión de personas en tu empresa.

La necesidad de ejecutar la estrategia de una gran empresa o un pequeño negocio, con eficacia, es crucial en una era de globalización, conocimiento del cliente y rápidos cambios en tecnologías y mercados.

Si sigues estos 8 Consejos Personales (previos al desarrollo de un CMI) , ahorrarás tiempo y recursos y estarás en mejores condiciones, para demostrar el impacto de la gestión de personas, en los resultados de tu empresa.

El CMI, es un instrumento o metodología de gestión, desarrollada en la década de los 90 por Robert Kaplan y David Norton, que facilita la implantación de la estrategia de la empresa, de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado, para comunicar o traducir la misión y la estrategia, en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.

Mi primera experiencia práctica con el Cuadro de Mando Integral (CMI), fue hace casi 13 años, cuando me desempeñaba como Especialista Principal de Gestión de Recursos Humanos, en una Empresa Pesquera, de tamaño medio.

En aquel entonces me sentía con la confianza necesaria, para poder empezar a implementar lo aprendido de mis lecturas sobre CMI (o al menos eso creía).

Cometí muchos errores, de los cuales aprendí muchísimo y que me sirvieron de guía en el resto de los proyectos de CMI que he tenido que liderar, tanto para la gestión de personas, como para la gestión global de empresas.

Sin más, te dejo con mis 8 Consejos Personales.

Convencimiento y pasión personal por medir la actividad de gestión de personas:

Debes estar convencido, que medir la actividad de gestión de personas, es importante, descubrir esas razones y asegurarte, de que serán el motor impulsor, para derribar los obstáculos que se te van a presentar.
Debes buscar las vías y formas necesarias para lograr, que esa pasión que tienes por medir, sea percibido por todos.
En este post, te describo las razones que me convencieron y me ayudaron a convencer a otros, dela importancia de medir en la gestión de personas, como única forma de contribuir, al cumplimiento de los objetivos de la empresa y algunos consejos de cómo lograr, que esa pasiónque tendrás por medir, sea percibida por todos y logres sumar adeptos a tu causa.

Preparación previa y suficiente en CMI.

Estudio de los referentes en este tema.

Honestamente considero, que es imprescindible estudiar las obras de los clásicos, sobre todo, la de los creadores y divulgadores de esta valiosa herramienta de gestión, medición y comunicación de la estrategia.
En mi caso personal, te cuento que ya venía influenciado por la obra de Jac Fitz-enz, (How to measure HRM. Jac Fitz-enz. 2nd edition. McGraw-Hill, inc. USA. 1995), que me estimuló la curiosidad por medir, que se completó cuando me acerqué a las obras de Robert Kaplan y David Norton y la de Paul Niven, relacionadas con el CMI.
Todas estas obras me las estudié e hice lo mismo que hago con todas las obras que leo: le hice resúmenes de los elementos más importantes que yo consideraba, me iban a servir en el futuro.

Estudio de buenas prácticas.

Después me convertí en un adicto a las lecturas relacionadas con el CMI, a investigar y buscar casos prácticos que me ayudaran a entender mejor el tema. Participé en innumerables eventos, encuentros, cursos y seminarios, donde se exponían buenas prácticas.

Contar con documentación relevante actualizada:

Estrategia de la Empresa: Bueno sin dudas el más importante de todos, nunca olvides que elobjetivo fundamental de un CMI, es precisamente traducir la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.

Si consideras que a la estrategia actual, deberías hacerle modificaciones, se las haces, pero te aconsejo, que no trates de desviar tu proyecto de CMI, a un proceso de planificación estratégica. Trata de entender y traducir, la que tienes. De todas formas, puedes hacer una valoración de la estrategia que tengas, utilizando algunas herramientas simples, que me han funcionado.

Estrategia de gestión de personas: Si no tienes una, aquí sí te recomiendo que la elabores de forma participativa con tu equipo y por supuesto, alineada a la estrategia de la empresa.

Resultados de auditorías internas y externas a la actividad de gestión de personas.

Trata de recopilar todos los resultados que puedas, de las auditorías externas e internas, que le hayan realizado al área de gestión de capital humano, durante al menos los dos últimos años.
Esto te permitirá conocer, que estás haciendo mal y te van a dar ideas, de cómo convertir toda esa información, en indicadores potenciales a medir en un futuro, con vistas a mejorar.
También sería muy útil, realizar un diagnóstico de la situación actual de tu gestión de personas.

Listados de indicadores más comunes utilizados por empresas exitosas.

Me fue muy útil apoyarme en un “Menú Preestablecido de Indicadores de gestión de personas”, que logré elaborar, a partir de las mejores experiencias de empresas amigas y de empresas exitosas en el mundo. Te recomiendo que hagas algo parecido.

Identificar necesidades y prioridades, en la gestión de personas por parte de tus clientes internos.

Prioridades de los directivos en materia de gestión de personas. Estas prioridades las puedes conocer, utilizando simples entrevistas o cuestionarios que le hagas directamente a los directivos. Podrás preguntarle o que te hablen de los siguientes temas.

Principales problemas y retos del negocio.
Evaluar si la estrategia de negocio y la de gestión de personas, están alineadas.
Evaluar el comportamiento por parte de los primeros ejecutivos en la aplicación de las políticas de gestión de personas.
Conocer la posición competitiva de la empresa, los factores clave del éxito en el futuro y posiblemente, de las medidas del cuadro de mando.
Si la Gerencia/Dirección de gestión de personas está gestionando de forma eficiente sus costos, si contribuye a los resultados financieros de la empresa.
Grado de eficiencia en la ejecución de los subprocesos propios de la gestión de personas, en términos de cumplimiento de planes y actividades previstas e indicadores de calidad asociados a dichos subprocesos.
Aspectos relacionados con el desarrollo y retención del personal clave de la empresa.

Quejas más frecuentes sobre las prácticas de gestión de personas. (Directivos y empleados). Para detectar estas quejas, te aconsejo estar alerta a lo que “hablan y comentan”los directivos y empleados, sobre las prácticas de gestión de personas. Pueden ser en reuniones, en los pasillos, en conversaciones informales o como resultado de aplicar encuestas.

Principales preocupaciones relacionadas con la gestión de personas.
Grado de satisfacción de los clientes internos, con los servicios prestados por el área de gestión de personas. (tiempo de respuesta, calidad de los servicios y costo)
Criterios que tienen, en cuanto a las soluciones que brinda el área de gestión de personas y conocer si dan respuesta efectiva a los problemas y retos de negocio.

Cuestionando tus prácticas de gestión de personas, como recomienda este excelente post, Hacia un nuevo modelo de madurez de Gestión de Personas, de mi amigo Octavio Ballesta (con el que no contaba entonces)

Benchmarking de gestión de personas

¿Qué indicadores de gestión de personas miden las empresas de tu sector y cuáles son sus resultados?

Empieza por averiguar, dentro del propio sector donde se mueve la empresa, cuáles son las mejores empresas, en cuanto a resultados económicos-financieros y trata de investigar en ellas, las mejores prácticas de capital humano que tienen implementadas, así como el comportamiento de los principales indicadores de gestión de personas que están midiendo.

Prioridades de directores de capital humano de empresas similares. (leer entrevistas y tendencias)

En internet hay muchos sitios que publican entrevistas a directores de capital humano e incluso CEO’s, donde ellos exponen, además de sus buenas prácticas, las prioridades que tienen en sus empresas. Te recomiendo uno que he utilizado con bastante frecuencia: www.equiposytalento.com. Puedes acceder por igual a Iberoamérica: Retos en la gestión de personas

También debes estará atento a las últimas tendencias en materia de gestión de personas.

Buenas prácticas de las mejores empresas para trabajar en el mundo.

Te recomiendo que busques información, en las empresas de clase mundial, son muy inspiradoras. Si puedes, trata de leer los listados anuales de mejores Empresas para Trabajar en el Mundo y después sigue buscando y leyendo entrevistas que le hagan a los directivos de esas empresas. (Best Workplaces to Work).

También te puede servir, “Los 27 KPI’s que transformarán tu GCH”

Gestionar por procesos la actividad de gestión de personas.

Responsabilizar a una persona con el ciclo completo de cada subproceso de gestión de personas. (PDCA)

Aplicar un principio de la gestión de calidad, el ciclo PDCA o Plan, Do, Check, Act. En los últimos 15 años he aplicado este principio y me ha traído excelentes dividendos.

No descubro nada con decirte, que la responsabilidad individual por todo un proceso, evita muchísimos problemas, contratiempos, trabajo duplicado y un largo etcétera. Pero muchas veces pasamos por alto este elemental principio.

Te aconsejo que responsabilices a una misma persona, con la planificación, ejecución, control y mejora de cada subproceso de gestión de personas. Tiene que existir un compromiso personal, con la evolución general de cada subproceso.

Programa de diseño e implementación del CMI.

Te recomiendo que identifiques las actividades fundamentales para llevar a cabo el proceso de conformación del CMI, los tiempos estimados de cada una de ellas y mostrarlo de una forma simple y directa, a través de un Diagrama de Gantt.

Mi experiencia me ha confirmado que nunca son exactos los tiempos estimados, pero sin dudas sería muy caótico, si no se planificara antes.

Objetivos de gestión de personas alineados a la est rategia de la empresa.

Revisar si los actuales objetivos de la gestión de personas, apoyan a la estrategia de la Empresa en toda su magnitud.

Te aconsejo que hagas una tabla en Excel, con dos columnas, en una escribes todos los objetivos estratégicos de tu empresa y en la otra los objetivos de gestión de personas que servirán de apoyo al logro de los primeros.

Utiliza la técnica de trabajo en grupo con tu equipo de gestión de personas (lo ideal sería que invites a los principales directivos, pero no siempre es posible) y a través de una tormenta de ideas, vas reflejando todo lo que debes hacer para apoyar el cumplimiento de cada objetivo.

Importante: tener a mano toda la información que ya tienes y que obtuviste al aplicar los consejos anteriores.

Las siguientes preguntas te ayudarán a revisar o a definir los objetivos de gestión de personas.

Para el logro de este objetivo estratégico de la empresa, ¿qué puedes hacer desde gestión de personas para acelerar su cumplimiento?
¿Cuáles objetivos son críticos y qué factores te posibilitarán su cumplimiento?
¿Cuáles son los indicadores claves para cada objetivo?
¿Cómo podrás medir el cumplimiento y el progreso de los objetivos?
¿Cuáles son las barreras que debes derribar, para apoyar el cumplimiento de cada objetivo?
¿Qué competencias se requieren en tus empleados, para alcanzar los objetivos?
¿Estás proporcionando a tus empleados, las competencias necesarias para alcanzar estos objetivos?
¿Qué cambios necesitas realizar en tus prácticas de gestión de personas?

También te puedes apoyar en las propuestas de cambios, que puedes implementar en tu organización, para convertir la función de Capital Humano en estratégica.

Después que tengas una primera propuesta o borrador de estrategia, la presentas en el órgano de dirección de tu empresa, para debatirla y aprobarla.

Si aplicas adecuadamente estos 8 Consejos Personales, estarás en inmejorables condiciones, para arrancar de manera efectiva, con un Proyecto de CMI asociado a la gestión de personas.

Créeme a mí me funcionó. ¿Por qué a ti no? ¿Me cuentas tus experiencias?

Publicado en Disolgich Blog. Post original aquí.

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Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos

por Mauricio Lefcovich

Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensión servir como elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la búsqueda de un mejor futuro.

El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.

Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.

A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.

Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice Quien no planifica, planifica para el desastre. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero cuello de botella para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que no hay compromiso sin participación.
Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento.
El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

Hacer posible y factible la continuidad de la empresa implica verificar sinceramente cada uno de los puntos anteriores por parte del empresario, adoptando las medidas correctivas necesarias.

Anexo

FALENCIAS	SI	NO
1	no contar con buenos sistemas de información
2	mala selección de personal
3	fallas en los controles internos
4	falta de enfoque
5	falta de planes alternativos o planes de contingencias
6	falta o ausencia de presupuesto
7	fallas en el control de gestión
8	falencias en materia de créditos y cobranzas
9	fallas en materia de calidad y productividad
10	fallas en materia de servicio al cliente
11	ausencia de una política de mejora continua
12	altos niveles de desperdicios y despilfarros
13	resistencia al cambio
14	incapacidad para consultar
15	excesiva centralización en la toma de decisiones
16	graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones
17	no monitorear debidamente el contexto o entorno de la empresa
18	falencias en politica de personal
19	falta de inversión en capacitación propia y para el personal
20	mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez
21	errores en la gestión de la seguridad (robos, incendios, patentes, etc.)
22	excesivos costos fijos
23	elevado punto de equilibrio
24	errores de previsión
25	graves errores de planificación estratégica (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, misión)
26	falta de experiencia
27	falta de dinero/capital
28	mala ubicación
29	mal manejo del inventario
30	mucho capital gastado en activos fijos
31	mala política para otorgar crédito
32	sacar del negocio mucho dinero para gastos personales
33	fallas de planeación
34	tener una mala actitud
35	mala selección de socios
36	no conocerse a sí mismo
37	tener expectativas poco realistas
38	nepotismo
39	incapacidad para delegar
40	mala gestión del riesgo
	Total
	Porcentaje

Las respuestas \”SI\” implican deficiencias, y las \”NO\” significan no estar cometiendo la falencia o error.
Para cada respuesta positiva deberán adoptarse medidas correctivas.
Si bien cualquier falencia puede llevar a la empresa por sí sóla a su fracaso, saber que tantos errores estamos cometiendo nos permitirá tener una clara idea de la gravedad de la situación.

Bibliografía:

Inicie su propio negocio Charles L. Martín Editorial Iberoamericana 1994

Las causas del fracaso de las empresas Enrique Zamorano Grijalbo 1997

Como destruir una empresa en 12 meses …..o antes – Luis Castañeda Ediciones Poder 1994

El empresario ¿víctima o culpable de las crisis de su empresa? Jorge Hermida 1981

Principios y práctica de gestión financiera Michael M. Coltman Deusto 1987

Lo que todo pequeño empresario debe saber G. Meredith / R. Nelson / P. Neck Oficina Internacional del Trabajo 1986

Como crear empresas rentables Miguel Cañadas Ediciones Gestión 2000 1996

Kaizen Detección, prevención y eliminación de desperdicios Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com – 2004

Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.monografias.com – 2003

Mauricio Lefcovich

Título profesional: Contador Público Nacional por la Universidad Nacional de Entre Ríos y Postgrado en Mejora Continua por la Georgia Tech. Especialista en Reingeniería y Mejora Continua por la Universidad Nacional de Buenos Aires Actividad profesional: Consultor en: Calidad – Productividad – Mejora Continua – Control y Reducción de Costos…

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