Las tres cajas para lograr el éxito sostenido

En un mundo con cambio exponencial, con globalización e incertidumbre creciente, ¿cómo lograr el éxito sostenido?

Esta pregunta nos debe inquietar a todos, personas y organizaciones, porque en el futuro es donde pasaremos el resto de nuestra existencia y es allí donde lograremos los resultados que buscamos.

Y una cosa es cierta, el futuro en incierto. Sin embargo, como expresa el dicho “la fortuna favorece al que está preparado”.  Si estamos preparados, podremos aprovechar todas las oportunidades que el futuro nos presentará.

Y no hay duda, la mejor forma de prepararse para el futuro es construyéndolo.

Las organizaciones y personas exitosas crean el futuro continuamente en lugar de esperar la siguiente crisis o que un nuevo competidor aparezca con un producto no imaginado.

Sí, el futuro es ahora. Se construye día a día, con las decisiones y acciones que realizamos y que van agregando algo nuevo a lo que venimos haciendo.

Esto es muy fácil de decir, pero es difícil ejecutar las acciones que nos conduzcan realmente al futuro deseado. Es difícil gestionar hoy el futuro.

Vijay Govindarajan, en su libro “The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation”[1], que recomiendo leer a todos los que estén preocupados por construir un futuro venturoso, nos presenta un marco conceptual simple y muy útil para encarar este desafío.

Vijay propone que para que una organización, o persona, tenga éxito sostenible, es decir continúe cumpliendo su misión y logrando buenos resultados en el futuro, debe gestionar simultáneamente y en forma balanceada tres grupos de actividades, tres “cajas”, que muchas veces compiten entre sí por recursos y tiempos:

Caja 1: El presente, el negocio actual. Debemos ser excelentes y mejorar continuamente lo que hoy estamos haciendo, el producto o servicio que estamos brindando. Si no lo hacemos, no llegaremos al futuro porque dejaremos de ser relevantes para nuestros clientes, nos moriremos antes.

Caja 2: Abandonar el pasado. Identificar y dejar de lado algunos pensamientos, creencias, valores y prácticas que han sido útiles para el desarrollo de lo que hacemos hoy, pero que han perdido vigencia y limitan o impiden el desarrollo de cosas verdaderamente distintas y necesarias para el tener éxito en el futuro.

Caja 3: Crear el futuro. Debemos invertir sistemática y disciplinadamente en el desarrollo de las competencias, de los recursos, de la capacidad de experimentar y aprender, de la flexibilidad, que nos permitan aprovechar las oportunidades que se nos presenten en el futuro.

Preocuparnos por desarrollar el futuro día a día, implica trabajar en las tres cajas simultáneamente. Por un lado, gestionar el negocio actual, con máxima eficiencia, mejorando continuamente el valor que se entrega al cliente y otras partes interesadas actuales, logrando la rentabilidad necesaria para financiar el desarrollo de las habilidades, recursos e innovación necesarios para el futuro.

La mejora continua y la eficiencia son muy necesarias, pero no alcanzan para lograr el éxito sostenido de una organización.

A su vez, debemos escapar de las garras del pasado que no permiten avanzar al futuro. Analizar y preguntarnos permanentemente cuáles de las creencias, las rutinas, los procesos, las estructuras, las habilidades, que debemos abandonar porque no son relevantes para el futuro o, peor aún, porque están retrasando nuestro avance.

En este caso, es importante distinguir entre los valores permanentes, aquellos que se deben mantener, que hacen a la esencia e identidad de nuestra organización y aquellos valores y formas de proceder que se deben olvidar. Estos últimas son ideas, rutinas y actividades, que en un momento fueron buenas y que aún pueden estar siendo útiles para el negocio actual, pero que representan cadenas que impiden avanzar al futuro. Sin duda, este abandono requiere un gran esfuerzo, una firme intención y una gestión específica porque, en general, el pasado no nos quiere soltar.

Por último, debemos desarrollar las habilidades para mirar al futuro y detectar las señales débiles que anuncian lo que se viene: cambios en la tecnología, la demografía, los valores, las actitudes …  Además, desarrollar la capacidad de experimentar: proponer cosas nuevas, probarlas, aprender y rápidamente volver a probar incorporando lo aprendido. Implica estar sistemáticamente planteándonos y respondiendo cuestiones como:

  • ¿De qué factores críticos depende nuestro negocio actual?
  • ¿Cuáles de estos factores, que pueden cambiar en el futuro o ya están cambiando, ponen en riesgo nuestro negocio?
  • ¿Cómo nos preparamos para evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades que estos cambios traerán?

Lo importante es tener en cuenta que esta gestión simultánea de presente, abandono del pasado y del futuro requiere de métodos particulares para cada uno.

En particular, no se puede gestionar el presente y el futuro utilizando los mismos sistemas, las mismas mediciones y métodos de evaluación, las mismas habilidades, los mismos incentivos o la estructura. Debemos tener en cuenta que, en general, las organizaciones están diseñadas para el mantenimiento de los negocios actuales. Sus sistemas y procesos buscan la eficiencia, maximizar la rentabilidad, la estandarización y la predictibilidad. Todas características que no sirven para desarrollar la innovación necesaria para vivir en el futuro.

El manejo de las tres cajas debe ser simultáneo, pero con los instrumentos y estructura apropiadas para cada una. Si no, se corre el riesgo de que el trabajo en una caja impida el desarrollo en las otras, poniendo en riesgo el proyecto global.

Concluyendo, buscar el éxito sostenido no es un asunto de predecir el futuro, es una cuestión de estar preparado para aprovechar las oportunidades que se presentan. Esto requiere gestionar el ciclo: preservar el presente, destruir el pasado y crear el futuro.

Si trabajamos proactivamente en el futuro, día a día, tendremos la posibilidad de modelarlo a nuestra conveniencia y lograr el éxito sostenido.

[1] Govindarajan, V. (2016) The Three Box Solution. A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press

Publicado en Modum. Post original aquí.

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Innovación no es creatividad

Por Xavier Marcet

Había expresado en varias ocasiones que la innovación tiene más que ver con la disciplina que con la creatividad, pero nunca había encontrado esta idea formulada con tanta rotundidad como lo hace Vijay Govindarajan en su libro The other side of innovation (2010). Dice este profesor de la Tuck School of Business at Dartmouth (y al que llego gracias a A. Mazaira):
“Through innovation, business organizations can change the world. There is just one little problem. Business organizations are not built for innovation; they are built for efficiency.”
“In fact, we point out, organizations today are only modestly more prepared for the challenges of innovation than they were fifty years ago. While most companies have plenty of creativity and plenty of technology, they lack the managerial skills to convert ideas into reality.
We liken innovation to an ascent of Mount Rainier. Most climbers focus their energy and enthusiasm on attaining the summit, leaving very few resources for the less glamorous and more dangerous part of the expedition—the descent. Similarly, companies devote their energies only to reaching the innovation summit—that is, identifying, developing, and committing to a brilliant idea. “Getting to the summit can seem like the fulfillment of a dream, but it is not enough. After the summit comes the other side of innovation—the challenges beyond the idea. Execution. Like Rainier, it is the other side of the adventure that is actually more difficult.” In short: There is too much emphasis on ideas, not nearly enough on execution.””Efectivamente, lo que define el éxito de la innovación es la capacidad de llevar las ideas a la práctica, no simplemente el hecho de tener ideas. Siempre me ha impresionado la historia del Ipod. Cómo Apple fue capaz de aceptar una propuesta que le vino de un ingeniero de fuera, Tony Fadell, que había fracasado en su intento de vender la idea a Philips y a Real Networks, y cómo entre mayo y noviembre de 2001 desarrollan y llevan al mercado la primera generación de Ipod. El papel de Steve Jobs, CEO de Apple, en este proceso fue crucial y su nivel de involucración altísimo. No les ha ido mal. Lo que me impresiona no es que Philips lo rechazara (aunque debe ser de los falsos negativos que más le duelen). Philips es una compañía innovadora y lo que le pasó puede pasar en las mejores casas. Lo que me impresiona es la capacidad de desarrollo de Apple en la nueva idea, no tanto la idea en sí misma a pesar del enorme merito que tiene el concebirla.
A veces pienso en alguna gran compañía española y creo que, en 2001, en seis meses aún no habrían recibido a Fadell para que les explicara su idea. Ahora las cosas han empezado a cambiar discretamente.
Como dice Govindarajan, la innovación tiene mucho más que ver con el cambio profundo que con la creatividad.

 

(La imagen es de Benozzo Gozzoli).

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Vijay Govindarajan y las Tres Cajas

Se entiende como Teoría de Innovación, a la aplicación de nuevos conocimientos, ideas, conceptos, productos, servicios y practicas a las actividades comerciales. El hombre en la creación de empresas debe esforzarse por crear nuevos conocimientos y aplicarlos en la mejora de la actividad, con decisión y voluntad, creyendo en lo que se hace y visualizando el éxito en lo que emprende.

La idea es el capitulo inicial, dice Vijay Govindarajan. Debemos ser organizados y encontrar maneras diferentes de sobresalir en el mercado; despertar el interés por las nuevas ideas y ser responsables por los resultados de nuestro emprendimiento.

Tomar las ideas y conceptos existentes, más que para apoyarnos, iluminarnos en ser impulsores del cambio. Es como crear una nueva cultura en el entorno que estimule creación de conocimiento y nos lleve la economía hacia adelante.

Vijay, propone analizar cada proyecto y pasarlo por las tres cajas; primera caja, proyectos y acciones que permiten gestionar el presente; Segunda caja: Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado; tercera caja: Acciones que ayuden a crear el futuro. El éxito consiste en poner el peso adecuado en cada caja.

La clave de este aprendizaje es mirar los propios errores y aprender de ellos. Para esto, lo primero seria prever lo que ocurriría con nuestras innovaciones. Si nos lanzamos sin ver hacia donde nos dirigimos, lo más probable es que no terminemos mejor de lo que empezamos. No se trata de ver el futuro con la certeza de no equivocarnos, sino de no dejarnos arrastrar por los hechos. Es cuestionarnos todo y en todo momento, y así empezar a trabajar sobre el negocio.

Publicado en Mi Aula. Post original aquí.

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La tecnología del líder son las conversaciones: dos tipos de innovación

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Quien habla de liderazgo habla de innovación. Quien habla de innovación habla de ideas. Quien habla de ideas habla de las conversaciones que permiten su creación y difusión. Hablemos de las conversaciones.

Ahora que nadie duda que la innovación es la clave de la competitividad empresarial se hace necesario pensar en cómo gestionarla y esto consiste básicamente en gestionar conversaciones.

Nuestra competitividad empresarial depende de cómo provocamos que haya muchas ideas de excelente calidad, pero sobre todo cómo aseguramos que se difundan y se hagan realidad.

Para ello deberemos dominar las conversaciones que se producen en las organizaciones en los dos tipos básicos de innovación que una empresa puede utilizar y que están estrechamente relacionados entre sí.

 

Los dos tipos de innovación: estructurada y difusa

La gestión de la innovación se ha entendido tradicionalmente como la innovación basada en una idea que se presenta de forma estructurada mediante un proyecto, que se evalúa mediante unas matrices, a veces con un software, con comités y otras herramientas y que finalmente acaba siendo un proyecto, un proyecto que suele ser complejo y que requiere equipos y una adecuada gestión del cambio mediante metodologías específicas como la del viaje de las ideas. Este es el primer tipo de innovación con conversaciones estructuradas.

Pero hay un segundo tipo de innovación, una innovación difusa o continua, que es la que se produce todos los días en nuestras empresas de forma imperceptible, en forma de conversaciones muy numerosas que afectan a todos los trabajadores de manera cotidiana. Estas conversaciones contienen ideas (memes) que se trasladan en pequeñas mejoras que se producen en cualquier puesto de trabajo. Son a menudo imperceptibles, pero sumadas y miradas con perspectiva pueden ser muy importantes.

La paradoja es que las empresas, cuando quieren sistematizar su proceso de innovación, se olvidan de este segundo tipo de innovación. No les importa tomar medidas que promuevan la creatividad y la innovación continua, sólo potencian el primer tipo de innovación estructurado, pues no creen en el poder innovador de las conversaciones organizativas.

 

La innovación con conversaciones sistematizadas: pensar dentro de las cajas

El primer tipo de innovación aún se debe potenciar más. La capacidad que tiene una organización de gestionar proyectos innovadores es limitada, pero muy superior a lo que la mayoría de las organizaciones hace. La innovación más estructurada y compleja tiene un enorme recorrido en nuestras empresas.

Todas las organizaciones deberían contabilizar sus gastos en función de lo que Vijay Govindarajan, en su famoso artículo Thinking inside the box denominó tres cajas:

  •  Caja 1: Proyectos y acciones que permiten gestionar el presente.
  •  Caja 2 : Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado.
  •  Caja 3: Acciones que ayuden a crear el futuro.

Las cajas 2 y 3 deberían tener presupuestos asignados que se deberían ejecutar en función de  la importancia estratégica y el impacto en resultados de cada proyecto o idea. Para ello las empresas deben crear procesos de gestión sistematizada: buzones de ideas electrónicos, procesos de comité por comunidades de innovación, personas cuya misión sea señalar ideas, procedimentar e implantar estas ideas: agentes de cambio, integradores de ideas….

En la innovación sistematizada podemos calcular el número de proyectos aceptados o rechazados, el coste y la rentabilidad de los mismos, su éxito o retraso…  Se producen conversaciones dentro de estos procesos de innovación, pero con un protocolo más “cartesiano” y preestablecido.

 

La innovación continua: gestionar conversaciones desorganizadas

Cuando se habla de innovación continua o difusa, la dificultad es establecer cómo provocamos que haya muchas conversaciones con ideas, pequeñas ideas que cambian a la organización de forma rápida e imperceptible, para hacerla más eficiente.

En este segundo tipo de innovación la gestión es más compleja, no la podemos medir con la misma facilidad ni sistematizar. De hecho, nuestras organizaciones ya cambian así, sólo se trata de acelerar y hacer más eficiente el proceso.

Para ello hay que trabajar con las denominadas culturas innovadoras, culturas que facilitan que las ideas surjan más rápido y se implanten más rápido. Hay que establecer cómo es el liderazgo transformador que es el que conoce que las culturas son conversaciones y es capaz de controlar este proceso caótico.

En la actualidad es muy fácil crear herramientas 2.0. que permiten facilitar el proceso y controlar más las conversaciones organizativas, medirlas y analizar su impacto en el negocio.

Algunas de estas conversaciones y microideas (memes) derivarán en “proyectos” que seguirán procesos estructurados, pero la mayoría serán microcambios en actitudes, en pequeños hábitos, en pequeñas tareas… Pero muchos microcambios sumados harán que esa organización cambie e innove más rápidamente y sea más competitiva.

A muchos les incomoda esta forma “serendípica” de innovación, especialmente cuando se produce en conversaciones externas mediante los principios de la organización abierta.

Pero este segundo tipo de innovación continua suele ser la clave del éxito pues además de provocar más cambio, mejora el proceso de creatividad de la innovación sistematizada (primer tipo de innovación) y lo que es igual de importante, de su implantación. Por ello se debe actuar en paralelo sobre los dos tipos de innovación.

 

La cultura innovadora son conversaciones

Tendremos que acostumbrarnos a un nuevo lenguaje en el que se hablará de la optimización de la inteligencia organizativa, de análisis de redes sociales, de hibridación de ideas, de mecanismos de dinamización de la colaboración mediante culturas innovadoras. Tendremos que conocer los secretos de la innovación, de la memética, de la gestión de las comunidades, pero especialmente la herramienta básica de la innovación: las conversaciones.

La competitividad empresarial depende del manejo de ambos tipos de innovación, por ello los líderes son los que dominan ambos tipos de innovación, procesos demasiado estratégicos para dejarlos sin gestionar.

Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas.

 

Foto @Chris Hambly, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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