Etiqueta: Alex Osterwalder

Business Model Canvas: la Herramienta definitiva para crear modelos de negocio

por Xavi Sanchez

¿Quieres aprender a crear modelos de negocio con un sistema sencillo y ampliamente utilizado? ¿El plan de empresa es una herramienta demasiado rígida para ti? El Business Model Canvas es lo que estabas esperando.

Antes de empezar a escribir un espléndido plan de empresa tenemos que tener claro nuestro modelo de negocio. Hay gente que incluso una vez acabado el plan de empresa no sabrá explicarte en pocas palabras en que consiste su idea de negocio.

Hay muchas formas de crear un modelo de negocio, todas deben responder a cuestiones comunes como qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y a quién nos dirigimos. Pero la forma de trabajar estas cuestiones es diferente en cada caso.

El libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur llevó a la estandarización la creación de modelos de negocio gracias al Business Model Canvas y toda la metodología sobre la que se apoya.

Business Model Canvas, un lienzo en el que plasmar tu idea de negocio.

El libro define un modelo de negocio como una descripción de como una organización crea, entrega y captura valor, una definición excelente.

El Business Model Canvas constituye una herramienta esencial para crear modelos de negocios, describiendo diferentes aspectos de tu idea de negocio necesarios para el correcto funcionamiento de tu proyecto.

Tanto si quieres montar una tienda online como vender servicios necesitas empezar por tu modelo de negocio.

La herramienta no es más que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre ellos que cubren todos los aspecto básico de un negocio: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes.

También existe una herramienta similar y muy interesante llamada Lean Canvas.

Diseña tu modelo de negocio con Business Model Canvas

1. Escoge los Segmentos de clientes

Los segmentos de clientes representa la tan conocida segmentación del mercado, es decir a que grupos de personas queremos ofrecer nuestro servicio o producto. Para segmentar el mercado podemos agrupar por diferentes necesidades a las que satisfacer, diferentes canales a través de los que llegar, diferentes tipos de relaciones o diferentes tipos de oferta.

Algunos ejemplos de segmentos de clientes son:

  • Mercado de masas: el negocio se dirige a un mercado lo más amplio posible con unas necesidades y problemas similares.
  • Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que atienden a unos requisitos muy específicos.
  • Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco diferenciadas, es decir segmentos diferentes pero que tienen unas necesidades similares aunque con ligeras variaciones.
  • Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades y problemas únicos.
  • Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a la vez. Un buen ejemplo sería el de la publicidad que por un lado requiere de empresas que contraten espacios publicitarios y a la vez se necesita que la publicidad llegue a los usuarios.

2. Define tu Propuesta de valor

La propuesta de valor describe el conjunto de características y beneficios que crean valor a un segmento específico. Explica el servicio o producto que ofrecemos a nuestros clientes. Es una de las claves del Business Model Canvas que no se tiene en cuenta por ejemplo en los planes de empresa.

Las características de la propuesta de valor se pueden basar en una serie de criterios:

  • Novedad: cubrimos una necesidad o problema para el que todavía no existía un producto o servicio específico.
  • Rendimiento: mejora del rendimiento sobre la oferta actual: mayor calidad, más velocidad…
  • Personalización: ofrecemos productos o servicios adaptados individualmente o incluso co-creados por el mismo usuario.
  • Diseño: ofrecemos un diseño más cuidado o novedoso respecto a la oferta existente. Un caso típico sería Apple.
  • Precio: podemos ofrecer soluciones low cost.

3. Escoge los Canales

Para comunicarnos, y alcanzar y entregar nuestra propuesta de valor a nuestra audiencia podemos utilizar diversidad de canales diferentes.

Los canales pueden ser propios o de socios y a su vez directos o indirectos. Los canales centran su actividad en 5 fases:

  1. Notoriedad: cómo hacemos para que la gente nos conozca.
  2. Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor.
  3. Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestros servicio o productos.
  4. Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros clientes.
  5. Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los clientes.

4. Establece la Relación con el cliente

Existen diferentes tipos de relaciones que podemos establecer con segmentos específicos de clientes. Algunos ejemplos son:

  • Asistencia personal: basada evidentemente en interacción entre personas, el cliente con un representante de la empresa.
  • Self-service: no hay relación directa con el cliente, sino que ofrecemos todos los medios necesarios para que el cliente se puedan resolver los problemas por si mismos.
  • Servicios automatizados: es una mezcla entre relación self-service con procesos automatizados.

5. Determina las Fuentes de ingresos

Las fuentes de ingresos representa la forma en que la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser de un solo pago o de un pago recurrente. La generación de estos ingresos puede ser de diferentes tipos:

  • Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La compañía vende un producto a un cliente por el que recibirá un único pago.
  • Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio, mayor uso mayor pago.
  • Suscripción: pago recurrente por usar un servicio.

6. Averigua los Recursos clave

Este bloque describe los recursos más importantes que necesitamos para que funcione nuestro modelo de negocio. Estos recursos se puede categorizar según los siguientes criterios:

  • Físicos: maquinarias, vehículos, edificios…
  • Intelectuales: marcas, patentes, copyrights…
  • Humanos: dependiendo del modelo de negocio pueden ser necesarios recursos humanos clave en un área determinada.
  • Financieros: efectivo, líneas de crédito, stock options…

7. Establece las Actividades clave

En toda empresa existen unos procesos que serán los más importantes para el desempeño de su actividad. Estas actividades se pueden categorizar según los siguientes criterios:

  • Producción: diseño, desarrollo o entrega de un producto por ejemplo.
  • Solución de problemas: para empresas que requieran de soluciones a problemas individuales de los clientes.
  • Plataforma: si el modelo tiene como recurso clave el una plataforma necesitará una serie de actividades clave para su desarrollo o gestión.

8. Elige los Socios clave

Este bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio funcione. Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:

  • Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.
  • Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan reducir la incertidumbre.
  • Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.

9. Desglosa la Estructura de costes

La estructura de costes describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Los costes pueden estar guiados por diferentes factores:

  • Coste: minimización de costes en lo posible.
  • Valor: propuestas de valor premium que se centren en generar el máximo valor posible para el cliente.
  • Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio.
  • Costes variables: costes proporcionales al volumen de negocio.
  • Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo el coste por producto a mayor volumen.

Conclusiones

Como hemos visto a lo largo del artículo, el Business Model Canvas es una herramienta muy potente que nos permite desgranar bloque a bloque el modelo de negocio que queremos. En el libro de Business Model Generation además de desarrollar más la información de estos apartados, ofrece una serie de patrones, ideas de diseño, prototipado… que permiten una mayor profundización de la materia, por lo que lo recomendamos totalmente.

Un vez hayamos podido completar el lienzo, tendremos una idea mucho más clara de nuestra idea de negocio y la podremos explicar de forma más fácil a clientes, socios e inversores. Este es el primer paso para crear una nuevo proyecto, que podremos completar plasmando todo lo aprendido en un plan de empresa basado en modelo de negocio más sólido.

Publicado en Emprenderalia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo para humanizar el management: Síntesis del 12 Global Peter Drucker Fórum

Por Xavier Marcet

Las empresas deben tener la capacidad de dar resultados corporativos y resultados sociales, alineados, sin contradicciones flagrantes

El 12 Global Peter Drucker Forum 2020 ha sido especial, como todos los eventos en nuestros días de pandemia. Añoramos viajar a Viena y su calor humano, y hemos abusado de Zoom. Tuvimos menos glamour pero no menos intensidad, ni mucho menos, consistencia. En algunas ocasiones también se ha podido debatir por varios canales a la vez.

Hemos tenido a rock stars del management, no tantos como nos gustaría pero sí a los grandes sospechosos habituales: Roger Martin, Hamel, Rita G. MacGrath, Paul Polman, John Hagel, Tim Brown, Alex Osterwalder, Rosabeth Moss Kanter. Y, lo mejor, es que también había muchos sospechosos no habituales como Simon Sinek , Floren Menegaux o Jos de Blok. Faltaban dos grandes que no fallaban casi nunca: Clay Christensen, fallecido recientemente, que recibió una sesión de homenaje muy emotiva con su familia presente, y por razones de salud, Charles Handy, del que disfrutamos un video suyo delicioso. La emoción giró en torno a ellos dos.

El director de orquesta, el alma del GPDF, Richard Straub inauguró el Forum Drucker haciendo la analogía de que el encuentro era como el Festival de Salzburgo pero del management. En todo el Fórum estuvo muy presente el impacto de la pandemia del COVID y cómo ésta se ha gestionado, sobre todo en un momento donde Claudio Fernández-Aráoz nos decía que ya no se podía predecir ni el pasado.

El tema de este año era el liderazgo (Leadership Everywhere), seguramente el tema más trillado del management, pero no por ello menos actual. El propio Paul Paolman ya nos advirtió de que al management no le faltan soluciones, lo que le falta es liderazgo.

La denominación de las jornadas era casi de activistas: ¡desmantelad las burocracias y activad el liderazgo!

Este pequeño relato no es un resumen, es una síntesis, simplemente aquello que me hizo más pensar, las píldoras que más impacto me generaron y que quiero compartir contigo aquí y ahora, como todos los años, en Sintetia.

El liderazgo es la palanca imprescindible de la transformación de las organizaciones. Pero más con una imagen del líder que se aleja del cliché del héroe y muta a la humildad y el servicio.

Drucker fue el gran pensador del management del siglo XX y toda su carrera se dedicó a humanizar el management, a poner las personas en el centro. El Fórum está impregnado de una filosofía subyacente que entiende a las empresas como artefactos más allá del beneficio, son comunidades de personas alrededor de un propósito.

El Drucker Fórum es el clásico evento en el que seguramente Milton Friedman y sus discípulos se pondrían nerviosos y se irían.

El Fórum empezó muy fuerte con la tradicional intervención estelar de Gary Hamel hablando de Humanocracia, junto con Michele Zanini.

Como pueden imaginar, cuando se habla de liderazgo se cuelga de los líderes multitud de tareas. Para mí las más interesantes escuchadas en estos días han sido estas:

(1) Necesitamos líderes que no solamente planifiquen la certidumbre si no que exploren en lo incierto. Líderes que no solamente piensen en el corto plazo y se sientan responsables del largo plazo. Rita G. MacGrath lo resumió así: “Need a more discovery driven leadership while grappling with uncertainty”.

(2) Un líder que sabe combinar una orientación centrada en el cliente y con un liderazgo que mira a la sociedad para crear valor corporativo y valor social a la vez.

(3) El líder como creador de perímetros de confianza (lo digo en el modo que lo he escrito en muchos artículos, como “trust maker”). Mandar y controlar es mucho más fácil que generar confianza para que los demás crezcan.

(4) El líder sintetiza bien diversas tradiciones: la tecnológica, la científica y la humanística. No son de fiar los tecnólogos que no se acercan un poco al humanismo, ni los humanistas que desprecian la tecnología.

(5) El líder empodera (y empoderar es un proceso lento que requiere mucha humildad). El ejemplo de Michelin de empoderamiento y confianza a sus trabajadores tuvo protagonismo: no queremos managers que controlen y monitoricen a los empleados, queremos empleados que sepan lo que tienen que hacer (Florent Menegaux, CEO de Michelin).

(6) El líder tiene el propósito como norte en empresas que transitan del “cost focus” al “cause focus” nos dijo Dinesh Paliwal. John Clifton de Gallup matizó: el buen líder tiene un propósito, el gran líder hace que los demás encuentren su propósito. En cualquier caso, cada vez con más fuerza escucharemos hablar de organizaciones “purpose-driven”.

(7) Una capacidad fundamental de los líderes es ser buenos cuestionadores, saber hacer muy bien las preguntas (Hagel)

(8) No hay que confundir un líder con un influencer. El liderazgo requiere sacrificio y servicio. (Simon Sinek)

(9) El valor del líder no radica sólo en lo que puede hacer; su valor descansa en lo que puede aprender (Alain Bejjani). El líder es un inspirador (managers are educators! dice Petriglieri) porque practica una empatía natural que rescata en cada momento el lado humano de las situaciones. Las empresas no son máquinas (Ricardo Vargas).

(10) No hay líderes innovadores que no tengan la innovación en la agenda.

(12) La consistencia no es no moverse, la consistencia es adaptarse. Necesitamos líderes consistentes con una gran capacidad de adaptación.

Roger Martin, con su habitual lucidez, habló de cómo los líderes deben hacer en sus empresas lo mismo que hacemos en nuestra vida personal: muchas cosas y ocupar distintos roles a la vez.

Las empresas no pueden hacer solamente una cosa (producir y orientarse a beneficios). Simplemente, dice Martin, la humanidad no funciona así. Tendemos, o deberíamos tender, a unas empresas con capacidad de dar resultados corporativos y resultados sociales, alineados, sin contradicciones flagrantes. Empresas que haden varias cosas a la vez.

Necesitamos líderes (o managers) que más que dedicarse al micro-management, y proponer reuniones egocéntricas, propongan miradas largas y sepan aterrizarlas en el corto plazo. Saber combinar las hojas de cálculo con la mirada larga.

Peter Drucker siempre decía que las oportunidades provienen de fuera y no clavando unos centímetros más la nariz en la Excel.

Drucker nos propuso un líder basado en el ejemplo, lejos de aquellos que hoy sobreviven a golpe de tweet y mediocridad. Drucker citaba el proverbio: “los árboles se mueren por arriba” para referirse a la necesidad de la integridad en los líderes. La integridad es siempre una condición permanente.

En un libro sobre dirección de instituciones sin fines de lucro, Drucker cuenta una anécdota deliciosa sobre liderazgo en la que imagino se refiere al líder histórico de Sony, Aiko Morita:

“Hace años aprendí algo de un viejo muy sabio que lideraba una organización mundial muy grande. Ya cercano a los ochenta años era famoso por poner a las personas adecuadas en las empresas adecuadas, en cualquier parte del mundo.

Yo le pregunté:

– ¿en qué se fija usted?

Y me contestó: ‘- Siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara para éste? Si tiene éxito, los jóvenes le imitarán. ¿Me gustaría que mi hijo se pareciera a él?” Ésa, creo yo, es la pregunta definitiva.”

Los líderes no deben ser solamente buenas personas. Deben ser buenos managers, buenos profesionales. No hay trade-off. Todo lo contrario. Gianpiero Petriglieri nos dejó una de las citas del Fórum sobre ello:

“Separar el liderazgo de la gestión y defender el valor superior de uno es como preguntar si el cerebro o el corazón es lo más importante. ¿A cuál preferirías renunciar?” No hay que renunciar, hay que integrar.

El Global Peter Drucker Forum de 2021, confiemos sea esta vez en su lugar habitual, Viena, y girará en torno al Imperativo Humano, navegando en la incertidumbre de la era digital.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Drucker Fórum 2018: humanizando el management

Por Xavier Marcet

El Peter Drucker Fórum de Viena siempre es inspiración en vena, la frontera del Management, el espacio donde emergen ideas transformadoras.

Una vez más, Viena. Una vez más, el Global Peter Drucker Fórum como evento de referencia del Management mundial en honor a Drucker. En esta ocasión el décimo aniversario y celebrándolo por todo lo alto en el Palacio Imperial de Hofburg. Un escenario espectacular para unas reflexiones presentadas en formato de gran brevedad. Es lo que tiene el Fórum Drucker, una gran concentración de las grandes figuras del Management con intervenciones de diez minutos cada una seguida de un breve debate. El día que el Fórum Drucker pierda la amabilidad, la proximidad y la humildad ya no será lo mismo.

Uno no se cansaría de escuchar durante horas a Charles Handy, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunther McGrath o Henry Mintzberg, pero este formato de cápsulas breves de inspiración es lo que distingue al Fórum de Viena. La presencia de CEO de grandes compañías (Steelcase, Engie, Michelin, Unilever o Haier Group) conviviendo con emprendedores, académicos y consultores ha sido enriquecedora.

A lo largo de estos diez años, el Fórum Drucker ha anticipado muchos de los temas que han sido tendencia del Management: la innovación y el emprendimiento, la relación de las tecnologías digitales con las personas y los negocios, la gestión de la complejidad, la agilidad, el crecimiento y la prosperidad inclusiva.

En esta edición del décimo aniversario había una cierta vocación de compendio con un título completamente druckeriano: humanizar el management. Les propongo una síntesis organizada en seis epígrafes:

  1. Un management centrado en personas.
  2. Explotar y explorar, el sino de las organizaciones
  3. Liderazgos potentes por humildes
  4. Empoderar y rendir cuentas
  5. Ecosistemas
  6. La dimensión social de la empresa

Un management centrado en las personas.

En la gestión de las organizaciones, las estructuras, las finanzas, los procesos, las tecnologías son importantes, pero lo central son las personas. Tanto la misión de la empresa —Drucker decía que la misión de la empresa es crear clientes— como su cultura es indisociable de su gente.

Quizás por ello, Gary Hamel, siempre provocador, dijo que de la Gestión de Recursos Humanos le sobraban dos palabras: gestión y recursos.

El management es humanidad, son personas y son comunidades (Mintzberg). Esta aproximación ha marcado todo el Fórum. Lo que crea ventajas competitivas a las organizaciones es cómo las personas interactúan en ellas (Dave Ulrich).

Xavier Huillard también habló de organizaciones centradas en personas y propuso un mantra evangélico: “believe, become, belong”.

John Hagel razonó sobre organizaciones con personas que deben aprender toda la vida (long – life learners) y propuso centrarnos más en capacidades que en motivación, más en capacidades que en competencias.

Una de las palabras que más ha resonado en el Fórum ha sido: empatía. Jim Keane, CEO de Steelcase, propuso abrazar la empatía como una práctica del Management.

Explotar y explorar, el sino de las organizaciones.

Esta dualidad ambidiestra es la que permite a las empresas sostener sus negocios actuales y adaptarse a los cambios y disrupciones que asoman. Alex Osterwalder fue quién más afrontó este tema y puso ahínco en la necesidad de que las empresas entiendan que la innovación y el fracaso son gemelos tal y como dice Bezos. Explotar está relacionado con la eficiencia. Explorar está relacionado con el crecimiento.

Osterwalder ofreció algunos datos: 7 de cada 10 productos fallan en su lanzamiento al mercado. El 65% de los proyectos de innovación fracasan, un 25% tiene opciones de éxito, pero solamente un 5% lo alcanza. Aproximadamente de cada 1000 aventuras, 4 tienen éxito. Para aspirar a tener un proyecto que devenga un unicorn (1.000 millones de dólares) hay que plantear como mínimo 250 proyectos.

La innovación siempre está muy presente en el Fórum. Rescato un par de perlas. Bouée, director de Roland-Berger, recordó que la innovación mata la innovación en un ciclo natural (Innovation destroys Innovation).

La profesora de la Harvard Business School, Linda Hill, insistió en que la innovación no viene del efecto “Ahá” de un genio sino de muchas personas trabajando para resolver problemas usando la inteligencia colectiva.

Tim Brown, CEO de Ideo, hizó una intervención estelar. Recordó que funcionan mucho mejor y dan más resultados los equipos que trabajan con más de 5 soluciones de innovación a la vez y giran entorno a un propósito.

Tim Brown propuso los 6 vectores clave para que una empresa tenga una cultura creativa:

A.- (Purpose) tener un propósito que vaya más allá de ganar dinero.

B.- (Looking out) Inspirarse por usuarios y tendencias.

C.- (Experimentation) Testear, aprender e iterar.

D.- (Collaboration) Trabajar en equipo.

E.- (Empowerment) Empoderar al equipo y darle confianza.

F.- (Refinement) Pasar de lo correcto a lo extraordinario.

Liderazgos potentes por humildes

El liderazgo aumenta su potencia si es profundamente humilde, nos decía Claudio Fernández Aráoz. Varios autores resonaron de modo similar.  Liderar es cómo hacemos crecer el futuro juntos, según Linda Hill. Para ella, liderar no va de tener seguidores sino de saber co-crear.

Hal Gregersen del MIT nos apuntaba que liderar es hacer las preguntas correctas, pues solamente las preguntas correctas desencadenan las oportunidades.

Se dieron numerosos matices sobre la relación de los líderes con el resto de su comunidad. Liderar es invertir tiempo en los demás (Dorie Clark). Liderar es crear un entorno en el que los demás puedan florecer (Anthony Howard, CEO de Confidere).

Pero en cuanto a liderar queda mucho por avanzar, según Rasmus Hougaard (Potential Project) a pesar de los 46.000 millones de dólares que se gastan cada año en formación para el liderazgo, el 77% de los líderes creen que involucran y motivan a sus empleados, pero el 82% de éstos creen que no es cierto.

Empoderar y rendir cuentas. 

En una de las intervenciones destacadas del Fórum, Jean-Dominique Senard, sentenció que lo importante para un CEO es asegurarse que su empresa tiene un propósito que vaya más allá de ganar dinero y simplemente, empoderar y rendir cuentas. Su fórmula para la esencia del management es: Empowerment & Accountability. En una línea similar se expresaron los dos asiáticos más destacados que intervinieron en el Fórum: Zhang Ruimin, CEO del grupo Haier y Vinnet Nayar antiguo CEO de HCL Tecnologies. Para ambos, los líderes deben cuidar a sus empleados y éstos deben cuidar a sus clientes. Vinnet Nayar lanzó uno de los primeros tweets estelares del evento cuando soltó que las personas ya no queremos ser hormigas, queremos ser mariposas (“People don’t want to be ants, people want to be butterflies”). Y esta voluntad de volar, era interpretada por Ruimin cómo emprender.

Para él lo importante es esta lógica dentro de la empresa: self-employed, self organized, self motivated. Para ello, en su organización suprimieron más de 10.000 puestos de mandos intermedios, para potenciar el emprendimiento interno de las bases de la Organización.

Ésta es exactamente la lógica reclamada por Gary Hamel, quién ve la burocracia como un cáncer de las empresas, como algo que las ahoga y no las deja innovar ni emprender. Ruimin terminó su intervención citando una famosa frase de Drucker: “Cada uno es su propio CEO”.

Ecosistemas.

El profesor Isaac Getz jugó con las palabras cuando soltó que lo que hace falta en el management es menos “ego-system” y más “eco-system”. En esta tesis estuvieron varios ponentes del Fórum que consideran a los ecosistemas como el espacio natural de la competitividad de las empresas.

Algunas, como Rita Gunther McGrah añadieron que lo que marca la competitividad de las empresas no es tanto el sector en el que están sino en las arenas donde se mueven sus potenciales competidores.

Michael Jacobides de la London Businees School subrayó que los ecosistemas deben tener en su centro a los clientes. Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, es quién más profundizó en el concepto de ecosistema que para él debe orientarse al mercado.

Para Ulrich, las estrategias, capacidades, gobernanza y liderazgo de una empresa deben estar orientadas en su competitividad en el ecosistema. Tanta importancia se atribuyó a este punto en el Fórum que la edición del próximo año estará dedicada al poder de los ecosistemas.

La dimensión social de la empresa.

La capacidad de combinar negocios con la creación de valor social ya hace años que es un punto estelar de los Fórum Drucker. De hecho, es un tema esencial en la obra de Peter Drucker. Muchos autores tocaron el tema. Con gran finura lo hicieron Charles Handy y Henry Mintzberg, éste último recordando que la línea que divide la Responsabilidad Social Corporativa y la Irresponsabilidad Social Corporativa puede ser muy fina.

Pero quién puso emoción al Fórum fue el CEO de Unilever, Paul Polman, en su último día en el cargo. Para Polman es imperativo que las empresas contribuyan muchísimo más a la prosperidad de la sociedad. Y deben hacerlo rápido. Los grandes peligros que nos acechan vienen de las desigualdades y del cambio climático. Las grandes empresas, según Polman, deben vincularse más a la prosperidad social que a su propio crecimiento y evitar el cortoplacismo que las devora.

Largoplacismo, propósito, sostenibilidad, confianza y talento son los grandes activos de las empresas en el futuro según el CEO de Unilever.

A estas afirmaciones, Roger Martin alegó que a menudo los fondos de inversión tienen demasiado peso en las decisiones y decantan las empresas hacia al cortoplacismo. Para Roger Martin prosperidad y largo plazo van juntos. Fue un debate de altura.

El Fórum dio para mucho más. Chispas de inspiración como cuando Rita Gunther McGrath apuntó que muchas empresas continúan sintiéndose más cómodas teniendo a consumidores rehenes que a clientes. O el juego de palabras que propuso Dorie Clarck (Duke University) entre “business” y “busyness” para enfatizar la necesidad de tener más tiempo para poder pensar en la estrategia. O el concepto de “Innovation Comedy” sugerido por un gran Yves Pigneur cuando nos mostraba cómo funciona su “canvas” de la cultura corporativa. O cuando el conocidísimo Marshall Goldsmith (39 libros de management publicados) recordaba una conversación con Peter Drucker en el que éste le decía:

«siempre decimos a los líderes lo que tienen que hacer, pero nunca les decimos cuando tienen que parar».

Amigos lectores de Sintetia, esto no es un resumen, es una síntesis para trasladarte alguno de los conceptos que hemos visitado estos días en el Peter Drucker Fórum de Viena. Pero sobre todo es una síntesis para transmitirte toda la energía y el entusiasmo que fluye en este evento cada año. El Drucker Fórum es pura inspiración en vena.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Steve Blank: las 4 Caracteristicas Principales en un Emprendedor

Steve Blank, profesor de la Universidad de Stanford, lider de opinión y pionero en las nuevas teorías de administración para startups, escribió recientemente un libro llamado “Startup Owner´s Manual” que considero esta destinado a volverse una referencia obligada para cualquier persona interesada en estos temas.

Este libro incorpora mas de 10 años de las experiencias y mejores practicas que han revolucionado el mundo de las startups. Incluye el “Business Model Canvas” de Alexander Osterwalder como el principio organizativo de las hipótesis de una startup, provee recomendaciones y patrones distintos para productos físicos y basados en web/móvil, ofrece instrucciones detalladas sobre como obtener, mantener y crecer la base de clientes, reconociendo las diferentes técnicas adecuadas para canales físicos y web. También enseña las “nuevas matemáticas para startups”, que Blank define como las métricas relevantes para alimentar el crecimiento.

El “Startup Owner´s Manual es un manual de referencia casi enciclopédico sobre como construir una exitosa startup que puede escalar en crecimiento, aunque como el mismo Blank lo advierte, el libro no es una panacea que asegure éxito alguno, solo “reducirá rápidamente la cantidad de errores estúpidos que las startups cometen”. Al final, nada sustituye a la ejecución del emprendedor, por mas que utilice las metodologías y procesos de incubación/aceleración mas sofisticados, por mas apoyo de los mejores mentores, o incluso por mas capital que hubiese levantado para su proyecto.

Y hablando de ejecución de los fundadores, en una reciente entrevista donde presentaba su nuevo libro, Steve menciono lo que para el son las 4 características mas importantes que debe exhibir un emprendedor:

  1. Insight: que en el caso de startups, Blank refiere como la capacidad de un emprendedor para tener “corazonadas” sobre los mercados, los clientes o incluso las tendencias tecnologicas, y poder predecir hacia donde va el futuro. Esto es algo realmente difícil de desarrollar en una persona, e incluso se podría decir que hay individuos que tienen esa capacidad de “insight” innata.
  2. Pattern recognition: Se podria argumentar que el “insight” en muchos casos es algo menos mágico y mas explicable por una necesaria capacidad adicional del emprendedor para reconocer patrones y tendencias, incluso desconectadas, y poder unir los puntos de toda esa información para generar un “insight”. Sin la capacidad de reconocimiento de patrones, el “insight” de un emprendedor puede volverse solo quimeras y juegos mentales.
  3. Passion: todo lo anterior solo permite generar ideas con cierto potencial, pero este potencial solo podrá ser convertido en realidad a través de un trabajo casi sobrehumano que sin una pasión casi enfermiza o poco entendible para la mayoría de la población, seria imposible (ver post Entrepreneurs on Fire).
  4. Artistry: la ejecución en una startup no es la de un administrador que lleva a cabo un plan predefinido para un producto y cliente claramente identificados. En una startup la ejecución es una combinación de arte con ciencia (y en ese sentido Steve Blank fue el primero en crear la Teoria Moderna de Administracion de Startups, lo que pienso que en el futuro lo podria poner a la altura de los grandes teóricos de la administración del siglo XX como Henri Fayol, Frederick W. Taylor o mas recientemente Peter Drucker). Dada la enorme cantidad de retos que la indefinición de tantas premisas fundamentales se presentan en una startup (entre los cuales contamos al producto a vender y los clientes de los mismos, por ejemplo), el fundador o fundadores deben ser verdaderos artistas para convertir esa masa amorfa de variables en algo relevante. En ese sentido también el emprendedor debe haber desarrollado una sensibilidad muy rara de encontrar, para ver cosas que otros no ven y tener la iniciativa para transformarlas en realidad.

De los cuatro puntos que menciona Steve Blank podemos deducir lo obvio: que sin el emprendedor adecuado ninguna startup tiene éxito, y que las características requeridas son sumamente difíciles de encontrar en el común de la población. De hecho en un estudio reciente de Endeavor se hallo que solo el 9% de la población económicamente activa emprende negocios, y de esos solo el 4% (o el 0.36% de la población total) son empresas de alto impacto (que ellos definían con crecimientos anuales superiores al 20%).

Es decir, solo 3 de cada mil personas son emprendedores de alto impacto.

Considerando que el mundo esta sufriendo una restructuración muy profunda en todas las industrias por la revolución digital (ver Inteligencia Artificial Subyacente: La nueva era economica mundial del siglo XXI), donde nuevos modelos de negocio están siendo creados en este momento- con el efecto de creación y destrucción de empleos y riqueza-, debería ser una prioridad nacional para cualquier país identificar a esos emprendedores con la madera necesaria, y cultivarlos y apoyarlos a toda costa. Nuestro futuro económico podría depender de eso.

Publicado en BIEN. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Más allá de Modelo de Negocio: Modelo Integrado Organizacional y su documentación

por Marielvi Piñero

1. La Orquesta y el modelo de negocio.

Desde que Peter Drucker usó la analogía de Gerente con un Director de orquesta, es típico considerar una orquesta como ejemplo organizacional. Una orquesta contempla el liderazgo, el equipo con sinergia, la sincronía, la dedicación y pasión de los integrantes, el seguir la partitura que es como estándar de un producto que a su vez documenta la sincronía de cada instrumento y que aporta la ayuda fundamental a la hora de la dirección y ejecución.

Asociando la orquesta con el concepto de modelo de negocio, pudiéramos decir que la composición de la orquesta ha variado en el tiempo, el modelo de negocio de una orquesta ha cambiado de siglo a siglo porque la propuesta de valor, la organización, la configuración, la manera de interpretación y el contenido de las partituras son diferentes. A manera de analogía, creo interesante ver las figuras de este post las cuales ilustran la configuración de la orquesta clásica del XVIII, la del sigo XIX y la del XX. Así como las orquestas, toda empresa varía su modelo, y este debe ser reconocido por todos los interesados para lograr los mejores conciertos (resultados de la empresa), en función a ello, este post les comentó sobre cómo documentar el modelo, que más que negocio lo denomino modelo organizacional integrado.

2. Modelo Integrado Organizacional/ Institucional  vs Modelo de Negocio

Revisemos algunas de las definiciones más reconocidas de modelo de negocio:
“un modelo de negocio describe de manera racional como una organización crea, entrega y captura valor” (Osterwalder y Pigneur,2010)
” es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes” (Magretta,2003)
Este concepto y su aplicación tradicional está asociado a las empresas privadas con fines de lucro y se relaciona a cómo se describe la manera de cómo la compañía intenta hacer dinero. Es decir, como si el dinero fuese el principal valor.
Mi primera reflexión, es que en la actualidad sabemos que, el concepto es de gran utilidad pero es necesario ver la palabra valor como un todo, valor como todo aquello relacionado con la satisfacción de requisitos de los interesados, en ese sentido se asocia a gestión de la calidad. Adicionalmente, considero la importancia de la visión sistémica desde la estrategia hasta la organización como inspira técnicas como el cuadro de mando integral (BSC, balanced scorecard) o el mismo ciclo PDCA.
Otra reflexión de importancia, la definición de modelo de negocio no sólo es de vital para empresas con fines de lucro sino lo es para cualquier organización o institución privada o pública, con fines o sin fines de lucro desde grandes corporaciones a micro empresas, de asociaciones comunitaria a organismos internacionales, de la administración pública estatal a la municipal, de instituciones gubernamentales a la academia, de empresas sólidas a emprendimientos, si es una empresa digital, híbrida o tradicional.
En consecuencia, el modelo de negocio como lo conocemos debe ser ampliado, particularmente, lo he denominado Modelo Integrado Organizacional que contempla: modelo perspectiva estratégica lo que en gestión por procesos se denomina Teoría del Negocio; modelo perspectiva táctica o modelo de negocio propiamente dicho y, el modelo perspectiva operacional que aterriza el cómo.
La importancia es entonces cómo describir el Modelo Integrado Organizacional para satisfacer a todos los interesados, para alinear estrategia a través de los procesos, sistemas, capital intelectual y social.

3. Aplicación y documentación de Modelo  Integrado Organizacional.

Es muy conocido y de mucho éxito (sobretodo para emprendedores), el diseño y la documentación del Modelo de Negocio escrito y propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010) , el llamado CANVAS que contempla siete bloques: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, actividades claves, recursos clave, proveedores clave y estructura de costos. Estas áreas cubren clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.

En mi opinión, este modelo es apropiado para la perspectiva táctica que responde al blueprint de cómo implantar la estrategia, a través de la estructura organizacional, procesos y sistemas. En el libro citado en las referencias se explica muy bien cómo describir y representar (documentar) el modelo.

Ahora bien, nos faltaría documentar la perspectiva estratégica y la operacional. Si hacemos analogía con el famoso y exitoso uso del CANVAS, pudiéramos definir también varios bloques para cada perspectiva y su representación sería parecida.

Mi propuesta es que los bloques para cada perspectiva:

Modelo Organizacional perspectiva estratégica: Misión, valores, valores, objetivos estratégicos, compromiso con la Sociedad. Estos bloques cubre la estrategia, responsabilidad social, accionistas. Sigue la llamada Teoría de Negocio como la define Pittaluga (2000)

Modelo Organizacional perspectiva operacional: Política de la Calidad, Mapa de procesos organizacionales, estructura organizacional, competencias claves del personal, sistema de gestión gerencial (indicadores clave), Sistemas de información clave, Políticas clave Estos bloques corresponden a las operaciones, la organización y su gente con los procesos, las inter e intra relaciones.

Ambas perspectivas se representan en un canvas o infografía similar al modelo de negocio representado por CANVAS. Adicionalmente, es recomendable, documentar en formato manual las Políticas, reglamentos o si existen códigos o normas de convivencia.

Esta propuesta es basada en mi experiencia de proyectos de documentación de procesos y organización empresarial que he venido desarrollando desde 1994, la propuesta es una adecuación de la aplicación de conceptos como CANVAS combinado con conceptos de gestión por procesos y gestión de la calidad. No pretende ser resultado de una investigación académica, ni ser una propuesta única y por supuesto, en todo caso es mejorable con la ayuda de la aplicación práctica con mejora continua y los aportes que me den.

Para finalizar, es importante decir, no importa cómo se documente, pero la gran recomendación es Documente el modelo de su organización, para que sea reconocido por todos de manera estándar.

En lo particular, para documentar procesos y procedimientos es altamente recomendable documentar el modelo organizacional para contar con una documentación alineada con la estrategia con enfoque en procesos y de la calidad.

Espero que estas notas sean de utilidad, cualquier comentario es bienvenido.

La Sociedad está cambiando, estamos obligados a Innovar.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Referencias
Magretta, Joan (2003). Qué es el Management. Cómo funciona y por qué nos afecta a todos. Empresa Activa. Barcelona. España
Osterwalder, A and Pigneur,Y (2010) Business Model Generation.Edit John Wiley &Sons. USA.
Pittaluga, Carlos (2000) Introducción a la Gerencia de Procesos. Manuscrito.
Figuras
Enciclopedia Encarta Instrumentos Musicales(2000)

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

No por muchos Canvas tenemos mas estrategia

Por Xavier Ferrás

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).

El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”.  Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores…), no a la estratégica.
Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…
Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.
Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.
Publicado originalmente en Innovación 6.0. Post original aqui.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Por Xavier Marcet

La octava edición del Global Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación de verdadero “campeonato del mundo del management”. La acumulación de primeras figuras del management es apabullante (Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill, entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante de Richard Straub, Presidente de la European Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie del mundo hispano. Predomina lo sajón. Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del management. Además no es un evento masivo de esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario, se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin arrogancias desmedidas.

Este año el #GPDF16 estaba dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me gustaría proponer diez binomios que me han impactado. Sin pretensión de sentar cátedra, creo que juntos tienen algo del estado actual del management. Todo el Fórum ha venido presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es atrevido. Aquí van mis “take- away”:

1.- Explotar/Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras (explotar y explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16. Las empresas están completamente volcadas en su día a día de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y en el que hay que adentrarse con otras herramientas -porque las herramientas del explotar no sirven para explorar- cuesta mucho. Un buena pregunta a proponer a las empresas es qué porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y cuánto dedican a explorar.

2.- Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora. Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a pesar de la espectacularidad de sus valoraciones –más de 1.000 millones de $) son un pequeño porcentaje de los PIB en los paíeses) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con éxito. No hay duda que la relación entre las startup y las grades empresas está cambiando (Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su “mainstream”. Todo el mundo constata que las empresas consolidadas tienen problemas para trascender sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las startup. Osterwalder planteaba la necesidad de crear una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de muchas empresas.

3.- Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo. Además, la burocracia se mira en el espejo de las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la bureausclerosis para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI (Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas.

Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw estableció que las burocracias eran el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las meritocracias eran propias de la sociedad de la información, y las adhocracias son propias de las sociedad de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la acción, de la experimentación.

4.- Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la autogestión, postburocráticas, dónde los cambios van de abajo a arriba, como una “Flat Army” que combina bien la alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas–grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en los detalles (Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy focalizadas. O el caso de un gran empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20% aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de dirigir las empresas.

5.- Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental para navegar por este mundo ambiguo (en la que el verbo navegar parece más adecuado que el verbo planificar).

6.- Complejidad/simplicidad. No hay duda que el gran desafío que comparten empresas y startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad. Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management, está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero intentarlo vale la pena, no cabe duda.

7.- Causalidad/Probabilidad. Uno de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo que los datos siempre mienten (no son la realidad) y que por tanto no podrían ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis, queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la base de las Adhocracias?

8.- Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores (en este sentido son una extensión del efecto Wal-Mart). Gente como Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores, claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. (Bad time to be a worker, good time to be a consumer).

9.- Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación empresarial siempre generan controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una parte de sus apuestas (la otra parte la recupera en impuestos cuando las innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo pensar la intervención del Eyal Kaplan, que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre emprendedores (con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas (con capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad social).

10.- Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden inspiraciones laterales que, sin ser el centro del debate, son evocadoras. Cito dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig–zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig–zag que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda lateralidad es una cita: “A company without a story is a company without strategy” de Ben Horowitz (Una empresa sin relato es una empresa sin estrategia).

Al salir del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la autenticidad que se respira (eso de que los gurús escuchen desde la platea a sus colegas casi no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

No creo en las empresas sin alma

Confusiones

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Para seguir leyendo:

C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

Qué es y cómo funciona la Adhocracia como forma de organización

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share