Trucos para decidir mejor y no morir en el intento

Desde que te levantas, decides. La hora, qué desayunas, a qué vas a dedicar tu energía, tu tiempo y tu dinero, o qué ropa te pones. No podemos escapar a las decisiones: desde las más sencillas a las más complejas. En ellas te la puedes jugar todo, o nada. También tienes que decidir con más, o con menos, información.

Decidir tiene algo de lo que no te puedes escapar: el futuro. Y cuando eso ocurre el desafío es enfrentarte a no saber con precisión de relojero qué puede pasar.

Cuando reflexioné sobre por qué es importante tomar decisiones empresariales diseccionando la tipología de riesgos (técnicos, de mercado, de organización, legales…), recibí muchos comentarios acerca de cómo la psicología y la economía pueden estar muy vinculados a nuestra más inmediata realidad.

Así que hoy he querido quitarme ese ‘traje’ de economista que sólo ve costes, ingresos y tesorería para ir más allá. Poner ejemplos cotidianos que nos ayuden a pensar mejor.

Este artículo surge por la motivación de una entrevista con la periodista Sonia Pardo, y su programa en directo En Positivo. Un magazín de temas diversos al que me invitó para reflexionar respecto a cómo estas técnicas de la lógica financiera se pueden usar para nuestra vida cotidiana.

El resultado es una entrevista que puedes escuchar completa en este vídeo.

Durante la entrevista hemos abordado cuestiones críticas que paso a resumir en 10 grandes claves:

1.- Hay una misteriosa percepción de que la Economía es una ‘ciencia lúgubre’, que sirve para hablar de problemas: paro, inflación, tipos de interés, quiebras, …

Pero aún es mayor la percepción de que la usamos para predecir. Como si los economistas fueran una especie de futurólogos que saben qué va a pasar. Es decir, cuándo va a venir la próxima crisis, o cómo va a crecer el PIB. En cambio, esto está muy lejos de ser real.

Los economistas se comportan mucho más parecido a los médicos: tratan de comprender los problemas, los comportamientos y, en base a ellos, plantean soluciones, ideas, recetas o lógicas para poder sortear los desafíos de la mente humana, que es quien decide comprar, vender, invertir, contratar o arriesgar.

2.- La psicología y la economía tienen una conexión tan profunda que, a veces, asusta. Esto hace que sea impredecible gran parte de los comportamientos, individuales y colectivos. De ahí que las lógicas, los procesos y, sobre todo los aprendizajes sean lo verdaderamente estratégico.

3.- Llevamos muchos meses, quizás demasiados, con dos palabras estrella: incertidumbre y riesgo. Ya están en nuestro vocabulario diario.

Decía que no hay nada peor que decidir cuándo:

  • No puedes saber de antemano cuál será el resultado. No sabes si va a salir mal o bien, porque si lo supiéramos…. la vida no sería vida.
  • Incluso, peor, a veces tenemos que decidir y tenemos muchas alternativas. ¿Cómo sabemos que decidimos bien cuando cualquier camino es posible?
  • Y, como no existe información perfecta, siempre pueden pasar cosas imprevistas.

4.- Esto nos coloca ante posiciones vulnerables. Incluso nos puede paralizar.  Lo sabemos bien cuando:

  • tenemos que dejar un empleo para irnos a otro;
  • cuando no sabemos si comprar o no una casa e hipotecarnos 30 años, sin tener asegurado nuestro futuro laboral, ni nuestro salario;
  • o cuando queremos montar nuestro pequeño negocio y tenemos que decidir si destinar todos nuestros ahorros, y más, a ello.

Así que… decidir es como respirar, no podemos dejar de hacerlo, aunque queramos.

5.- Hay profesiones en las cuales se enfrentan diariamente a decisiones complejas. Piensa cuando un médico hace una operación a corazón abierto o cuando alguien pilota un avión, o un equipo de bomberos aborda un fuego y puede ocurrir cualquier imprevisto.

En la escuela nos enseñaron el mundo de las mates y de la estadística y a veces no sabíamos bien para qué servían.

En cambio, igual que cuando jugamos al billar no sabemos que estamos usando teorías de la física, cuando tomamos decisiones estamos usando estadística, sin saberlo.

Pero es crítico adentrarse en este proceso porque si decidimos mejor, seremos más libres, sufriremos mucho menos y viviremos una vida con más control sobre ella.

6.- Por esa razón, una pregunta crítica que abordé con Sonia Pardo fue la siguiente: ¿qué es el riesgo y en qué se diferencia de la incertidumbre?

La diferencia es muy importante. Voy a poner un ejemplo muy sencillo. Si tiramos una moneda al aire, y no está trucada, sabemos que podemos sacar cara o cruz con la misma probabilidad. Es decir, un 50%. Si la volvemos a tirar, el resultado no depende del resultado anterior, volvemos a depender de que sea cara o cruz y afrontamos otro 50%.

Hay quien cree, misteriosamente, que como ya sacó tres caras seguidas, la siguiente tiene que ser cruz. Nada más lejos de la realidad. Las probabilidades de sucesos independientes no cambian… Pero esto me da para otra reflexión más profunda.

Si metemos en una bolsa oscura 10 bolas, de las cuales 5 son rojas y 5 son blancas, también podemos pensar en la probabilidad de sacar una blanca. Esto son cálculos que nuestros jóvenes aprenden muy pronto en el colegio.

Pero ¿y si te digo que en esa bolsa hay bolas blancas y bolas rojas, pero no sé cuántas hay de cada color? ¿Podrías asignar una probabilidad?

La respuesta es que no, te falta información, no sabes qué puede salir de ahí, ni siquiera lo intuyes.

Cuando podemos asignar una probabilidad como el resultado del lanzamiento de una moneda, o si tenemos bolas en la bolsa y sabemos cuántas hay de cada color… en ese momento hablamos de riesgo. Si no somos capaces de saber, ni siquiera intuir, el resultado, entonces hablamos de incertidumbre.

Cuando hay números que se pueden estimar, con más o menos precisión, entonces hablamos de riesgos. Y eso nos permite empezar a ‘jugar’ en escenarios posibles y probables. Es la mejor manera para no depender del ‘azar’ o de los dioses…

7.- Sonia me preguntó: ¿qué paraliza más, el riesgo o la incertidumbre?

No hay nada más estresante y complejo que tomar decisiones cuando no sabes ni intuyes el resultado.

Nos asaltan dudas de todo tipo. La incertidumbre es como una especie de niebla espesa bajando de madrugada un puerto de montaña… no ves cuál es el camino correcto. Y estas son las peores decisiones, las que más nos cuesta psicológicamente tomar.

Cuando no sabes si el túnel tiene o no salida, cuando te colapsa el no vislumbrar un futuro, nuestra mente se satura, hasta el nivel de que no somos capaces de decir bien.

8.- Decidir no es como hacer una receta de churros: sigues unos pasos y ya decides mejor. Esto no funciona así.

¿Por qué? Porque al no poder predecir el futuro, siempre puede existir una probabilidad, aunque sea pequeña, de tener un resultado no deseado.

Pero lo que sí existe es en una gran lógica, y me atrevería a decir matemática, que nos ayuda a decidir mejor.

  • Tratar de tener todos los datos posibles. Pero con cuidado, porque no siempre vas a tener todos los datos. Y si esperas a tenerlos para decidir, eso te paraliza.
  • Es más fácil siempre decidir sobre pequeñas parcelas, manejables, que sobre un todo.
  • No confundas el resultado con una opción. Si vas a cambiar de ciudad (porque no encuentras empleo, vives en soledad y no vislumbras futuro…) no pienses que la única solución posible es llegar a una ciudad como Madrid, encontrar un alquiler bueno, bonito y barato (y pronto). Ni que vas a tener el empleo que te gustaría con el sueldo soñado. Y no creas que vas a pisar la ciudad y estará repleta de gente cool y será muy fácil encontrar a la pareja ideal y cambiar de vida… y menos preverlo todo en 6 meses. Esa es una opción, de las muchas que existen.

Esa opción implica muchas micro decisiones: situación del alquiler, del mercado laboral, de las capacidades para tener alta/baja retribución, miles y miles de opciones de encontrar o no pareja… y la probabilidad de que sea la ideal igual es más baja de lo que te imaginas.

Cuando diseccionamos la decisión nos enfrentamos a tomar micro decisiones en cada parcela y a simular los qué pasaría sí:

¿Qué pasa si no hay pisos en el centro baratos? ¿Qué pasa si no encuentro empleo pronto? ¿Qué pasa si no tengo ahorros suficientes y no puedo aguantar mucho tiempo sin empleo? ¿Qué pasa si la vida social es más compleja en la gran ciudad?

Cuando piensas en los qué pasaría sí, y te entrenas en ellos, empezarás a analizar más opciones. Tu mente se vuelve más flexible, más permeable a nuevas ideas, y tu capacidad para tolerar la frustración mejora. Que no salgan las cosas bien es una de las opciones. Y eso es determinante.

Busca la forma de no tomar las decisiones como un todo o nada. Busca dónde introducir algo de bisturí… cuanto más trocees la decisión mejor.

9.- Por esa razón, ninguna decisión es sólo buena o mala según el resultado. Recuerda al borracho que llegó bien a su casa, sin multas, siendo un kamikaze y creyó que por llegar sano y no hacer ningún daño a nadie… había tomado buenas decisiones.

Está contrastado que el proceso de decidir es mucho más poderoso que un resultado. Busca datos, escenarios posibles, entrenamientos para los qué pasaría sí, trata de diseccionar la decisión, explora opiniones y conocimientos de los demás (inteligencia colectiva) y, sobre todo, doma tu mente para evitar la rigidez.

Siempre habrá una probabilidad, aunque sea pequeña, de que el resultado sea desastroso. Pero eso no te puede limitar a decidir y trabajar en el mejor proceso de decisión.

10.- Preguntaba Sonia si esto que plantean los economistas no es demasiado complejo… ¡no somos calculadoras andantes!  

Es cierto, no somos calculadoras andantes, pero todos tomamos decisiones como si las usáramos, y no somos muy conscientes.

Cuando conoces a una persona que nos puede gustar, no nos casamos en la primera cita. Quedamos una semana, y otra, y otra más… pasamos tiempo de calidad, conversaciones y momentos que nos permitan ganar algo que no teníamos en la primera cita: ¡información incompleta, es decir, incertidumbre!

En el vídeo explico esto con mucho más detalle. Como también cómo la psicología influye de forma definitiva y nos ancla en decisiones duras, y a veces nos entierra con ellas.

Imagina que te comes una fabada, un cachopo, un arroz con leche y después te tomas café con sacarina. ¿Tiene sentido la sacarina? Te invito a que escuches el ejemplo, porque esto es crítico en las decisiones financieras. Si no puedes cambiar tu pasado piensa siempre en lo siguiente:

Dado lo que ha pasado, ¿cuál es mi siguiente mejor decisión? Esto puede ser ‘revolucionario’ para entrenar a nuestra mente y evitar sustos de todo tipo: en innovación, en inversiones en bolsa o cuando apuestas por un negocio propio. Este es uno de los sesgos más peligrosos para un emprendedor.

En definitiva, decidir es complejo, porque el futuro y la vida son así, queramos o no. Y la clave no es predecir con precisión qué va a pasar, sino el proceso de hacerlo. Qué hacer para entrenarte ante lo desconocido, evitar que lo que hagas sea irreversible y te hundas en el camino.

A la vez, esto implica romper el velo del egocentrismo, creerse el listo de la sala y ponerse en modo aprendizaje continuo y no sacar el estúpido que todos llevamos dentro.

Una mente rígida en un mundo incierto es un arma de destrucción masiva. Y en una empresa, una bomba de estrés, impaciencia e incapacidad para sobrevivir.

Muchas veces he dicho que la complejidad se ha insertado en nuestras vidas y ha matado a los planes de negocio. Ahora sé que también está matando a los narcisistas, perfeccionistas y obsesivos de creer que sólo existe una opción en la vida, precisamente la que ellos y ellas tienen la cabeza.

La próxima vez que te digan “sabía que ibas a fracasar”, no lo tomarás en consideración porque podrás decir:

—“y yo, porque sabía que era una opción, pero tomé la mejor decisión con la información, conocimiento y recursos que tenía en ese momento. Ahora pienso en mi siguiente mejor decisión para sortear el fracaso”.

Si uno decide con la mejor caja de herramientas, el resultado dejará de destrozarle mentalmente, como pretenden algunos narcisistas.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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8 consejos para conseguir tus metas como emprendedor

por Maite Nicuesa

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Afrontar una etapa de estancamiento e incertidumbre es un proceso complejo a nivel vivencial. Y, sin embargo, es una realidad que puede afectar a autónomos, emprendedores y empresarios. Los objetivos que puedes marcarte a nivel profesional son importantes tanto cuando te encuentras en un momento favorable como cuando atraviesas una etapa de desmotivación y dudas. ¿Cómo conseguir tus metas como emprendedor? En Empresariados te damos ocho consejos.

1. Prioriza las metas más importantes

El número de propósitos y las expectativas pueden ser tan elevadas que conviene acotar el mapa de realidad en torno a tres objetivos principales. Es decir, prioriza esos aspectos que quieres conseguir no solo por lo que representan en sí mismos, sino también por cómo pueden ayudarte a avanzar hacia próximas metas.

2. Establece hábitos que alimenten tu constancia y tu motivación

Es difícil conseguir un objetivo a largo plazo cuando el ritmo de la rutina está condicionado por la improvisación. Por el contrario, el orden, la organización y los horarios habituales te ayudan a familiarizarte no solo con tus metas, sino también con lo que tienes que hacer para llegar a ellas. No boicotees el plan de acción con la trampa de la postergación. Simplemente, apóyate en esos hábitos que fortalecen tu voluntad y tu capacidad de superación.

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3. Crea un calendario para hacer un seguimiento de tu proceso

Generalmente, las metas más relevantes no se logran de manera inmediata. Cuando analizas el camino que has completado para llegar al objetivo final, percibes una secuencia de pasos que están interconectados. Pues bien, esas acciones y plazos temporales también pueden quedar representados en un cronograma que te guía de principio a fin. Pero el mapa no debe limitar tu libertad, tu capacidad de adaptación al cambio o tu visión de la realidad. Es una herramienta de apoyo, pero es posible que debas hacer algunos ajustes en la previsión inicial.

4. Coaching para conseguir tus metas como emprendedor

En ocasiones, emprendedores y autónomos consideran que necesitan apoyo externo para conseguir sus metas. En ese caso, el coaching se presenta como una alternativa de referencia para seguir, avanzar y crecer. Porque puedes explorar distintos itinerarios para llegar a la meta y tienes la capacidad de desarrollar nuevas habilidades.

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5. Visualiza el momento en el que consigues tu próxima meta

La visualización no es garantía de éxito, pero alimenta la autoestima profesional ante un reto complicado. Dedica un tiempo cada día a recrearte en esa imagen de ti mismo que te ayuda a conectar con tu fuerza, tu perseverancia y tu potencial.

6. Crea redes de apoyo: fomenta el valor de la ayuda y la colaboración

En tu carrera como emprendedor, conocerás a otras personas que se enfocan en el individualismo, en la lucha de egos y en la vanidad. Pero también tendrás la posibilidad de conectar con profesionales generosos que te ayudan a abrir nuevas puertas. Quizá puedas identificar a alguien que ya ha influido positivamente en tu camino. Pues bien, surgirán nuevas alianzas.

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7. Celebra los pequeños pasos: premia y reconoce tu esfuerzo

El cumplimiento de una meta representa el verdadero sentido del premio. Pero la compensación y el reconocimiento no deben quedar condicionados a esa expectativa. Tú mismo puedes valorar tu implicación, tu esfuerzo y tu compromiso. Sencillamente, si has realizado alguna acción que te ha costado mucho esfuerzo, descansa y disfruta.

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8. Cuaderno de inspiración

La escritura es una herramienta muy valiosa que puedes utilizar como emprendedor. Durante el plan de acción, utiliza un cuaderno de inspiración para escribir o dibujar ideas que pueden surgir en el momento más inesperado. Cuando te pones en movimiento para avanzar hacia la meta, todo cambia en tu interior (aunque los resultados no sean visibles de manera inmediata).

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

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La Intuición en los Negocios

Por Silvia Chauvin

Estuve leyendo un excelente trabajo de Teodoro Vigodski sobre Creatividad e Intuición en el mundo empresarial.

Vigodski es un académico de la Universidad de Chile, con un MBA obtenido en el Loyolla College, Magíster en Derecho de la Empresa PUC. También se ha diplomado en IMD, MIT, Stanford y Yale.

En el mencionado trabajo dice:

«Estamos acostumbrados a pensar, y a decir, que el éxito en prácticamente todo orden de cosas, en todas las acciones que realizamos, depende de una evaluación racional de las situaciones.

Sin embargo, sabemos también que no siempre es así, y que a menudo más parece el resultado de una acción intuitiva, de una intuición.

¿Qué es la intuición?

La intuición no evalúa, no es racional, pero no es contraria a la razón; más bien, opera según una lógica «invisible» a primera vista. Indica una posibilidad, dando una visión de la naturaleza de las cosas, sin la interferencia de nuestros deseos o nuestra voluntad.

La intuición es capaz de anticipar. Sintetiza en un instante una gran cantidad de información, constituyendo una verdadera «semilla», o sea concentrando, resumiendo conceptos, ideas que luego se pueden desplegar al realizar el análisis retrospectivo fundamentando la lógica implícita en el acto intuitivo.»

La intuición en los negocios fue también el tema de Fórmula e, un programa de TV realizado por Formar. Este programa está pensado por y para emprendedores de habla hispana. Su conductor, Marcelo Berenstein, presenta reportajes e informes con buena onda.

Haciendo uso de la tecnología que YouTube que permite a todas las personas, sin importar su locación geográfica, ver y compartir videos en una plataforma online, podemos ver este programa de TV en nuestra PC.

En este primer programa Leonardo Gutter, titular de IMC, en un reportaje imperdible demuestra que a veces, la intuición vale más un plan de negocios.

Ágatha Ruiz de la Prada, la exitosa empresaria española, cuenta su fórmula de marketing.

Peter Drucker y dos casos en los que los estudios de mercado… ¡pueden fallar! Emprendedores intuitivos que hicieron historia.

Primer bloque

Los videos pertenecen al programa de TV Formula e

Segundo Bloque

Dos jóvenes emprendedores nos cuentan como usaron su intuición para desarrollar una idea muy loca que resultó muy lucrativa.

Los videos pertenecen al programa de TV Formula e

Tercer Bloque

Emprendedores célebres que siguieron su intuición y dejaron su marca en la historia.

Los videos pertenecen al programa de TV Formula e

Publicado en Mujeres de Empresa. Post original aquí.

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El rol imprescindible que cumple el mentor en una Startup

Por Dave Schneider

En una startup, además de los socios fundadores (founders) y su equipo de colaboradores, podemos encontrar otros roles que ejercen influencia en la empresa y, seguramente, en la toma de decisiones de los founders: mentores, advisors (consejeros/asesores).

¿Qué crees que Jeff Bezos, Larry Page y Steve Jobs tienen en común? Los tres son empresarios extremadamente exitosos. Pero también tienen otra cosa en común – todos ellos fueron orientados por mentores. ¡Sí! Incluso los famosos fundadores de grandes compañías recibieron un poco de ayuda, consejos y apoyo de vez en cuando. No importa quién seas, de dónde vengas, o qué hayas logrado, un buen mentor es un elemento muy valioso en una empresa.

En el mundo emprendedor, esta figura está cada vez más asentada y proporciona a los nuevos creadores de empresas la seguridad para dar sus primeros pasos y mejorar su posicionamiento. Es una persona que está dispuesta a dedicar su tiempo y experiencia para guiar el desarrollo de la empresa y de su emprendedor. Muchos llegan a confundir el término mentoría con el de coaching. Aunque similares, se diferencian sustancialmente porque el mentor es una fuente de conocimiento y apoyo, pero que no incide en un cambio de comportamiento o hábitos como lo busca el coacheo.

La principal función de un mentor es ayudar a los emprendedores en preguntas concretas compartiendo sus conocimientos y los contactos que ha cosechado durante sus años de experiencia, por tanto, no se trata sólo que cumpla las funciones ejecutivas, sino que además entienda el proceso y evolución del proyecto.

¿Por qué es tan importante la contribución de esta figura en una startup?

Recurrir a un mentor puede tener varias ventajas claras para los emprendedores, siendo la principal de ellas la transferencia de conocimientos de manera ágil y eficaz, así como ayudar a crecer tu empresa en todos los sentidos.

Como bien dijo el autor y empresario británico Richard Branson sobre la importancia del mentoring, ‘No importa cuán increíblemente inteligente cree que es, o cuán brillante, disruptivo o descabellado puede ser su nuevo concepto; cada equipo de una startup necesita, al menos, un buen mentor. ¡Alguien, en algún lugar, ya ha pasado por lo que está convencido de que nadie más ha enfrentado! Bien, entonces su versión puede haber sido analógica en lugar de digital, pero la realidad es que muchos de los fundamentos comerciales son exactamente los mismos. La creación de un nuevo negocio requiere más que habilidades tecnológicas y genio creativo – necesita personas, y si va a crear una gran cultura además de un gran producto, esas personas deben atender de muchas maneras diferentes.

En fin, los mentores sirven como una especie de combustible para los emprendedores y son el equivalente a esos manuales que te dicen dónde encajar cada pieza para montar bien un mueble.

Tipos de mentores

En el mercado nos podemos encontrar diferentes mentores que han tenido distintos éxitos con sus propias empresas y ahora ofrecen su experiencia a los emprendedores, y profesionales que apoyan a nuevas ideas.

Y por otro lado están los mentores de las escuelas de negocios que aportan conocimientos más técnicos, y que pueden estar centrados en un área en específico de negocio (Marketing, finanzas, producto, expansión internacional, fundraising, legal, etc.)

¿Qué sería lo ideal? Mezclar ambos perfiles.

Roles y aportes del mentor

Entre las enseñanzas, tareas y conocimientos que el mentor comparte están:

  • Su experiencia laboral
  • Aporta buena reputación y credibilidad a la empresa
  • Información de su propia trayectoria
  • Asesora en un plano estratégico y también operativo
  • Orientación en la resolución de problemas
  • Puede apoyar a la labor comercial de la empresa
  • Motivación en momentos difíciles
  • Ayudar para establecer metas
  • Identificar recursos
  • Ayuda a profesionalizar la gestión: cultura de empresa, procesos, captar talento, etc.
  • Desarrollar y compartir contactos, y por lo tanto puede ayudar a abrir puertas

Fases del asesoramiento 

  • Inicial: El apoyo se centra principalmente en la incubación de la idea y en cómo se va a lanzar el producto o servicio al mercado. En este caso el mentor debe ofrecer una asesoría general a todo el equipo.
  • Aceleración: La ayuda se especializa en el ecosistema ‘startup’. En esta etapa se estudia cómo se generará dinero y la manera en la que se van a medir los resultados.
  • Crecimiento: Aquí la ‘startup’ debe convertirse en empresa y formalizar las líneas de negocios para pasar de facturar miles a millones. La ayuda se debe centrar en el ‘management’.

Relación mentor-emprendedor: qué forma una mentoría exitosa

La relación mentor-emprendedor es un proceso basado en la confianza y el esfuerzo de ambas partes. No puedes esperar que tu mentor mágicamente elimine todos los obstáculos de tu camino o remedie todos tus errores. Los consejos del mentor solo serán efectivos si estás dispuesto a escuchar, aprender e implementar.

Sé honesto sobre los puntos positivos y negativos de tu empresa, tus defectos y virtudes, y también tus miedos.

Antes de la primera reunión con tu mentor, haz una lista con tus expectativas.¿Qué puede ayudarte a lograr tu mentor? ¿Qué obstáculos esperas superar? Esto ayudará al mentor a comprender qué hay que hacer y a pensar en un plan.

No debes sentirte restringido con tener un único mentor. Tal vez necesitas ayuda en diferentes aspectos de tu empresa que requieren diferentes métodos de mentoring. Un mentor puede ser bueno para tu estrategia de producto, mientras otro puede ayudarte a crecer como líder. Puedes buscar una variedad de consejos que te puedan ayudar a formar una perspectiva completa y equilibrada.

Por último, mantén la mente abierta y acepta la sinceridad de tu mentor, sin dar importancia a lo hiriente que pueda sonar.

¿Cómo es el servicio de un buen ‘Mentorship’?

  • El buen mentor es el que habla desde la experiencia, y la comparte de manera sincera para que sirvan de aprendizaje al mentee.
  • Sabe escuchar al emprendedor y reúne toda la información para luego dar recomendaciones.
  • Empatiza con los retos a los que se enfrenta el emprendedor y comparte sus experiencias.
  • Es capaz de establecer relaciones de confianza a largo plazo
  • Disfruta contribuyendo en el avance del emprendedor.
  • Motiva y canaliza la energía del emprendedor hacia sus objetivos
  • Que el mentor sea útil, también depende del emprendedor. Crear una empresa no es una ciencia exacta y los profesionales deben ser capaces de escuchar y saber qué ignorar.

“El mentorship es un componente crítico para construir una startup con éxito. Tener un buen producto o servicio que llene un hueco en el mercado está genial, pero un buen mentor es crucial para ayudarte a crecer.”

Publicado en B combinator. Post original aquí.

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Business Model Canvas: la Herramienta definitiva para crear modelos de negocio

por Xavi Sanchez

¿Quieres aprender a crear modelos de negocio con un sistema sencillo y ampliamente utilizado? ¿El plan de empresa es una herramienta demasiado rígida para ti? El Business Model Canvas es lo que estabas esperando.

Antes de empezar a escribir un espléndido plan de empresa tenemos que tener claro nuestro modelo de negocio. Hay gente que incluso una vez acabado el plan de empresa no sabrá explicarte en pocas palabras en que consiste su idea de negocio.

Hay muchas formas de crear un modelo de negocio, todas deben responder a cuestiones comunes como qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y a quién nos dirigimos. Pero la forma de trabajar estas cuestiones es diferente en cada caso.

El libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur llevó a la estandarización la creación de modelos de negocio gracias al Business Model Canvas y toda la metodología sobre la que se apoya.

Business Model Canvas, un lienzo en el que plasmar tu idea de negocio.

El libro define un modelo de negocio como una descripción de como una organización crea, entrega y captura valor, una definición excelente.

El Business Model Canvas constituye una herramienta esencial para crear modelos de negocios, describiendo diferentes aspectos de tu idea de negocio necesarios para el correcto funcionamiento de tu proyecto.

Tanto si quieres montar una tienda online como vender servicios necesitas empezar por tu modelo de negocio.

La herramienta no es más que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre ellos que cubren todos los aspecto básico de un negocio: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes.

También existe una herramienta similar y muy interesante llamada Lean Canvas.

Diseña tu modelo de negocio con Business Model Canvas

1. Escoge los Segmentos de clientes

Los segmentos de clientes representa la tan conocida segmentación del mercado, es decir a que grupos de personas queremos ofrecer nuestro servicio o producto. Para segmentar el mercado podemos agrupar por diferentes necesidades a las que satisfacer, diferentes canales a través de los que llegar, diferentes tipos de relaciones o diferentes tipos de oferta.

Algunos ejemplos de segmentos de clientes son:

  • Mercado de masas: el negocio se dirige a un mercado lo más amplio posible con unas necesidades y problemas similares.
  • Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que atienden a unos requisitos muy específicos.
  • Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco diferenciadas, es decir segmentos diferentes pero que tienen unas necesidades similares aunque con ligeras variaciones.
  • Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades y problemas únicos.
  • Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a la vez. Un buen ejemplo sería el de la publicidad que por un lado requiere de empresas que contraten espacios publicitarios y a la vez se necesita que la publicidad llegue a los usuarios.

2. Define tu Propuesta de valor

La propuesta de valor describe el conjunto de características y beneficios que crean valor a un segmento específico. Explica el servicio o producto que ofrecemos a nuestros clientes. Es una de las claves del Business Model Canvas que no se tiene en cuenta por ejemplo en los planes de empresa.

Las características de la propuesta de valor se pueden basar en una serie de criterios:

  • Novedad: cubrimos una necesidad o problema para el que todavía no existía un producto o servicio específico.
  • Rendimiento: mejora del rendimiento sobre la oferta actual: mayor calidad, más velocidad…
  • Personalización: ofrecemos productos o servicios adaptados individualmente o incluso co-creados por el mismo usuario.
  • Diseño: ofrecemos un diseño más cuidado o novedoso respecto a la oferta existente. Un caso típico sería Apple.
  • Precio: podemos ofrecer soluciones low cost.

3. Escoge los Canales

Para comunicarnos, y alcanzar y entregar nuestra propuesta de valor a nuestra audiencia podemos utilizar diversidad de canales diferentes.

Los canales pueden ser propios o de socios y a su vez directos o indirectos. Los canales centran su actividad en 5 fases:

  1. Notoriedad: cómo hacemos para que la gente nos conozca.
  2. Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor.
  3. Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestros servicio o productos.
  4. Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros clientes.
  5. Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los clientes.

4. Establece la Relación con el cliente

Existen diferentes tipos de relaciones que podemos establecer con segmentos específicos de clientes. Algunos ejemplos son:

  • Asistencia personal: basada evidentemente en interacción entre personas, el cliente con un representante de la empresa.
  • Self-service: no hay relación directa con el cliente, sino que ofrecemos todos los medios necesarios para que el cliente se puedan resolver los problemas por si mismos.
  • Servicios automatizados: es una mezcla entre relación self-service con procesos automatizados.

5. Determina las Fuentes de ingresos

Las fuentes de ingresos representa la forma en que la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser de un solo pago o de un pago recurrente. La generación de estos ingresos puede ser de diferentes tipos:

  • Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La compañía vende un producto a un cliente por el que recibirá un único pago.
  • Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio, mayor uso mayor pago.
  • Suscripción: pago recurrente por usar un servicio.

6. Averigua los Recursos clave

Este bloque describe los recursos más importantes que necesitamos para que funcione nuestro modelo de negocio. Estos recursos se puede categorizar según los siguientes criterios:

  • Físicos: maquinarias, vehículos, edificios…
  • Intelectuales: marcas, patentes, copyrights…
  • Humanos: dependiendo del modelo de negocio pueden ser necesarios recursos humanos clave en un área determinada.
  • Financieros: efectivo, líneas de crédito, stock options…

7. Establece las Actividades clave

En toda empresa existen unos procesos que serán los más importantes para el desempeño de su actividad. Estas actividades se pueden categorizar según los siguientes criterios:

  • Producción: diseño, desarrollo o entrega de un producto por ejemplo.
  • Solución de problemas: para empresas que requieran de soluciones a problemas individuales de los clientes.
  • Plataforma: si el modelo tiene como recurso clave el una plataforma necesitará una serie de actividades clave para su desarrollo o gestión.

8. Elige los Socios clave

Este bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio funcione. Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:

  • Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.
  • Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan reducir la incertidumbre.
  • Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.

9. Desglosa la Estructura de costes

La estructura de costes describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Los costes pueden estar guiados por diferentes factores:

  • Coste: minimización de costes en lo posible.
  • Valor: propuestas de valor premium que se centren en generar el máximo valor posible para el cliente.
  • Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio.
  • Costes variables: costes proporcionales al volumen de negocio.
  • Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo el coste por producto a mayor volumen.

Conclusiones

Como hemos visto a lo largo del artículo, el Business Model Canvas es una herramienta muy potente que nos permite desgranar bloque a bloque el modelo de negocio que queremos. En el libro de Business Model Generation además de desarrollar más la información de estos apartados, ofrece una serie de patrones, ideas de diseño, prototipado… que permiten una mayor profundización de la materia, por lo que lo recomendamos totalmente.

Un vez hayamos podido completar el lienzo, tendremos una idea mucho más clara de nuestra idea de negocio y la podremos explicar de forma más fácil a clientes, socios e inversores. Este es el primer paso para crear una nuevo proyecto, que podremos completar plasmando todo lo aprendido en un plan de empresa basado en modelo de negocio más sólido.

Publicado en Emprenderalia. Post original aquí.

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10 tips para emprendedores en medio de la cuarentena

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Kastika: “La crisis no es excusa: hay que usar la creatividad para sostener los proyectos”

Explicar cómo están cambiando las formas de aplicar las ideas en nuestra sociedad y de cómo emprender y hacer cosas innovadorasindependientemente de las turbulencias y las problemáticas que existen en el contexto actual.

Ése fue el desafío planteado este martes por la noche por el consultor y especialista en emprendedorismo e innovación Eduardo Kastika en un taller gratuito dictado en Posadas ante cerca de un millar de personas, auspiciado por la filial local de OSDE.

Horas antes, en contacto con la prensa, el doctor en Ciencias Económicas brindó algunos “tips” para emprendedores y empresarios y despejó varios preconceptos instalados en el imaginario colectivo que él considera falsos.

Así, por ejemplo, explicó que “hacer cosas diferentes no significa hacer cosas extravagantes, sino utilizar la creatividad para agregar valor real a las cosas. Solo el valor sería repetir y solo la originalidad sería simple imaginación, así que hay que mezclar las dos cosas”.

También dejó en claro que la innovación no tiene que ver solo con la tecnología y que, de hecho, “cuando restringimos la innovación a la cuestión tecnológica, nos estamos perdiendo un panorama importantísimo que tiene que ver con innovaciones de otro tipo: sociales, en el diseño, en los contenidos…”.

Por ejemplo, “hay un montón de transformaciones en el área de atención al cliente que apuntan a reinventar lo que tiene que ver con el contacto humano, con las relaciones de confianza, y no con el vínculo impersonal a través de redes sociales, que es solo un elemento más”.

En los lugares donde no tenemos acceso tan fácil, tan rápido y tan barato a las herramientas tecnológicas, podemos compensarlo con otros tipos de innovación que también son importantes”.

Y planteó que “el impacto en una sociedad de las industrias creativas (las que tienen que ver con el espectáculo, el arte, la moda, el pensamiento, la cultura) es súper importante y ellas interactúan en las redes sociales de una forma muy diferente a las industrias ‘pesadas’”.

Educación formal e innovación
Consultado sobre la presunta dicotomía entre educación formal y formación para la innovación y el emprendedorismo, remarcó que “mi posición y la de muchos que trabajan en esto es que la educación formal es imprescindible. Una persona, tanto para emprender como para trabajar en una relación de dependencia, tiene que tener educación formal de la mayor calidad posible, porque ser emprendedor no reemplaza a hacer bien las cosas: primero hay que lograr buenos resultados en una disciplina y recién después emprender”.

Es que, para él, “emprender algo innovador no significa encontrar algo que nadie había encontrado, sino que las buenas oportunidades nacen de hacer lo que uno realmente siente que puede hacer bien y para lo que está motivado. Las oportunidades las construye uno haciendo las cosas bien hechas, con continuidad (que es fundamental) y rodeándose de la gente adecuada”.

“Las habilidades para emprender son importantes, pero menos que la educación formal. Hay que tomarse en serio la educación formal y recién después dar herramientas para que una persona pueda emprender mejor. Eso es reemplazable por las personas de las que uno se rodea y se contagia, pero la educación formal no”, clarificó.

Innovación vs ingenio
Kastika asegura que en todos los lugares del país se lamentan porque su público local es “difícil” a la hora de aceptar lo innovador. Y eso, advirtió, se debe en parte a que en Argentina “hay una idea de la innovación como algo mucho más episódico de lo que es”.

“La sociedad piensa que innovar es que se te ocurra una idea loca o descubrir una alternativa excéntrica que llame la atención, pero a eso nosotros lo llamamos ingenio, que es lo que te permite salir del paso ante una situación puntual difícil”.

Innovación implica convertir una idea en una solución concreta que la gente puede adoptar, incorporar y transformar su vida en algo con mayor valor”.

Así, “un innovador sigue trabajando en su idea hasta que mejora, se aplica, se produce, etcétera. Es más, una de las señales de que estás innovando es que empiezan a copiarte: cuando otros te copian, te das cuenta de que tu idea ha funcionado e incluso te trasciende”, apuntó.

Por eso el especialista habla de la innovación como “un proceso” que requiere como insumos fundamentales “paciencia y constancia”, sobre todo en tiempos de crisis. “Hay que darle tiempo a la innovación y disfrutar de ese tiempo, entendiendo que es parte del proceso”, sentenció.

En ese mismo sentido, ante el momento de angustia e incertidumbre que se vive en Argentina, aclaró que “ya hemos pasado varias situaciones críticas de distinta índole. Podemos hablar de la crisis en el círculo de amigos, con la familia, mientras tomo una cerveza; pero en el plano de los proyectos, el foco principal debe ser sostener lo que a uno le interesa, no usar la crisis como excusa para dejarlos”.

“La creatividad debe estar puesta en inventar maneras para sostenerlos: por ahí reducirlos un poco, por ahí modificarlos, por ahí incorporar nuevos aliados, vincularse con otro tipo de personas que tal vez no son tan afines pero permiten abrir el juego, incorporar habilidades que uno no tenía pero ahora tiene que aprender, incorporar nuevos tipos de público, prestar atención a cuestiones que antes no se tenían en cuenta y dejar de prestar atención a cosas a las que antes se le dedicaba mucho tiempo”, enumeró.

Publicado en Primera Edición. Post original aquí.

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Steve Blank: las 4 Caracteristicas Principales en un Emprendedor

Steve Blank, profesor de la Universidad de Stanford, lider de opinión y pionero en las nuevas teorías de administración para startups, escribió recientemente un libro llamado “Startup Owner´s Manual” que considero esta destinado a volverse una referencia obligada para cualquier persona interesada en estos temas.

Este libro incorpora mas de 10 años de las experiencias y mejores practicas que han revolucionado el mundo de las startups. Incluye el “Business Model Canvas” de Alexander Osterwalder como el principio organizativo de las hipótesis de una startup, provee recomendaciones y patrones distintos para productos físicos y basados en web/móvil, ofrece instrucciones detalladas sobre como obtener, mantener y crecer la base de clientes, reconociendo las diferentes técnicas adecuadas para canales físicos y web. También enseña las “nuevas matemáticas para startups”, que Blank define como las métricas relevantes para alimentar el crecimiento.

El “Startup Owner´s Manual es un manual de referencia casi enciclopédico sobre como construir una exitosa startup que puede escalar en crecimiento, aunque como el mismo Blank lo advierte, el libro no es una panacea que asegure éxito alguno, solo “reducirá rápidamente la cantidad de errores estúpidos que las startups cometen”. Al final, nada sustituye a la ejecución del emprendedor, por mas que utilice las metodologías y procesos de incubación/aceleración mas sofisticados, por mas apoyo de los mejores mentores, o incluso por mas capital que hubiese levantado para su proyecto.

Y hablando de ejecución de los fundadores, en una reciente entrevista donde presentaba su nuevo libro, Steve menciono lo que para el son las 4 características mas importantes que debe exhibir un emprendedor:

  1. Insight: que en el caso de startups, Blank refiere como la capacidad de un emprendedor para tener “corazonadas” sobre los mercados, los clientes o incluso las tendencias tecnologicas, y poder predecir hacia donde va el futuro. Esto es algo realmente difícil de desarrollar en una persona, e incluso se podría decir que hay individuos que tienen esa capacidad de “insight” innata.
  2. Pattern recognition: Se podria argumentar que el “insight” en muchos casos es algo menos mágico y mas explicable por una necesaria capacidad adicional del emprendedor para reconocer patrones y tendencias, incluso desconectadas, y poder unir los puntos de toda esa información para generar un “insight”. Sin la capacidad de reconocimiento de patrones, el “insight” de un emprendedor puede volverse solo quimeras y juegos mentales.
  3. Passion: todo lo anterior solo permite generar ideas con cierto potencial, pero este potencial solo podrá ser convertido en realidad a través de un trabajo casi sobrehumano que sin una pasión casi enfermiza o poco entendible para la mayoría de la población, seria imposible (ver post Entrepreneurs on Fire).
  4. Artistry: la ejecución en una startup no es la de un administrador que lleva a cabo un plan predefinido para un producto y cliente claramente identificados. En una startup la ejecución es una combinación de arte con ciencia (y en ese sentido Steve Blank fue el primero en crear la Teoria Moderna de Administracion de Startups, lo que pienso que en el futuro lo podria poner a la altura de los grandes teóricos de la administración del siglo XX como Henri FayolFrederick W. Taylor o mas recientemente Peter Drucker). Dada la enorme cantidad de retos que la indefinición de tantas premisas fundamentales se presentan en una startup (entre los cuales contamos al producto a vender y los clientes de los mismos, por ejemplo), el fundador o fundadores deben ser verdaderos artistas para convertir esa masa amorfa de variables en algo relevante. En ese sentido también el emprendedor debe haber desarrollado una sensibilidad muy rara de encontrar, para ver cosas que otros no ven y tener la iniciativa para transformarlas en realidad.

De los cuatro puntos que menciona Steve Blank podemos deducir lo obvio: que sin el emprendedor adecuado ninguna startup tiene éxito, y que las características requeridas son sumamente difíciles de encontrar en el común de la población. De hecho en un estudio reciente de Endeavor se hallo que solo el 9% de la población económicamente activa emprende negocios, y de esos solo el 4% (o el 0.36% de la población total) son empresas de alto impacto (que ellos definían con crecimientos anuales superiores al 20%).

Es decir, solo 3 de cada mil personas son emprendedores de alto impacto.

Considerando que el mundo esta sufriendo una restructuración muy profunda en todas las industrias por la revolución digital (ver Inteligencia Artificial Subyacente: La nueva era economica mundial del siglo XXI), donde nuevos modelos de negocio están siendo creados en este momento- con el efecto de creación y destrucción de empleos y riqueza-, debería ser una prioridad nacional para cualquier país identificar a esos emprendedores con la madera necesaria, y cultivarlos y apoyarlos a toda costa. Nuestro futuro económico podría depender de eso.

Publicado en BIEN. Post original aquí.

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Más allá de Modelo de Negocio: Modelo Integrado Organizacional y su documentación

por Marielvi Piñero

1. La Orquesta y el modelo de negocio.

Desde que Peter Drucker usó la analogía de Gerente con un Director de orquesta, es típico considerar una orquesta como ejemplo organizacional. Una orquesta contempla el liderazgo, el equipo con sinergia, la sincronía, la dedicación y pasión de los integrantes, el seguir la partitura que es como estándar de un producto que a su vez documenta la sincronía de cada instrumento y que aporta la ayuda fundamental a la hora de la dirección y ejecución.

Asociando la orquesta con el concepto de modelo de negocio, pudiéramos decir que la composición de la orquesta ha variado en el tiempo, el modelo de negocio de una orquesta ha cambiado de siglo a siglo porque la propuesta de valor, la organización, la configuración, la manera de interpretación y el contenido de las partituras son diferentes. A manera de analogía, creo interesante ver las figuras de este post las cuales ilustran la configuración de la orquesta clásica del XVIII, la del sigo XIX y la del XX. Así como las orquestas, toda empresa varía su modelo, y este debe ser reconocido por todos los interesados para lograr los mejores conciertos (resultados de la empresa), en función a ello, este post les comentó sobre cómo documentar el modelo, que más que negocio lo denomino modelo organizacional integrado.

2. Modelo Integrado Organizacional/ Institucional  vs Modelo de Negocio

Revisemos algunas de las definiciones más reconocidas de modelo de negocio:
“un modelo de negocio describe de manera racional como una organización crea, entrega y captura valor” (Osterwalder y Pigneur,2010)
” es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes” (Magretta,2003)
Este concepto y su aplicación tradicional está asociado a las empresas privadas con fines de lucro y se relaciona a cómo se describe la manera de cómo la compañía intenta hacer dinero. Es decir, como si el dinero fuese el principal valor.
Mi primera reflexión, es que en la actualidad sabemos que, el concepto es de gran utilidad pero es necesario ver la palabra valor como un todo, valor como todo aquello relacionado con la satisfacción de requisitos de los interesados, en ese sentido se asocia a gestión de la calidad. Adicionalmente, considero la importancia de la visión sistémica desde la estrategia hasta la organización como inspira técnicas como el cuadro de mando integral (BSC, balanced scorecard) o el mismo ciclo PDCA.
Otra reflexión de importancia, la definición de modelo de negocio no sólo es de vital para empresas con fines de lucro sino lo es para cualquier organización o institución privada o pública, con fines o sin fines de lucro desde grandes corporaciones a micro empresas, de asociaciones comunitaria a organismos internacionales, de la administración pública estatal a la municipal, de instituciones gubernamentales a la academia, de empresas sólidas a emprendimientos, si es una empresa digital, híbrida o tradicional.
En consecuencia, el modelo de negocio como lo conocemos debe ser ampliado, particularmente, lo he denominado Modelo Integrado Organizacional que contempla: modelo perspectiva estratégica lo que en gestión por procesos se denomina Teoría del Negocio; modelo perspectiva táctica o modelo de negocio propiamente dicho y, el modelo perspectiva operacional que aterriza el cómo.
La importancia es entonces cómo describir el Modelo Integrado Organizacional para satisfacer a todos los interesados, para alinear estrategia a través de los procesos, sistemas, capital intelectual y social.

3. Aplicación y documentación de Modelo  Integrado Organizacional.

Es muy conocido y de mucho éxito (sobretodo para emprendedores), el diseño y la documentación del Modelo de Negocio escrito y propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010) , el llamado CANVAS que contempla siete bloques: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, actividades claves, recursos clave, proveedores clave y estructura de costos. Estas áreas cubren clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.

En mi opinión, este modelo es apropiado para la perspectiva táctica que responde al blueprint de cómo implantar la estrategia, a través de la estructura organizacional, procesos y sistemas. En el libro citado en las referencias se explica muy bien cómo describir y representar (documentar) el modelo.

Ahora bien, nos faltaría documentar la perspectiva estratégica y la operacional. Si hacemos analogía con el famoso y exitoso uso del CANVAS, pudiéramos definir también varios bloques para cada perspectiva y su representación sería parecida.

Mi propuesta es que los bloques para cada perspectiva:

Modelo Organizacional perspectiva estratégica: Misión, valores, valores, objetivos estratégicos, compromiso con la Sociedad. Estos bloques cubre la estrategia, responsabilidad social, accionistas. Sigue la llamada Teoría de Negocio como la define Pittaluga (2000)

Modelo Organizacional perspectiva operacional: Política de la Calidad, Mapa de procesos organizacionales, estructura organizacional, competencias claves del personal, sistema de gestión gerencial (indicadores clave), Sistemas de información clave, Políticas clave Estos bloques corresponden a las operaciones, la organización y su gente con los procesos, las inter e intra relaciones.

Ambas perspectivas se representan en un canvas o infografía similar al modelo de negocio representado por CANVAS. Adicionalmente, es recomendable, documentar en formato manual las Políticas, reglamentos o si existen códigos o normas de convivencia.

Esta propuesta es basada en mi experiencia de proyectos de documentación de procesos y organización empresarial que he venido desarrollando desde 1994, la propuesta es una adecuación de la aplicación de conceptos como CANVAS combinado con conceptos de gestión por procesos y gestión de la calidad. No pretende ser resultado de una investigación académica, ni ser una propuesta única y por supuesto, en todo caso es mejorable con la ayuda de la aplicación práctica con mejora continua y los aportes que me den.

Para finalizar, es importante decir, no importa cómo se documente, pero la gran recomendación es Documente el modelo de su organización, para que sea reconocido por todos de manera estándar.

En lo particular, para documentar procesos y procedimientos es altamente recomendable documentar el modelo organizacional para contar con una documentación alineada con la estrategia con enfoque en procesos y de la calidad.

Espero que estas notas sean de utilidad, cualquier comentario es bienvenido.

La Sociedad está cambiando, estamos obligados a Innovar.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Referencias
Magretta, Joan (2003). Qué es el Management. Cómo funciona y por qué nos afecta a todos. Empresa Activa. Barcelona. España
Osterwalder, A and Pigneur,Y (2010) Business Model Generation.Edit John Wiley &Sons. USA.
Pittaluga, Carlos (2000) Introducción a la Gerencia de Procesos. Manuscrito.
Figuras
Enciclopedia Encarta Instrumentos Musicales(2000)

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

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Cómo hacer más rentable mi pyme

por Javier Escudero Cuevas

Con algunos de estos consejos verás la rentabilidad a corto plazo, mientras que con otros los resultados serán más a medio y largo plazo. 

Un empresario estadounidense del sector tecnológico, consideraba imperativo aumentar las ventas y hacer que el crecimiento fuera tarea de todos. Sin un crecimiento constante y de primera clase, una empresa acaba agotando las oportunidades de mejorar su eficacia de forma significativa. Y, lo que es igual de malo, los mejores empleados empiezan a marcharse porque comprenden que, una compañía que no crece ofrece menos oportunidades de avance profesional.

LOS CIEN DÍAS

Patinaron muchas veces malgastando un montón de dinero y perdiendo el tiempo en sus intentos por conseguir grandes ideas que les reportaran grandes éxitos. Cambió de táctica y buscó cómo crear pequeñas ideas como la mejor manera de tener un crecimiento constante. Para ello, el empresario ideó una serie de equipos en varias áreas de la empresa. Cada equipo estaba compuesto por personas de todos los departamentos que integraban cada área. A cada equipo le encargó que elaborara y pusiera en marcha un proyecto para conseguir un pequeño aumento de las ventas en un tiempo de 100 días. El volumen no importaba. Pero era obligatorio que en ese plazo cada equipo tuviera en la mano un pedido, el compromiso de un cliente para comprar en poco más de tres meses. El plazo de los 100 días es vital, porque obliga a todo el mundo a encarar y resolver de forma inmediata cuestiones que pueden impedir que el equipo tenga éxito. Además, obliga a los empleados a derrumbar los muros que separan a un departamento de otro. Le dijo al líder de cada equipo: ‘Aquí tienes tus recursos, las personas que te hemos asignado y una fecha límite. Ahora, manos a la obra y háganlo. Cómo lo hagan es asunto del equipo’. Se presentaron varios proyectos que reportaron pequeñas ganancias, que se retroalimentaban unas a otras. Las ideas generaron nuevos productos y nuevos clientes y esto permitió un aumento potencial de las ventas y de las ganancias.

CONTROL DE GASTOS

Se recomienda clasificar y analizar cada gasto, uno a uno, con espíritu austero. Preguntándose si es imprescindible en su totalidad o si se puede reducir, es decir, ¿qué pasaría si se cancelara o redujera este u otro gasto? Hazlo con espíritu crítico, como si no tuvieras dinero para pagar el gasto.

1.- Gastos que no se pueden reducir (el alquiler). Se recomienda que, a pesar de la dificultad, lo intentes.

2.- Gastos para los que se pueden tomar medidas de control para reducirlos (gas, luz, agua, papel, etc.). Se recomienda elaborar un miniplán de reducción gasto a gasto.

3.- Gastos que se pueden reducir. Se recomienda actuar con agilidad, reduciéndolos de inmediato.

4.- Gastos que hay que eliminar. Hazlo con agilidad.

Si puedes aplicar los apartados dos, tres y cuatro estarás dirigiendo tu empresa hacia el éxito. Si todos tus gastos los consideras situados en el apartado uno, te recomiendo que vuelvas a analizar cada partida y, si te vuelve a salir lo mismo, encarga a un experto externo a tu empresa que, desde la distancia, te ayude a reducir los gastos. Se pueden reducir entre un 10 y un 20%. Se debe responsabilizar a cada directivo de su presupuesto de gastos, con el correspondiente control.

LOS COSTES INDIRECTOS

Los costes indirectos también hay que someterlos constantemente a curas de adelgazamiento. Por ejemplo, en una empresa que fabrica zapatos, la materia prima utilizada (cuero, plástico, etc.) es un coste directo con respecto al zapato, mientras que los gastos de administración de la empresa, por ejemplo, serán costes indirectos en relación al producto fabricado (los zapatos).

Estos costes, producidos tanto dentro como fuera de la empresa, tienen a veces bula ya que, en muchos casos, las facturas van directamente del proveedor al departamento que las solicitó. Nadie se fija en ellas. ‘Estaba previsto’ es la respuesta más habitual que uno recibe cuando pregunta. Nada está previsto, aunque lo esté. Hay que cuestionar todos estos costes, buscando alternativas menos costosas.

REDUCIR COSTES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS CIRCULANTES

Se pueden reducir costes en la gestión de activos circulantes (bienes y derechos de la empresa que tardan en hacerse líquidos menos de un año, por ejemplo, una factura de un cliente pendiente de cobro o el dinero que tenemos en la cuenta de un banco) y pasivos circulantes (deudas con terceros de vencimiento inferior al año, por ejemplo, la factura de un proveedor a menos de un año o la cuenta de un crédito bancario).

Existe la posibilidad de reducir costes controlando cada una de las fases que configuran el periodo medio de maduración de una empresa, es decir, el tiempo que, por término medio, el dinero invertido en una actividad tarda en volver a la tesorería después de haber recorrido todo el ciclo productivo. Por ejemplo, en una empresa industrial se obtiene sumando cuatro fases intermedias (materias primas, productos en curso, productos terminados y el cobro a clientes) y restando una quinta (el pago a proveedores), mientras que en una empresa de tipo comercial es el mismo, sin incluir las materias primas y los productos en curso, que son aquellos que todavía no están terminados, pero que tienen unos costes de almacenaje.

Controlar el proceso de maduración. Cuanto más corto es el periodo de maduración, es decir, cuanto menos tiempo tarda el dinero en pasar de una fase productiva a otra, más eficiente es la empresa, puesto que recupera antes la liquidez y necesita financiar el ciclo de actividad durante menos días. La gestión deberá encaminarse, entonces, a reducir el periodo medio de maduración; bien tratando de acortar los periodos intermedios en los distintos almacenes de existencias o en el cobro a clientes; bien prolongando los plazos de pago a proveedores.

Control de productos. De este modo, podremos aumentar la rotación de existencias mediante la elección de proveedores cercanos a los que poder comprar en menores cantidades y con mayor frecuencia, y comprando materias primas estándar, lo que implica menor número de referencias en el almacén, mayor facilidad para reponerlas y, por tanto, menor nivel de existencias.

En el caso de los almacenes de productos en curso, se deben evitar los cuellos de botella en el proceso de fabricación que generen volúmenes más altos de determinados productos. También mantener los equipos productivos en perfecto estado de funcionamiento para prevenir averías que lleven a aumentar el volumen de almacén, o eliminando los tiempos muertos en los procesos de fabricación de nuestros productos. Y para los almacenes de productos terminados, realizar ventas bajo pedido o promocionar entre los clientes los productos que menos demanden.

COBRO A CLIENTES

Hay que tratar de disminuir el plazo de cobro a los clientes gestionando sobre todo aquellas facturas que consideremos de dudoso cobro. Para ello, debemos seleccionar clientes solventes que cumplan con sus obligaciones de pago, o también reducir el periodo de cobro a cambio de ventajas adicionales (como rapidez en el suministro, servicio postventa, etc.).

Existen una serie de medidas para disminuir las cantidades pendientes de cobro de los clientes: Reducir los plazos que van desde el pedido a la entrega del producto y de aquí hasta su facturación y cobro; seleccionar a los clientes según el nivel de riesgo; revisar periódicamente medios, condiciones y plazo de pago; informatizar la gestión de crédito a los clientes para disponer de información en tiempo real; avisar al cliente antes del vencimiento de la deuda, y vigilar el cumplimiento del plazo del pronto pago y su coste.

ALARGAR EL PLAZO DE PAGO A PROVEEDORES

Se podrán negociar vencimientos más dilatados de sus facturas, siempre que eso no signifique un mayor coste para la empresa. Esto dependerá directamente de la fuerza relativa que se ejerza frente al proveedor. Y, ¿de qué manera puede una empresa mostrar esa ‘fuerza relativa’ en la negociación con sus proveedores? Fundamentalmente teniendo un volumen alto de compras, y en función de la seriedad y solvencia (es decir, capacidad de pago) que seamos capaces de demostrar a nuestro proveedor.

Control de proveedores. También podemos concentrar las compras en unos pocos proveedores para conseguir mejores condiciones de pago, o seleccionarlos, a igualdad de otras condiciones, por los plazos de pago más largos que concedan. Otra receta que nos ayudará será la de establecer un único día de pago a proveedores, lo que al final conduce a elevar el periodo medio de pago real.

Para ello, un ejemplo: Si fijamos que nuestro día de pago es el 20 de cada mes, estaríamos atrasando los vencimientos del 1 al 19 y sólo adelantando los del 21 al 30. En condiciones normales, es decir, vencimientos lineales en el tiempo, conseguiríamos elevar el plazo medio de pago a proveedores, teniendo una financiación extra a coste cero, y por tanto, más rentabilidad.

GESTIONAR LAS PUNTAS DE TESORERÍA

En principio, para cualquier empresa supondrá una mayor fuente de beneficios si utiliza de forma correcta y en el tiempo los productos de financiación a corto plazo que haya contratado con bancos y cajas (por ejemplo, el descuento comercial, la póliza de crédito, el préstamo bancario, el confirming y el factoring) antes que cualquier rentabilidad puntual lograda ‘colocando’ excedentes o puntas de tesorería.

Y ¿eso por qué es así? Porque el objetivo ideal es tener una situación de tesorería equilibrada donde la empresa cubra con sus cobros los pagos del periodo con un pequeño margen de seguridad y no tenga que recurrir a una financiación que no necesita y que tendrá un coste, casi siempre, superior al interés que se pueda conseguir invirtiendo los excedentes de tesorería en productos bancarios.

El esfuerzo se ha de centrar en gestionar bien las fuentes de financiación a corto, tratando de adecuar continuamente las corrientes de cobro y pago en la empresa. Si, a pesar de ello, aparecen excedentes de tesorería, deberíamos plantearnos si realmente tienen un carácter temporal, puesto que mantenerlos de forma permanente en la empresa puede significar una sobrefinanciación. Esto debería llevarnos a adecuar los fondos financieros a la inversión necesaria para el desarrollo de nuestra actividad, por ejemplo, devolviendo a los propietarios y socios de la empresa los fondos que aportaron en su día, evitando así una sobrefinanciación de la empresa.

Líquidos y flexibles. En el caso de que, finalmente, optemos por invertir las puntas de tesorería en productos financieros que nos permitan obtener una rentabilidad, deberemos buscar aquellos que gocen de liquidez, que podamos recuperar con rapidez –en cuanto necesitemos de nuevo el efectivo– y a coste reducido; que sean flexibles tanto en plazos de la inversión como en importes a colocar; que aseguren una rentabilidad sin riesgo, y que posean una fiscalidad favorable.

Entre el abanico de productos, destacan las cuentas y depósitos bancarios, los valores de deuda pública, los repos (o acuerdos de recompra), los eurodepósitos, los pagarés de empresa, los fondos de inversión, las acciones y los productos derivados. Se puede abrir un depósito al plazo que me convenga, se puede acudir al mercado secundario de los valores de deuda pública, a través del banco o de una sociedad de Bolsa, y comprar un valor del Tesoro al vencimiento que interese (una letra del Tesoro, por ejemplo), se puede comprar un pagaré de empresa, etc.

REDUCIR COSTES CON LOS BANCOS

La negociación con las entidades bancarias puede ser una fuente de ahorro de costes, siempre que se planifique de antemano y se recuerde que las dos partes –empresa y banco– han de obtener un beneficio mutuo. Esa negociación podemos plantearla sobre productos individualizados o sobre el paquete bancario, es decir, el conjunto de productos y servicios que la empresa va a demandar del banco. En este caso, debemos incluir las compensaciones que la empresa pueda ofrecer (cesiones de impuestos o seguros sociales, apertura de cuentas personales en la propia entidad…), de modo que el banco aprecie las ventajas de la operación de forma global y ofrezca mejores condiciones.

Recomienda, como estrategia negociadora que puede resultar interesante en ciertas ocasiones y válida para todos los productos –sobre todo cuando la operación a plantear es relativamente importante–, presentar la misma a varios bancos tratando de aprovechar la competencia entre ellos para lograr un mejor precio final.

Podemos conseguir mejores condiciones en dos de los productos de financiación más habituales:

1.- Descuento comercial. El banco te anticipa el importe de un cobro que esperas recaudar de un cliente. Por esa operación, la entidad cobra unos intereses. Siempre que no sea posible eliminar la comisión que suelen cobrar por efecto descontado, nos interesará que consista en un porcentaje sobre el valor del efecto, cuando sea de importe nominal bajo, y una cantidad fija por efecto, cuando tenga un valor mayor.

Comisión por efecto descontado. En el caso de porcentaje, para los efectos domiciliados y aceptados es de ± 0,4% sobre nominal; para los domiciliados sin aceptar, ± 0,7%, y para los no domiciliados y no aceptados, ± 0,8%. En todos los casos, con un mínimo por efecto que oscilaría entre 1,5 y 3 euros. Si mejoramos o igualamos estas cifras será positivo.

Comisión por devolución. Otra forma de ahorro, consiste en tratar de reducir la comisión por devolución (es decir, la que aparece en caso de que un efecto resulte impagado a su vencimiento) ya que suele ser muy elevada. La comisión que suelen cobrar los bancos por devolución está entre 4 y 6% del nominal con un mínimo por efecto de entre 6 y 12 euros. Es difícil de modificar. Pero si nuestro nivel de devoluciones es pequeño o nulo, tendremos otro argumento más para pedir mejoras en las condiciones del descuento en negociaciones posteriores.

2.- Créditos y préstamos bancarios. Tanto en uno como en otro, al inicio de la operación, si el banco realiza un cargo en concepto de comisión de apertura, debemos negociar que no lo haga por el estudio de la operación, aunque a veces puede cobrar por apertura y por estudio.

En cuanto a los intereses que cobra el banco, se recomienda que, aunque es difícil cambiar la opción que te presente la entidad financiera, si existe la posibilidad de elegir entre un interés fijo o variable, nos interesará pactarlo fijo, si prevemos subidas del índice de referencia, y variable, referenciado a un índice, en una coyuntura económica de descenso de tipos.

Respecto a los intereses acreedores que pueden existir en el crédito para saldos a nuestro favor, interesará convenir una remuneración, por pequeña que sea, de los saldos acreedores, que mitigue en parte el coste total de la operación.

También podemos negociar con la comisión de administración, que es una cantidad fija (entre 0,15 y 0,25 euros) por cada apunte realizado en la cuenta de crédito. Suele negociarse la posibilidad de eximir un número determinado de apuntes, que nos interesará pactar siempre que tengamos previstos pocos movimientos. En una liquidación trimestral (la más habitual), entre 10 y 15 apuntes exentos, sería una buena referencia.

Comisión de disponibilidad. En el crédito, también debemos vigilar la llamada comisión de disponibilidad, un porcentaje sobre el saldo medio no dispuesto del crédito en cada periodo de liquidación. Implica prever muy bien la utilización media que va a realizarse del crédito tratando de evitar la penalización por no disponer de él. A veces, cuando la relación con el banco es más estrecha, es posible negociar su supresión.

Y al negociar el plazo de amortización del préstamo, que suele establecerse en función del tipo de inversión realizada, deberemos tener en cuenta que, a mayor plazo, mayores costes financieros serán soportados.

Otra fuente de rentabilidad consiste en comprobar periódicamente las liquidaciones bancarias. Esto nos permite detectar y reclamar los errores producidos y negociar con ellos para obtener mejores condiciones.

BANCA ELECTRÓNICA
Se aconseja evaluar la posibilidad de trabajar con la banca electrónica de la entidad elegida, ya que puede suponer una reducción de costes para la empresa, al eliminar parte del papeleo, ahorrar en desplazamientos a la oficina bancaria y llevar aparejadas, por regla general, comisiones inferiores a las aplicadas en las operaciones realizadas no electrónicamente.

FACTURA ELECTRÓNICA
Esto le permite a la empresa reducir sus costes administrativos (como ahorro de tiempo y espacio, eliminación de errores…). En este sentido, se pueden utilizar medios electrónicos para remitir facturas, pero siempre que el destinatario muestre su consentimiento de forma expresa y los medios electrónicos utilizados garanticen la identidad del emisor (es decir, autenticidad) y la no modificación del contenido (es decir, integridad). Esto se consigue con una firma electrónica avanzada (facilitada por la Fabrica Nacional de Moneda y Timbre a través de su web) y un sistema de intercambio electrónico de datos (EDI).

REDUCIR EL NÚMERO DE FACTURAS

Es conveniente que el responsable de los pagos en tu empresa sepa cuánto cuesta procesar una factura. Se trata de evitar ese coste siempre y cuando el total de la factura sea equivalente o inferior al coste del proceso. Un truco para que funcione es informar a tus proveedores para que no facturen numerosos importes pequeños, sino que los acumulen hasta reunir una cantidad mínima a facturar. Y con una sola factura liquidar la deuda.

EL ‘RENTING’

Este producto junto al leasing son dos fórmulas de financiación a largo plazo, aunque con diferencias sustanciales, que permiten invertir en bienes sin endeudarse en exceso. El renting consiste en alquilar un bien (principalmente, vehículos, equipos informáticos y de tipo industrial) a través de una empresa de renting por un periodo determinado y con cuotas fijas periódicas, que incluye el mantenimiento y el aseguramiento del bien. Una vez finalizado el plazo del alquiler, la empresa devuelve el bien a la compañía de renting. Además, las cuotas se computan como gasto en la cuenta de resultados y son deducibles al 100% (Impuesto de Sociedades o IRPF), sin limitación alguna, siempre que el bien se destine a actividades empresariales o profesionales. También es deducible la mitad del IVA soportado.

EL ‘LEASING’

En este caso, una entidad de crédito o de leasing adquiere un bien mueble o inmueble elegido por la empresa, a quien cede su uso a cambio del cobro de cuotas periódicas. Al final del acuerdo pactado, la empresa tiene una opción de compra del bien por su valor residual. El seguro y el mantenimiento del bien corre a cargo de la empresa.

Esta operación se debe reflejar en el activo y pasivo del balance de la empresa. Y las cuotas son deducibles, aunque con algunos límites.

‘TICKET’ DE COMIDA

Cada vez son más las empresas que entregan a sus empleados vales de comida canjeables en establecimientos de hostelería. El ticket ofrece ventajas fiscales tanto para la empresa como para los trabajadores. Para la empresa, está libre en el Impuesto de Sociedades y es un gasto deducible de hasta 7,81 euros al día, y para los empleados no está considerado como retribución en especie, por lo que está exento del IRPF y de cargas sociales.

‘TICKET’ GUARDERÍA

A diferencia del anterior, este servicio complementario todavía no está muy implantado de forma mayoritaria en las empresas. También ofrece ventajas para las compañías y sus empleados. Este servicio da derecho a las empresas a una deducción de la cuota íntegra del 10% del importe de las inversiones y gastos. Las ventajas para los empleados son iguales que las del ticket restaurante.

OTROS ‘TICKET’

Existe el ticket informática en respuesta a la decisión de la Administración de incentivar la compra por parte de las empresas de equipos informáticos para el uso personal de sus empleados. Tiene ventajas fiscales. El valor del ordenador más la conexión a Internet tiene la consideración de gasto de formación, por lo que la empresa puede deducirse hasta el 35% de su valor. Para el empleado, está libre en el IRPF, pero tributa a la Seguridad Social.

FIDELIZAR CLIENTES

Un aumento del índice de retención o de la vida media de los clientes tiene una fuerte repercusión en los beneficios de una empresa. La fidelización se basa en no dar ningún motivo a los clientes para que se vayan, así como, en reaccionar con rapidez cuando se detecte un pequeño síntoma de insatisfacción por parte del cliente. No obstante, fidelizar implica unos costes (como el soporte administrativo, la recuperación de clientes descontentos…), pero que deben considerarse como una inversión.

NUEVOS CLIENTES

La captación de un cliente es una de las actividades más caras y laboriosas para una empresa. Conseguir bases de datos, visitas del equipo de ventas, etc. hasta conseguir un cliente potencial eleva la cuenta de los gastos comerciales.

En su opinión, los directores comerciales no explotan lo suficiente una de las fuentes más baratas para la obtención de nuevos usuarios: Nuestros clientes satisfechos no tendrá inconveniente en recomendar nuestros productos a otras personas o empresas que, a su juicio, puedan estar en una situación similar a la suya y, en este sentido, hacerles un favor por dicha recomendación.

Por un lado, nos será rentable, porque nos ahorraremos unos gastos, y también tiempo, ya que nos ayudará a sortear todos los filtros que las empresas suelen poner para acceder a determinados responsables.

SEGMENTACIÓN

A través de esta estrategia es posible aumentar la rentabilidad de las empresas en el área de ventas. Porque averiguar cuáles son las verdaderas razones de compra de nuestros clientes nos permite saber qué productos compran qué determinado tipo de clientes. Con esta información clave podemos organizar y optimizar nuestras campañas de marketing y publicidad y ahorrar costes al evitar duplicar los procesos.

VENTA CRUZADA

También denominada cross selling, se producen cuando, conociendo las posibles necesidades de nuestros clientes, aprovechamos para venderles otros productos y/o servicios que pueden estar relacionados o no con los que antes les habíamos vendido.

Una empresa de seguros debería aspirar a que, quienes aseguraron su coche, acaben suscribiendo también seguros de vida, de enfermedad, de hogar, de jubilación, etcétera.

OTRAS VÍAS DE VENTA

La rentabilidad en general de la gestión de ventas a través de la red tradicional de vendedores ha descendido en los últimos años. Aunque no es partidario de suprimir totalmente estas redes, propone utilizar otros sistemas complementarios, que ayuden a incrementar las ventas, y con un coste de implantación mucho menor: por ejemplo, a través del envío de catálogos, del telemarketing, de la venta por correo, de las promociones, de exhibiciones en zonas, de acuerdos, de degustaciones, de la creación de ‘club de amigos’, de invitaciones, etcétera.

PRECIOS DE VENTA

Fijar un precio único de un producto en todo el mercado es desaprovechar las oportunidades que el mercado nos puede ofrecer. Recomienda analizar en qué mercados nuestra competencia, prestigio o ventajas nos diferencian y nos permiten ofrecer precios más ventajosos. Es una oportunidad para vender más caro donde podamos, con el consiguiente incremento del margen. Este precio mayor compensa otro menor en zonas o segmentos de clientes donde la posición es más débil.

INTERCAMBIOS PUBLICITARIOS

Se recomienda promover intercambios publicitarios por productos o servicios con empresas periodísticas. Es una forma de incrementar las ventas y de comprar publicidad a precio de coste de aquellos productos objeto de trueque.

PUBLICIDAD CONJUNTA

Una forma de combatir los altos precios de las campañas publicitarias es asociarse con otras empresas para cubrir los gastos y beneficiarse de la economía de escala. Además, agruparse con otras empresas que puedan ofrecer productos complementarios o en condiciones ventajosas a un mismo colectivo de clientes es una medida que nos permite acceder al mundo de la publicidad y las promociones.

INCENTIVAR AL EQUIPO COMERCIAL

Este consejo implica una inversión, que se justifica con los beneficios que nos reportará a medio y largo tiempo. Una forma de motivar a nuestro equipo de vendedores para que incrementen las ventas es la de establecer una tabla variable de incentivos dependiendo de su trabajo. Así, conseguir nuevos clientes tendría una remuneración mayor porque requiere un esfuerzo mayor, mientras que el mantenimiento del negocio (compras repetitivas, etcétera) tendría un incentivo menor.

REDUCIR LOS GASTOS COMERCIALES

En las épocas florecientes, parece que hay que quedar muy bien con los clientes demostrándoles que ‘somos ricos’ con viajes, cenas, comidas, hoteles de lujo, regalos, etcétera. No basta con que un equipo comercial se proponga incrementar las ventas, también debe tener como objetivo rentabilizar el coste de su gestión. Para ello, aconseja analizar el coste de cada visita, pedido, cliente nuevo, venta, impacto publicitario, resolución de queja, etcétera.

RACIONALIZACIÓN DEL ‘STOCK’

Se puede llegar a acuerdos con los proveedores en la forma de cómo suministrar las materias primas y los semielaborados para evitar stock. El éxito de las técnicas del just in time –control a través de la tecnología para producir lo que demanda el mercado– provocará una reducción de costes y gastos en espacios, financieros, transporte, productos obsoletos y burocracia.

CANALES DE VENTAS

Este experto aconseja invertir tiempo en establecer contactos con asociaciones, gremios, etc., que faciliten nuevos clientes y nuevas ventas.

EXTERNALIZAR TAREAS

El outsourcing produce un ahorro de costes en la empresa al liberarse recursos que pueden destinarse a otros propósitos más críticos. La externalización debería plantearse, en principio, para las actividades no estratégicas del negocio que ayuden a mejorar la gestión de las consideradas estratégicas.

No obstante, también podemos utilizar el outsourcing para reforzar algunas de nuestras áreas estratégicas como ventas, tecnología, etcétera, que nos permita, por ejemplo, ponernos al día en un mercado nuevo, en implantar un software, etcétera.

Una posibilidad es la de contratar un equipo externo de ventas. Reporta beneficios en cuanto a imagen de marca, al tener una presencia importante en el mercado, y rentabilidad, ya que aumenta la productividad.

Dependiendo del coste y del tiempo que necesitemos un servicio de outsourcing, debemos valorar qué nos resulta más rentable: si incorporar un profesional específico a la plantilla o contratar uno externo por un tiempo. Puede que, llegado el momento, ese profesional incorporado a la plantilla quede desocupado y su amortización sea costosa. La alternativa más rentable es contratar uno externo y, al finalizar el plazo, y ya que conoce nuestros productos y servicios, hacerle una oferta de contrato.

INVERTIR EN FORMACIÓN

La formación siempre es rentable para una empresa, si está bien hecha. A muchas pymes les cuesta ver la rentabilidad futura de formar a sus empleados. Por ejemplo, si una empresa invierte 30.000 euros en formación quiere saber qué retorno de la inversión tendrá. Se puede cuantificar fácilmente si antes tardábamos en hacer una tarea tres horas, y gracias a la formación, lo hacemos en dos. Eso quiere decir que hemos ganado una hora en el proceso. Pero no es tan fácil medir cuando la formación es sobre habilidades, aptitudes, etc. En cualquier caso, en ambos casos es rentable. De hecho, las empresas que no invierten en formación se van quedando obsoletas. Además, existen muchos problemas que se resuelven a través de la formación y que costarían mucho más dinero por otra vía: desde comunicación interna hasta gestión y desarrollo de procesos.

En términos monetarios, la formación outdoor puede ser cara, pero no así la online y lain company, donde los presupuestos dependen mucho del número de alumnos, así como de ahorros muy significativos en desplazamientos, manutención, material, alojamientos, etc. La formación in company es más barata que la abierta, porque cada profesional que envíes a clase paga unos 1.000 euros. Mientras que la formación en empresa para un grupo de 16 personas, por ejemplo, se está pagando a 2.100 euros un día entero. La tendencia ahora es formación combinada online y presencial.

Otra solución que aporta este experto para las pymes es la de integrarse en asociaciones de empresas para aprovechar las economías de escala y buscar ofertas formativas para grupos amplios de trabajadores, que resultará siempre más barata que para grupos reducidos.

POTENCIAR TRUEQUES

Al igual que en el caso de los intercambios publicitarios, potenciar el trueque de productos y servicios con otras empresas nos permite obtener importantes beneficios. Existen muchas empresas estadounidenses que mantienen acuerdos con otras para intercambiarse equipos informáticos, productos de alimentación, servicios de transporte, plazas hoteleras, etc.

REDUCCIÓN DE NIVELES

Unificar departamentos, servicios o secciones lleva a una mayor fluidez en la comunicación entre áreas, así como con los jefes. De este modo, se conseguirá recoger mayor cantidad de sugerencias del personal, lo que contribuirá a mejorar la calidad y a aumentar el ahorro. Y reducir jefes, mandos y directores también comporta un ahorro de costes laborales, justo en los niveles de más alta remuneración.

CONTROL DE ENVÍOS

A veces, pasamos por alto tareas rutinarias como el envío de correo y paquetes y no caemos en la cuenta que, en ocasiones, o son innecesarias o pueden esperar, con lo que podríamos ahorrar dinero. Sería bueno recomendar a los empleados que, antes de enviar un correo o paquete, valorase el grado de urgencia (muchas veces, pueden esperar evitando pagar más por un envío urgente) y la búsqueda de alternativas como utilizar el correo electrónico o las Intranet.

AHORRO DE ENERGÍA

Se aconseja visitar una noche la oficina, el almacén o nuestro negocio para comprobar cuántas máquinas, luces, equipos, etc., están encendidas cuando deberían estar apagadas. Un control eficaz del gasto de energía nos permite ahorrar bastante. Lo mejor es acudir a un experto (la propia empresa suministradora) que audite y evalúe nuestro consumo y proponga un plan eficaz de ahorro.

TECNOLOGÍA DE VOZ Y DATOS

Aprovechando la tecnología IP se ahorran gastos de duplicidad de redes. Aprovechando la red de datos, se introduce por la misma red la voz y sus aplicaciones correspondientes. Y si además la empresa cuenta con varias sucursales, la creación de una red virtual entre ellas hará que las llamadas sean a coste cero.

INVERTIR EN ERGONOMÍA

Gran parte del absentismo laboral y de las bajas por enfermedad se pueden evitar implantando programas de prevención de riesgos y planes de apoyo y ayuda a los empleados.

OTROS CONSEJOS

Existen otra serie de estrategias:

– Controla el material de oficina que consume cada departamento para evitar el despilfarro.

– Evita reuniones ineficaces. Ganas tiempo que puedes reinvertir.

– Asegura todos los posibles riesgos de los bienes muebles e inmuebles y del personal. Evitarás gastos futuros.

– Negocia condiciones especiales con medios de transporte, hoteles, agencias de viajes, etc.

– Utiliza tarjetas de crédito para evitar anticipos de dinero. También permite un mejor control de los gastos.

Publicado en Emprendedores. Post original aquí.

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