Rachael Grail en SmartBrief on Leadership del pasado 1 de junio plantea que mientras los líderes enfatizan la importancia de una comunicación efectiva con frecuencia olvidan que la escucha es una importante en esa ecuación, ya que ayuda a las personas a prosperar en medio de los rápidos cambios del mundo actual. Utilizar la escucha como aliado es una práctica de comunicación bien establecida, y puede ayudar a los líderes a navegar a través de situaciones complicadas, a encontrar un terreno común con los demás y a restaurar relaciones de trabajo positivas.
Este enfoque implica adoptar la elección consciente de priorizar el entender a la otra persona, apartando los juicios, la necesidad de tener razón y el deseo de mostrarnos escépticos, para integrarnos en el mismo equipo que la persona a la que estamos escuchando. Como líder esto significa estar dispuesto a dejar a un lado conclusiones predeterminadas y tratar de descubrir los beneficios de los pensamientos, valores, ideas y perspectivas de las distintas personas que componen nuestro equipo.
La autora recomienda para convertirnos en mejores oyentes:
1.- Entender que la escucha como un aliado es una competencia a desarrollar, ya que no es algo que surge de manera intuitiva, por lo que se necesita practicar para adquirirla y mejorarla.
Un patrón mental de crecimiento es indispensable. Esto puede ser especialmente complicado para los líderes que sienten que tienen que saber todo y ser todo para los miembros de su equipo.
Al principio puede resultar difícil pero con cada interacción tendremos la oportunidad de mejorar. Cuando aprendemos algo nuevo tenemos que ser muy conscientes de lo que estamos haciendo antes de ser muy competentes. Al ir practicando cada vez es más fácil, por lo que debemos concedernos espacio para practicar y cometer errores.
Debemos comprometernos a escuchar mejor y llegar a un acuerdo con nuestro equipo para que la escucha como aliada sea una expectativa y esfuerzo conjunto. Las personas inevitablemente lo harán imperfectamente, pero el compromiso colectivo puede producir resultados significativos y, además, al ser una actividad que demuestre vulnerabilidades, resulta mejor cuando todos se mueven juntos.
2.- Enseñar al equipo las habilidades prácticas para que la escucha sea una aliada. Las técnicas empleadas para ello pueden incluir:
a).- Centrarse en la escucha y tomar la decisión de que escuchar a los demás es nuestra tarea más importante.
b).- Mostrar curiosidad por lo que los demás están diciendo.
c).- Expresar interés y preocupación por sus pensamientos y sentimientos para mostrar empatía.
d).- Repetir sus palabras para demostrar que las hemos escuchado.
e).- Parafrasear para mostrar que las hemos entendido.
Podemos comenzar definiendo que la escucha es un aliado y mostrando a nuestro equipo algunas de las habilidades involucradas, incluyendo la curiosidad, la imitación, el parafraseas y el comprobar que se ha entendido lo que queremos decir. Luego practicar estas habilidades en situaciones poco complicadas y ejercer de modelo frecuentemente. Con el tiempo se habrá creado la confianza y fluidez necesarias y se podrá utilizar la escucha como aliada en conversaciones más complicadas.
3.- Cosechar las recompensas mientras continuamos mejorando. Si el equipo práctica las técnicas de escucha se crea una cultura de confianza y seguridad. Esto implica que las personas estarán más dispuestas a expresar sus preocupaciones, compartir sus ideas y conectar con sus equipos. Con este nivel de apertura se obtendrán mejores soluciones y mayor productividad. También que el equipo es más resiliente por lo que cuando surjan conflictos y desafíos se podrán superar con mayor facilidad y seguir delante de una manera más duradera.
La escucha es una competencia que deben dominar los líderes y deben practicarla, asumirla y ser modelo de ella si queremos que los equipos se abran y sus miembros se escuchen unos a otros.
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¿Qué es y para qué sirve la asertividad? ¿Se trata de una moda pasajera o realmente tiene sentido aproximarse a este concepto? ¿Es una cualidad intrínseca o se puede adquirir o mejorar?… Como suele ser habitual, lo realmente importante no son las preguntas sino las respuestas.
Se pueden encontrar varias definiciones cuando se habla de asertividad. Ésta podría ser una de ellas: “La asertividad es aquella conducta que permite al individuo expresar adecuadamente cuestiones como la oposición a una idea (decir no) o el afecto (elogiar), de acuerdo a sus intereses y objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta propuesta”.
En definitiva, la conducta asertiva es aquélla que podría también denominarse “socialmente hábil”, dado que es uno de los métodos más eficaces a la hora de mantener relaciones interpersonales bien consolidadas. La asertividad no es un rasgo de la persona, sino que los individuos se comportan asertivamente o no en función de la asimilación de una técnica o un hábito conductual.
La capacidad de expresar las emociones o ideas tal y como se conciben implica una gran cuota de confianza tanto en uno mismo como en el interlocutor. Si expresamos asertivamente, pero cuidadosamente, nuestras impresiones, obtendremos como consecuencia directa una apertura del interlocutor hacia nuestros planteamientos y esto creará las bases de una relación sólida y abierta.
Conducta asertiva o socialmente hábil
La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes, aunque su objetivo es la potenciación de las consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables.
La asertividad implica, simultáneamente, afirmarse y hacerlo en armonía con el otro. Y aunque para ello es necesario que exista una buena autovaloración, no es suficiente pues la asertividad no es un rasgo de la persona, sino que el individuo se comporta asertivamente o no en una variedad de situaciones. Así pues, es un elemento que requiere una articulación práctica y, como tal, puede entrenarse para mejorar su aplicación.
La asertividad suele estar asociada a derechos humanos básicos:
Ser escuchado.
Tener y cambiar de opinión.
Tomar decisiones propias y a elegir.
Cometer errores y, por tanto, a decidir, aun a costa de equivocarse.
Ser tratado con respeto.
Decir NO y no sentirse culpable por ello.
Hacer menos de lo que humanamente se es capaz de hacer.
Tomarse tiempo para tranquilizarse y pensar.
Tener y expresar los propios sentimientos.
Pedir información.
Sentirse bien consigo mismo.
Poder reclamar los propios derechos.
Conducta pasiva
La no asertividad muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo ante la mayoría de situaciones comporta, en primer lugar, consecuencias no deseables para el propio individuo: la probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la comunicación indirecta o incompleta. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.
Pero el que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables: tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o, incluso, ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.
Conducta agresiva
Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva, atacando los derechos de las otras personas.
La conducta agresiva a corto plazo puede traer como resultado consecuencias favorables como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contra agresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contra agresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas.
Estrategias asertivas
Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima. Es importante recordarse a uno mismo que se es tan importante como los demás y tomar en serio las propias necesidades.
Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos estén aclarados con antelación, confeccionando notas de referencia si la situación lo permite.
Ser educado. Enfadarse provoca confusión en uno mismo y hace que los demás vean al individuo débil, histérico y con una baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada, pero firmemente, exponer la opinión propia.
Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se deben pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuirá ni su valor ni el propio, y los demás tomarán al individuo en serio para otros asuntos.
No arrinconar a los demás. El hecho de hacer esto habitualmente provocará cólera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperación de los demás, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los demás y para uno mismo.
Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde a cualquier injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperación que se pretenden desaparecerán.
Aceptar la derrota cuando sea necesario. La asertividad comporta comprensión, aceptando la derrota con elegancia y en buenos términos con el otro. Si se le ve aceptar situaciones cortésmente tras una discusión, la gente le respetará más. A nadie le gusta ser un mal perdedor.
Prueba a decir “no” asertivamente
Siguiendo el siguiente esquema conseguirás más fácilmente no acceder
a las demandas de los demás, respetando tus derechos y los suyos y sintiéndote bien.
Escucha con atención en interés.
Para que la otra persona tenga claro que has entendido perfectamente su petición y que no hace falta que te la repita nuevamente ni que entre en detalles cuando no accedas a ella.
Di “no (ahora)” y explica los motivos.
Si explicas a la otra persona las razones que te impiden considerar su demanda, estarás facilitándole que se ponga en tu lugar y entienda que tu negativa es “razonable”, que no se trata de algo “personal”, ni de un capricho ni de una provocación.
Ofrece opciones alternativas.
¿Estás seguro de que eres la única persona en el mundo que puede atender ese encargo en ese preciso momento? Por mucho que nos guste sentirnos útiles, pocas personas son verdaderamente imprescindibles e insustituibles. Prueba a recordar a quien te solicita el favor qué otras personas podrían igualmente ayudarle o de qué otra forma podría conseguir sus objetivos sin involucrarte a ti. Y en el caso de que nadie más pudiera llevar adelante esa tarea, podrías proponer un breve aplazamiento para terminar lo que tenías previsto realizar en ese intervalo.
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Los avances tecnológicos les permitieron a los investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) estudiar la existencia de una inteligencia colectiva entre grupos de personas que colaboran bien entre sí, demostrando que la inteligencia del conjunto es superior a la lograda a través de la suma de las capacidades cognitivas de los miembros de los grupos. Otro dato interesante aportado por los neurocientíficos es que, a mayor diversidad dentro del grupo, mayor es la posibilidad de que se incremente la inteligencia colectiva. Por lo tanto, siguiendo esta línea argumental, pareciera que un equipo compuesto por personas de diferentes edades, orígenes, género, culturas y religiones podría generar mejores resultados. Pero la realidad no es tan lineal como nos gustaría. Muchas veces ocurre que, a medida que aumenta la heterogeneidad de los integrantes de un equipo, también crece la dificultad para coordinar acciones, como si se trataran de dos fuerzas opuestas en constante tensión.
Esa tensión suele instalarse, de manera sigilosa, en los hábitos comportamentales de los equipos, definiendo el clima y la cultura dentro de su sistema. Cuando eso sucede, es habitual que se reaccione frente a la diferencia a través de la invalidación del otro, de la descalificación. También es una característica de los equipos que no logran coordinar acciones de manera efectiva mirar al otro con la expectativa de que sea quien tiene que cambiar sin siquiera preguntarse si el cambio no debería ser el propio. El foco de la mirada suele estar puesto en el otro. Por supuesto que es más fácil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio. Por ejemplo, cuando se juzgan como inaceptables las acciones de otra persona, no siempre somos conscientes de que estamos declarando nuestro umbral de tolerancia.
Para coordinar acciones de manera efectiva en un equipo donde reina la diversidad, es necesario poder conversar y, para ello, es imprescindible aprender a escuchar. Escuchar para comprender la mirada de la otra persona no es lo mismo que escuchar para proponer luego mi mirada. Pasar de proponer a indagar es la diferencia entre limar asperezas o acariciar diferencias. Es la escucha la que habilita el habla. Escuchar activamente, con empatía, es comprender al otro desde su propio sentido común. En primer lugar, debo vaciarme, despojarme de mis creencias y pensamientos. Luego, debo indagar en sus experiencias, sus inquietudes presentes, sus expectativas futuras, sus emociones. Escuchar es comprender la estructura de coherencia que determina su particular forma de conferir sentido al mundo que lo rodea y a los hechos que le ocurren. Generalmente, no solemos preguntar ¿cómo es tu mundo?, ¿qué te mueve en la vida?, ¿cuáles son tus preocupaciones?, ¿a qué te enfrentas?, ¿a qué le temes?, ¿qué estas esperando de esto o aquello?
Un ejemplo cotidiano es el caso de los millennials. Escuché muchísimas veces decir “los jóvenes no tienen compromiso” y ¡claro que lo tienen! El punto es que probablemente se desconoce con qué están comprometidos y cuesta mucho hacerse cargo del tema indagando cuáles son las motivaciones que lo generan. Desde mi punto de vista, se tiende a mirar críticamente a los jóvenes dado que representan la disrupción que viene a desestabilizar el presente. Pero, cuestionar el patrón colectivo de comportamiento generacional poniendo el foco solo en los jóvenes nos priva de un abordaje inclusivo y no nos permite asumir nuestro rol como protagonistas. Es necesario reconocer que cada generación observa al mundo desde un lugar distinto. No se trata de los millennials solamente. Ellos deben estar pensando lo mismo de la generación X y la X, de los baby boomers.
Para lograr esa comprensión profunda de la otra persona es necesario poder escuchar desde el respeto y la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo. Se trata de empatía, integración, comprensión y aprehensión. Se trata de considerar a la diversidad como una posibilidad expansiva, generativa y constructiva. Se trata de diversidad en su más amplio y simple concepto. Se trata de estar unidos en las diferencias.
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Escuchar mostrando empatía y sin hacer juicios es la clave para la escucha reflexiva y un ingrediente importante en la escucha activa. La escucha mostrando empatía demuestra que usted se preocupa por el hablante, escuchar sin hacer juicios permite al hablante “pensar” en alto sin miedo a ser evaluado.(Dugger, 2006, pág. 86)
Existen tres principales razones por las cuales permanecemos desconectados de los demás cuando nos están tratando de comunicar algo. Una primera razón está relacionada con nuestra actitud al escuchar a otros; la segunda razón es de tipo fisiológico y la tercera tiene que ver con nuestros paradigmas, estas tres razones nos llevan a cuatro formas falsas de escuchar.
SOLUCIONES PARA ESCUCHAR CON EMPATÍA
Razón Fisiológica, esta puede ser una causa por la cual se están obstaculizando los mensajes, para mitigar esto se utilizan las siguientes técnicas, que permiten escuchar con empatía
Organizar mentalmente la información
Tomar notas
Dar retroalimentación
Verificar y preguntar
Razón Actitudinal, como su nombre lo indica tiene que ver con la actitud de una persona frente a la situación que se presenta, debemos tener en cuenta que podemos controlar nuestra propia conducta, y como gerentes sobre los demás solo podemos influir, en este orden de ideas la actitud para escuchar con empatía debe contener lo siguiente:
No juzgar.
Evitar respuestas autobiográficas.
Lograr el autocontrol.
Buscar que puede aprender de lo que dice el otro
Razón Paradigma, consiste en primero comprender antes de ser comprendido, esto debe convertirse en un hábito, para establecer relaciones interpersonales efectivas.
Algunos Beneficios de la escucha empática……
Las discusiones que surgen cuando se presentan posiciones contradictorias, se hacen más suaves, más fáciles de manejar a favor de ambas partes.
La otra persona deja de defenderse, llegando a considerar otras alternativas.
Al alejarse de su posición, ambas partes ven más claramente sus valores, pudiendo utilizarlos como guías para crear y evaluar diferentes opciones.
Dejamos de usar respuestas autobiográficas, que son respuestas basadas en nuestra historia personal y no en la situación del otro.
(Martinez,2007)
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Silencio: nuestra adaptación y nuestra escucha. Los antiguos sabían que había muchas épocas del año, y en nuestras vidas, eso señalaba un momento para desacelerar. Eran las horas y los días para una reflexión tranquila. Claramente, esos días terminaron en “tiempos modernos”. La realidad de la vida actual es que la cantidad de tiempo reservado para descansar ha disminuido drásticamente.
“Nada ocurrirá sin transformación personal” – Edward Deming
Otra “víctima” de la vida moderna es el silencio. En medio de la contaminación acústica y las interminables distracciones (muchas de ellas auto infligidas), el silencio se está convirtiendo en una rareza en la vida del siglo XXI. El silencio real es tan raro que muchas personas ni siquiera pueden tolerarlo. El vacío del silencio podemos llenarlo de sonido para mantenernos alejados de nosotros mismos. Actualmente cualquier sonido, incluso si nos ponemos el televisor, la radio, cualquier aparato electrónico que nos distraiga la mente, junto el hecho que ahora aprendemos temprano, todo ello nos hace siempre permanezcamos con la mente ocupada. Los estudios nos demuestran que una falta crónica de tranquilidad actúa sobre el sistema nervioso, interfiriendo con el sueño, la capacidad de concentración, provocando impaciencia y suprimiendo la inmunidad.
El ruido debilita nuestras fortalezas. Nunca recargamos, reponemos, restauramos. George Prochnik, en The ‘Pursuit Of Silence’ In A World Full of Noise que nos dice que: “Nunca avanzaremos hacia la creación de un mundo más tranquilo hasta que aprendamos a comprender nuestra historia de amor secreta con el ruido. Parte de lo que tenemos que reconocer es que el ruido es un estimulante convincente. Este ruido puede ser adictivo y agregar tu propio ruido a la mezcla puede convertirse en una forma de ejercer control. Alejarse de toda la estimulación no es fácil, pero se puede hacer“.
Como McDonnell y Elmore (1987) en Educational Evaluation and Policy Analysis han señalado, los seres humanos dejan de estar predispuestos a seguir instrucciones. Nuestra capacidad y propensión a la libre voluntad, y nuestro interés en la búsqueda de nuestras propias agendas, significa que los mandatos, como las normas y políticas, si se quiere que seamos eficaces, se pueden desarrollar con los procesos de supervisión de cumplimiento en mente. Entonces, para traer más espacios de tranquilidad y descanso a nuestra vida, podríamos considerar hacernos estas tres preguntas:
¿Cuánta tranquilidad existe en nuestras vidas diariamente?
¿Cómo utilizamos el ruido como distracción de nuestros pensamientos y sentimientos? (siendo este último nuestra clave)
¿Cuánto silencio queremos tener en nuestras vidas en el futuro?
Leyendo el [PDF] Repensando la Educación desde la crisis nos dice que: Estamos viviendo una crisis que nunca imaginamos. Una crisis que afecta a todo el mundo y que nos ha obligado a repensar lo que hacemos, cómo vivimos y cómo nos relacionamos con los demás y con la naturaleza. Una crisis que nos obliga a repensar el futuro. Y, como dice Pedro Zabala: “Hay dos formas de cerrar el futuro. Una es dejarnos absorber por el miedo; y la otra es el fatalismo. Pero hay otra postura más inteligente: la de afrontar el futuro, lo cual supone la creencia en nuestra libertad limitada y responsable y capaz de abrirse a la esperanza para abrir vías hacia una sociedad más fraterna y más justa”.
“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.” (Texto atribuido a Albert Einstein)
Imaginémonos caminando por el bosque. Movámonos con cuidado y pisamos lentamente el suelo irregular donde incluso las raíces expuestas de los árboles están cubiertas por hojas. Nos adaptamos al entorno. Aunque los árboles pueden parecer estáticos e inamovibles, siguen siendo flexibles y adaptables.
Se adaptan al entorno circundante y, por lo tanto, se vuelven aún más estables. Dejemos de consumir energía extra para subir directamente. Es natural que se adapten a la declinación del suelo cuando crecen.
Yo que crecí dentro de un árboltendría mucho que decir,pero aprendí tanto silencioque tengo mucho que callary eso se conoce creciendosin otro goce que crecer,sin más pasión que la substancia,sin más acción que la inocencia,y por dentro el tiempo doradohasta que la altura lo llamapara convertirlo en naranja. (Silencio – Pablo Neruda)
Todos tenemos que adaptarnos a nuestro entorno, o en las artes marciales al oponente, y a los errores que cometamos durante la pelea. Solo podemos hacer esto siendo flexibles. En la vida cotidiana hay una gran cantidad de eventos y problemas que requieren nuestra adaptación.
¿Pero somos capaces de adaptarnos rápidamente? ¿Cómo sabemos qué hacer? Cuando alguien tropieza y está a punto de caer, nuestro cerebro comienza a funcionar a gran velocidad. Cuando somos muy jóvenes o estamos muy borrachos, simplemente lo dejamos ir y caemos. Los niños ruedan con él o simplemente se caen sueltos, y debido a esta reacción, la mayor parte del tiempo no sufre lesiones graves.
¿Qué pasa con el resto de nosotros? Nuestra primera reacción es violenta; comenzamos a gesticular salvajemente con nuestras manos. Empezamos a contradecir lo obvio que sucede de todos modos. La mayoría de las veces, en lugar de doblar las rodillas, detenemos la caída con los brazos y muchas veces nos rompemos las muñecas.
Olvidamos cómo caer y dejamos de saber cómo ajustarnos a este evento que nos ha sucedido muchas veces antes en nuestras vidas. Reaccionamos presas del pánico. Por lo tanto, volviendo a las artes marciales, concretamente cuando hace unos años hablamos sobre “Aprender a través del Liderazgo en las Artes Marciales”, podemos ser como las aguas en movimiento, que están llenas de vida y salud; sólo en aguas tranquilas hay estancamiento y muerte. Pero, de nuevo, si se conduce demasiado, esto deja de producirnos y darnos frutos. Si intentamos apresurarnos en las cosas, esto deja de conducirnos a ninguna parte.
Cuando los hombres son empujados demasiado lejos, están obligados a cavilar y buscar venganza sin saber por qué. Aquí tenemos que entender el juego del equilibrio necesario para ajustarnos. El equilibrio deja de involucrarnos solo el mundo físico real, sino que también nos involucra nuestro mundo mental interno.
Por lo general, existe un equilibrio entre nuestras mentes emocionales y racionales, con lo emocional alimentando e informando las operaciones de la mente racional, y la mente racional refiriéndose ya veces vetando la entrada de nuestras emociones. Sin embargo, las mentes emocionalmente y racionalmente son facultades semiindependientes, cada una de las cuales nos refleja el funcionamiento de circuitos distintos pero interconectados en el cerebro (Daniel Goleman- Inteligencia emocional 1996). La estabilidad utilizada incorrectamente impulsa a uno a defender rigurosamente sus posturas.
Vivimos en un mundo cambiante y ser estable significa ser adaptable. Solo las personas que han perdido su adaptabilidad naturalmente se resisten al cambio. Observando aún más nuestra estabilidad y ajuste llegamos a la noción de estar quieto, uno necesita ajustar su respiración. Nuestros cuerpos están acostumbrados a adaptarse y adaptarse todo el tiempo. Si necesitamos más oxígeno debido al esfuerzo físico, se bombea más sangre para llegar al oxígeno que proviene de la respiración profunda.
Cuando nos movemos, nos adaptamos a nuestro entorno y a la inestabilidad provocada por nuestras acciones o por el entorno externo. Un proverbio chino dice: “La hierba amaina en la dirección en la que sopla el viento” Durante una pelea, un individuo tiene que seguir adaptándose al entorno y a su oponente. Volviendo al entorno organizacional, empresarial y al liderazgo: si no es internamente estable, no podrá adaptarse al entorno y los eventos cambiantes.
Para hacer esto tienes que escuchar y ser flexible para adaptarte. Así es como los grandes maestros y líderes de las artes marciales realizan su “lucha” y controlan a los demás.
Podemos finalizar con Pablo Neruda que nos ha acompañado mientras en silencio estamos en una continua adaptación, en escucha de nuestros sentidos y sentimientos, nuestros pensamientos, reflexiones:
Ahora me dejen tranquilo.Ahora se acostumbren sin mí.
Yo voy a cerrar los ojos
Y sólo quiero cinco cosas,cinco raíces preferidas.
Una es el amor sin fin.
Lo segundo es ver el otoño.No puedo ser sin que las hojasvuelen y vuelvan a la tierra.
Lo tercero es el grave invierno,la lluvia que amé, la cariciadel fuego en el frío silvestre.
En cuarto lugar el veranoredondo como una sandía.
La quinta cosa son tus ojos,Matilde mía, bien amada,no quiero dormir sin tus ojos,no quiero ser sin que me mires:yo cambio la primaverapor qué tú me sigas mirando.
Amigos, eso es cuanto quiero.Es casi nada y casi todo.
Ahora si quieren se vayan.
He vivido tanto que un díatendrán que olvidarme por fuerza,borrándome de la pizarra:mi corazón fue interminable.
Pero porque pido silenciono crean que voy a morirme:me pasa todo lo contrario:sucede que voy a vivirme.
Sucede que soy y que sigo.
No será, pues, sino que adentrode mí crecerán cereales,primero los granos que rompenla tierra para ver la luz,pero la madre tierra es oscura:y dentro de mí soy oscuro:soy como un pozo en cuyas aguasla noche deja sus estrellasy sigue sola por el campo.
Se trata de que tanto he vividoque quiero vivir otro tanto.
Nunca me sentí tan sonoro,nunca he tenido tantos besos.
Ahora, como siempre, es temprano.Vuela la luz con sus abejas.
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En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.
Miramos lo que se necesita para poner en práctica el liderazgo ágil.
1. Estar presente para obtener ideas
Sé ágil estando más presente. Si bien la estrategia es fundamental para el éxito, es tan importante, si no más, liderar de manera efectiva en el momento presente. Estar presente crea mayor conciencia para enfrentar los desafíos correctos que enfrenta su equipo. Escuche con atención y haga preguntas poderosas para obtener información y tome la decisión correcta para ayudar a su organización a avanzar en cada problema.
Tip1 #LíderÁgil: liderar de manera efectiva en el momento presente
2. Inspirando la creatividad y la innovación en sus colaboradores
Agil es tanto una forma de trabajar como una forma de ser. Para fomentar una cultura ágil en una organización, no es suficiente establecer métodos de automatización y desarrollar una cadencia de planificación y revisión de proyectos, por lo que el trabajo se mejora constantemente. Los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores para que, a medida que la organización avanza, los colaboradores contribuyan directamente.
Tip 2 #LíderÁgil: los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores
3. Moviéndose rápidamente
Agil significa poder moverse rápido. La velocidad es esencial para el éxito del negocio. La empresa que se mueve más rápido para resolver un problema, crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane. La agilidad suele estar más disponible cuando las acciones son guiadas por la aspiración. Cuando todos saben para qué están trabajando, las personas se vuelven más creativas para lograr la visión.
Tip 3 #LíderÁgil: la empresa que se mueve más rápido para resolver un problema crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane
4. Adaptándose a cualquier situación que suceda
Ser ágil significa que puedes adaptarte rápidamente a las situaciones a medida que surjan. Cada día trae nuevos desafíos para los líderes, y no siempre puede confiar en lo que funcionó ayer para resolver los problemas de mañana. Los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas.
Tip 4 #LíderÁgil: los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas
5. Tener la flexibilidad para tomar acciones rápidas pero seguras
Los líderes deben ser ágiles en sus decisiones y acciones. Los líderes que pueden ver el panorama general, dividirlo en partes más pequeñas y luego ejecutar son simplemente más productivos que aquellos que no comparten esta flexibilidad. Al implementar porciones más pequeñas del plan, uno puede determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes para prevenir el drenaje de recursos y desarrollar sistemas más eficientes.
Tip 5 #LíderÁgil: los líderes ágiles implementan porciones más pequeñas del plan para determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes
6. Ser resistente y creativo
La agilidad es una señal de que alguien es flexible, está abierto al cambio y al crecimiento. Las empresas deben ser adaptables y flexibles en su enfoque para mantener la competitividad. Los líderes ágiles no se atascan en lo que significa el cambio para ellos y su ego; en cambio, se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque.
Tip 6 #LíderÁgil: los líderes ágiles se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque
7. Navegando por nuevas aguas y trazando nuevos éxitos
Los líderes ágiles usan su intuición para leer la sala, la persona que está frente a ellos y las personas que dan energía a su búsqueda de una gran experiencia laboral. Ellos conocen sus activos para el liderazgo y los implementan diariamente. Hacen preguntas definitorias y escuchan activamente para determinar la próxima prioridad. Los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos.
Tip 7 #LíderÁgil: los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos
8. Aprender continuamente y encarnar una mentalidad de crecimiento
Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio. Cuando se propone ser un aprendiz continuo y tener una mentalidad de crecimiento, siempre está buscando formas de mejorar su producto, sus servicios y usted mismo como gerente y líder. Aprender de cada oportunidad lo prepara para manejar lo que suceda y lo convierte en un excelente ejemplo para otros.
Tip 8 #LíderÁgil: los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio con una mentalidad de crecimiento
9. Abrazar el cambio impulsando el valor
Los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido. Lo hacen creando un entorno donde las partes interesadas impulsan el cambio impulsando la adopción a través de cambios frecuentes e incrementales que producen valor constantemente.
Tip 9 #LíderÁgil: los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido
10. Dejar ir lo que no funciona
Ser ágil significa estar dispuesto a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa. Como me enseñaron, el problema con nuestras creencias es que tendemos a creerlas. Una vez aceptadas, las creencias pueden convertirse en una realidad difícil de alterar. Los líderes ágiles desafían constantemente sus creencias y suposiciones para que puedan satisfacer las necesidades del momento en lugar de aferrarse a una causa que quizás ya esté perdida.
Tip 10 #LíderÁgil: los líderes ágiles están dispuestos a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa
11. Escuchar, aprender y adaptar
Vivimos en un mundo donde se espera que los líderes sean consistentes, firmes y resueltos. Sin embargo, también vivimos en un entorno acelerado y caótico con pocas constantes. Los líderes que son firmes pueden parecer fuertes, pero a menudo no se adaptan. La capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona es una habilidad valiosa que requiere vulnerabilidad, confianza y seguridad psicológica. Los líderes ágiles consiguen esto.
Tip 11 #LíderÁgil: los líderes ágiles tienen la capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona
12. Conectando los puntos
La agilidad no es una excusa para el caos, un giro continuo sin estrategia o indecisión en su equipo. En el desarrollo tecnológico, es un enfoque definido. En el liderazgo, la agilidad implica un deseo de velocidad, compromiso con el cambio, la capacidad de iterar y habilidades de comunicación para navegar por la ambigüedad mientras se mantiene conectado diariamente. Promueve la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo.
Tip 12 #LíderÁgil: los líderes ágiles promueven la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo
13. Cambiando su estilo de gestión para que coincida con sus colaboradores
Hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores. A las personas les gusta ser comunicadas y reconocidas de manera diferente. Nunca es una talla única para todos. Muestra cuánto valoras la contribución de tu equipo al comprender y ser lo que necesitan. La productividad y el compromiso se beneficiarán enormemente.
Tip 13 #LíderÁgil: hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores
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Hace mucho tiempo los humanos inventamos algo revolucionario: la conversación. Alrededor del fuego, escuchándonos, pensando con los otros. En estos tiempos en los que las grietas, los bloqueos, los tribalismos y las opiniones parecen dividirnos sin remedio, Guadalupe Nogués nos recuerda el placer de hablar, de compartir e, incluso, de pensar distinto. Una charla urgente para nuestra época. ¿A qué se dedica una bióloga? A investigar y a enseñar, claro. Pero también a comunicar la ciencia y a pensar en la educación, la posverdad y las políticas públicas desde la mirada científica. Ah, y a escribir el libro “Pensar con otros. Una guía de supervivencia en tiempos de posverdad” (2018). Todo eso si es Guadalupe, claro. This talk was given at a TEDx event using the TED conference format but independently organized by a local community. Learn more at https://www.ted.com/tedx
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Es inevitable que en el trabajo (así como en cualquier interacción humana) surjan los conflictos. Y una de las habilidades más importantes que puedes desarrollar es aprender a identificarlos y manejarlos apropiadamente. Las personas exitosas parecen tener una comprensión inherente del manejo de conflictos, de qué los causa y cómo resolverlos con rapidez. Para otros, es algo mucho más difícil. Aquí proponemos cuatro tips sencillos para el manejo de conflictos que puedes implementar hoy mismo.
Habla con la otra persona y escucha lo que tiene para decirte: Procura estar en un lugar donde no sean interrumpidos. Presta atención a su punto de vista y no te pongas a la defensiva. Al final, hazle preguntas y repite lo que ha dicho con tus propias palabras para asegurarte de haber entendido.
Enfócate en actitudes y situaciones, no en la personalidad: No ataques al otro con frases como “tú eres…”. Resalta un evento específico que te haya molestado y procura no generalizar.
Identifiquen áreas de acuerdo y prioricen lo que hace falta resolver: Discutan cuáles aspectos del conflicto les resultan más significativas a cada uno.
Desarrollen y sigan un plan para lidiar con el conflicto: Enfóquense en el futuro y acuerden una nueva reunión más adelante para ver paso a paso cómo cada uno hizo su parte por resolver el conflicto. Asegúrense de agradecer y de felicitar al otro por los cambios positivos observados.
Dos habilidades básicas que necesitas dominar para cualquier manejo de conflictos es el control de tus propias emociones (dominar el estrés) y la empatía para poder ponerte en el lugar del otro. Con un poco de sentido común y práctica, lo conseguirás.
Publicado en Kpa Instituto de Capacitación Empresarial. Post original aquí.
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1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse.
1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.
1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo que es necesario crear el hábito de reinventarse.
2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz.
2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero también la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.
2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina. Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida.
3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar.
3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.
3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.
4. Aprender exige escucha y humildad.
4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.
4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.
5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia.
5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.
5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!
6. Desaprender es luchar contra los hábitos.
6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.
6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.
7. Innovar es la principal prioridad del líder.
7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.
7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán.
8. Innovar es creer en el talento.
8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.
8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.
9. Innovar es permitir que otros innoven.
9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.
9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.
10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas.
10.a – El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.
10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.
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Kim Scott en “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity”, que estamos comentando, plantea que el fin último del “candor radical” es conseguir de forma colaborativa lo que nunca podríamos lograr de forma individual y que para alcanzar esta meta necesitamos preocuparnos por las personas que trabajan con nosotros. Para ello deberemos incorporar su forma de pensar en nuestro pensamiento y nuestras ideas en el suyo.
Decir a los demás lo que tienen que hacer no funciona. Como ejemplos tenemos los casos de Apple y Google que obtuvieron resultados espectaculares sin recurrir a un estilo autocrático, lo que lleva a preguntarnos cómo cada miembro de estas organizaciones decidieron lo que había que hacer, cómo se establecieron la estrategia y las metas, cómo se desarrolló la cultura de cada una de ellas, que son tan distintas, cómo miles de profesionales llegaron a comprender cuál era su misión. La respuesta es distinta en ambas compañías, más ordenada en Apple y más caótica en Google, pero el proceso era muy similar.
La autora lo describe como una rueda que facilita alcanzar logros de forma colectiva, formada por ocho pasos.
1.- Escuchar las ideas que aportan los miembros del equipo y crear una cultura en la que se escuchen unos a otros.
2.- Aclarar las ideas generando un espacio en el que las ideas puedan ser presentadas y aclaradas y entendido todo su potencial y utilidad antes de que puedan ser rechazadas.
3.- Debatir las ideas ya que el hecho de que una idea sea fácil de entender no implica que sea buena, por lo que se deben examinar de forma más rigurosa.
4.- Decidir, con rapidez pero no excesivamente rápido.
En este primer ciclo no tienen por qué participar todos para cada idea por lo que los siguientes pasos serán:
5.- Persuadir a aquellos que no estuvieron involucrados en la decisión de que ésta es buena para que sean capaces de ejecutarla eficazmente.
6.- Ejecutar.
7.- Aprender de los resultados.
8.- Comenzar de nuevo el proceso.
Son muchos pasos pero debemos recordar que están diseñados para que se aborden con rapidez, evitando no saltar uno de ellos o atascarnos.
1.- ESCUCHAR
La autora distingue dos tipos de escucha según sea nuestra personalidad:
a).- Escucha silenciosa.Tim Cook, CEO de Apple es un maestro en escuchar sin intervenir y sin mostrar ningún tipo de reacción corporal o de expresión facial. Utilizando esta técnica se consigue que el orador no esté pendiente de nuestras reacciones para procurar decirnos lo que piensa que queremos oír por lo que dice lo que realmente piensa.
Esta es una de las ventajas de la escucha silenciosa pero tiene algunos efectos que pueden no ser positivos como el hecho de que si el que escucha es el jefe y las personas no saben lo que está pensando pueden perder mucho tiempo intentando averiguarlo o interpretar el silencio como la aceptación de lo que quieren decir. Otra consecuencia es que muchas personas se sienten incómodas con el silencio y pueden llegar a considerar que es una trampa, que no les están escuchando y que en realidad es una táctica para conseguir que terminen diciendo las cosas incorrectas y reaccionar en ese momento. Para evitar generar esta sensación de incomodidad hay que procurar no mostrarse siempre inescrutables y manifestar los sentimientos y opiniones si queremos que los demás lo hagan.
b).- Escucha “en voz alta”. Si la escucha silenciosa supone mantenernos callados para facilitar a los demás un espacio para hablar, este segundo tipo de escucha implica decir cosas para provocar reacciones en los demás. Steven Jobs escuchaba de esta manera. Planteaba un punto de vista cuestionable y rompedor y pedía respuestas y que le contradijesen.
Este tipo de enfoque funciona únicamente si las personas tienen la confianza suficiente para responder al reto expuesto, lo cual no ocurre cuando el profesional no es capaz de cuestionar a un jefe agresivo en sus formas o si su posición es demasiado marginal para sentirse seguros aunque la cultura favorezca este comportamiento. Si se posee este estilo hay que esforzarse para lograr que los profesionales que se sienten incómodos con el mismo adquieran la confianza suficiente para ser capaces de llegar a cuestionar abiertamente al jefe.
Paul Saffo, profesor de ingeniería en Stanford, propone una técnica que llama “opiniones fuertes, mantenidas débilmente” que consiste en expresar ideas que pueden llegar a ser sorprendentes o extravagantes y observar cuál es la respuesta. La autora considera este enfoque útil porque cree que el decir lo que realmente se piensa de forma clara y luego fomentar que los demás expresen su conformidad o desacuerdo es una buena forma de escuchar.
Este tipo de escucha al ofrecer con fuerza puntos de vista claros evita perder el tiempo intentando averiguar lo que piensa el jefe.
Si ya es difícil conseguir escuchar a todos los miembros del equipo y que éstos perciban que estamos escuchando, lograr que se escuchen unos a otros es todavía más complicado. Las claves para crear una cultura de escucha se centran en:
a).- Contar con un sistema sencillo que los profesionales puedan utilizar para generar ideas y manifestar sus quejas.
b).- Asegurarnos de que al menos algunas de las cuestiones planteadas se aborden con rapidez.
c).- Regularmente explicar las razones por las que el restos de las cuestiones planteadas no se están considerando.
Este sistema no solo facilita el que cualquiera pueda señalar las cosas que se pueden mejorar y ofrecer sugerencias de cómo hacerlo sino que permite que otros intenten arreglar esas cosas o introduzcan cambios. En Google, por ejemplo, se creó una wiki que permitía a los profesionales proponer una idea, la revisión de la misma por el equipo, su presentación y la votación de la aceptación de la misma. Esta es una forma de escucha, ya que las personas cuyas ideas eran aceptadas sentían que habían sido escuchadas por sus compañeros. Posteriormente se ayudaba a que las ideas seleccionadas fuesen implementadas.
En muchas ocasiones crear una cultura de escucha va a consistir en manejar las reuniones de forma correcta y no permitir que unos pocos participantes monopolicen todas las intervenciones.
2.- ACLARAR
Una vez que hemos conseguido generar una cultura de escucha el siguiente paso consiste en la expresión de las ideas con claridad. Intentar solucionar, por ejemplo, un problema que no se ha definido con claridad difícilmente se va a poder hacer satisfactoriamente o debatir una idea que no está totalmente perfilada es una forma de matarla. Steven Jobs trataba el proceso de creatividad con gran sensibilidad y respeto pues comprendía que aunque las ideas podían ser muy poderosas comenzaban como frágiles pensamientos, escasamente formados que podían fácilmente pasar desapercibidos, comprometidos o aplastados.
Las nuevas ideas no tienen por qué ser planes grandiosos, pueden surgir de comentarios como “estamos frustrados con este proceso” o “no me siento tan motivado por mi trabajo como lo estaba con anterioridad” o “¿Qué pasaría si dejásemos de hacer …..? Naturalmente ante este tipo de comentarios la tentación para el jefe es decir que no tiene tiempo para dedicar a este tipo de asuntos, pero en realidad el dejar que los colaboradores expresen lo que quieren decir va a permitir poder solucionar los problemas antes de que se enquisten o aprovechar oportunidades que pueden pasar desapercibidas.
Parte de la labor de un jefe consiste en ayudar a los colaboradores a que reflexionen sobre sus ideas antes de que las presenten para debatir y que las sepan comunicar con tal precisión que sea imposible no entender y captar todos su argumentos. Numerosas investigaciones muestran que cuando las organizaciones ayudan a los profesionales a desarrollar nuevas ideas al facilitar el espacio y el tiempo para que aclaren sus pensamientos e ideas la innovación florece. Google, por ejemplo, ofrece a su profesionales la posibilidad de dedicar un 20% de sus horas de trabajo para dedicarse a desarrollar la idea que quieran o Apple desarrolló el enfoque “Blue Sky” por el que los profesionales podían presentar su proyecto y si éste era aprobado tenían dos semanas para desarrollar su idea.
Nunca hay que olvidar, en esta fase, que la esencia de conseguir que una idea sea clara requiere un conocimiento profundo no sólo de la idea sino de la persona a la que vamos a explicar esa idea.
3.- DEBATIR
Una vez que hemos dedicado tiempo a clarificar una idea es el momento de presentarla para debate. Scott propone una serie de recomendaciones para facilitar el debate:
a).- Mantener la conversación centrada en las ideas y no en los egos. Para ello tenemos que asegurarnos que los egos individuales y los intereses personales no interfieren en el objetivo de obtener la mejor respuesta. Esto implica intervenir cuando empezamos a sentir que los participantes están pensando “tengo que ganar este debate” o “mi idea versus tu idea” y redirigirles para que se centren en los hechos, no permitiendo que se atribuyan la posesión de las ideas o que se atasque por considerar en exceso los sentimientos de aquellos que no participan en el debate. Hay que recordar que el objetivo es lograr la mejor respuesta como equipo.
Otra forma de neutralizar los egos es pedir a los participantes que cambien de rol y si, por ejemplo han defendido la idea A deben empezar a apoyar la B.
b).- Crear la obligación de disentir.
c).- Establecer pausas para evitar el cansancio o el exceso de emoción.
d).- Utilizar el humor.
e).- Determinar el momento en que va a finalizar el debate. Una de las razones por las que las personas encuentran que los debates son irritantes o estresantes es porque con frecuencia parte de los participantes esperan que se tome una decisión al final de la reunión mientras la otra parte quieren que siga la discusión en una reunión posterior.
f).- No tomar una decisión sólo porque el debate se ha complicado.
4.- DECIDIR
La decisión se debe fundamentar en hechos y no en recomendaciones, ya que las personas suelen dejar que sus egos intervengan en estas últimas, yendo al origen de los hechos.
5.- PERSUADIR
Si hemos trabajado de forma eficiente no todos los miembros del equipo ha estado involucrado en el proceso anterior sino que sólo lo han hecho las personas relevantes para el mismo, pero ha llegado el momento de incorporar a más profesionales que van a intervenir en la ejecución. Explicar la decisión no es suficiente ya que se dirige a la lógica y tenemos que apelar a las emociones, no olvidando aclarar que quién ha tomado la decisión, seamos nosotros o alguien de nuestro equipo, cuenta con la credibilidad necesaria para que los demás se sientan dispuestos a actuar de acuerdo con su decisión.
Los jefes autoritarios suelen ser malos persuasores ya que no sienten la necesidad de explicar la decisión o su lógica y ordenan que se sigan sus órdenes sin tener en cuenta los sentimientos o emociones de su equipo, con lo cual no establecen su credibilidad porque esperan que los demás hagan lo que dicen simplemente porque son los jefes.
Los jefes más democráticos, en ocasiones, se pierden al intentar explicar la racionalidad de una decisión y se olvidan de cuáles son las emociones que se están despertando ante la misma.
6.- EJECUTAR
Scott sugiere las siguientes recomendaciones que tiene que tener en cuenta un jefe en esta etapa:
a).- No perder el tiempo del equipo y para ello remover todos los obstáculos que se puedan ir presentando para que se puedan dedicar a la ejecución de la decisión.
b).- Mantenerse cerca del trabajo que el equipo está realizando para comprenderlo bien.
c).- Reservar el tiempo necesario para la ejecución. Una de las funciones de un directivo es la de asegurar que las tareas colaborativas no consumen tanto de nuestro tiempo o del de nuestro equipo que no es posible ejecutar el plan que ha sido decidido y aceptado.
7.- APRENDER
Es obvio que los buenos jefes aprenden tanto de los triunfos como de los fracasos para continuar mejorando, pero la negación es la respuesta más habitual ante una ejecución defectuosa en lugar del aprendizaje. Esto ocurre porque cuando se gestiona un equipo existen dos factores que presionan para que dejemos de aprender. Estos son:
a).- La presión para mantener la consistencia. Con frecuencia se dice que un cambio de posición o criterio implica que la persona es errática o poco consistente, pero no tenemos que olvidar las palabras de Maynard Keynes: “Cuando los hechos cambian, cambia mi pensamiento”.
La clave para evitar estas críticas está en la comunicación para explicar de forma clara y convincente la razón por la cual las cosas han cambiado.
b).- El burnout. En ocasiones estamos desbordados por nuestros trabajos o vidas personales y en estos momentos es cuando tenemos más dificultades para aprender de nuestros resultados o para comenzar de nuevo el ciclo.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.
