Conversaciones que matan una Organización

Por Isabel Carrasco González

Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.

Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.

Estos mensajes organizacionales no se suelen  examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.

El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.

Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control  tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar  que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.

Las categorías  de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:

1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.

La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.

2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.

Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.

3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.

Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.

4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.

Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas” o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.

Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.

El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.

La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.

Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.

 

Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Gestionar por Valores en el siglo XXI

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

“Cualquier proyecto humano y, por tanto, toda empresa, se gobierna, lidera y gestiona basándose en la coherencia respecto a determinados valores o reglas de juego, que tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. La ética o adecuación interna de dichos valores viene dada por las conversaciones surgidas al respecto dentro de cada organización” (Prof. Salvador García)

“De una fría dirección por instrucciones se pasó a una aséptica dirección por objetivos. Ahora, la dirección por valores (introducida en nuestro país por los profesores García y Dolan) y la dirección por hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado) se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata tanto de sustituir la dirección por objetivos, como de plantear estos en forma de retos y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que le permitan culminar la propuesta de Píndaro: “Llega a ser lo que debes ser”»  (Isidre Fainé)

Hace unos días iniciaba así una sesión de alumni relativa a la eficacia de la Dirección por Valores. Al margen de los problemas tecnológicos, fue una sesión muy interactiva de las que a mí me gustan, un espacio de reflexión en el que todos aportamos.

Siendo que los que allí estábamos tenemos cierto interés o, como mínimo, curiosidad por el tema y, por tanto, mente abierta o, como mínimo, disposición a la escucha, al debate, a la investigación sobre el mismo…lo cierto es que llegamos a la conclusión de que seguimos lejos, muy lejos de donde deberíamos estar en este nivel de gestión.

La DpV no es otra cosa que gestionar desde la naturaleza humana, desde la coherencia de los valores, desde el equilibrio entre los valores económicos, éticos y emocionales del grupo de interés, sin perder la perspectiva de que el resultado se consigue a través de ese grupo de interés como consecuencia de su gestión, poniendo el foco, por tanto en ese grupo, no en el propio resultado.

Así escrito parece sencillo y de Perogrullo, si me permitís la expresión, no obstante exige aceptar el cambio de paradigma, exige aceptar que la actual velocidad y complejidad de los mercados han dejado obsoletos los anteriores sistemas de gestión, sea la dirección por instrucciones, sea la dirección por objetivos. Incluso está dejando obsoleta la gestión del conocimiento, ya hay quien habla de gestión de la presencia, de la oportunidad, no es suficiente con un conocimiento, no es suficiente con una experiencia, es necesario disponer de flexibilidad y habilidad de adaptación para aprovechar la ventana de oportunidad (Intención, Atención y Actitud (Asuero)).

No obstante, cuando miramos hacia el interior de las empresas, lo cierto es que se sigue gestionando en muchas ocasiones desde la instrucción, a veces disfrazada de objetivos, otras como digo yo, sin anestesia! En aras a una falsa seguridad de lo conocido y de la sensación de control que pueda proporcionar; sin tener en cuenta el bloqueo que se produce a la creatividad, a la ilusión por el proyecto, a la confianza. Sin tener en cuenta la disociación de valores que genera, la tristeza del equipo o la sobrecarga de los mandos intermedios por no hablar del sobrecoste derivado de la necesidad de control y del control del control..o de la pérdida peor que se puede producir que es la del talento de las personas.

Preparando el encuentro, leía un artículo del profesor Salvador García en el que exponía que los mayores inconvenientes en el desarrollo e implementación de la DpV provienen de la relativa falta de desarrollo directivo en competencias éticas y emocionales; de la escasez de buenos equipos directivos y la necesidad de cambio cultural a todos los niveles organizativos; de la inseguridad y temor ante lo nuevo y, de un entorno socioeconómico poco centrado en la persona entre las principales causas. En definitiva, desde mi perspectiva y mi entender, de la pobreza de espíritu, de los miedos, de la escasez que hacen que, en algunos casos simplemente no se sepa, no se sea consciente y que en otros se reaccione por la mera conservación de un estatus, de un clasismo absurdo en pleno siglo XXI.

En todo caso y sin entrar en juicios, ni en mis propias creencias (que las tengo como cualquier otra persona de a pie), lo cierto es que el camino pasa por la trasformación personal de los protagonistas.

La trasformación de quienes desempeñan roles de liderazgo para poder Ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema. Capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos, encausando las emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como es debido, tomando el pulso al sistema, conociendo su latido y sintiendo su ritmo
Provocando que la energía positiva circule por el sistema, logrando un alto nivel de funcionamiento y, por tanto, el desarrollo de la organización y de sus miembros, es decir, el desarrollo de la organización como sistema.

Los grandes líderes de este siglo XXI , serán líderes con grandes características espirituales, líderes resonantes que fomentarán y facilitarán el desarrollo de la mejor versión de sus equipos, basado en valores, desde un entorno de felicidad, pasión, conexión y contribución. Los líderes de este siglo serán exploradores, exploradores de los caminos de la espiritualidad. La riqueza de un país ya no se medirá en términos de PIB sino de FIB (Felicidad Interior Bruta) que aunque no sea medible por los métodos tradicionales, es la verdadera riqueza, la verdadera riqueza del todo (XXI el siglo de la espiritualidad)

La trasformación del resto de miembros de las organizaciones que deberán tomar las riendas de su destino, asumir su parte de responsabilidad, tomar el reto y reconocerse como miembros activos del sistema con capacidad de influir y transformar, deberán salir de la queja, la crítica o el conformismo, ser ambiciosos con lo que se espera del sistema y contribuir desde una perspectiva positiva a su consecución.

Todos, Crear y decidir desde la esencia, crear y tomar decisiones desde la libertad, el equilibrio interior, la autonomía, libre del ego, del estatus, de los miedos, del orgullo, de las creencias, la codicia, de lo de siempre, de los juicios, de todo lo que bloquea nuestra esencia…siendo agradecidos, teniendo presente nuestro propósito vital, nuestros valores y siendo conscientes de los momentos de no libertad en los que los miedos, el ego, el orgullo se apoderan de nosotros y decidimos desde allí.

Y Conversar, sobre todo Conversar en el entrelazamiento del lenguajear y el emocionar.

“…Una cultura es una red de coordinaciones de emociones y acciones en el lenguaje que configura un modo particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de las personas que la viven….mantengo que todo quehacer humano ocurre en el conversar…las culturas…son redes de conversaciones…es el entrelazamiento del lenguajear y el emocionar…una cultura se transforma en otra cuando cambia la red de conversaciones que la constituye y define…” (Humberto Maturana. “Ontología del Conversar”, 1988, Santiago, Chile)

Y así fluyó la sesión de alumni, con estas reflexiones que nos ayudan a tomar conciencia de que estamos construyendo y formando parte de otra era.

mil besos!

Photocredit: Last conversation

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Pensamiento Estratégico: Lo mas leído en Marzo de 2018

Los que siguen son los diez post que han resultado los mas leìdos en el mes de Marzo 2018:

Por Virginio Gallardo. “Hacer frente a la innovación no es un reto  simple. Pero hay algunos aspectos de la estrategia de innovación que son simples y es importante tener claros, probablemente el primero es que la naturaleza de la innovación es gestionar talento. La innovación es básicamente un proceso de gestión de personas”.

Por Virginio Gallardo. “Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas”.

Por Mariano Ramos Mejía. “El desarrollo de una Visión y su mantenimiento a lo largo del tiempo constituyen la razón de ser de una empresa.
Por otra parte, esas visiones toman vuelo y se desarrollan cuando se convierten en Visiones Compartidas, primero con el equipo, después con los terceros, los clientes y el mundo”.

por Celia Rodríguez Ruiz. “Las habilidades sociales son necesarias para el ser humano. Las personas somos seres sociales por naturaleza, necesitamos de los demás para ser y para desarrollarnos. Las habilidades sociales, por lo tanto van a ser la garantía de unas relaciones e interacciones sociales sanas y satisfactorias”. 

Por Angel Arévalo Titos. “En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos”.

Por Xavier Marcet.  “Si pasa un día y nadie te cuestiona nada, nadie te dice que no, deberías considerarlo una rareza. Si pasan algunas semanas y ves que nadie te contradice nada es un síntoma de que puede haber algún problema. Pero si pasan semanas y nadie te pone dudas ni señala contradicciones, entonces no lo dudes, el problema eres tú !!!”

Por Angel Arévalo Titos. “Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él”.

 

Por Juan Carrión. “Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan”.

 

Por Mariano Ramos Mejía. “La Cadena de Medios y Fines es un método para definir objetivos, y para desagregar grandes objetivos en objetivos menores, de mejor seguimiento. Pero también es un método de resolución de problemas al permitirnos observar de la cadena el segmento o superficie que nos interesa analizar en particular para comprobar el resultado de la gestión de sus componentes”.

 

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La tecnología del líder son las conversaciones: dos tipos de innovación

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Quien habla de liderazgo habla de innovación. Quien habla de innovación habla de ideas. Quien habla de ideas habla de las conversaciones que permiten su creación y difusión. Hablemos de las conversaciones.

Ahora que nadie duda que la innovación es la clave de la competitividad empresarial se hace necesario pensar en cómo gestionarla y esto consiste básicamente en gestionar conversaciones.

Nuestra competitividad empresarial depende de cómo provocamos que haya muchas ideas de excelente calidad, pero sobre todo cómo aseguramos que se difundan y se hagan realidad.

Para ello deberemos dominar las conversaciones que se producen en las organizaciones en los dos tipos básicos de innovación que una empresa puede utilizar y que están estrechamente relacionados entre sí.

 

Los dos tipos de innovación: estructurada y difusa

La gestión de la innovación se ha entendido tradicionalmente como la innovación basada en una idea que se presenta de forma estructurada mediante un proyecto, que se evalúa mediante unas matrices, a veces con un software, con comités y otras herramientas y que finalmente acaba siendo un proyecto, un proyecto que suele ser complejo y que requiere equipos y una adecuada gestión del cambio mediante metodologías específicas como la del viaje de las ideas. Este es el primer tipo de innovación con conversaciones estructuradas.

Pero hay un segundo tipo de innovación, una innovación difusa o continua, que es la que se produce todos los días en nuestras empresas de forma imperceptible, en forma de conversaciones muy numerosas que afectan a todos los trabajadores de manera cotidiana. Estas conversaciones contienen ideas (memes) que se trasladan en pequeñas mejoras que se producen en cualquier puesto de trabajo. Son a menudo imperceptibles, pero sumadas y miradas con perspectiva pueden ser muy importantes.

La paradoja es que las empresas, cuando quieren sistematizar su proceso de innovación, se olvidan de este segundo tipo de innovación. No les importa tomar medidas que promuevan la creatividad y la innovación continua, sólo potencian el primer tipo de innovación estructurado, pues no creen en el poder innovador de las conversaciones organizativas.

 

La innovación con conversaciones sistematizadas: pensar dentro de las cajas

El primer tipo de innovación aún se debe potenciar más. La capacidad que tiene una organización de gestionar proyectos innovadores es limitada, pero muy superior a lo que la mayoría de las organizaciones hace. La innovación más estructurada y compleja tiene un enorme recorrido en nuestras empresas.

Todas las organizaciones deberían contabilizar sus gastos en función de lo que Vijay Govindarajan, en su famoso artículo Thinking inside the box denominó tres cajas:

  •  Caja 1: Proyectos y acciones que permiten gestionar el presente.
  •  Caja 2 : Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado.
  •  Caja 3: Acciones que ayuden a crear el futuro.

Las cajas 2 y 3 deberían tener presupuestos asignados que se deberían ejecutar en función de  la importancia estratégica y el impacto en resultados de cada proyecto o idea. Para ello las empresas deben crear procesos de gestión sistematizada: buzones de ideas electrónicos, procesos de comité por comunidades de innovación, personas cuya misión sea señalar ideas, procedimentar e implantar estas ideas: agentes de cambio, integradores de ideas….

En la innovación sistematizada podemos calcular el número de proyectos aceptados o rechazados, el coste y la rentabilidad de los mismos, su éxito o retraso…  Se producen conversaciones dentro de estos procesos de innovación, pero con un protocolo más “cartesiano” y preestablecido.

 

La innovación continua: gestionar conversaciones desorganizadas

Cuando se habla de innovación continua o difusa, la dificultad es establecer cómo provocamos que haya muchas conversaciones con ideas, pequeñas ideas que cambian a la organización de forma rápida e imperceptible, para hacerla más eficiente.

En este segundo tipo de innovación la gestión es más compleja, no la podemos medir con la misma facilidad ni sistematizar. De hecho, nuestras organizaciones ya cambian así, sólo se trata de acelerar y hacer más eficiente el proceso.

Para ello hay que trabajar con las denominadas culturas innovadoras, culturas que facilitan que las ideas surjan más rápido y se implanten más rápido. Hay que establecer cómo es el liderazgo transformador que es el que conoce que las culturas son conversaciones y es capaz de controlar este proceso caótico.

En la actualidad es muy fácil crear herramientas 2.0. que permiten facilitar el proceso y controlar más las conversaciones organizativas, medirlas y analizar su impacto en el negocio.

Algunas de estas conversaciones y microideas (memes) derivarán en “proyectos” que seguirán procesos estructurados, pero la mayoría serán microcambios en actitudes, en pequeños hábitos, en pequeñas tareas… Pero muchos microcambios sumados harán que esa organización cambie e innove más rápidamente y sea más competitiva.

A muchos les incomoda esta forma “serendípica” de innovación, especialmente cuando se produce en conversaciones externas mediante los principios de la organización abierta.

Pero este segundo tipo de innovación continua suele ser la clave del éxito pues además de provocar más cambio, mejora el proceso de creatividad de la innovación sistematizada (primer tipo de innovación) y lo que es igual de importante, de su implantación. Por ello se debe actuar en paralelo sobre los dos tipos de innovación.

 

La cultura innovadora son conversaciones

Tendremos que acostumbrarnos a un nuevo lenguaje en el que se hablará de la optimización de la inteligencia organizativa, de análisis de redes sociales, de hibridación de ideas, de mecanismos de dinamización de la colaboración mediante culturas innovadoras. Tendremos que conocer los secretos de la innovación, de la memética, de la gestión de las comunidades, pero especialmente la herramienta básica de la innovación: las conversaciones.

La competitividad empresarial depende del manejo de ambos tipos de innovación, por ello los líderes son los que dominan ambos tipos de innovación, procesos demasiado estratégicos para dejarlos sin gestionar.

Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas.

 

Foto @Chris Hambly, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Por Virginio Gallardo

Innovar no es un proceso predecible, su naturaleza es caótica, incomoda y distorsionadora pues a menudo supone un reto al status quo.  Suele traer enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer la seguridad de lo conocido.

Los Seis Niveles de Innovación de Humannova

Podemos pedir a nuestros empleados altas dosis de generosidad, coraje o pasión, pero las organizaciones donde el coste de innovar es demasiado alto, donde hay muchas barreras organizativas son organizaciones enfermas.

Las organizaciones permeables al cambio, aquellas que tienen Culturas Innovadoras son las organizaciones del futuro, las únicas que están preparadas para lo inesperado ¿Qué podemos hacer para conseguir este tipo organizaciones?

Juntos innovamos

Este es el nombre de proyecto más frecuente que he realizado. Decenas de interlocutores cuando le hemos propuestos para sus diversos proyectos este título, sonríen y te dicen sorprendidos que es exactamente lo que necesitan. Esta es la principal necesidad empresarial en nuestros días.

Durante decenas de años la obsesión del management científico fue “ordenar y estandarizar” procesos, eliminar la iniciativa individual sin aprovecharse de ella. El talento es el aspecto más valioso y desaprovechado de nuestras organizaciones. Esta desaprovechada la capacidad creativa y de innovación de las personas, pero lo cierto es que la inteligencia de los directivos es insuficiente, necesitamos la inteligencia colectiva de toda la organización.

Las empresas no requieren de líderes clarividentes que puedan marcar el camino de la empresa, necesitan líderes que articulen espacios en red que gestionen mediante conversaciones la inteligencia colectiva, donde todos y cada uno de los empleados  sean líderes del cambio y de la innovación.

La idea es simple necesitamos articular sistemas de innovación en todos los niveles de la empresa y recoger el máximo número de ideas e iniciativas y establecer las condiciones para que estas se ejecuten.

La fuente de la innovación nunca sabremos cómo ni donde surgirá lo que sí sabemos es que este es un proceso las personas tienen un absoluto protagonismo, personas creadoras e implantadoras de ideas y que estas ideas surgirán interna o externamente,…. Lo que sabemos es que cuanto más dispersa y mas tipos de innovación tengamos más innovación tendremos.

Una organización que busque la innovación requeriría tener sistematizada seis niveles de innovación que contemple tanto la innovación interna como externa.

Los seis niveles de la innovación

Nivel 1- Innovación interna top-down sistematizada: La más clásica, sucede cuando los directivos introducen los cambios que a su juicio requiere la organización de acuerdo con Planes de carácter estratégico. Es la que suele tener mayor impacto organizativo errores en este nivel son graves y difíciles de percibir a Corto Plazo.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de visión de los líderes y esta a su vez depende del correcto funcionamiento del resto de los niveles de innovación. La inteligencia directiva es cada vez más compleja, pero cada vez más una resultante de la inteligencia organizativa.

La Cultura Innovadora de la empresa es la otra variable clave  pues permite que haya menor resistencia al cambio y mayor rapidez de implantación. Una buena idea implantada tarde es una mala idea. La rapidez forma parte ahora de la bondad de la estrategia. En sectores con alta competencia las empresas lentas son de facto empresas muertas.

.

Nivel 2-Innovación interna top-down no sistematizada: Los directivos introducen los cambios en el día a día sin planificación, pequeñas acciones que a su juicio requiere la organización. Aunque clásicamente se ha reservado a acciones de pequeña intensidad, suele ser tan importante como la anterior cuando el entorno es muy cambiante.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de las decisiones del día a día y de la capacidad de liderazgo transformador de los directivos. La innovación es liderazgo, no es posible la innovación eficiente sin liderazgo. La capacidad de los líderes de gestionar el cambio complejo es la más valiosa de todas las cualidades que puede poseer un directivo.

.

Nivel 3-Innovación interna bottom-up sistematizada: Cada vez más importante se produce cuando la empresa crea roles y proyectos cuya misión es la innovación. Estos proyectos son esponsorizados pero no liderados desde la dirección. Esto multiplica la energía dedicada a la innovación.

La Capacidad Innovadora depende de la selección de proyectos, recursos y capacidad de los equipos. Crear presupuestos para proyectos innovadores, seleccionar a los intraemprendores y equipos de proyecto, dotarlos de sistemática implica acelerar la capacidad de innovación de las empresas, una característica básica de las empresas exitosas.

 .

Nivel 4: Innovación interna bottom-up no sistematizada: Se considera clave de las nuevas formas de innovación pues todas las personas de la organización en todo tipo de tareas pueden hacer cambios en tareas y procesos de forma continua. Lo cierto es que tras un periodo de tiempo largo la mejora continua produce innovación disruptiva. Para muchos la mejora continua es la mejor estrategia de cambio.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de innovación de cada uno de sus trabajadores en su puesto de trabajo. La innovación no sólo es cambios de proceso es cambio de valores, juicios y perspectivas, es también cambio en las formas de trabajar,…

Los expertos de innovación señalan que el desarrollo organizativo y el cambio cultural es la forma más potente de innovación pues es la que hace el resto de cambios posibles y acaba convirtiéndose en innovación disruptiva. El microcambio sostenido es macrocambio.

.

Nivel 5. Innovación sistematizada externa: Incluye la incorporación de ideas ya trabajadas desde fuera de la empresa (productos, servicios, experiencias,..) ya sea por empresas proveedoras de productos/servicios, consultoras, free-lance,… u otras empresas / profesionales.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estos partners seleccionado sus servicios/productos, comprando “start ups”, estableciendo alianzas, incorporando profesionales innovadores, etc.

Crear sistemas de Vigilancia Empresarial, sistemas de incorporación de start ups, sistemáticas de colaboración con proveedores son las claves de este tipo de innovación que cada vez tiene más importancia.

.

Nivel 6. Innovación no sistematizada externa: Se habla sobretodo de la incorporación de ideas, aunque se pueden incluir subproductos/servicios que para que tengan valor para la empresa deben ser  trabajados/sistematizados dentro de la empresa de una forma diferente a la que fueron concebidos.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estas ideas. Las empresas por grandes y poderosas que sean nunca podrán competir en ideas internas con las ideas externas con su número, riqueza, diversidad y calidad.

Las empresas abiertas deben promover que sus empleados sean socialnetworkers líderes de comunidades externas, deben pedir que evolucionen con estas comunidades y que extraigan de la “inteligencia de la red” ideas para la “inteligencia colectiva de la empresa”.  Un tipo de acción muy contracultural incluso para las empresas que son consideradas como más innovadoras en la actualidad.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

¿Seguir leyendo?

¿Puede enfermar una organización?

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La verdadera conversación prende fuego

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Hace ya un par de años escribía, en este nuestro espacio, sobre nuestra naturaleza relacional y la necesidad de mantener aquellas conversaciones  que consideramos “importantes”  y que, sin embargo rehuimos  generalmente porque los miedos se apoderan de nuestra voluntad, miedos de muy diversa naturaleza y un solo objetivo, que es bloquear nuestra necesidad más auténtica de relacionarnos de una manera sincera, a corazón abierto.

Nuestras relaciones personales se configuran a partir de las conversaciones que mantenemos con los otros, conversaciones y relaciones son una misma cosa. Mantenemos una relación con alguien mientras estemos en una conversación abierta y continua, si por cualquier razón la conversación se interrumpe o termina, la relación también se interrumpe o termina… Por más que aparente lo contrario.

Hace unos días, llegó a mí la siguiente cita de Theodore Zeldin:

La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información. (…) En la conversación no se trata sólo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás. (…) La conversación es un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes. Cuando las mentes se encuentran, no sólo intercambian hechos: se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas”.

Dicho esto, entenderéis que no sepa  qué más añadir, me parece precioso!! Cómo a través de la verdadera conversación somos capaces de desarrollarnos, de estar más cerca de la verdad, de gestionar los conflictos, de aclararnos a nosotros mismos, de acompañar al otro, de intercambiar, de crecer, de aprender, desaprender, ajustar, reajustar, descubrir, reprogramar, crear…

Quizás, caer de nuevo en la queja de  qué pocas conversaciones reales mantenemos. Quizás hacer la autocrítica, quizás poner en estas líneas una reflexión compartida que nos permita seguir avanzando.

A mi sentir, es curioso que no acabemos de sacar todo el jugo al lenguaje, a nuestra capacidad de relación, de interacción. Creo que escribimos mucho sobre relaciones tóxicas y cómo afrontarlas o eliminarlas de nuestra vida. A veces siento que acumulamos herramientas como el que acumula armas, para ir a la guerra, a la conquista, en defensa. Como para sobrevivir en un entorno poco favorable. En pocas ocasiones leemos artículos que nos animen a ser curiosos con los demás y con nosotros mismos. Que nos animen a descubrir qué hay detrás de esas relaciones tóxicas o de esos entornos poco favorables, que nos animen a descubrir por qué nos resultan de ese modo, a descubrir dónde está la toxicidad, a enriquecer nuestra verdad, a mantener conversaciones en las que podamos expresar y escuchar desde la intención de crear algo nuevo, no desde el querer ganar, brillar, conquistar. O si, pero querer ganar, brillar, conquistar una verdad más enriquecida, una relación más respetuosa para con todos.

En demasiadas ocasiones soy testigo de conversaciones planteadas en términos de ganar/perder, con objetivos preestablecidos que no somos capaces de remodelar en base a nuevas informaciones, enredándose en una especie de espiral hacia quién tiene la razón, en la que se difumina el contexto, en la que se pierde el verdadero objetivo de. En ocasiones a grito pelado, en ocasiones bajo exquisita forma y escaso fondo.

En demasiadas ocasiones escucho eso de ya he hablado con, ya se lo he dicho, cosa que ya me satisface porque supone que se ha tenido la valentía de afrontar esas conversaciones. El siguiente nivel o el único, en realidad, es el modo en el que las afrontamos. Estamos dispuestos a prender ese fuego del que nos habla Zeldin? A crear nuevas cartas?  O seguiremos enredados en nuestras metas y nuestros miedos?

Creo que fue  Anne Dickson quien afirmó que  “En una conversación, lo que recibimos suele ser reflejo de lo que damos”  Estamos dispuestos a investigar, a experimentar sobre esta afirmación? Estamos dispuestos a “arriesgar”? A aceptar que no estamos en posesión de toda, ni gran parte de la verdad? Para que no? Cuál es nuestro beneficio real al no prestarnos al experimento? Yo misma me regaño por no hacerlo más a menudo, por perderme en mis propios registros. Realmente, el resultado más bonito, lo he podido sentir cuando me he dejado en el fluir de una conversación, cuando me he dejado ser curiosa, cuando he prestado interés sincero en lo que allí ocurría, cuando he dejado un espacio de crecimiento a mis palabras, a mis pensamientos, cuando huyendo de batallas, hemos sido capaces de entrelazar pensamientos y palabras.

“La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas”.

Barajas?

Se os quiere!

Os dejo con Yuna y Deeper Conversation

“And if you don’t mind
Can you tell me
All your hopes and fears
And Everything that you believe in
Would you make a difference in the world
I’d love for you to take me to a deeper conversation
Only you can make me
I let my guard down for you
And in time you will too”

Photo credit: Pixabay Póquer

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Seguir leyendo:

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Liderazgo transformacional y comunicación

La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Inteligencia conversacional, una técnica para controlar nuestras emociones

Emoticons printed on note paper attched to rope with clothes pins - happy, sad and neutral.

Por Stefany Bonilla

Alguna vez te has preguntado porqué comentarios negativos hacia ti permanecen por más tiempo retumbando en tu cabeza.

La críticas de tus empleados, el malentendido que tuviste con tu compañero de trabajo o incluso la pelea que tuviste con tu pareja, hacen que fácilmente nos olvidemos también de los elogios que estas mismas personas nos han hecho alguna vez.

Estos resultados han sido analizados por los doctores Judith E. y Richard D. Glaser en en el estudio “The Neurochemistry of Positive Conversations”, “La neuroquímica de conversaciones positivas”.

Muchas de estas reacciones son explicadas por medio de la química, cuyos autores aluden un papel muy importante. Una vez que nuestro cuerpo enfrenta críticas, miedo o rechazo, entre otros, este libera una hormona llamada cortisol, cuyo efecto se evidencia en nuestra concentración, aversión al riesgo, así como también activa las conductas de protección. Esto hace que seamos mucho más sensibles a ciertas situaciones y reaccionemos de manera diferente a la usual.

El efecto de esta hormona puede durar hasta 26 horas o más, es por ello que es más fácil recordar aquellas situaciones incómodas e incluso engrandecer aquellas emociones irritantes, así como también afectar nuestras reacciones futuras. Esta hormona se libera prolongadamente, por lo cual entre más cavilemos sobre estos sentimientos, mas largo será el efecto de la misma.

No todo son malas noticias, aquellos comentarios agradables y conversaciones positivas, también tienen una reacción química que liberan una hormona denominada “Oxitocina”. Esta, por el contrario del cortisol, te hace sentir bien, plácido, te ayuda a comunicarte de una mejor manera, a colaborar y confiar en los demás, entre otros beneficios. No obstante, la oxitocina se metaboliza más rápido que el cortisol, lo que quiere decir que sus efectos son menos duraderos e intensos.

Es aquí donde la “química de la conversación” juega un papel importante, sobre todo si se trata de las habilidades de nuestros jefes al transmitir mensajes hacia nosotros.

Comportamientos que incrementan los niveles de cortisol (malos comentarios, críticas, peleas etc.) reduce lo que los doctores Glaser denominan “inteligencia conversacional” (C-IQ por sus siglas en inglés), la cual es la habilidad de pensar de una manera innovadora, empática, estratégica y creativa hacia otros. Por el contrario, cuando la cantidad de oxitocina aumenta en nuestro cuerpo, los índices de dicha “inteligencia conversacional” aumentan, permitiéndonos desenvolver de una mejor manera en nuestro entorno cotidiano.

Si te gustó este artículo y quieres seguir recibiendo información como esta, danos un like en nuestra página de Facebook o síguenos en Twitter y Google Plus. Somos una comunidad en expansión y con tu ayuda podremos crecer cada vez más. Gracias por compartir este artículo y contribuir con esta iniciativa.

Publicado en ModoEmprendedor. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

Inteligencia Conversacional II. El papel clave de la Confianza

De la Desconfianza a la Confianza. Inteligencia Conversacional III

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

por José Cabrera

Vivimos en la permanente contradicción de experimentar la realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todavía podemos elegir el destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones.

Ralph D. Stacey

5181398110_cddf23b53e_b1-800x600Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la mayor parte de los libros sobre liderazgo, y las mejores escuelas de negocio, continúan negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto como el actual de volatilidad extrema. Seguimos empeñados en aplicar, sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.

La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de la organización, y guiar su desarrollo en esa misma dirección. Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la realidad organizativa no es planificable; que emerge como resultado de innumerables interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior, acaban convertidos en disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistemáticamente disruptivo.
organizational-complexityLa creciente incertidumbre social, económica y política exige de nosotros, pues, una buena dosis de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar el futuro. Por eso, en la reflexión de hoy os propongo que relajemos nuestros modelos mentales y disfrutemos de la compañía de Ralph Stacey para adentrarnos en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre.

El primer paso es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de comprender el nuevo contexto no depende de la claridad de los hechos, ni de la cantidad de información que tengamos, sino que, hoy más que nunca, depende de nuestra capacidad para crear nuevas perspectivas de la realidad, de integrar nuevas experiencias y desarrollar nuevas formas de acción colectiva.

La realidad de la incertidumbre
Tal y como explica Nassim Taleb en su libro “El Cisne Negro”, nos encontramos en un mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que “lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”. Tanto es así que la complejidad creciente de este mundo global, interconectado y compuesto por innumerables actores, nos lleva a pensar que la estabilidad, en el nuevo escenario, será la excepcion en un entorno estructuralmente inestable.

De ahí que esta sea, precisamente, una de las primeras preguntas que Ralph nos plantea en su libro: ¿Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice completamente a la experiencia?

Su propuesta para la Era de la Colaboración es sorprendentemente sencilla:

“Necesitamos dejar de fantasear acerca de lo que las organizaciones deberían ser, para dedicarnos seriamente a explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones”

Y eso mismo, explorar la verdadera realidad de nuestras organizaciones, es lo que vamos a intentar en los siguientes párrafos.

Las organizaciones son conversaciones
Ralph nos propone en su libro ver a las organizaciones como son realmente, como sistemas adaptativos, es decir como interacciones conversacionales entre personas y relaciones de poder en las que se negocian decisiones basadas en ideologías e intereses concretos, donde la continuidad organizacional y los cambios emergen impredeciblemente en vez de ser el resultado de un plan global predefinido.

Las organizaciones son conversaciones, en la medida en que la realidad organizativa emerge como resultado de las conversaciones que -día tras día- tienen lugar entre los miembros de las organización, y de las conversaciones entabladas entre los miembros de las organización y sus clientes y partners. Al fin y al cabo, son las experiencias que surgen en estas conversaciones ordinarias las que establecen la estructura de poder, las relaciones de inclusión y exclusión, y la propia identidad y valores de la organización; son estas interacciones y relaciones entre personas las que configuran la realidad de la organización, las que transforman esa misma realidad y las que, además, deciden su futuro. Y el orden jerarquico cuidadosamente planificado es realmente reemplazado, en el día a día de la organización, por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.

La principal implicación de esta realidad es la siguiente: necesitamos cambiar el foco y la atención para pasar de los procesos -como hasta ahora- a las personas y sus interacciones. Algo que no va a resultar sencillo, sobre todo si tenemos en cuenta que esta que proponemos no es, precisamente, la perspectiva dominante. La literatura tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo cierto, en vez ponerlo en la ciencia de la complejidad y lo incierto. Y esto nos obliga a plantearnos la siguiente cuestión: ¿cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se muestran incapaces de establecer la dirección futura?

Mi apuesta es clara: La incertidumbre se gestiona con mas diálogo e interacción y menos jerarquía y planificación. Nuestras organizaciones 2.0 deberán ser, esencialmente conversaciones, organizaciones centradas en las personas; organizaciones capaces de atraer y retener el talento de las primeras generaciones de profesionales nativos digitales. Ser competitivos ante la incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los cambios. Esto implica que nuestras organizaciones tendrán que ser no solamente competitivas, sino extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un entorno complejo y estructuralmente inestable; que deberán ser organizaciones más abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con sus clientes y partners. Organizaciones, en definitiva, en las cuales el liderazgo y la innovación será un trabajo de todos, y no el de unos pocos privilegiados situados en lo alto de la pirámide organizativa.

Autoorganización y emergencia
Ralph Stacey nos propone analizar la realidad de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad e incertidumbre. El reconocimiento de que las organizaciones son el resultado de una multitud de interacciones, tal y como, en cierto modo, sucede con los seres vivos y con otros sistemas complejos, nos lleva a afirmar que, al igual que ocurre con los seres vivos, la capacidad de adaptación es un eje motor de los cambios organizativos.

Pero, ¿cómo se organiza un sistema complejo? Un sistema adaptativo complejo consiste en un gran número de agentes, cada uno de los cuales se relaciona con los demás siguiendo sus propios principios locales de interacción. Esto significa que los sistemas complejos no obedecen a leyes prefijadas. En lugar de regirse por ellas, los agentes interactúan siguiendo sus intereses particulares. Y aunque en la mayor parte de los casos no existe una coordinación explicita de las interacciones -o precisamente por ello mismo-lo cierto es que el orden acaba emergiendo de forma natural.

La autoorganización es uno de los conceptos claves en las ciencias de la complejidad. Se trata es un proceso/forma organizativa en la que no hay una coordinación central, ni interna ni externa a la organización. En contraste con las organizaciones centralizadas -en que las que el poder se ejerce deliberadamente a través de mecanismos formales o informales de control- en las redes autoorganizadas, como es el caso en las redarquías, los agentes actúan y se comportan de forma exploratoria y experimental.

Y la emergencia es otro concepto que nos ayuda a entender el proceso dinámico por el cual surge -de forma impredecible- un orden superior, resultado de las múltiples interacciones que se producen en las organizaciones autoorganizadas. La emergencia es, por tanto, el nuevo orden. Un nuevo orden que resulta de la dinámica de las interacciones, que no viene marcado -como en las organizaciones jerárquicas- por la dirección y el control, y que, a diferencia de las férreas e inflexibles estructuras jerárquicas, es capaz de dar respuesta a los retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

Liderazgo e incertidumbre
Ambos temas, autoLiderazgo organización y emergencia, nos ayudan a reflexionar sobre la verdadera naturaleza del liderazgo, y nos permiten poner el foco de la reflexión no tanto en los líderes que “actúan” sobre las organizaciones -una mera ilusión en tiempos de incertidumbre- sino en aspectos algo más soft pero a la vez mucho más definitivos, como son las conversaciones, las percepciones, motivaciones y los valores que guían el funcionamiento de esas organizaciones. El punto de partida consiste en entender que el trabajo del liderazgo como proceso adaptativo no es una prerrogativa de los líderes, sino el resultado emergente de las relaciones entre las personas de la organización. Por lo que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a todos los niveles, para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de todos, y no solo -como viene sucediendo hasta ahora- de unos pocos elegidos situados en la cúspide de la pirámide.

El liderazgo adaptativo exige, pues, poner un mayor foco en las interacciones y en las personas. Como líderes adaptativos debemos ser capaces de influir en los demás, y de crear las condiciones que faciliten la emergencia de nuevas soluciones. Debemos fomentar la colaboración y la participación de todos, la cultura abierta y la transparencia en las interacciones, teniendo siempre en cuenta que la innovación surge según la forma en que las interacciones son gobernadas y facilitadas. Y debemos facilitar la comunicación y la co-creación entre los distintos nodos de la organización, para desarrollar al máximo el capital humano y social.

Todo sin olvidar que el objetivo final es la emergencia. Y la emergencia es lo opuesto al control, al ordeno y mando, al abuso de poder y a la opacidad.

Redarquía e incertidumbre
El hecho cierto es que no podemos abordar la complejidad y la incertidumbre utilizando las estructuras burocráticas actuales. La respuesta a los desafíos actuales ha de ser colectiva. Y eso significa que debemos explorar estructuras alternativas, nuevas formas de organización que nos permitan colaborar, y generar nuevos espacios de contribución situados más allá de los límites tradicionales.

Piensa que, hoy en día, en el seno de las organizaciones, las personas logran sus metas interactuando con un número pequeño de personas; es decir, a través de interacciones locales. Estas interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento tenga sus propias formas de hacer y relacionarse. Y están fuertemente condicionadas y limitadas por la estructura jerárquica, por las estructuras de reporting, por la división del trabajo y, muy particularmente, por la obligación de hacer lo que se considera correcto en la organización; es decir, por sus valores y su cultura.

El modelo organizativo tradicional nos constriñe, y nos impide dar una respuesta adecuada. La realidad nos muestra cada día que, en tiempos de incertidumbre, las estructuras jerárquicas funcionales -las divisiones operativas- compiten entre sí, luchan por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que, en un entorno inestable e impredecible, la colaboración es la forma mas poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la colaboración y la confianza son claves para la adaptabilidad y flexibilidad organizativa en un entorno cada día mas complejo y global.

Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, tweets y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de nativos digitales -recién llegados a las organizaciones- aprenden, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. De ahí, la necesidad de crear nuevas estructuras y marcos de contribución mas dinámicos, que hagan posible la innovación y la diferenciación a todos los niveles. Y de ahí mi propuesta, que pasa por el desarrollo de una nueva estructura redárquica complementaria, que supla las evidentes carencias del modelo organizativo jerárquico, y lo vaya sustituyendo paso a paso, al ritmo que la organización lo necesite.

Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Por eso pienso que, ante lo imprevisible, una estructura dual jerarquía-redarquía puede asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad necesarias y, a la vez, es capaz de mantenerse ágil y flexible en sus interacciones con el entorno.

A modo de resumen
Lo radical de la propuesta de Ralph Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a buscar responsables en nuestros líderes, gobiernos, empresas, instituciones etc., debemos dedicar algo de tiempo a reconocer que la realidad de la incertidumbre es algo que hemos creado entre todos; un resultado no planificado, que resulta de la emergencia de nuestros propios valores, acciones y omisiones. De ahí la importancia de que nuestros líderes dejen de hablar de lo que ellos y nosotros vamos a hacer, y empecemos hablar de lo que ellos y nosotros realmente hacemos.

De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna clase de planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura no son resultados de una planificación especifica, sino de la emergencia de las interacciones y relaciones de poder entre las personas que las forman. Es decir, de las propias interacciones entre las personas.

La herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles no es suficiente para abordar el futuro. Es necesario avanzar en el diseño -tal y como ya hemos hecho en otras ciencias- de un modelo no lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de las relaciones, y de la atención a las tendencias, rupturas y discontinuidades. En este sentido, la tesis de este autor es la siguiente:

“La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”

Por lo que para salir con éxito de la crisis actual vamos a necesitar algo mas que ajustes presupuestarios, medidas de control financiero o nuevos bonos europeos seguros. Quizás debamos, como nos propone Ralph, comenzar por repensarnos radicalmente lo que hacen nuestros líderes, ejecutivos, gerentes y lo que hacemos todos nosotros cada día en nuestras organizaciones. La buena noticia está en que en las ciencias de la incertidumbre lo posible siempre es más edificante que lo real.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

La incertidumbre del cambio

Gestión de la incertidumbre

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

De la Desconfianza a la Confianza. Inteligencia Conversacional III

distrust Como Judith E. Glaser expone en su libro “Conversational Intelligence. How great leaders build trust and get extraordinary results”, que estamos comentando, la confianza tiene unas raíces profundamente psicológicas y neuroquímicas. La confianza y la desconfianza surgen mientras nuestras realidades externas e internas colisionan con las de los demás.

Cuando nos encontramos en un estado dominado por el temor nuestras conversaciones se van a moldear por la neuroquímica del miedo y sólo podemos pensar en cómo protegernos. Los mejores antídotos a este estado de temor que se produce en el cerebro son la confianza, la empatía y el apoyo. Si alguien muestra preocupación por nosotros nuestra química cerebral experimenta una variación , nos tranquilizamos, recuperamos la compostura y volvemos a ser capaces, otra vez, de pensar de forma constructiva. Como las conversaciones van a depender de cómo pienso, escucho y hablo, es vital que aprendamos a entrar en un estado de confianza para asegurarnos el éxito en las mismas.

El cuadro de mando de las conversaciones es la representación visual de lo que ocurre en el cerebro en el transcurso de las mismas. En la parte izquierda se encuentran los comportamientos de protección y en la derecha los de las relaciones, La parte izquierda representa al cerebro primitivo donde residen el miedo extremo y la desconfianza y la parte derecha representa a la corteza prefrontal o cerebro ejecutivo, donde encontramos nuestras capacidades humanas más avanzadas, tales como la confianza, la integridad, el pensamiento estratégico o la regulación de las emociones. Cuando nos enfrentamos a una situación amenazante el cerebro se llena de cortisol, neurotransmisor que se ocupa de decir al cerebro que debe bloquear sus funciones ejecutivas, haciendo que sean inaccesibles.

La inteligencia conversacional facilita la conexión con los demás y nos permite activar nuestras funciones ejecutivas, ya que al utilizar sus habilidades se libera la hormona oxitocina, entre otros neurotransmisores, que está asociada a comportamientos de hermandad y que según investigaciones recientes parece que juega un papel dominante en el cerebro y en el corazón como un regulador de nuestra necesidad de contacto social.

Cuando pasamos de la confianza a la desconfianza y nos sumergimos en un estado de miedo y conflicto cambiamos como personas y se modifica, también la percepción que los demás tienen de nosotros, pudiendo pasar en segundos de ser un amigo en quien confiar a ser alguien objeto de rechazo y desconfianza.

DESCONFIANZA CONFIANZA
Produce:

Niveles altos de cortisol y la presencia de catecolaminas que cierran la corteza prefrontal

Cambios en la corteza dorsal cingular , una  parte del cerebro que es sensible al conflicto y que responde  lanzando señales a la amígdala para que tome el control y actúe como protectora

Niveles más elevados de testosterona que nos vuelve más agresivos y nos inducen a luchar para proteger nuestro territorio

Niveles más elevados de norepinefrina que favorecen los pensamientos más negativos y potencian el deseo de lucha

Produce:

Niveles altos de dopamina, la hormona de la felicidad que nos da una visión positiva de las cosas y atribuye buenos sentimientos a nuestras relaciones. Facilita que tengamos más memorias positivas que recordar y perspectivas más favorables del futuro

Niveles más elevados de oxitocina, la hormona de los apegos y lazos afectivos, lo que ocasiona que nos sintamos más cercanos a los demás y deseemos estar y ser abiertos con ellos

Niveles más altos de dopamina que nos hacen sentir mejor y comunicarnos más

Niveles más elevados de serotonina que contribuyen, también a que nos sintamos mejor.

En el curso de una conversación podemos experimentar lo que Glaser llama la “escalera de conclusiones”. Comienza desde abajo al iniciar una conversación. La sucesión de etapas, mientras vamos ascendiendo, es la siguiente:

1.- Reacciones biológicas: las conversaciones tienen lugar primero a nivel químico. Establecemos juicios en 0,07 segundos, el cortisol o la oxitocina se pueden elevar, nuestros corazones laten más rápido. La reacción en el momento del contacto activa una red que puede ser la de protección/miedo o la de confianza.

2.- Sentimientos. Identificamos nuestras interacciones como de “sentirnos bien” o “sentirnos mal”. Esto se traslada y se convierte en un juicio sobre si esa persona es amiga o enemiga y por tanto podemos o no confiar en ella.

3.- Pensamientos. Al ascender por la escalera hasta el nivel de pensamiento ponemos palabras a nuestros sentimientos, les damos un significado (con frecuencia cargado de subjetividad).

4.- Creencias. Una vez que hemos creado una historia o un significado introducimos otras creencias que tenemos sobre esa situación o persona procedentes de nuestra pasada experiencia que van a reafirmar nuestros pensamientos.

5.- Conclusiones. Cuando llegamos a este nivel bloqueamos gran parte de las opiniones de otras personas. Dejamos de escuchar sus puntos de vista y podemos caer en un estado de negación.

Cuando tomamos una decisión sobre alguien intentamos probar que tenemos razón y estamos dominados por la amígdala y vemos el mundo desde una perspectiva egocéntrica.

La autora recomienda a los líderes, especialmente, seguir el Modelo de Confianza para restaurar la confianza. Éste consta de 5 pasos que son los siguientes:

ALCANZAR LA CONFIANZA A TRAVÉS DE: CENTRARSE EN ACCIONES QUE CONSTRUYAN Y MANTENGAN LA CONFIANZA:
Paso 1: Transparencia

Sometiendo el miedo

Acallar la amígdala hablando de las amenazas y miedos que se interponen a la construcción de confianza. Adoptar una actitud abierta y comunicar para compartir con los demás y neutralizar las amenazas. De esta forma mandaremos mensajes de confianza que la amígdala puede entender: “Confío en que no vas a dañarme”.
Paso 2: Relaciones

A través del corazón y de la coherencia

Ampliar la “rama de olivo” hasta con personas a las que podemos considerar como enemigos. Dedicarnos a conectar y a construir relaciones.

Concentrarnos en mandar mensajes de apreciación a los demás.

Paso 3: Comprensión

Compartiendo y entendiendo las necesidades y emociones

Invitar a las personas a nuestro círculo interno. Ser inclusivo. Hablar abiertamente de necesidades y aspiraciones. Reformular las conversaciones incómodas como oportunidades para llegar a conocer lo que piensan los demás.
Paso 4: Éxito compartido

Abriendo las mentes de los demás y creando estrategias para conseguir el éxito mutuo

Mantener conversaciones que se centren en el éxito mutuo. Disminuir nuestras aspiraciones de tener razón y desplazar las conversaciones hacia el descubrimiento. Averiguar lo que significa el éxito desde cada punto de vista y utilizar benchmarks para medirlo
Paso 5: Cuestionamiento de las suposiciones y sinceridad

A través de la verdad, la empatía y el buen juicio

Examinar las percepciones y presunciones sobre la realidad. Centrarnos en cerrar las diferencias entre lo que esperamos de los demás y lo que obtenemos. Ponernos en el lugar del otro y mirar el mundo desde su perspectiva de forma que podamos descubrir la verdad juntos.

Profundizando en los distintos pasos tenemos que:

PASO 1: TRANSPARENCIA: Cuando aprendemos a crear condiciones para acallar el miedo logramos animar a los demás a que hablen abiertamente sobre las amenazas y temores que están obstaculizando la generación de confianza. Al hacerlo estamos comenzando el proceso de reconectar con los demás y la confianza surge.

La transparencia implica, también, el compartir nuestras intenciones con los demás de forma clara, para no dar lugar a interpretaciones.

En este paso si queremos ir de una postura egocéntrica a una de compartir debemos olvidar el secretismo, las puertas cerradas, las amenazas, la falta de claridad y de alineación y centrarnos en mantener una actitud abierta, compartir las amenazas, intenciones y aspiraciones y buscar establecer objetivos comunes y alineados.

PASO 2: RELACIONES. En esta etapa hay que mantener conversaciones en las que los juicios se conviertan en respeto hacia los demás y que creen las condiciones que permitan a las personas trabajar juntos de forma productiva.

En esta fase para olvidar el egocentrismo tenemos que pasar de los rechazos, venganzas, resistencias, suspicacias y relaciones de confrontación al  respeto, ingenuidad, preocupación y cuidado de los demás, junto a una escucha sin juicios para lograr establecer relaciones profundas.

PASO 3: COMPRENSIÓN. Las personas confían en nosotros más cuando tenemos sus mejores intereses en mente. Entender el contexto y las perspectivas de los demás es fundamental para crear confianza. El tener la capacidad de escuchar, sin juzgar,  la realidad de los demás tiene un enorme valor.

Durante este paso para olvidar el egocentrismo debemos superar la incertidumbre, no centrarnos exclusivamente en las tareas, evitar las expectativas irreales, las desilusiones y los juicios y fomentar la comprensión, la habilidad de ponernos en el lugar del otro, la empatía y el apoyo a los demás.

PASO 4: ÉXITO COMPARTIDO. Cuando tenemos una visión común del éxito empezamos de forma intuitiva a confiar en que los demás tomarán decisiones similares a las nuestras y a confiar en que nuestros conflictos serán abordados de forma justa.

En esta etapa deberemos olvidar centrarnos exclusivamente en nuestros intereses personales y en el “yo”  en la búsqueda de reconocimiento y recompensas a nivel individual para pensar en unirnos a otros para crear una visión de éxitos compartidos, buscando intereses compartidos y celebrando el triunfo común.

PASO 5: CUESTIONAMIENTO DE LAS SUPOSICIONES Y SINCERIDAD. Si adoptamos actitudes cándidas, sinceras  y de preocupación por los demás estaremos ayudando a construir y a extender la confianza.

Durante esta fase hay que evitar las reacciones de ira, la ansiedad y la resignación para centrarnos en la discusión abierta y sin juicios de las presunciones y desilusiones como parte de un proceso de resolución de problemas colaborativo, también en la identificación y discusión de las discrepancias sobre la interpretación de la realidad, realizando esfuerzos para superarlas, junto a la voluntad de empezar de nuevo si surge la desconfianza.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Share