Lo que no se mide, no se gestiona

La importancia de los indicadores en los procesos logísticos

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Así mencionan las distintas fuentes bibliográficas sobre la importancia de la medición en cualquier tipo de sistema, que hizo Lord Kelvin en una de sus postulaciones. Sin embargo, a pesar de esta recomendación, aún en la actualidad, hay muchos sistemas que no se miden o simplemente que se resta la importancia a la medición.

Para no hablar de sistemas en su uso generalizado, será mejor que nos refiramos a procesos y, particularmente, al proceso logístico. Para acompañar este post, será oportuno realizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los indicadores clave del proceso logístico? y ¿cuáles indicadores estáis utilizando en tu empresa para medir el proceso logístico? Pero antes de pasar a responder sobre cuáles indicadores serían adecuados controlar, expliquemos la importancia de medir.

Alguna vez hemos perdido un cliente sin saber los motivos. Otras veces notamos que la competencia comienza a ganar participación. En estas ocasiones es cuando comenzamos a preguntarnos qué estamos haciendo mal o qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros. Para poder determinar la situación actual de nuestra empresa y poder colocar un objetivo de mejora, será necesario saber en dónde estamos posicionados. La única forma de conocer nuestra situación es por medio de la medición y es por ello que debemos definir cuáles serán los indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés Key Performance Indicator) de nuestro proceso.

Entre los KPI más importantes de la logística del mundo globalizado y los mercados internacionales, se encuentran los que hacen referencia a la flexibilidad de las operaciones, la adaptabilidad al cambio y la agilidad en el servicio. Obviamente los indicadores financieros, como los que hacen referencia al inventario, al costo del transporte y de almacenaje, continúan siendo parte del cuadro de mando, así como también los referidos a la calidad y satisfacción del cliente.

Una buena combinación de KPI para realizar una adecuada gestión de la supply chain, sería utilizar el concepto de R. Kaplan y E. Norton sobre el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando). Estos autores focalizan en cuatro pilares: finanzas, clientes, procesos y personas.

Aplicando estos lineamientos a la logística, en el apartado financiero, una sugerencia de indicadores sería:

  • Working Capital: si bien es un indicador general, sirve para medir el nivel de inventarios desde un punto de vista estratégico. Este indicador puede ir acompañado del índice de rotación del inventario, así como con otros parámetros u poco más técnicos.
  • Costos: en general los costos medidos son los asociados al transporte y al almacenamiento de mercancías o productos. En este caso se deberá elegir aquellos costos que sean más representativos de la actividad de la empresa.

Los KPI relacionados con los clientes se enfocan en el nivel de servicio y en la satisfacción. Para la satisfacción se suelen realizar encuestas con los clientes, pero es un indicador cuya frecuencia de medición es muy baja y no es un buen parámetro para la toma de decisiones inmediata. Indicadores que midan el tiempo de entrega, son más adecuados:

  • Lead time: es el KPI más difundido en los procesos logísticos. Mide el tiempo desde que la orden es colocada por el cliente hasta el momento en que éste recibe el producto o servicio.
  • Takt time: si bien es conocido en los entornos lean, no todas las empresas lo miden. Relaciona la demanda de los clientes con la disponibilidad de tiempo productivo. El takt time lo define el cliente y no el ingeniero o las políticas de la empresa, dado que este tiempo está definido por la demanda y el tiempo disponible para cumplir con dicha demanda.

En lo que respecta a los indicadores de procesos internos, dependen del tipo de actividad de la empresa. Obviamente, estos indicadores al ser más técnicos, son más fáciles de identificar. En los procesos logísticos, generalmente hacen referencia a tiempos y productividades. Si hablamos de una empresa que tiene un servicio de cross-docking y/o picking, por ejemplo, el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos), es el indicador por excelencia. El OEE permite medir la productividad, la calidad del trabajo y la disponibilidad de los equipamientos utilizados en el proceso.

Para la parte más importante de una empresa, las personas, los indicadores más utilizados corresponden al absentismo, nivel de capacitación, turn over y a aquellos relativos a la seguridad e higiene y al clima laboral.

Para finalizar, cabe retomar las preguntas realizadas al inicio y dejarlas abiertas para la reflexión. La primer pregunta que debemos responder es: ¿Estamos midiendo nuestro proceso logístico? La segunda, ¿estamos utilizando los indicadores adecuados? La última pregunta está orientada a nuestra posición en el mercado: ¿cuál serán nuestros objetivos que harán que nos diferenciemos de la competencia?

Publicado en OBS Business School. Post original aquí.

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5 Herramientas para valorar la estrategia en tu empresa

Por Juan Carlos Páez

Hoy te brindo, 5 herramientas útiles, que podrás utilizar para redefinir o valorar la estrategia que ya tienes en tu empresa y que te permitirá enfocarte en qué debes mejorar, para que sea comprendida, compartida y vivida, por todos los integrantes de tu empresa.

Como Directivo o Responsable de la GCH, muchas veces deberás y tendrás que asumir el rol de liderazgo, en la gestión de importantes cambios en tu empresa. (Si no te dan ese rol, te aconsejo que lo exijas).

Damos por sentado, que en el proceso de planificación estratégica de tu empresa, ya fuiste invitado y participaste activamente. Ahora, te has ha preguntado, ¿qué hacer con esa estrategia que no funciona, cuando la empresa decide embarcarse, por ejemplo, en un proyecto de implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI)?

Seguramente, si tu empresa es como la mayoría de las empresas en el mundo, donde hay problemas con la ejecución de la estrategia, te aconsejarán, que no permita que tu proyecto de CMI se desvíe, por el momento, hacia otra actividad de “planificación estratégica”.

Por lo tanto, tendrás que tomar la estrategia que tiene tu organización, cualquiera que sea, capturarla y redefinirla.

Hoy te comentaré acerca de 5 herramientas útiles, que podrás utilizar para redefinir o valorar la estrategia que ya tienes en tu empresa.

  1. Diagnóstico sobre el conocimiento de la Estrategia
  2. Herramienta para valorar la Misión Actual
  3. Herramienta para valorar la Visión Actual
  4. Herramienta para valorar los Valores Actuales
  5. Herramienta para valorar los Objetivos Actuales

Los resultados de estas 5 herramientas, te brindarán una radiografía de la situación actual de tu estrategia y te permitirá enfocarte en qué debes mejorar, para que sea comprendida, compartida y vivida, por todos los integrantes de su empresa.

  1. Diagnóstico sobre el conocimiento de la Estrategia.

Lo primero que debes hacer es, recopilar toda la información existente sobre la estrategia de tu empresa. Es decir, tener acceso a la misión, visión, valores y objetivos estratégicos.

Después, diagnosticar el conocimiento, que tienen tus empleados y directivos, de dicha estrategia, utilizando una encuesta sencilla y cruzando las respuestas.

  • Conoces la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de tu Empresa.

Sí_____  No_____

  • Explique con sus palabras la Misión de la EMPRESA
  • Explique con sus palabras la Visión de la Empresa
  • Diga los Valores declarados en la Estrategia de la Empresa
  • Enumere los principales Objetivos Estratégicos de la Empresa para el período

A continuación, tabular todos los resultados, extraer las conclusiones pertinentes, sobre el grado de conocimiento y dominio de la estrategia en tu organización y proponer las mejoras adecuadas.

  1. Herramienta para valorar la Misión Actual: ¿Está bien formulada la Misión de tu empresa o por lo menos es coherente, con los requisitos principales que se exigen para su formulación?

Debes evaluar cada uno de los siguientes criterios y contestar: “Sí”, “En cierta medida”, “No”

  • Orientada a los clientes
  • Orientada al futuro
  • Relativamente estable en el tiempo. (actualizada cada 3-5 años)
  • Expresa el beneficio que brinda la organización
  • Tiene credibilidad (para los integrantes de la organización y los clientes)
  • Es motivadora (externa e interna)
  • Es original, específica, única de esa entidad
  • Es idealista
  • Es ambiciosa
  • Es reducida (4 líneas o menos)
  1. Herramienta para valorar la Visión Actual: ¿Está bien formulada la Misión de su empresa o por lo menos es coherente, con los requisitos principales que se exigen para su formulación?

Debes evaluar cada uno de los siguientes criterios y contestar: “Sí”, “En cierta medida”, “No”

  • Formulada en presente y mirando hacia adelante
  • Orientada al futuro
  • Comprensible por todos, clara, sencilla, fácil de captar
  • Tiene credibilidad (para los integrantes de la organización y los clientes)
  • Es centrada, sirve de guía para tomar decisiones y asignar recursos
  • Es motivadora
  • Es idealista
  • Es ambiciosa
  • Es flexible ( no es una declaración eterna)
  • Es reducida (4 líneas o menos)
  1. Herramienta para valorar los Valores Actuales: Evalúe la pertinencia y factibilidad de los Valores declarados en la Empresa, a partir de analizar si cumplen con los siguientes requisitos:

Debes evaluar cada uno de los siguientes criterios y contestar: “Sí”, “En cierta medida”, “No”

  • Definibles
  • Claros y precisos
  • Pocos y fáciles de recordar
  • Coherentes en cuanto a teoría y práctica
  • Escogidos participativamente
  • Significativos para los trabajadores
  • Percibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse
  • Constituyen un lenguaje común para todos
  • Consistentes con la estrategia de la empresa
  • Evaluables y asociados a las recompensas
  • Revisados y actualizados periódicamente
  1. Herramienta para valorar los Objetivos Actuales: Analice y evalúe la formulación de los objetivos estratégicos, a partir de analizar si cumplen con los siguientes requisitos:

Debes evaluar cada uno de los siguientes criterios y contestar: “Sí”, “En cierta medida”, “No”

  • Están por escrito
  • Constituyen retos
  • Están orientados a los resultados
  • Contribuyen a la finalidad de la empresa
  • Son importantes (vale la pena controlarlos)
  • Tienen credibilidad (para los miembros de la organización y los clientes)
  • Son objetivos
  • Están formulados con claridad
  • Son ambiciosos
  • Son coherentes
  • Son verificables
  • Están enmarcados en el tiempo
  • Fueron aceptados por todos
  • Se establecieron de conjunto con los trabajadores
  • Tiene un alcance específico y concreto
  • Son factibles de cumplir

Te cuento, que días después que me facilitaron estas herramientas en un Módulo de la Especialidad de Capital Humano, (en la Universidad de La Habana), le incrementé algunos ítems o criterios de medida, las puse en práctica en una empresa y me arrojaron excelentes resultados.

Por lo que decidí, compartirlas con ustedes. Anímate y ponlas en práctica.

Coméntanos si consideras, que te serán útiles estas herramientas, ¿Qué otras herramientas puedes aportar?

Publicado en Disolgich Blog. Post original aquí.
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¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones

por Alfonso López Viñegla

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso de REFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.

A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):

1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.

2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.

3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa (con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna (que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.

4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.

5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.

6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la información –tanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utilidad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.

7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos Y aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.

8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.

Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…

Publicado en Cuadro de Mando / BSC. Post original aquí.

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Más allá de Modelo de Negocio: Modelo Integrado Organizacional y su documentación

por Marielvi Piñero

1. La Orquesta y el modelo de negocio.

Desde que Peter Drucker usó la analogía de Gerente con un Director de orquesta, es típico considerar una orquesta como ejemplo organizacional. Una orquesta contempla el liderazgo, el equipo con sinergia, la sincronía, la dedicación y pasión de los integrantes, el seguir la partitura que es como estándar de un producto que a su vez documenta la sincronía de cada instrumento y que aporta la ayuda fundamental a la hora de la dirección y ejecución.

Asociando la orquesta con el concepto de modelo de negocio, pudiéramos decir que la composición de la orquesta ha variado en el tiempo, el modelo de negocio de una orquesta ha cambiado de siglo a siglo porque la propuesta de valor, la organización, la configuración, la manera de interpretación y el contenido de las partituras son diferentes. A manera de analogía, creo interesante ver las figuras de este post las cuales ilustran la configuración de la orquesta clásica del XVIII, la del sigo XIX y la del XX. Así como las orquestas, toda empresa varía su modelo, y este debe ser reconocido por todos los interesados para lograr los mejores conciertos (resultados de la empresa), en función a ello, este post les comentó sobre cómo documentar el modelo, que más que negocio lo denomino modelo organizacional integrado.

2. Modelo Integrado Organizacional/ Institucional  vs Modelo de Negocio

Revisemos algunas de las definiciones más reconocidas de modelo de negocio:
“un modelo de negocio describe de manera racional como una organización crea, entrega y captura valor” (Osterwalder y Pigneur,2010)
” es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes” (Magretta,2003)
Este concepto y su aplicación tradicional está asociado a las empresas privadas con fines de lucro y se relaciona a cómo se describe la manera de cómo la compañía intenta hacer dinero. Es decir, como si el dinero fuese el principal valor.
Mi primera reflexión, es que en la actualidad sabemos que, el concepto es de gran utilidad pero es necesario ver la palabra valor como un todo, valor como todo aquello relacionado con la satisfacción de requisitos de los interesados, en ese sentido se asocia a gestión de la calidad. Adicionalmente, considero la importancia de la visión sistémica desde la estrategia hasta la organización como inspira técnicas como el cuadro de mando integral (BSC, balanced scorecard) o el mismo ciclo PDCA.
Otra reflexión de importancia, la definición de modelo de negocio no sólo es de vital para empresas con fines de lucro sino lo es para cualquier organización o institución privada o pública, con fines o sin fines de lucro desde grandes corporaciones a micro empresas, de asociaciones comunitaria a organismos internacionales, de la administración pública estatal a la municipal, de instituciones gubernamentales a la academia, de empresas sólidas a emprendimientos, si es una empresa digital, híbrida o tradicional.
En consecuencia, el modelo de negocio como lo conocemos debe ser ampliado, particularmente, lo he denominado Modelo Integrado Organizacional que contempla: modelo perspectiva estratégica lo que en gestión por procesos se denomina Teoría del Negocio; modelo perspectiva táctica o modelo de negocio propiamente dicho y, el modelo perspectiva operacional que aterriza el cómo.
La importancia es entonces cómo describir el Modelo Integrado Organizacional para satisfacer a todos los interesados, para alinear estrategia a través de los procesos, sistemas, capital intelectual y social.

3. Aplicación y documentación de Modelo  Integrado Organizacional.

Es muy conocido y de mucho éxito (sobretodo para emprendedores), el diseño y la documentación del Modelo de Negocio escrito y propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010) , el llamado CANVAS que contempla siete bloques: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, actividades claves, recursos clave, proveedores clave y estructura de costos. Estas áreas cubren clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.

En mi opinión, este modelo es apropiado para la perspectiva táctica que responde al blueprint de cómo implantar la estrategia, a través de la estructura organizacional, procesos y sistemas. En el libro citado en las referencias se explica muy bien cómo describir y representar (documentar) el modelo.

Ahora bien, nos faltaría documentar la perspectiva estratégica y la operacional. Si hacemos analogía con el famoso y exitoso uso del CANVAS, pudiéramos definir también varios bloques para cada perspectiva y su representación sería parecida.

Mi propuesta es que los bloques para cada perspectiva:

Modelo Organizacional perspectiva estratégica: Misión, valores, valores, objetivos estratégicos, compromiso con la Sociedad. Estos bloques cubre la estrategia, responsabilidad social, accionistas. Sigue la llamada Teoría de Negocio como la define Pittaluga (2000)

Modelo Organizacional perspectiva operacional: Política de la Calidad, Mapa de procesos organizacionales, estructura organizacional, competencias claves del personal, sistema de gestión gerencial (indicadores clave), Sistemas de información clave, Políticas clave Estos bloques corresponden a las operaciones, la organización y su gente con los procesos, las inter e intra relaciones.

Ambas perspectivas se representan en un canvas o infografía similar al modelo de negocio representado por CANVAS. Adicionalmente, es recomendable, documentar en formato manual las Políticas, reglamentos o si existen códigos o normas de convivencia.

Esta propuesta es basada en mi experiencia de proyectos de documentación de procesos y organización empresarial que he venido desarrollando desde 1994, la propuesta es una adecuación de la aplicación de conceptos como CANVAS combinado con conceptos de gestión por procesos y gestión de la calidad. No pretende ser resultado de una investigación académica, ni ser una propuesta única y por supuesto, en todo caso es mejorable con la ayuda de la aplicación práctica con mejora continua y los aportes que me den.

Para finalizar, es importante decir, no importa cómo se documente, pero la gran recomendación es Documente el modelo de su organización, para que sea reconocido por todos de manera estándar.

En lo particular, para documentar procesos y procedimientos es altamente recomendable documentar el modelo organizacional para contar con una documentación alineada con la estrategia con enfoque en procesos y de la calidad.

Espero que estas notas sean de utilidad, cualquier comentario es bienvenido.

La Sociedad está cambiando, estamos obligados a Innovar.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Referencias
Magretta, Joan (2003). Qué es el Management. Cómo funciona y por qué nos afecta a todos. Empresa Activa. Barcelona. España
Osterwalder, A and Pigneur,Y (2010) Business Model Generation.Edit John Wiley &Sons. USA.
Pittaluga, Carlos (2000) Introducción a la Gerencia de Procesos. Manuscrito.
Figuras
Enciclopedia Encarta Instrumentos Musicales(2000)

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

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Mapas Estratégicos: Una pieza clave

Con frecuencia las personas en la organización no entienden la estrategia. Los mapas estratégicos son la clave para comunicar y definir la estrategia de manera clara y efectiva.

Lo que toda empresa desea es crear valor sostenible en su organización, lo que implica desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto plazo como a largo plazo, generando valor y creando expectativas de futuro crecimiento. Un mapa estratégico puede ayudar a lograr dicho objetivo.

¿Qué es y para qué sirve un mapa estratégico?

Empecemos por mencionar que  el mapa estratégico despliega la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratégicos, permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y efectiva.  Lo que hace un mapa estratégico es describir la estrategia de forma gráfica y coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecardaprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y mercado, y financiera. Un mapa estratégico bien conformado aunado a las mejores prácticas del Balanced Scorecard permiten ejecutar efectivamente la estrategia de la compañía. ¿Cómo se Conforma un mapa estratégico?

Perspectivas:

El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas equilibradas:

–    Financiera: Esta perspectiva describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos financieros.

–    Clientes: Define la proposición de valor para los clientes. La proposición de valor funciona como contexto para que los activos intangibles puedan generar valor. Si por ejemplo los clientes valoran calidad y entrega a tiempo entonces  la perspectiva describe todos los procesos necesarios para alcanzar este resultado.

–    Procesos internos: Las perspectivas financieras y de clientes describen los resultados que se desean de la estrategia. Por otro lado esta perspectiva describe  los procesos internos que tienen el mayor impacto en la estrategia.

–   Aprendizaje y crecimiento: Se enfoca en el personal de la organización que es considerado como un activo intangible que la distingue de otras organizaciones. Incluye la capacitación de los empleados y mejora de la cultura corporativa en relación con el desarrollo tanto individual como organizacional.

Temas Estratégicos:

Los temas estratégicos son aquellas grandes estrategias cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia corporativa. También reflejan lo que se debe hacer para tener éxito en la ejecución.  Dentro del mapa estratégico normalmente se dividen en cuatro categorías:

–    La innovación: Define la creación de nuevos productos, penetración de nuevos mercados y desarrollo de nuevas formas de hacer negocios. Esta tema estratégico de largo plazo.

–    Gestión de clientes: Esta perspectiva expande, redefine y profundiza las relaciones con los clientes. (Por ejemplo revender productos o servicios adicionales, convertirse en un consejero confiable, transformar a clientes  poco rentables)  Esta es una perspectiva de mediano plazo.

–    Excelencia operacional: Describe cómo se entregarán los productos y servicios de calidad y cómo se mejorará la productividad a corto plazo. Este temaestratégico generalmente rinde fruto en los primeros 12 a 24 meses después de su implementación.

–    Social / regulador: Define cómo la organización busca ser un buen ciudadano corporativo, asegurando la estabilidad de su posición a largo plazo en el sistema. Se centra en los componentes externos o indirectos en industrias seleccionadas sujetos a regulación (por ejemplo, servicios públicos) y/o el medio ambiente (por ejemplo, productos petroquímicos).

Cada uno de estos temas es como un pilar para la estrategia y contienen su propia hipótesis estratégica, sus propias relaciones causa y efecto  y en ocasionas hasta su propio Scorecard. Los  temas estratégicos son una herramienta enfocada que ayuda a la organización a que gestione prioridades de corto y largo plazo, o de crecimiento y rentabilidad que de otro modo causaría que estas puntos de vista choquen mucho.

A pesar de que es recomendable que las organizaciones definan si su enfoque estratégico será el de promover una cercanía con el cliente, competir en eficiencia operacional o constantemente innovar su oferta de productos, es importante que las empresas cuenten con estrategias basadas en cada una de estas categorías para poder crear valor sostenido en el corto, mediano y largo plazo. La integración equilibrada de estos temas es la base para crear un mapa estratégico que pueda generar valor sostenido a través del tiempo.

Objetivos:

La organización debe de definir los objetivos que busca lograr en cada uno de los temas estratégicos.

Estos objetivos deben reflejar tanto la perspectiva en la que se encuentran como el tenor del tema estratégico al que pertenecen. Asimismo, se debe tener cuidado de redactarlos de manera muy clara y de unificar los conceptos que se utilizan en cada uno de ellos para que cualquier persona de la empresa pueda verlos y comprender cómo se planea lograr la estrategia.

Los objetivos financieros reflejan lo que los accionistas esperan de la organización. Entre ellos se puede encontrar: maximizar el valor de los accionistas, incrementar la rentabilidad de la operación, optimizar el manejo de los activos, etc.

Los objetivos de clientes y mercado buscan representar las metas de la organización en cuanto al mercado al que atienden. Asimismo, se recomienda mencionar los atributos de valor para el cliente que diferencian a la organización de sus competidores.

Los objetivos de procesos internos van muy ligados a la cadena de valor de cada organización, así como a los temas estratégicos que elijan para representar su estrategia corporativa. Los directores deben asegurarse que los procesos más estratégicamente relevantes se encuentren debidamente representados en esta categoría.

Los objetivos de aprendizaje y crecimiento se pueden encontrar: contar con personal capacitado y motivado, ofrecer condiciones competitivas de trabajo, contar con infraestructura tecnológica de vanguardia, hacer la estrategia el trabajo de todos, etc.

Relaciones Causa y Efecto:

En los mapas estratégicos, las relaciones causa- efecto son expresadas a través de flechas que interrelacionan los objetivos con las perspectivas.

Cada empresa adapta el mapa estratégico a su conjunto de objetivos estratégicos. El mapa ilustra las relaciones de causa y efecto que generen los resultados deseados.

Asimismo, los mapas identifican las competencias específicas de los activos intangibles de la organización: capital humano, capital relacional y capital organizacional. Dichos activos intangibles son necesarios para  desempeñar los procesos internos que llevan a la realización de la estrategia.

Tras determinar los objetivos estratégicos de la organización, se establecen dos tipos de relaciones causa-efecto: relaciones horizontales y verticales.  Las relaciones horizontales describen la relación entre las áreas y funciones de cada perspectiva y las relaciones verticales describen la relación causa y efecto entre los objetivos de la organización.

 Un mapa estratégico ayuda a entender como el trabajo de una persona impacta a la estrategia de la empresa, ayuda también a traducir la estrategia en acciones concretas que tienen resultados tangibles.

Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuentes:

Norton, David P. «Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy.» Harvard Business Report (1999): 1-8. Publicación en línea.

Gouillart, Francis J. «How to Use Strategy Maps to Achieve Long Range Objectives» Harvard Business Report (1999): 11-13. Publicación en línea.

«Practical Tips From Performance Measure Specialist Stacey Barr. » Balanced Scorecard Institute (2013). Publicación en línea.

Norton, David P. «Building Strategy Maps: The Importance of Time-Phasing the Strategy » Harvard Business Report (1999): 29-31. Publicación en línea.

Norton, David P. «Building Strategy Maps: Testing the Hypothesis » Harvard Business Report (1999): 21-25. Publicación en línea.

Fuente: Norton, David P. «Building Strategy Maps: Part One – Planning the Campaign» Harvard Business Report (1999): 17-19. Publicación en línea

Publicado en Trissa Strategy Consulting. Post original aquí.

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Modelos de aplicación de los mapas estratégicos

Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y los programas de acciones estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de proceso estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de implantación y de utilidad de los mapas estratégicos
El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992 para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido un éxito sin precedentes. En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un lugar destacado entre las herramientas de gestión más exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones que el BSC realiza. En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de BSC encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus ventas y en sus resultados. De todas formas, es muy difícil realizar un análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega también un papel muy importante la calidad de la estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo que sí puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas.
El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes elementos: “objetivos estratégicos”, “indicadores con valores reales y metas” y “acciones estratégicas”. Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Potenciales).
 La visualización de los objetivos estratégicos y de su interdependencia se realiza en el “mapa estratégico”.
Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto utilizaremos la separación conceptual que de “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas” realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al “concepto Balanced Scorecard” (o “concepto BSC”) cuando queramos incluir “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas”, y por “Balanced Scorecard” entenderemos el grupo de indicadores y sus valores.
Desde nuestro punto de vista, para un correcto control estratégico son necesarios todos los elementos del concepto BSC. La mayoría de las empresas que actualmente trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos. El estudio mencionado anteriormente demuestra que estas empresas obtienen unos indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas que utilizan modelos incompletos del concepto BSC (por ejemplo renunciando al uso de mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas).
Mediante la separación conceptual que realizan Kaplan y Norton de “mapa estratégico”, “Balanced Scorecard” y “acciones estratégicas”, se facilita la discusión sobre los diferentes conceptos utilizados. Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A continuación se presentan los resultados de un análisis de este tipo, empezando por los mapas estratégicos.

 

DE LA CADENA CAUSA-EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO
Observamos una clara diferenciación entre la clásica cadena causa-efecto y el concepto del mapa estratégico. La cadena causa-efecto es la representación de todas las relaciones posibles entre los objetivos, en el sentido “si… entonces…”. La terminología de la cadena causa-efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones estratégicas e incluso de sus correlaciones.
Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera (mediante una cadena causa-efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco realista. Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa. Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma continuada.
Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa estratégico es utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo. Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los elementos de los árboles generadores de valor.
Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una mayor necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la representación de las redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se consideran primarias, y representando únicamente el flujo de ideas que han sido decisivas en el proceso de definición de los objetivos. La intención original de representar las conexiones entre los objetivos -la descripción y la comunicación convincente de una estrategia concluyente, motivadora y diferenciada de la competencia- será de esta forma mucho más fácil.

 

POSIBILIDADES DE APLICACIÓN DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
Ante la dinámica de la competencia y la continua reducción de los ciclos de vida de las estrategias, la creación de procesos estratégicos efectivos -que incluyan desde la definición más general de la estrategia hasta los procesos más a corto plazo y operativos, como la presupuestación o la fijación de objetivos- se ha convertido en un elemento clave de competitividad. Un estudio realizado por nuestra consultora ha identificado un enorme potencial de mejora precisamente en este proceso estratégico. Adicionalmente a este déficit, en la actualidad son cada vez más cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su capacidad en hacer lo que prometen, que dispongan de los conocimientos adecuados y que conozcan bien su oficio. Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son más escépticos ante los visionarios sin capacidad de implantación, y son muchos los que no han acabado de digerir el impacto en la confianza que han producido casos como los de Enron o Parmalat. Los empleados de empresas que han sufrido estrictos programas de reducción de costes en periodos de coyuntura económica débil buscan, como destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las nuevas ofensivas de crecimiento.
La gestión estratégica es una importante competencia en este entorno y los mapas estratégicos suponen un medio de apoyo a la gestión. Éstos realizan una aportación muy positiva en un ambiente como el que se ha descrito y remedian los déficit del proceso estratégico, como veremos en los próximos párrafos.
La gestión estratégica incluye tanto el desarrollo estructurado de la estrategia y su implantación, como la creación de las condiciones que permitirán identificar en el futuro las ventajas competitivas y los impulsos estratégicos.
Para el apoyo de la gestión estratégica hemos desarrollado un modelo en el que se describe cada uno de los pasos del proceso estratégico y se incluyen los mapas estratégicos mediante un método concreto. El contenido estratégico puede consolidarse y estructurarse tal como se muestra en el modelo representado en la figura 1.
Figura 1. Enfoque sobre la gestión estratégica
Se puede recurrir al concepto de los mapas estratégicos en cualquier punto del esquema del proceso estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo que hemos agrupado bajo la denominación “mapeo estratégico”.
Análisis estratégico
El primer paso del análisis estratégico consiste en indagar y obtener información acerca del entorno competitivo. Para ello debe realizarse un análisis de las tendencias esenciales tanto generales como específicas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles. A continuación deben definirse y analizarse los mercados más relevantes. Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra la investigación sistemática de las expectativas de los clientes. A continuación debe considerarse el propio posicionamiento respecto a los competidores actuales y potenciales, incluyendo la valoración de la propia capacidad innovadora. Finalmente, en el marco de un análisis de la estructura del sector, es necesario investigar los factores de éxito y las reglas de juego específicas del sector. El resultado del análisis estratégico proporciona una clara imagen de la situación estratégica de partida de la empresa.
Para el análisis estratégico puede aplicarse el razonamiento de los mapas estratégicos: Por un lado, el mapa estratégico da estructura al proceso, exigiendo respuestas a las cuestiones estratégicas de mayor relevancia: ¿Qué crecimiento busca la empresa? ¿Con qué rendimiento? ¿Cuáles son la ventajas competitivas que se intentan alcanzar? ¿Cuáles son las palancas más importantes para reducir costes en los procesos? ¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de la vista estratégico? El mapa estratégico ofrece transparencia y un enfoque sobre las prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta fase del proceso estratégico, la representación de mapas estratégicos ficticios para los principales competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus directrices estratégicas.
Desarrollo de la estrategia
Una vez obtenido el resultado del análisis estratégico, se deben revisar la Visión, la Misión y los Valores de la empresa. Este proceso de comprobación no debería producir grandes cambios en su contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarán las posibles opciones estratégicas. Desde nuestro punto de vista es muy importante establecer una clara diferenciación de los distintos niveles de consideración de la empresa. Es decir, se deben diferenciar las opciones estratégicas del grupo o de la empresa matriz, las de un área concreta de negocio o las opciones estratégicas de una familia de productos, etc. El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara imagen del posicionamiento estratégico objetivo de la empresa, en conexión con las posibles opciones para alcanzarlo.
En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse plantillas de mapas estratégicos. Estas plantillas mencionan de forma general los aspectos que los diferentes tipos de empresas deberían considerar en su mapa estratégico. De esta manera se puede realizar una comprobación de la consistencia y la factibilidad de las directrices estratégicas, en la que se cuestionará de forma crítica qué consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas en comparación con la plantilla del mapa estratégico. Las diferencias que se identifiquen servirán de orientación para nuevos análisis y decisiones estratégicas. En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para la empresa, indicándole cuáles son los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe tener en consideración (véase figura 2).
Figura 2. Planilla de un Mapa Estratégico para la definición de la estrategia. (Kaplan/Norton, Strategy Maps, 2004)
Kaplan y Norton presentan plantillas de mapas estratégicos para los cuatro tipos de estrategia Low Total Cost (coste total mínimo), Product Leadership (liderazgo en producto), Complete Customer Solution (solución completa para el cliente) y Lockin (cliente cautivo) (véase figura 3). En estas plantillas se describen los elementos estratégicos estándares e ideales para cada tipo de estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
Figura 3. Estrategias genérica. (Basado en Treacy/Wieresma, 1995, y Hax/Wilde, 2001) ¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?
Sin embargo, se debe prevenir una adaptación precipitada de los tipos de estrategias, ya que los conceptos predefinidos pueden limitar la creatividad. En los últimos años se ha demostrado que en la práctica las estrategias no siempre se pueden tipificar claramente, sino que en la mayoría de veces son híbridos de los distintos tipos de estrategias primarias. Sin embargo, cuando se utilizan correctamente, las plantillas de los mapas estratégicos son de gran ayuda para la representación de las opciones estratégicas, que no deben limitarse al marco de un tipo concreto de estrategia.
Valoración y selección de la estrategia
A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores estratégicos tangibles e intangibles, como indican Kaplan y Norton “converting intangible assets into tangible outcomes“. Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las posibles opciones estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de forma cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad). Debe tenerse en cuenta que en último lugar tanto la definición de indicadores y valores objetivo como la derivación de acciones estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados permitirán realizar una valoración bien fundamentada.
Descripción y documentación de la estrategia
Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos es la posibilidad de describir y comunicar mejor la estrategia. Según nuestra experiencia, un factor clave de éxito al definir y utilizar el concepto de Balanced Scorecard es que éste resalte los aspectos que requieren una atención principal de la dirección y la asignación especial de recursos para la realización de la estrategia. En este sentido, los mapas estratégicos permiten una reducción de la complejidad mediante la focalización de la atención.
Tomando como base las plantillas que se han comentado anteriormente, se desarrollarán sucesivamente los mapas estratégicos de las diferentes unidades de la empresa. De esta forma se documentarán explícitamente los modelos estratégicos que tienen los directores en su mente, para permitir una discusión profunda. Desde nuestro punto de vista, para la correcta descripción y comunicación estratégica es importante conseguir un alto nivel de concreción al definir los objetivos estratégicos y, con ello, evitar generalidades.
La comunicación estratégica fluye en dos direcciones. En primer lugar se describe el marco estratégico de la empresa en un mapa estratégico. Mediante un proceso en cascada se derivan posteriormente los mapas estratégicos para las diferentes unidades organizativas de la empresa. Aproximadamente dos tercios de los usuarios del concepto BSC utilizan más de cinco Balanced Scorecards en sus organizaciones; un tercio incluso llega a disponer de más de veinte. Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan también mapas estratégicos. Con la transparencia que este proceso proporciona dentro de una organización, se puede lograr el consenso en materias estratégicas con mayor efectividad (véase figura 4). De esta forma los mapas estratégicos de las sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir cambios en el mapa estratégico general de la empresa.
Figura 4. Sincronización de la estrategia en un grupo internacional basada en Mapas Estratégicos
Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría deducimos que este proceso de alineación es clave en toda la gestión estratégica. Un mapa estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como método de descripción de la estrategia. Desarrolla su máximo potencial especialmente en empresas con estructuras complejas. En esos casos los mapas estratégicos son el fundamento para la comparación de las estrategias en las distintas regiones, países, áreas de negocio, filiales, etcétera. Después del consenso sobre el contenido de la estrategia en base a los mapas estratégicos tendrá lugar la inferencia del Balanced Scorecard(indicadores y valores) y los programas de acciones estratégicas en las distintas unidades de la organización.
Consolidación y control de la estrategia
En nuestra opinión, los mapas estratégicos no son suficientes para la consolidación y el control de la realización de la estrategia. Para acordar en cada momento el grado de implantación de la estrategia son necesarios los indicadores de los objetivos estratégicos, los valores reales y sus metas (Balanced Scorecard), así como las acciones estratégicas. Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la estrategia -con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores actuales con las previsiones y ofrezcan el estado de realización de las acciones estratégicas- así como para la discusión sobre estrategia en reuniones periódicas de la dirección. Dichas reuniones, insistimos, deberían realizarse en torno a los mapas estratégicos. Cuando se están utilizando varios mapas estratégicos y varios Balanced Scorecards conviene integrar sus indicadores (o KPI –Key Performance Indicator) en un sistema de información para la gerencia.
Las acciones estratégicas, a menudo concretadas en proyectos, crean la base para el reparto de los recursos y con ello conectan la estrategia con los planes y los objetivos operativos. En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe comprobarse la eficacia de las acciones estratégicas que se llevan a cabo y, en ocasiones, deben añadirse nuevas, para que la realización de la estrategia se asegure de forma continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado. Nuestra experiencia nos dice que para conseguirlo, además de realizar un control sistemático de las acciones, es necesario contar con una gestión profesional de multi-proyecto.
En el entorno del proceso estratégico
Una vez descritos los elementos anteriores, surge la cuestión de cómo se configura el sistema de gestión de la estrategia en la situación específica de una empresa, en un sector concreto. Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre procesos y métodos como sobre la sucesión de su aplicación en el desarrollo e implantación de la estrategia. Por otro lado, considera cuestiones sobre quiénes son las personas o las áreas de la empresa encargadas de llevar a cabo todo este proceso. Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las tensiones que se crean cuando se trabaja con métodos muy formales de planificación estratégica y a la vez se pretende potenciar impulsos más creativos en el proceso estratégico.
CONCLUSIÓN
Según nuestra experiencia, raras veces fracasa el trabajo estratégico debido a una carencia de ideas y de contenidos; el fracaso suele suceder cuando se cuenta con procesos estratégicos desestructurados o sumamente inflexibles, incapaces de agrupar las ideas y de lograr el consenso y el compromiso de las personas. El desarrollo e implantación de estrategias requiere siempre un equilibrio entre creatividad y análisis. Los procesos creativos de generación de ideas deben estar apoyados por procesos y valoraciones analíticas. Si el proceso estratégico no está estructurado, la empresa corre el riesgo de olvidar y no tener en cuenta aspectos importantes. Por el contrario, si el proceso estratégico está excesivamente estructurado, suele faltar el impulso creativo y con ello la clave de las estrategias más exitosas. En el marco del proceso estratégico que hemos presentado, los mapas estratégicos ofrecen múltiples posibilidades para el desarrollo de ambas facetas. La consolidación de la estrategia será completa y exitosa cuando el mapa estratégico esté conectado con los indicadores en el sentido del Balanced Scorecard y, en definitiva, con las acciones estratégicas.

Publicado en El Mundo de los Negocios. Post original aquí.

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¿Qué debes hacer antes de desarrollar un Cuadro de Mando Integral en la Gestión de Personas? 8 Consejos Personales

Por Juan Carlos Páez
CMI PaezSegún Becker y otros, (Becker B., Huselid M., Ulrich D. /2002/ Cuadro de mando de recursos humanos de la empresa. / Barcelona/ Ediciones Gestión 2000, S.A.) “la herramienta más poderosa que los responsables de RRHH pueden utilizar  para asegurar la  contribución  estratégica es, desarrollar  un  Cuadro  de  Mando Integral que, convincentemente demuestre el impacto de la gestión de RRHH en la organización. Este logra integrar la medición del rendimiento de la gestión de  RRHH con la implementación de la estrategia organizacional”.
Estos 8 consejos Personales que quiero compartir contigo, son experiencias personales extraídos de mi vida profesional y laboral, que te facilitarán en gran medida, el camino hacia la comprensión, elaboración y la implementación eficaz, de un CMI de gestión de personas en tu empresa.
La necesidad de ejecutar la estrategia de una gran empresa o un pequeño negocio, con eficacia, es crucial en una era de globalización, conocimiento del cliente y rápidos cambios en tecnologías y mercados.
Si sigues estos 8 Consejos Personales (previos al desarrollo de un CMI) , ahorrarás tiempo y recursos y estarás en mejores condiciones, para demostrar el impacto de la gestión de personas, en los resultados de tu empresa.
El CMI, es un instrumento o metodología de gestión, desarrollada en la década de los 90 por Robert Kaplan y David Norton, que facilita la implantación de la estrategia de la empresa, de una forma eficiente, ya que proporciona el marco,  la estructura y el lenguaje adecuado, para comunicar o traducir la misión y la  estrategia, en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.
Mi primera experiencia práctica con el Cuadro de Mando Integral (CMI), fue hace casi 13 años, cuando me desempeñaba como Especialista Principal de Gestión de Recursos Humanos, en una Empresa Pesquera, de tamaño medio.
En aquel entonces me sentía con la confianza necesaria, para poder empezar a implementar lo aprendido de mis lecturas sobre CMI (o al menos eso creía).
Cometí muchos errores, de los cuales aprendí muchísimo y que me sirvieron de guía en el resto de los proyectos de CMI que he tenido que liderar, tanto para la gestión de personas, como para la gestión global de empresas.
Sin más, te dejo con mis 8 Consejos Personales.
  1. Convencimiento y pasión personal por medir la actividad de gestión de personas:
  • Debes estar convencido, que medir la actividad de gestión de personas, es importante, descubrir esas razones y asegurarte, de que serán el motor impulsor, para derribar los obstáculos que se te van a presentar.
  • Debes buscar las vías y formas necesarias para lograr, que esa pasión que tienes por medir, sea percibido por todos.
  • En este post, te describo las razones que me convencieron y me ayudaron a convencer a otros, dela importancia de medir en la gestión de personas, como única forma de contribuir, al cumplimiento de los objetivos de la empresa y algunos consejos de cómo lograr, que esa pasiónque tendrás por medir, sea percibida por todos y logres sumar adeptos a tu causa.
  1. Preparación previa y suficiente en CMI.
  • Estudio de los referentes en este tema.
  • Honestamente considero, que es imprescindible estudiar las obras de los clásicos, sobre todo, la de los creadores y divulgadores de esta valiosa herramienta de gestión, medición y comunicación de la estrategia.
  • En mi caso personal, te cuento que ya venía influenciado por la obra de Jac Fitz-enz, (How to measure HRM.  Jac Fitz-enz. 2nd edition.  McGraw-Hill, inc. USA. 1995), que me estimuló la curiosidad por medir, que se completó cuando me acerqué a las obras de Robert Kaplan y David Norton y la de Paul Niven, relacionadas con el CMI.
  • Todas estas obras me las estudié e hice lo mismo que hago con todas las obras que leo: le hice resúmenes de los elementos más importantes que yo consideraba, me iban a servir en el futuro.
  • Estudio de buenas prácticas.
  • Después me convertí en un adicto a las lecturas relacionadas con el CMI, a investigar y buscar casos prácticos que me ayudaran a entender mejor el tema. Participé en innumerables eventos, encuentros, cursos y seminarios, donde se exponían buenas prácticas.
  1. Contar con documentación relevante actualizada:
  • Estrategia de la Empresa: Bueno sin dudas el más importante de todos, nunca olvides que elobjetivo fundamental de un CMI, es precisamente traducir la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.
  • Si consideras que a la estrategia actual, deberías hacerle modificaciones, se las haces, pero te aconsejo, que no trates de desviar tu proyecto de CMI, a un proceso de planificación estratégica. Trata de entender y traducir, la que tienes. De todas formas, puedes hacer una valoración de la estrategia que tengas, utilizando algunas herramientas simples, que me han funcionado.
  • Estrategia de gestión de personas: Si no tienes una, aquí sí te recomiendo que la elabores de forma participativa con tu equipo y por supuesto, alineada a la estrategia de la empresa.
  • Resultados de auditorías internas y externas a la actividad de gestión de personas.
  • Trata de recopilar todos los resultados que puedas, de las auditorías externas e internas, que le hayan realizado al área de gestión de capital humano, durante al menos los dos últimos años.
  • Esto te permitirá conocer, que estás haciendo mal y te van a dar ideas, de cómo convertir toda esa información, en indicadores potenciales a medir en un futuro, con vistas a mejorar.
  • También sería muy útil, realizar un diagnóstico de la situación actual de tu gestión de personas.
  • Listados de indicadores más comunes utilizados por empresas exitosas.
 Me fue muy útil apoyarme en un “Menú Preestablecido de Indicadores de gestión de personas”, que logré elaborar, a partir de las mejores experiencias de empresas amigas y de empresas exitosas en el mundo. Te recomiendo que hagas algo parecido.
  1. Identificar necesidades y prioridades, en la gestión de personas por parte de tus clientes internos.
  • Prioridades de los directivos en materia de gestión de personas. Estas prioridades las puedes conocer, utilizando simples entrevistas o cuestionarios que le hagas directamente a los directivos. Podrás preguntarle o que te hablen de los siguientes temas.
  •  Principales problemas y retos del negocio.
  • Evaluar si la estrategia de negocio y la de gestión de personas, están alineadas.
  • Evaluar el comportamiento por parte de los primeros ejecutivos en la aplicación de las políticas de gestión de personas.
  • Conocer la posición competitiva de la empresa, los factores clave del éxito en el futuro y posiblemente, de las medidas del cuadro de mando.
  • Si la Gerencia/Dirección de gestión de personas está gestionando de forma eficiente sus costos, si contribuye a los resultados financieros de la empresa.
  • Grado de eficiencia en la ejecución de los subprocesos propios de la gestión de personas, en términos de cumplimiento de planes y actividades previstas e indicadores de  calidad asociados a dichos subprocesos.
  • Aspectos relacionados con el desarrollo y retención del personal clave de la empresa.
  • Quejas más frecuentes sobre las prácticas de gestión de personas. (Directivos y empleados). Para detectar estas quejas, te aconsejo estar alerta a lo que “hablan y comentan”los directivos y empleados, sobre las prácticas de gestión de personas. Pueden ser en reuniones, en los pasillos, en conversaciones informales o como resultado de aplicar encuestas.
  • Principales preocupaciones relacionadas con la gestión de personas.
  • Grado de satisfacción de los clientes internos, con los servicios prestados por el área de gestión de personas. (tiempo de respuesta, calidad de los servicios y costo)
  • Criterios que tienen, en cuanto a las soluciones que brinda el área de gestión de personas y conocer si dan respuesta efectiva a los problemas y retos de negocio.
  1. Benchmarking  de gestión de personas
  • ¿Qué indicadores de gestión de personas miden las empresas de tu sector y cuáles son sus resultados?
  •  Empieza por averiguar, dentro del propio sector donde se mueve la empresa, cuáles son las mejores empresas, en cuanto a resultados económicos-financieros y trata de investigar en ellas, las mejores prácticas de capital humano que tienen implementadas, así como el comportamiento de los principales indicadores de gestión de personas que están midiendo.
  • Prioridades de directores de capital humano de empresas similares. (leer entrevistas y tendencias)
  • En internet hay muchos sitios que publican entrevistas a directores de capital humano e incluso CEO’s, donde ellos exponen, además de sus buenas prácticas, las prioridades que tienen en sus empresas. Te recomiendo uno que he utilizado con bastante frecuencia: www.equiposytalento.com. Puedes acceder por igual a Iberoamérica: Retos en la gestión de personas
  • También debes estará atento a las últimas tendencias en materia de gestión de personas.
  • Buenas prácticas de las mejores empresas para trabajar en el mundo.
  • Te recomiendo que busques información, en las empresas de clase mundial, son muy inspiradoras. Si puedes, trata de leer los listados anuales de mejores Empresas para Trabajar en el Mundo y después sigue buscando y leyendo entrevistas que le hagan a los directivos de esas empresas. (Best Workplaces to Work).
  1. Gestionar por procesos la actividad de gestión de personas.
  • Responsabilizar a una persona con el ciclo completo de cada subproceso de gestión de personas. (PDCA)
  • Aplicar un principio de la gestión de calidad, el ciclo PDCA o Plan, Do, Check, Act. En los últimos 15 años he aplicado este principio y me ha traído excelentes dividendos.
  • No descubro nada con decirte, que la responsabilidad individual por todo un proceso, evita muchísimos problemas, contratiempos, trabajo duplicado y un largo etcétera. Pero muchas veces pasamos por alto este elemental principio.
  • Te aconsejo que responsabilices a una misma persona, con la planificación, ejecución, control y mejora de cada subproceso de gestión de personas. Tiene que existir un compromiso personal, con la evolución general de cada subproceso.
  1. Programa de diseño e implementación del CMI.
  • Te recomiendo que identifiques las actividades fundamentales para llevar a cabo el proceso de conformación del CMI, los tiempos estimados de cada una de ellas y mostrarlo de una forma simple y directa, a través de un Diagrama de Gantt.
  • Mi experiencia me ha confirmado que nunca son exactos los tiempos estimados, pero sin dudas sería muy caótico, si no se planificara antes.
  1. Objetivos de gestión de personas alineados a la estrategia de la empresa.
  • Revisar si los actuales objetivos de la gestión de personas, apoyan a la estrategia de la Empresa en toda su magnitud.
  • Te aconsejo que hagas una tabla en Excel, con dos columnas, en una escribes todos los objetivos estratégicos de tu empresa y en la otra los objetivos de gestión de personas que servirán de apoyo al logro de los primeros.
  • Utiliza la técnica de trabajo en grupo con tu equipo de gestión de personas (lo ideal sería que invites a los principales directivos, pero no siempre es posible) y a través de una tormenta de ideas, vas reflejando todo lo que debes hacer para apoyar el cumplimiento de cada objetivo.
  • Importante: tener a mano toda la información que ya tienes y que obtuviste al aplicar los consejos anteriores.
  • Las siguientes preguntas te ayudarán a revisar o a definir los objetivos de gestión de personas.
  • Para el logro de este objetivo estratégico de la empresa, ¿qué puedes hacer desde gestión de personas para acelerar su cumplimiento?
  • ¿Cuáles objetivos son críticos y qué factores te posibilitarán su cumplimiento?
  • ¿Cuáles son los indicadores claves para cada objetivo?
  • ¿Cómo podrás  medir el cumplimiento y el progreso de los objetivos?
  • ¿Cuáles son las barreras que debes derribar, para apoyar el cumplimiento de cada objetivo?
  • ¿Qué competencias se requieren en tus empleados, para alcanzar los objetivos?
  • ¿Estás proporcionando a tus empleados, las competencias necesarias para alcanzar estos objetivos?
  • ¿Qué cambios necesitas realizar en tus prácticas de gestión de personas?
También te puedes apoyar en las propuestas de cambios, que puedes implementar en tu organización, para convertir la función de Capital Humano en estratégica.
Después que tengas una primera propuesta o borrador de estrategia, la presentas en el órgano de dirección de tu empresa, para debatirla y aprobarla.
Si aplicas adecuadamente estos 8 Consejos Personales, estarás en inmejorables condiciones, para arrancar de manera efectiva, con un Proyecto de CMI asociado a la gestión de personas.
Créeme a mí me funcionó. ¿Por qué a ti no? ¿Me cuentas tus experiencias?
Publicado en Disolgich Blog. Post original aquí.
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Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?

Por Fernando Gastón Guirao

Pero seguro que sabes lo que es el Balanced Scorecard 😦

A las 10 de la mañana recogía el pasado lunes un coche que había alquilado para una visita comercial en la zona de Cartagena. Mi secretaria había reservado un coche en Hertz, compañía con unos precios muy competitivos. Puedo entender que por un tema de costes tengan el checkin y checkout en la última punta del aeropuerto, pero lo que nunca he entendido es la brutal lentitud con que te entregan el vehículo, que por el mismo precio podría ser un proceso casi instantáneo. Esperas, papeleo, firmas a montones, … Después de unos meses sin visitarles, ¡todo esto había mejorado sustancialmente! y como consecuencia, me fui muy satisfecho con mi coche a visitar a un cliente potencial con gran potencial…

Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0, con la misma persona a la que planté en mi anterior post y que dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri”en ésta multinacional americana. No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado 7 años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de “Hoshin Kanri”, era correcto y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.

Conocedor de la potencia de un “Hoshin Kanri”(Dirección por políticas) bien implantado, asocié la mejora en la calidad en el servicio de Hertz con la implantación de la poco conocida metodología de Dirección por políticas. Aplicando el principio de la Navaja de Ockham, me pareció lo más razonable.

Muchos conoceréis el “Balanced Scorecard” de Norton y Kaplan, una idea americana con un marketing potente, mal interpretada por todos, maltratada por ejecutivos y consultores y que al final ha servido para bien poco en este país, aunque algunos piensen lo contrario(los que la venden, y los que han  pagado una pasta y se ven obligados a pensarlo para mantener la autoestima).

Hasta que no has visto plenamente implementado “Hoshin Kanri” en una compañía, no tomas conciencia de las chapuzas que se han realizado con el mal traducido “cuadro de mando integral”.

El trato, interpretación, uso y perversión que se ha hecho de la metodología de Norton y Kaplan es digna de figurar en los anales de la historia del management nacional(en el extranjero no sé que pasa).

Enumero los principales despropósitos en la interpretación de la herramienta:

  • La traducción absolutamente incorrecta ha llevado a mucha gente a interpretarlo como un cuadro de indicadores estratégicos y ya está. ¡¡¡NO!!! Balanced Scorecard es una potente metodología para el establecimiento, despliegue y asunción de objetivos estratégicos.
  • Incluso en el caso de las organizaciones en las que inicialmente se consideraba el proyecto en plena magnitud, con el tiempo se ha deteriorado sin llegar a constituir el cuerpo de la cultura de gestión de la empresa.
  • Los implicados son a lo sumo los dos o tres primeros niveles organizativos. Se debería implicar desde Dirección General hasta el último supervisor del turno de noche del fin de semana. Es una herramienta que permite alinear a toda la organización con los objetivos de Dirección.
  • Se ha pretendido implantar en unos pocos añitos. La metodología de Balanced Scorecard bien aplicada supone la inversión de años de cambio cultural. Sin embargo si te compras un libro de Balanced Socrecard habla fundamentalmente de Mapas, iniciativas, metas, … Pero de la cultura organizativa que admite esto, poquito.
  • Se han realizado grandes inversiones en tecnología para que el sistema fuese eficiente y el Balanced Scorecard es soportado informáticamente por muchísimos aplicativos. Se han preocupado en hacer eficiente el sistema de registro de la información (más sólido que eficiente) y nadie se ha preocupado de que realmente fuese útil el sistema de planificación estratégica.

Frente a la metodología americana, la metodología japonesa se impone con claridad. Frente a los desastres en la implantación del Balanced, los dos casos que conozco de implantación de Hoshin son impecables (ya se que estadísticamente no es demasiado, pero el post queda bien así). Existe una prueba muy sencilla de verificar y que debería de ser capaz de echar por tierra el orgullo que muestran, por desconocimiento, los directivos que usan los famosos cuadros de mando. Te vas a un encargado de la fábrica que la empresa tiene en Valdemorillos de la Sierra y le preguntas que es el Balanced Scorecard, si no tiene ni idea es que la implantación fracasó. Prueben a hacer lo mismo en Nissan. Todo el mundo sabe lo que es el Hoshin Kanri porque forma parte de la cultura de empresa. No puede ser que algo tan estratégico no sea conocido por todos. Si se preguntan porque Carlos Ghosn entró en Nissan y fue capaz de darle la vuelta, la respuesta es Hoshin Kanri bien implantado.

Pero el problema no es la metodología.

El que opta por Hoshin Kanri es porque lo ha comprendido,

realmente cree en él y tiene la firme voluntad de implantarlo.

El que opta por Balanced Scorecard lo hace porque acaba de oír de él, porque está de moda, porque suena bien, porque una consultora le ha convencido hábilmente de que era absolutamente necesario (para poder vender cientos de miles de euros en adaptación de los sistemas entre otras cosas), porque tiene problemas que no sabe como resolver y se agarrá a un clavo ardiendo para salir de la situación.

Hoshin Kanri requiere de una organización disciplinada. En la empresa japonesa en que lo descubrí todo el sistemas se llevaba de manera impecable ¡EN PAPEL! ¿y necesitaban la tecnología? ¡PARA NADA! Explíquenle esto a un Director de Organización y Sistemas. ¡NO ENTENDERÁ NADA!

Tecnificar el Hoshin Kanri ralentizará el proyecto desviará la atención de lo esencial, que es el cambio cultural y hará que el proyecto fracase.

Después de finalizada la implantación si te apetece meter tecnología métela, pero después de haberte asegurado que lo esencial funciona: la cabeza de tus directivos.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Por si alguien tenía dudas, a pesar de conocer bastante bien ambos sistemas, ni Hoshin Kanri ni Balanced Scorecard figuran en la cartera de servicios de Improva. No tengo interés específico de favorecer uno frente al otro.

Publicado en Improsofía. Post original aquí.

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