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Análisis PESTEL: en qué consiste, cómo hacerlo y plantillas

por Jorge Irigaray García de la Serrana

Notepad with pestel analysis on the wooden table.

El análisis de los recursos y el mercado es fundamental para la puesta en marcha de un negocio. Cuando se realiza siguiendo unos parámetros básicos, se convierte en el marco de acción ideal para cualquier empresa. Ésa es la clave del análisis PESTEL.

Analizar es fundamental para saber qué posibilidades reales existen de tener éxito en un espectro comercial determinado. Nadie medianamente coherente lleva a cabo una idea de negocio sin antes haber calculado los riesgos, los beneficios, el nivel de capital necesario o haber realizado un estudio de mercado, entre otras cuestiones.

¿Qué es el análisis PESTEL?

Definición de análisis PESTEL

Un análisis PESTEL es un marco o herramienta utilizada por los profesionales de marketing para analizar y monitorizar los factores macroambientales (entorno de marketing externo) que tienen un impacto en una organización. El resultado servirá para identificar amenazas y debilidades, que después se utilizarán para completar un análisis DAFO.

Para qué sirve el análisis PESTEL

En marketing, antes de que se pueda implementar cualquier tipo de estrategia o plan táctico, es fundamental realizar un análisis de la situación. Y el análisis PESTEL forma parte de eso. De hecho, debe repetirse regularmente (mínimo cada 6 meses) para identificar cambios en el entorno macro. Las organizaciones que controlan y responden a los cambios en el entorno macro pueden diferenciarse de la competencia y crear una ventaja competitiva.

Un análisis PESTEL es un acrónimo de una herramienta utilizada para identificar las fuerzas macro (externas) que afectan a una organización. Las letras representan políticas, económicas, sociales, tecnológicas, del entorno y legales, de ahí su importancia para el plan financiero de una empresa o el plan de negocio de una startup.

Principales ventajas del análisis PEST

Quizá pienses que para hacer un buen análisis PEST es necesario reunir y manejar muchos datos diferentes, tener una experiencia profesional sólida y apoyada en una formación continua de alto nivel, haber cursado estudios especializados en dirección y gestión empresarial, etc. Por supuesto, no te equivocas. Preparar un buen análisis PEST no está al alcance de cualquiera y es una tarea que lleva bastante tiempo, pero tiene su recompensa. Es decir: tiene unas ventajas que, como verás, son muy importantes para cualquier empresa moderna que quiere alcanzar el éxito.

Las principales ventajas del análisis PEST serían las siguientes:

  • Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando se conocen las características del entorno comercial. Se planifica mucho mejor y, en ese mismo sentido, se prevé y se minimiza el impacto de los elementos externos adversos. El análisis PEST, así, nos ayuda a mejorar nuestra capacidad de liderazgo.
  • Ayuda a evaluar riesgos externos. Como el análisis PEST se centra en analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos será clave a la hora de evaluar los posibles riesgos presentes y futuros que tendremos que afrontar en los procesos de internacionalización de productos y de servicios, los procesos de negociación internacional, etc.
  • Mejora la adaptabilidad a los cambios. Al analizar los factores que influyen en los niveles de oferta y demanda, el análisis PEST permite a las organizaciones adoptar estrategias que les ayuden a adaptarse a los cambios y las tendencias de su sector de actividad.

¿Cómo hacer un análisis PESTEL paso a paso?

Cómo empezar a hacer un análisis PESTEL desde cero

El primer paso de un análisis PESTEL es hacerse ciertas preguntas que dan una idea de qué aspectos resultan más relevantes y deben tenerse en cuenta. Se trata de las siguientes:

  • ¿Cuál es la situación política del país y cómo puede afectar a la industria?
  • ¿Cuáles son los factores económicos predominantes?
  • ¿Qué importancia tiene la cultura en el mercado y cuáles son sus determinantes?
  • ¿Qué innovaciones tecnológicas pueden aparecer y afectar la estructura del mercado?
  • ¿Existen legislaciones vigentes que regulen la industria o puede haber algún cambio en esta normativa?
  • ¿Cuáles son las preocupaciones ambientales para la industria?

Todos los aspectos de esta técnica son cruciales para cualquier industria en la que pueda estar una empresa porque, además de ayudar a entender el mercado, representa la columna vertebral de la gestión estratégica.

La técnica PESTEL: características y metodología

El método PESTEL es una de las muchas técnicas de análisis de negocios. A través de él, los emprendedores pueden realizar una evaluación de los principales elementos que tendrán alguna influencia en su proyecto.

Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor manera el entorno en el que operará la empresa en función de aspectos políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos, jurídico-legales y otros que, de alguna u otra forma, tengan alguna incidencia.

El método PESTEL parte de un ejercicio de previsión y probabilidad realizado por cada uno de los emprendedores. Esto no quiere decir que en la metodología tengan cabida proyecciones sin fundamento; al contrario, deben ser verosímiles y realistas.

Para precisar aún más el modelo, veamos con más detalle qué significa cada una de las categorías que contempla el análisis PESTEL:

a) Factores políticos y económicos:

En este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país. los niveles de pobreza del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así como la forma en todo ello afecta a la actividad de la empresa.

b) Factores sociales:

La descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión, las creencias compartidas, los imaginarios, las clases sociales y los papeles asignados en función del género.  En algunos casos, son complementarios a los factores económicos. Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá ésta.

c) Factores tecnológicos:

No es lo mismo abrir una empresa en Amsterdam que en la India. Las posibilidades de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un negocio y sus posibilidades de integración en el entorno.

d) Factores jurídico-legales:

Cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo, también es necesario conocer la legislación sobre factores que puedan influir en la marcha del proyecto, como por ejemplo lo relativo a los hábitos de consumo, los roles sociales, las libertades o la intervención del Estado, entre otros.

e) Factores ambientales:

Incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación de los entornos y el medioambiente. Por ejemplo, los efectos del cambio climático, el nivel de contaminación, la probabilidad de sufrir desastres naturales, incendios, terremotos, maremotos, entre otros. Y, por supuesto, la legislación que regula la actividad de las empresas en este terreno, sobre todo si el negocio mantiene un contacto directo con los recursos naturales o materias primas.

Plantillas análisis PESTEL

A la hora de empezar a hacer un análisis PESTEL, una vez se han tenido en cuenta las reflexiones iniciales y se han estudiado los distintos factores que habrá que tomar en consideración, puede simplificar la labor contar con una plantilla.

Algunas de las plantillas de análisis PESTEL gratuitas que os proponemos son las siguientes:

La forma óptima de emplearlas es inspirándose en ellas y en lo que proponen, para crear una plantilla PESTEL personalizada que se ajuste mejor a las necesidades analíticas particulares.

Ejemplos de análisis PESTEL: el caso Uber

Uber es un proveedor de servicios de transporte a particulares en rápido crecimiento en todo el mundo. A la gente le gustan sus características, como el fácil acceso con la aplicación y el uso compartido de taxis. Sin embargo, existen controversias como las complicaciones relacionadas con el salario mínimo y las prohibiciones en algunos países, que afectan a la marca. Un ejemplo de análisis PESTEL aplicado a esta empresa tendría en cuenta los siguientes factores:

  1. Factores políticos. Una de las fuentes de problemas para Uber es que no ha dejado claras sus regulaciones. Por ejemplo, las personas tienen preguntas sobre su póliza de seguro y quieren saber quién sería responsable en caso de accidente, si la empresa o el conductor.
  2. Factores económicos. La empresa opera en una economía compartida. En otras palabras, el intercambio de recursos físicos e intelectuales tiene lugar en la economía en la que opera Uber. Los clientes encuentran a Uber más barato que los taxis y es fácil y cómodo para ellos contratar sus servicios a través de la aplicación. Sin embargo, algunos países ven una competencia desleal contra los taxis regulares que, en algunos casos, resulta en la prohibición y restricción de sus servicios. Por otro lado, hay mucha gente que cree que Uber puede proporcionarles empleo y desean que la compañía continúe operando para obtener nuevas oportunidades de trabajo.
  3. Factores sociales. Los servicios de taxi de Uber son fáciles de usar y accesibles. Para reservar un viaje en Uber, todo lo que se necesita hacer es solicitarlo a través de una aplicación móvil. En pocos minutos, se recibe la confirmación. Pese a que Uber aumentó los cargos de tarifas con su popularidad, los usuarios todavía lo prefieren a otras opciones debido a su accesibilidad.
  4. Factor tecnológico. Uber ha cosechado muchos beneficios a través de la tecnología, directa e indirectamente. Las opiniones que los usuarios han vertido en redes sociales han ayudado a la empresa a crecer rápido. A esta ventaja hay que sumar el que la aplicación también proporciona información como los costes de viaje estimados, el tráfico y el clima; y permite a los usuarios pagar sus cargos a través de la app.
  5. Factores legales. Anteriormente discutimos cómo Uber ha tenido que enfrentarse a prohibiciones en muchos países por diferentes razones. La empresa debe cumplir con las leyes y éstas son diferentes en cada región, lo que supone una complejidad extra.
  6. Factores del entorno (ambientales). El impacto de Uber en el medio ambiente no es fácil de evaluar. Hay quien asegura que el uso de combustible y la congestión del tráfico está aumentando.

En conclusión, podría decirse que Uber es el proveedor de servicios de transporte de particulares de más rápido crecimiento. Sus tarifas asequibles y su facilidad de uso lo han ayudado a hacerse popular. Algunas controversias también están obstaculizando su progreso, pero ello no impide la expansión de la marca en todo el mundo. Esta información no podría presentarse de forma tan integrada y consistente sin la ayuda que ofrece el análisis PESTEL, con su enfoque estructurado y la perspectiva del macroentorno que ayuda a adquirir.

Créditos fotográficos: designer491

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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Vijay Govindarajan y las Tres Cajas

Se entiende como Teoría de Innovación, a la aplicación de nuevos conocimientos, ideas, conceptos, productos, servicios y practicas a las actividades comerciales. El hombre en la creación de empresas debe esforzarse por crear nuevos conocimientos y aplicarlos en la mejora de la actividad, con decisión y voluntad, creyendo en lo que se hace y visualizando el éxito en lo que emprende.

La idea es el capitulo inicial, dice Vijay Govindarajan. Debemos ser organizados y encontrar maneras diferentes de sobresalir en el mercado; despertar el interés por las nuevas ideas y ser responsables por los resultados de nuestro emprendimiento.

Tomar las ideas y conceptos existentes, más que para apoyarnos, iluminarnos en ser impulsores del cambio. Es como crear una nueva cultura en el entorno que estimule creación de conocimiento y nos lleve la economía hacia adelante.

Vijay, propone analizar cada proyecto y pasarlo por las tres cajas; primera caja, proyectos y acciones que permiten gestionar el presente; Segunda caja: Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado; tercera caja: Acciones que ayuden a crear el futuro. El éxito consiste en poner el peso adecuado en cada caja.

La clave de este aprendizaje es mirar los propios errores y aprender de ellos. Para esto, lo primero seria prever lo que ocurriría con nuestras innovaciones. Si nos lanzamos sin ver hacia donde nos dirigimos, lo más probable es que no terminemos mejor de lo que empezamos. No se trata de ver el futuro con la certeza de no equivocarnos, sino de no dejarnos arrastrar por los hechos. Es cuestionarnos todo y en todo momento, y así empezar a trabajar sobre el negocio.

Publicado en Mi Aula. Post original aquí.

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Los problemas de crecer demasiado rápido

 

Desde casi el mismo momento de su fundación, Google se ideó como una empresa de crecimiento rápido. Se sentaron las bases desde el punto financiero para asimilar un aumento de las cifras de forma continuada durante muchos años. Pero esta forma de actuar no quiere decir que sea la idónea para todas las compañías, ya que muchas de ellas no están preparadas para soportarlo. Nos referimos concretamente a las pymes. En la mayoría de estas compañías un crecimiento excesivo tiene el riesgo de dejar obsoletos y sin utilidad a departamentos como personal, industrial y tecnológico.
Para evitarse problemas muchos emprendedores prefieren ir piano piano, incluso originando un par de años de parón para ser capaces de poner la empresa al día, que enfrentarse al reto que supone un excesivo incremento en los números. Y es que este tipo de crecimientos alocados suele requerir cambios en la plantilla, en las habilidades, en los procesos, etc. En definitiva, en casi toda la empresa. Ante esta situación, lo mejor es ser capaz de encontrar el ritmo que más nos interesa para nuestros propósitos, que no son otros que crear un negocio de futuro.

Con este objetivo, lo mejor para la mayoría de las pymes es conseguir un crecimiento moderado, ya que de esta forma se logran ventajas en el área de Recursos Humanos, como la de generar nuevos puestos de trabajo y dar la oportunidad a la plantilla de optar a un progreso laboral. Al mismo tiempo se evita tener que llevar a cabo importantes inversiones, es decir endeudarse, en campos como el tecnológico, o en las mismas oficinas.

 

Además de los cambios internos, los crecimientos desmedidos también tienen consecuencias en nuestros clientes. Para empezar, centrarse demasiado en los números implica una pérdida gradual de la capacidad innovadora. También se reduce la cercanía con el consumidor fiel, ya que lo único que interesa es aumentar el número de clientes. Y, por último, cae el nivel de detalle que se tiene en el trabajo en general, y en los productos o servicios en particular. ¿Exagerado? Para nada. Solo las firmas preparadas para incrementos de dos dígitos son capaces de aunar crecimiento y atención. Pero eso solo ocurre con aquellas que disponen de recursos financieros prácticamente ilimitados, lo que no es la situación del 99% de los negocios que tienen su sede en España.
¿Moraleja? Crecer por crecer no es inteligente. En cambio crecer para seguir siendo competitivo sí que es una buena jugada empresarial.

 

Una vez decidida la velocidad que queremos llevar para conseguir unos incrementos estables en el tiempo y que no dañen la estructura interna de la compañía toca decidir qué tipo de crecimiento es el que queremos tener. Por norma general, existen tres tipos de incentivos en este sentido. Tenemos el que se basa en los ingresos. Luego está el que se fija en la creación de beneficios. Y, por último, se encuentra el alza en innovación, tecnología y nuevos productos.

¿Cuál es el mejor de todos ellos? Los expertos aseguran que el más recomendable es el segundo. Pero siempre es necesario diferenciar si lo que se busca es beneficio neto, EBITDA (beneficio obtenido por nuestra actividad antes de impuestos y amortizaciones) y tesorería. ¿Qué es lo más aconsejable? Sin duda, el EBITDA. Se trata de lo que se gana con lo que se ofrece al cliente. Si esta partida aumenta, habrá sido porque la empresa ha sido capaz de vender un producto o servicio mejor, y a mejor precio. Es decir, su cumplimento habrá motivado también una mejora significativa de los procesos y de la partida de I+D+i del negocio.

Por dichos motivos, es aconsejable cuidarse ‘muy mucho’ cuando se quiere crecer, ya que, como hemos visto, no todo vale. A la larga es mucho mejor ir tacita a tacita que enfrentarse al reto interno y externo que supone un crecimiento desmedido. Muchos de estos últimos han muerto de éxito y eso es lo último que un emprendedor quiere.

Publicado en Asesores de Pymes. Post original aquí.

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6 señales de que tu startup puede crecer

Cada etapa de crecimiento implica un riesgo, pero con ayuda de estas guías podrás saber si es el momento ideal para hacerlo.

por Paula Andruss

Cuando Brian y Sassy Henry planearon la estrategia de crecimiento de Pawleys Island Specialty Foods, en Carolina del Sur, EE.UU., proyectaron un crecimiento constante pero lento. Sin embargo, la demanda que comenzó a tener su producto – el queso preparado Palmetto Cheese– hizo que el matrimonio (Brian es presidente y CEO, y Sassy es la creadora de las recetas) no se diera abasto, pues ya no les era posible producir y distribuir por su cuenta.

Fue entonces que los emprendedores se asociaron con Duke Sandwich Productions, una compañía que les ofreció una oportunidad de crecer que no pudieron rechazar. “Al igual que nosotros, creían que nuestro producto tenía potencial y que debíamos estar preparados y con la capacidad suficiente para manejar la situación”, explica Brian. “Incluso, estaban dispuestos a cambiar su planta a unas instalaciones más grandes que las que tenían, aunque sólo si nos comprometíamos a quedarnos con ellos a largo plazo”, recuerda.

La pareja vio esta oferta como un voto de confianza y aceptaron. Duke Sandwich empezó a construir una fábrica de 7,500m² en 2012 y contrató personal para la producción. “Estratégicamente, fue una decisión a largo plazo que permitió meterme por completo al negocio”, afirma Brian. Hoy, Palmetto Cheese se vende en más de 5,000 tiendas en 31 estados de Estados Unidos.

 Las startups deben tener plan de crecimiento en mente, pero es importante considerar que crecer antes de tiempo o demasiado rápido puede ser un problema. Desde contratar a más empleados hasta incrementar el nivel de producción, los emprendedores deben evitar errores que surgen cuando se toman decisiones de manera incorrecta o sin análisis.

Cada etapa de crecimiento implica un riesgo. No obstante, hay indicadores confiables que te darán certeza para escalar tu negocio. Identifica estas señales antes de lanzarte:

1. Tienes al equipo adecuado en el lugar preciso. Bob Davis, socio de la firma Highland Capital Partners, asegura que antes de considerar una oportunidad de inversión evalúes si la empresa en cuestión tiene el personal adecuado para acelerar el crecimiento. “Muchas veces vemos compañías que se dedican a lo mismo, pero una tiene éxito y la otra no, como Facebook y MySpace. ¿Qué determina que una supere a la otra? El equipo de trabajo”, sentencia Davis.

Además de tener líderes, es importante contar con una estructura de trabajo capacitada y comprometida con el éxito de la organización, “sin este factor, cualquier gran idea será difícil de ejecutar”, señala el experto. Y no sólo se trata del equipo interno; en el caso de los Henrys, la luz verde vino de la mano de su socio manufacturero que quería crecer con ellos.

2. Los clientes llegan a ti. Brian recuerda que cuando su negocio comenzó a tener un fuerte impulso, él ya no tenía que acercarse a los supermercados para pedir un espacio en sus anaqueles; más bien, recibía solicitudes de las tiendas. Eso fue un indicador clave de que su marca se había consolidado y posicionado en la mente de sus consumidores.

“Costco fue la primera que se acercó a nosotros y eso nos dio una idea de cuánto podríamos incrementar las ventas”, cuenta. Después llegó otra cadena importante, impulsada por las peticiones de sus clientes. A partir de ese momento, el interés comenzó a crecer y establecimientos de todo el país se pusieron en contacto con la pareja. “Trabajamos con cadenas que tienen más de 5,000 puntos de venta, por lo que cada contrato significa mucho para nosotros”. Cada nuevo cliente puede ser un catalizador para el crecimiento de la empresa.

3. Tienes los pies en la tierra. Aunque hayas conquistado parte del mercado y sepas que tienes la capacidad de seguir llegando a nuevos segmentos, tienes que saber decir “no” cuando sea necesario. Laura Kozelouzek, fundadora y CEO de Quest Workspaces (espacios de coworking), inició su negocio en 2010 y hoy cuenta con 11 oficinas, desde Nueva York hasta Florida.

“Tienes que ser muy exigente y realista en cuanto a lo que puedes hacer. Primero, debes evaluar los beneficios económicos y después considerar la infraestructura y recursos con los que ya cuentas”, asegura. En una ocasión, el dueño del edificio que rentaba le propuso incorporar sus servicios en otros dos edificios de oficinas, lo que implicaba entrar a un nuevo mercado. “Tuve que rechazar la oferta, pues hubiera implicado el iniciar algo para lo que no estaba preparada. En ese caso, decir ‘no’ fue la mejor estrategia de crecimiento”.

4. Tu estilo de vida es compatible con la carga de trabajo. A pesar de que existen varias señales que indican que tu empresa está preparada para crecer, el éxito no será posible si tú no estás preparado –personalmente– para el compromiso que implica, de acuerdo con Troy Hazard, autor de Future-Proofing Your Business (Preparando tu negocio para el futuro).

Dado que pueden pasar hasta 12 meses antes de que las operaciones de la compañía se normalicen después de un rápido crecimiento, la expansión afectará no sólo a tu negocio sino a tu vida personal, familia e incluso salud. “Deberás prepararte para ‘clonarte’ una vez que abras una segunda unidad o incrementes tu oferta. Hasta que la nueva gerencia tenga la capacidad de manejar la operación de la misma forma que tú, tendrás que encargarte de varias tareas en cada sucursal”, aclara Hazard.

5. Tienes el capital. Muchas startups no hacen una estimación correcta entre sus ventas, el flujo de efectivo y su habilidad para expandir su negocio. Según Hazard, el retorno de la inversión realizada para crecer la empresa puede tomar hasta cuatro meses después de alcanzar la primera meta fijada. Es una realidad que “a muchos emprendedores se les olvida que necesitan tener la capacidad económica para mantener a flote la compañía en lo que las ventas superan la inversión”, comenta el experto.

El flujo de dinero positivo le dio a John Olajide la fuerza para crecer su compañía de 15 a 80 empleados en un año. John es fundador y CEO de Axxess Technology Solutions, una empresa en Texas, EE.UU., enfocada al cuidado de la salud desde el hogar. El emprendedor sintió que era momento de expandir su negocio cuando logró firmar los contratos necesarios para incrementar su sistema. “Nuestro software es un modelo de ingresos constante: mientras crecemos y tenemos nuevos clientes, también generamos nuevos ingresos pero sin perder los de los meses anteriores. Axxess tiene cerca de 50 usuarios nuevos cada mes”, afirma.

6. Logras tus metas. Cuando no se consiguen los objetivos marcados en el plan de negocios, muchos emprendedores buscan excusas. James Fisher, creador del sitio para planear viajes Roadtrippers.com, asegura que demostrar que puedes cumplir tus metas te dará confianza tanto a nivel personal como profesional para expandir tu compañía.

Cuando lanzó su negocio en 2012, sus inversionistas les plantearon a él y a su equipo el reto de conseguir medio millón de usuarios al mes y mantener esos números durante dos meses. Fisher pensaba que era algo que lograrían en un periodo de un año, pero alcanzaron la meta a los dos meses. “Ese fue un indicador clave de que nuestro crecimiento estaba garantizado. Cuando puedes demostrar tu desarrollo le das confianza a tus inversionistas y de la misma manera, reafirmas tu seguridad en ti mismo. De ahí en adelante, lograrás todo lo que te propongas”, finaliza.

Publicado en Entrepreneur. Post original aquí.

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3 Ideas que obstaculizan el crecimiento de tu negocio o proyecto

por Aida Baida Gil

Tanto si estás a punto de emprender algo por tu cuenta como si ya has empezado y no tienes los resultados que quieres, hay tres cosas que pueden estar obstaculizando el crecimiento de tu negocio (y por experiencia lo digo). Apunta:

1. Empeñarte en algo y no escuchar a los expertos

Como emprendedora es importante ser perseverante, sí, fundamental; pero también es importante no confundir la perseverancia con la cabezonería. A veces te empeñas en un determinado tipo de negocio o cliente y, aunque las evidencias muestren lo contrario, aunque los expertos digan lo contrario, tu te empeñas en hacer lo que quieres, haciendo oído sordos y te das de bruces contra la pared.

Con esto no estoy diciendo que no hagas lo que te gusta o que sólo hagas lo que dicen los demás, sino que dentro de tus preferencias seas flexible y estés dispuesta a aprender de los que ya tienen éxito. Esto me pasó a mi al principio de mi negocio, me empeñé en hacer las cosas de una determinada manera y, aunque dos asesoras de marketing me advirtieron en contra, yo seguí y, por supuesto, no conseguí mucho. Menos mal que me comprometí con una de mis coaches a probar durante un tiempo y si no funcionaba a cambiar, si no, a saber dónde estaría ahora. En realidad esa es una buena idea, si hay algo a lo que no quieres renunciar por nada, hazlo durante un determinado período de tiempo dando el 100% y si no funciona, a otra cosa. Esto es algo que cuesta, sobre todo cuando te aferras mucho a algo o ya llevas un tiempo y la idea de cambiar todo te da pereza y miedo, pero merece la pena. Se les llama expertos por algo.

2. No ser consciente de lo que te genera mayores beneficios

Esto parece obvio, pero no lo es, sobre todo si ofreces cosas distintas en tu negocio. Párate cada cierto a tiempo a pensar qué es lo que te genera más beneficios y céntrate en eso, especialmente si todavía no tienes estabilidad económica. ¿Qué vendes más, paquetes de coaching o talleres? ¿Ebooks o charlas? A veces te empeñas en ir añadiendo cosas nuevas a tu negocio (lo que en inglés se conoce como the shiny object syndrome, el síndrome del objeto brillante o en español más castizo culo veo, culo quiero : ) y dispersas tu atención en lugar de centrarte en lo que mejor funciona.

Esto me recuerda al programa Tabatha, te necesito, en el que contratan a la susodicha Tabatha para que ayude a negocios que no van bien. En un caso en particular estaban empeñados en vender yogur helado de distintos tipos y aparte ofrecían servicio de cafetería. La cuestión es que, en primer lugar, el yogur era malísimo y casi no se vendía; pero la dueña estaba emperrada, era su ilusión (caso 1). Tampoco se habían parado a pensar qué era lo que más vendían y resulta que era el café, que estaba muy bueno. Tras hacer un pequeño análisis de mercado ofreciendo muestras de café y yogur (otro punto imprescindible, estudio de mercado), cambiaron el negocio, eliminaron el yogur, se centraron en café y acompañantes y el negocio dio un giro de 180º. Ejemplo perfecto de cabezonería, desconocimiento de lo que te genera beneficios y el efecto de contratar a un experto que ve lo que tu no ves.

Especialmente si estás empezando, céntrate en lo que más ganancias te de y cuando tengas estabilidad, amplía los servicios. Esto lo puedes aplicar a todo, no intentes unirte a cada moda que salga y pasar un mes probando Twitter, luego pasar a vídeos, luego a En esto es muy fácil caer, te comparas con otros y como esos otros ofrecen muchas cosas tu también quieres, pero olvidas que esos otros te llevan unos años de adelanto y que funciona mejor ser consistente, enfocarte en lo que más beneficios te da e ir avanzando poco a poco.

3. Acomodarte a unas estrategias y no cambiar nada

Cuando ya llevas un tiempo, hay ciertas cosas que haces bien y se convierten en algo automático. Tan automático, que lo que antes era un desafío para ti ahora es simple rutina y te acomodas, y como parece que funciona, pues ahí te quedas, en tu famosa zona de confort. Si te interesa que tu negocio siga creciendo expande esa zona de comodidad y, cuando ya tengas algo dominado, prueba otras cosas. Así evitarás quedarte estancada tanto a nivel personal, porque lo que haces ya no supone un desafío, como a nivel profesional en el que tus ganancias se estancan. Un negocio es algo vivo, crece, cambia y tu tienes que hacerlo con él. Eso no quiere decir que tengas que estar cambiando algo todos los meses, tu decides el ritmo, pero si quieres que tu negocio crezca tendrás que hacer cosas nuevas.

En resumen, y según mi experiencia, si acabas de empezar y todavía no tienes los resultados que quieres, céntrate en lo que más beneficios te de hasta que lo económico no sea un problema y puedas pensar en otras cosas. Olvídate de comparaciones, y paciencia, que estás sembrado todavía y no se puede recoger antes de sembrar.

Y si estás en otra etapa más avanzada y te gustaría crecer, piensa cómo hacer más eficiente tu negocio y qué puedes añadir para incrementar tus ganancias. En este caso, tú ya estás recogiendo frutos y puedes quedarte como estás, o sembrar en otros campos y aumentar la cosecha. Y ya sabes, si quieres resultados rápidos, trabaja con alguien que ya esté donde tu quieres estar, no hay mejor forma de llegar donde quieres.

¿Cuál es el que más te afecta a ti?

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  2. se haga referencia al autor (Coach de la Profesional (Aida Baida Gil))
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  5. se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/coachdelaprofesional)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Lecciones del fundador de Netflix para emprendedores sin grandes ideas

Por Arturo Solís

Para Marc Randolph, cofundador de Netflix, lo que importa no son las grandes ideas de negocio, sino tener muchas y un sistema para probarlas, incluso las malas.

El empresario no cree que los emprendedores comiencen por resolver grandes problemas como el de educación en África o hallar la cura contra la malaria, sino con problemas que conozcan de su vida diaria.

“Mark Zuckerberg quería conocer chicas, entonces creó Facebook. Nosotros queríamos rentar DVDs, entonces creamos Netflix”, dijo Randolph durante su participación en la convención 26 de aseguradores de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS).

Los mejores emprendedores tampoco son los estudiantes que sacan 10 de calificación, sino aquellos que obtienen siete u ocho”, dice fundador del mayor servicio de transmisión de video por internet del mundo.

Las mejores personas para emprender son aquellas que toleran el riesgo, pero no para tomarse una selfie peligrosa, sino para emprender un viaje para el que no conocen el destino o pedir algo en un menú de comida que no conocen, aclaró.

Si piensas que tu futuro es emprender, pero no tienes idea por dónde comenzar, te presentamos tres consejos del co-creador de Netlfix para emprendedores como tú.

1. Tolera el riesgo y las críticas

La aversión al riesgo es el primer obstáculo para un emprendedor. Por ejemplo, la esposa del cofundador dijo que Netflix era “la peor idea del mundo”.

En respuesta, el empresario estadounidense cita al guionista William Goldman: ” nadie sabe nada”, en referencia a que es imposible saber cuán bien puede irle a una película con presupuestos exorbitantes o a películas como La Bruja de Blair, que con 35,000 dólares de presupuesto recaudó 200 millones de dólares (mdd) en las salas.

La empresa que hoy tiene 80 millones de suscriptores mundiales comenzó rentando y vendiendo películas en formato DVD por internet, relató Randolph.

Hoy Netflix posee una capitalización de mercado por 25,500 mdd según Forbes, pero en 1997 tuvo que arriesgarse y cambiar su modelo de negocio, que era la venta y renta de películas -90% de sus ingresos-, y apostar por la renta, pues firmas como Sony pronto irían tras el formato emergente.

Tres años después, lograron más de 150,000 suscriptores online.

2. Busca el dolor

Randolph recomienda que los emprendedores busquen el dolor de los problemas en la vida cotidiana.

“El mundo es un lugar imperfecto y hay cosas que no funcionan. Hay ideas, pero primero deben preguntarse ¿Qué está mal?”.

Ejemplifica con los envases de pintura, con los que sufrió durante un verano en el que intentó pintar su casa y se dio cuenta que para abrir las latas necesitaba una herramienta especial y un removedor para que la pintura no se secara.

Randolph, hasta la fecha, no ve una solución práctica a este tema, con envases tipo tetrapack o detergente para ropa, que son fáciles de abrir.

3. Ten docenas de ideas

La innovación no es esperar la mejor idea. “El éxito es proporcional a las ideas que los emprendedores prueben”, comentó Marc Randolph.

Además no todas deben ser disruptivas. Randolph ejemplifica con Post-it que es un pedazo de papel, pero hoy existe en 50 colores, 8 tamaños y factura 1,000 mdd anuales.

A Randolph, que vivía en Santa Cruz, California, lo despidieron de su empresa al estilo Sillicon Valley, donde mantienen a la gente en su puesto durante seis meses más en caso de que haya dudas. Mientras seguía en la oficina, todos los días él y Reed Hastings, el otro fundador de Netlfix, viajaban juntos al trabajo y pensaban qué negocio crear, con 16 de ideas el lunes, ocho ideas el martes, hasta que, con suerte, llegaba una idea al fin se semana. “Una de esas fue Netflix”.

El promedio de vida de una idea es de 24 horas, dijo Randolph. “Entonces debes ejecutarla rápidamente.”

El cofundador del servicio de streaming está consciente de que hay personas mejor preparadas o que trabajan más que él, pero sabe que cualquiera puede lograrlo, por lo que recomienda a los emprendedores que escuchen rechazos de sus jefes, familia o amigos sobre sus ideas, repetirse mentalmente: “no esta vez. Voy a hacer que funcione”.

“Y si todo mundo les dice que esa idea no va a funcionar, llámenme, porque a mí me gustan todas las ideas”, dijo Randolph.

Publicado en Escuela para Ricos. Post original aquí.

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Idear, innovar, emprender

Por Marc Vidal

El pasado viernes ofrecí una conferencia sobre innovación, generación de ideas y como la creatividad es el verdadero material catalizador del espíritu emprendedor. Durante una hora escasa comenté lo que para mí es una idea. Algo curioso, os lo aseguro. A veces no es tan importante definir un concepto como sentirlo. Definir un hipopótamo es sencillo, sentirlo no. Saber que se te ha ocurrido algo es factible, pero el sabor que produce sentirla es incomparable. Una idea no es más que una proeza de asociación de viejos elementos, una síntesis de lo complejo y una combinación extraordinaria de factores que por si solos no generaban un alto valor. En base a eso, me limité a definir mi método. A  lo largo de muchos años he ido creando proyectos, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, asociaciones, jornadas y cosas peores. Lo único que está presente en todo ello es la creatividad. Esa fue la base para toda la ponencia, la de relatar con ejemplos e historias en primera persona los once aspectos que para mí son esenciales a la hora de generar ideas emprendedoras.
En primer lugar es fundamental, aunque parezca una obviedad, prepararse para tener ideas. La mejor de las maneras es cultivando el sentido del humor y las herramientas para divertirse. En concreto puse el ejemplo de que cuando tengo una reunión con mi equipo, antes de que se describan las ideas de cada uno, yo ya tengo claro quien tendrá la más buena. Suele ser quien sonrie, quien se lo pasa bien. A veces no me queda claro si se lo pasan bien porque tienen buenas ideas o tienen buenas ideas porque se lo pasan bien.

En segundo lugar comenté lo importante que es estimularse para pensar. Sin estímulos no hay creatividad en la mayoría de los casos. El hombre puede vivir minutos sin respirar, días sin beber, meses sin comer, pero puede vivir años sin pensar. Por ello hay que darle cuerda. Expliqué casos que demuestran que el cerebro humano es una máquina extraordinaria que con estímulos adecuados logra hacer cosas que aparentemente son inasumibles.

El tercer punto era pensar como un niño, pero un niño antes de ir a la escuela, justo cuando todavía preguntan cosas como “la edad de la luna” o “el porque las personas trabajan”. Debemos ser capaces de preguntarnos cosas desde el punto de vista de un niño antes de ir al colegio. Los niños entran en el sistema educativo con un interrogante y salen con un punto y final. Una pena.

Hablé de lo imprescindible que es obtener mucha información. En mi caso, este cuarto punto está monopolizado por viajar. Creo firmemente que viajar, vivir en múltiples países y haber rodado por el planeta de este modo durante más de una década me ha permitido tener una manera de ver las cosas que me permite generar ideas complejas. Viajo casi 300 días al año y visito unos veinte países en ese período. Es fascinante todo lo que descubro no saber en cada destino. Intento siempre estar en algún destino desconocido cada seis meses como mínimo. Busco sustituir el mirar por el observar, el respirar por el vivir y el pensar por el cambiar. No es fácil, pero es una experiencia vital extraordinaria.

El quinto punto para ser creativo y emprendedor es valorar el fracaso. Hay que ser un poco loco para saltar por un acantilado una y otra vez tras un fracaso, tras una ruina. Sin embargo les aseguro que el viaje es lo apasionante, lo maravilloso. Como decía Woody Allen “yo no tengo miedo a morir, simplemente no quiero estar allí cuando eso ocurra”. No soy un suicida pero tengo claro que el valor contra el fracaso es parte sustancial de la creatividad emprendedora. Un buen batacazo ayuda a pensar más en la siguiente y enseña mucho. Sería de ilusos pensar que el coraje es la ausencia de temor, para nada, el valor es seguir adelante a pesar de sentir el terror a fracasar. Recordemos que no hay malas ideas, sólo reconversión de los hechos. Edison tendría mucho que contarnos sobre los errores que cometió antes de llegar a encender la primera bombilla.

Os confesaré que cuando me rechazan una idea no me lo tomo demasiado mal. En 16 años que llevo en esto de montar y desmontar negocios he tenido que irme más de una vez de una sala con la sensación áspera del rechazo. Con el tiempo aprendí que eso era una buena noticia. Era la oportunidad impagable de poder mejorar mi proyecto. Cuando les digo a alguno de los emprendedores que me traen sus “ideas” de negocio para que las analice e invierta que su proyecto no está suficientemente desarrollado o que es una idea aun por depurar, pocos son los que se van con una sonrisa y un reto entre los dientes. La mayoría, y eso es preocupante, se van con un gesto similar a “no sabes lo que te pierdes”. Probablemente me equivoque alguna vez, pero seguiré recomendando valorar el rechazo y el fracaso por igual como modelos de aprendizaje y mejora.

El sexto elemento para mi clave a la hora de tener ideas emprendedoras es el pensamiento lateral. Expuse diversos ejemplos que divirtieron a la audiencia al demostrar que muchas veces somos nosotros mismos los que nos ponemos las barreras mentales. Por ejemplo cuando un tipo nos pide que hagamos volar un papel lo más lejos posible y tras todos hacer una avioncito, va él y con una bola de papel arrugado llega más lejos que ninguno. Simplemente nos dijo “haced volar un papel” no que ese papel tuviera que tener forma de avioncito. Eso es pensar lateralmente. Al finalizar la conferencia la audiencia me felicitó por los diversos ejemplos de pensamiento lateral que expuse. Me divertí mucho con toda esta parte de la sesión.

El séptimo punto se refería a redefinir el problema. Concretamente a modificar los discursos tradicionales de los problemas. No generar nuevos problemas al problema principal suele rebajar al capacidad creativa. Como decía Picasso, “las computadoras son inútiles, pues sólo dan respuestas”. No nos comportemos como computadoras y generemos problemas y no tantas soluciones. Mi pasión son los “solublemas”, que cada solución genere un nuevo problema.

El octavo punto se refería derribar barreras. De hecho ahí suelo soltar una frase que me acompaña a diario: “cuando no hay viento, remo”. Es decir, cuando no tengo claro quien o que me va a ayudar o impulsar, voy yo mismo y me pongo en marcha. Tomo las riendas de mi propio destino y no me espero a que me den palmaditas.

El noveno punto es el de olvidar para inventar. Recomiendo hacer un fuerte ejercicio de pérdida de memoria para regenerar las ideas y combinar viejos elementos con nuevos totalmente limpios de toxinas mentales. Anestesia temporal, amnesia genérica para aprender, para innovar. Expliqué algún caso personal por el que hacer ese esfuerzo amnésico me permitió salvar mi patrimonio en alguna apuesta emprendedora arriesgada. El miedo y la memoria suelen ir juntos.

El punto décimo trataba de impulsar la acción propiamente dicha. Tener una buena idea y no llevarla a cabo es algo similar a no tenerla. Al final la clave es ponerse en marcha y lanzarse al error. Mi credo es el de “hazlo tú mismo, equivócate y persevera”. Al final del evento alguna persona me intentaba justificar que no podían llevar a cabo algunos proyectos basados en “buenas” ideas. No tenían dinero, le dije: pídelo. Me dijeron que no tenían tiempo, les dije: levántate antes. Me confesaron que no sabían del tema, les contesté: aprende. No hay excusa, ya sabes como tener algo de dinero, ganar tiempo y saber del tema.

El punto once defendía el valor de pensar en común, de ponerse en marcha en equipo y de impulsarse a partir de los factores que permiten sumar de manera exponencial en lo que se ha llamado “propiedad emergente”.

En definitiva, once puntos para pensar, para idear, para proyectar y para emprender. Seguro que hay más, seguro que hay otros mejores, pero estos son los que yo utilizo para inventar. Algunas veces ha resultado.

Publicado en MarcVidal.net. Post original aquí.

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12 tendencias de futuro en innovación

Por Xavier Ferrás

Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio. Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.

La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales. Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo. La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.

¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:

1.- La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.

2.- La práctica sistemática del cambio estratégico: en base a nuestras capacidades, ¿en cuántos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales. Deberemos saltar de una ola de ventaja competitiva transitoria a otra, operando en diferentes combinaciones de mercado, producto y tecnología.

3.- La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio: a partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (tierra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.

4.- El imperativo de las lógicas “lean”: todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)

5.- El predominio de la cultura start-up: tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).

6.- El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones. El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.

7.- La empresa como incubadora de nuevas oportunidades. El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.

8.- Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador. Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.

9.- Capital riesgo interno. Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).

10.- Descentralización obsesiva y final de la burocracia. Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.

11.- Aprovechamiento del ecosistema local: no competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento…), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.

12.- Innovación abierta y nacimiento global: si el ecosistema local marcará el carácter de la empresa (como la casa de los padres nos marca nuestro carácter), el campo de juego competitivo es el mundo. Deberemos nacer con visión global, y establecer sólidas alianzas estratégicas internacionales para competir. El nivel de inversiones de la innovación es cada vez más elevado, y el tiempo de amortización más corto. Por ello, los mercados deben ser globales, y el conocimiento, las ideas o el talento se deben extraer de allá donde se encuentren (será imposible generarlos internamente de forma íntegra)

Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.

(*) Imprescindible leer “The Lean Start-Up“, de Eric Ries

Sobre el autor:

Xavier Ferrás. Decano, Facultad de Empresa y Comunicación. Universitat de Vic- Universitat Central de Cataluny

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Del mismo autor en este blog:

Origen del Pensamiento Estratégico y los mecanismos de la creatividad

El fin de la estrategia

Para seguir leyendo:

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Más allá de la innovación

Amy Tan: ¿Dónde se esconde la creatividad? – Ted Talks

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Empresas más allá del beneficio

Por Xavier Marcet

Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.

Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.

No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan.  Otras son empresas  simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas  ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto  de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero  . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.

Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.

Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo,  es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.

Este post se publico en Sintetia el  12 de Octubre de 2015

Detalle de obra de Ghirlandaio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Jefes menguantes ante la complejidad

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Para seguir leyendo:

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

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3 Ideas que obstaculizan el crecimiento de tu negocio o proyecto

por Aida Baida Gil

Tanto si estás a punto de emprender algo por tu cuenta como si ya has empezado y no tienes los resultados que quieres, hay tres cosas que pueden estar obstaculizando el crecimiento de tu negocio (y por experiencia lo digo). Apunta:

1. Empeñarte en algo y no escuchar a los expertos

Como emprendedora es importante ser perseverante, sí, fundamental; pero también es importante no confundir la perseverancia con la cabezonería. A veces te empeñas en un determinado tipo de negocio o cliente y, aunque las evidencias muestren lo contrario, aunque los expertos digan lo contrario, tu te empeñas en hacer lo que quieres, haciendo oído sordos y te das de bruces contra la pared.

Con esto no estoy diciendo que no hagas lo que te gusta o que sólo hagas lo que dicen los demás, sino que dentro de tus preferencias seas flexible y estés dispuesta a aprender de los que ya tienen éxito. Esto me pasó a mi al principio de mi negocio, me empeñé en hacer las cosas de una determinada manera y, aunque dos asesoras de marketing me advirtieron en contra, yo seguí y, por supuesto, no conseguí mucho. Menos mal que me comprometí con una de mis coaches a probar durante un tiempo y si no funcionaba a cambiar, si no, a saber dónde estaría ahora. En realidad esa es una buena idea, si hay algo a lo que no quieres renunciar por nada, hazlo durante un determinado período de tiempo dando el 100% y si no funciona, a otra cosa. Esto es algo que cuesta, sobre todo cuando te aferras mucho a algo o ya llevas un tiempo y la idea de cambiar todo te da pereza y miedo, pero merece la pena. Se les llama expertos por algo.

2. No ser consciente de lo que te genera mayores beneficios

Esto parece obvio, pero no lo es, sobre todo si ofreces cosas distintas en tu negocio. Párate cada cierto a tiempo a pensar qué es lo que te genera más beneficios y céntrate en eso, especialmente si todavía no tienes estabilidad económica. ¿Qué vendes más, paquetes de coaching o talleres? ¿Ebooks o charlas? A veces te empeñas en ir añadiendo cosas nuevas a tu negocio (lo que en inglés se conoce como “the shiny object syndrome”, el síndrome del objeto brillante o en español más castizo “culo veo, culo quiero” : ) y dispersas tu atención en lugar de centrarte en lo que mejor funciona.

Esto me recuerda al programa “Tabatha, te necesito”, en el que contratan a la susodicha Tabatha para que ayude a negocios que no van bien. En un caso en particular estaban empeñados en vender yogur helado de distintos tipos y aparte ofrecían servicio de cafetería. La cuestión es que, en primer lugar, el yogur era malísimo y casi no se vendía; pero la dueña estaba emperrada, era su ilusión (caso 1). Tampoco se habían parado a pensar qué era lo que más vendían y resulta que era el café, que estaba muy bueno. Tras hacer un pequeño análisis de mercado ofreciendo muestras de café y yogur (otro punto imprescindible, estudio de mercado), cambiaron el negocio, eliminaron el yogur, se centraron en café y acompañantes y el negocio dio un giro de 180º. Ejemplo perfecto de cabezonería, desconocimiento de lo que te genera beneficios y el efecto de contratar a un experto que ve lo que tu no ves.

Especialmente si estás empezando, céntrate en lo que más ganancias te de y cuando tengas estabilidad, amplía los servicios. Esto lo puedes aplicar a todo, no intentes unirte a cada moda que salga y pasar un mes probando Twitter, luego pasar a vídeos, luego a… En esto es muy fácil caer, te comparas con otros y como esos otros ofrecen muchas cosas tu también quieres, pero olvidas que esos otros te llevan unos años de adelanto y que funciona mejor ser consistente, enfocarte en lo que más beneficios te da e ir avanzando poco a poco.

3. Acomodarte a unas estrategias y no cambiar nada

Cuando ya llevas un tiempo, hay ciertas cosas que haces bien y se convierten en algo automático. Tan automático, que lo que antes era un desafío para ti ahora es simple rutina y te acomodas, y como parece que funciona, pues ahí te quedas, en tu famosa zona de confort. Si te interesa que tu negocio siga creciendo expande esa zona de comodidad y, cuando ya tengas algo dominado, prueba otras cosas. Así evitarás quedarte estancada tanto a nivel personal, porque lo que haces ya no supone un desafío, como a nivel profesional en el que tus ganancias se estancan. Un negocio es algo vivo, crece, cambia y tu tienes que hacerlo con él. Eso no quiere decir que tengas que estar cambiando algo todos los meses, tu decides el ritmo, pero si quieres que tu negocio crezca tendrás que hacer cosas nuevas.

En resumen, y según mi experiencia, si acabas de empezar y todavía no tienes los resultados que quieres, céntrate en lo que más beneficios te de hasta que lo económico no sea un problema y puedas pensar en otras cosas. Olvídate de comparaciones, y paciencia, que estás sembrado todavía y no se puede recoger antes de sembrar.

Y si estás en otra etapa más avanzada y te gustaría crecer, piensa cómo hacer más eficiente tu negocio y qué puedes añadir para incrementar tus ganancias. En este caso, tú ya estás recogiendo frutos y puedes quedarte como estás, o sembrar en otros campos y aumentar la cosecha. Y ya sabes, si quieres resultados rápidos, trabaja con alguien que ya esté donde tu quieres estar, no hay mejor forma de llegar donde quieres.

¿Cuál es el que más te afecta a ti?

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3-ideas-que-obstaculizan-el-crecimiento-de-tu-negocio-o-proyecto)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/coachdelaprofesional)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos

Seguir leyendo:

Liderazgo con inteligencia emocional

Gestionando la resistencia al cambio

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

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