Etiqueta: Diversidad

Las 5 tendencias del capital humano que están cambiando la forma en que trabajamos

por Àngels Mora

La consultora Deloitte ha publicado recientemente su estudio anual “Tendencias del Capital Humano 2023″, que analiza el futuro de las organizaciones y el papel del capital humano en el éxito empresarial. Este estudio se basa en una encuesta global a más de 9,000 ejecutivos y profesionales de recursos humanos de 119 países.

En este artículo, vamos a analizar las cinco tendencias más relevantes que Deloitte ha identificado en su estudio.

1.- Experiencia del empleado

La primera tendencia identificada en el estudio es la “experiencia del empleado” (employee experience). Este término se refiere a la combinación de interacciones, entorno y tecnología que conforman la experiencia de trabajo de un empleado en la organización. La experiencia del empleado es un factor crítico para atraer y comprometer talentos, y puede tener un impacto significativo en la productividad y la satisfacción de los empleados.

Para mejorar la experiencia del empleado, las organizaciones necesitan enfocarse en tres áreas clave:

  • Cultura organizacional: Crear una cultura que valore a los empleados y promueva la colaboración y la innovación.
  • Entorno de trabajo: Facilitar un entorno de trabajo físico y virtual que sea seguro, saludable y cómodo para los empleados.
  • Tecnología: Proporcionar herramientas y tecnología que permitan a los empleados trabajar de manera efectiva y eficiente.

2.- Diversidad, equidad e inclusión (DEI)

La diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son otro tema clave en el estudio. La diversidad no se refiere únicamente a cumplir con los requisitos legales, sino a crear un entorno en el que todas las personas se sientan valoradas y respetadas. La inclusión implica que las personas de diferentes orígenes y habilidades pueden trabajar juntas de manera efectiva y contribuir al éxito empresarial. La equidad se refiere a asegurarse de que todas las personas tengan igualdad de oportunidades y sean tratadas con justicia.

Para mejorar la DEI en el lugar de trabajo, las organizaciones deben tomar medidas como:

  • Establecer objetivos claros y específicos para mejorar la diversidad y la inclusión en la organización.
  • Medir y evaluar regularmente su progreso en la mejora de la diversidad, la equidad y la inclusión.
  • Fomentar la cultura de la inclusión en la que todas las personas se sientan valoradas y respetadas, y donde la diversidad se considere una fortaleza.

3.- Resiliencia empresarial

La pandemia ha demostrado la importancia de la resiliencia empresarial para sobrevivir en un entorno incierto y volátil. Las organizaciones necesitan ser flexibles y capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y en la demanda de los clientes. La resiliencia empresarial también implica una cultura organizacional sólida y una mentalidad de aprendizaje continuo.

Para mejorar la resiliencia empresarial, las organizaciones deben:

  • Fomentar una cultura de aprendizaje en la que la innovación y el aprendizaje continuo sean valorados.
  • Ser ágiles y capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y en la demanda de los clientes.
  • Asegurar la continuidad del negocio teniendo planes de contingencia sólidos para garantizarla en caso de interrupciones o crisis.

4.- Automatización y habilidades del futuro

La cuarta tendencia identificada en el estudio se centra en la automatización y las habilidades del futuro. La tecnología ha transformado el mundo del trabajo y las organizaciones necesitan prepararse para el futuro de la automatización y la inteligencia artificial. Esto implica desarrollar habilidades digitales y prepararse para los cambios en la demanda de habilidades laborales.

Para prepararse para la automatización y las habilidades del futuro, las organizaciones deben:

  • Identificar las habilidades necesarias en el futuro y desarrollar programas de capacitación y desarrollo para preparar a los empleados para esos roles.
  • Implementar la automatización de manera estratégica y enfocarse en los procesos que pueden automatizarse para mejorar la eficiencia y la productividad.
  • Fomentar el aprendizaje continuo para ayudar a los empleados a mantenerse al día con las últimas tendencias y tecnologías.

5.- Bienestar y salud mental

La quinta tendencia identificada en el estudio se centra en el bienestar y la salud mental de los empleados. La pandemia ha tenido un impacto significativo en la salud mental de las personas y las organizaciones necesitan proporcionar apoyo y recursos para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés y la ansiedad.

Para mejorar el bienestar y la salud mental en el lugar de trabajo, las organizaciones deben:

  • Proporcionar recursos y apoyo como programas de bienestar, asesoramiento y servicios de salud mental.
  • Promover el equilibrio entre el trabajo y la vida personal para evitar el agotamiento y el estrés.
  • Fomentar una cultura de apoyo en la que los empleados se sientan cómodos hablando sobre su salud mental y en la que el apoyo y la comprensión sean valorados.

Las tendencias del capital humano identificadas en el estudio de Deloitte son cruciales para el éxito empresarial en el futuro. En un mundo empresarial cada vez más competitivo, el capital humano es una de las claves del éxito. Las organizaciones que estén dispuestas a enfocarse en estos retos tendrán una ventaja competitiva en el mercado laboral actual y estarán mejor preparadas para enfrentar los desafíos del futuro.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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Como aprender nuevas habilidades en la era de la inteligencia artificial

Por Isabel Carrasco González

Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolia Kovács – Ondrejkovic y Raffaella Sadun en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que en la actualidad los avances en tecnología están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías pueden gestionar no solo un creciente número de tareas repetitivas y manuales sino desempeñar distintos tipos de trabajo sofisticados centrados en el conocimiento., tales como investigaciones, codificación o redacción, considerados a salvo de las nuevas disrupciones. La vida media de las habilidades es actualmente menor de cinco años y en algunos campos de la tecnología ha descendido a dos años y medio.

En 2019 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo hizo una predicción, que en su momento parecía muy osada: en 15 a 20 años las nuevas tecnologías de automatización eliminarán seguramente el 14% de los trabajos en el mundo y cambiarán radicalmente otros 32%. Estas cifras no tenían en consideración ChatGPT ni la nueva ola de inteligencia artificial generativa que han entrado en el mercado como una tormenta.

No todos los trabajadores del conocimiento van a perder sus trabajos en los próximos años pero mientras realizan sus trabajos cotidianos se irán dando cuenta que la inteligencia artificial y otras tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en realidad, están trabajando en campos completamente nuevos.

Para hacer frente a estas disrupciones gran cantidad de organizaciones están en la actualidad invirtiendo en la mejora de las cualificaciones  de sus profesionales. Pero esto, aisladamente no va a ser suficiente. Si las estimaciones de OCDE son correctas en las próximas décadas millones de trabajadores podrán necesitar un reciclaje total, reto que va a requerir que los trabajadores adquieran no solo nuevas habilidades, sino que las usen para cambiar de ocupaciones.

Las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar para afrontar este desafío y deben enfrentarse ya a él de forma seria y rigurosa. Entre las que han abrazado el reto del reciclaje solo unas pocas lo han hecho de forma efectiva y sus esfuerzos han sido a escala menor y han tenido impacto limitado. Esto nos lleva a preguntarnos qué es lo que las compañías deben hacer para llevar a cabo la revolución de reciclaje que es necesaria.

Los autores, en su trabajo en el Digital Data Design Institute en  Harvard’s Digital Reskilling Lab y en el  BCG Henderson Institute han estudiado esta pregunta en profundidad y una parte de ese análisis ha consistido en entrevistar a los líderes de cerca de 40 organizaciones que están invirtiendo, en todo el mundo, en programas de reciclaje a gran escala. Al sintetizar lo aprendido han observado que cinco cambios de paradigma están emergiendo en el proceso. Cambios que las compañías deben entender y abrazar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de automatización e inteligencia artificial que está evolucionando tan rápidamente. Éstos son:

I.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO

En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo están amenazados, las organizaciones, con frecuencia, han utilizado los programas de reciclaje y de adquisición de nuevas habilidades para suavizar el golpe de los despidos, mitigar sentimientos de culpa en relación con la responsabilidad social y crear narrativas positivas. Pero en la mayor parte de las compañías entrevistadas los directivos habían ido más allá de este enfoque tan estrecho y estaban empezando a considerar el reciclaje como un imperativo estratégico.

Este enfoque refleja profundos cambios en el mercado laboral que está crecientemente constreñido por el envejecimiento de la población, la emergencia de nuevas ocupaciones y la creciente necesidad de empleados que desarrollen habilidades que son específicas de la compañía. En este entorno las iniciativas efectivas de reciclaje son críticas porque permiten a las compañías generar ventajas competitivas rápidamente al desarrollar talento que no está fácilmente disponible en el mercado y rellenando huecos de habilidades que son instrumentales para alcanzar sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.

En los últimos años numerosas grandes organizaciones han incorporado este enfoque. Vodafone, por ejemplo, espera cubrir con talento interno el 40% de sus necesidades de desarrollo de software.

Algunas compañías consideran en la actualidad el reciclaje y la adquisición de nuevas habilidades una parte central del valor de sus empleados y una forma estratégica de equilibrar la fuerza laboral existente con la demanda. En ellas sus trabajadores son animados a que se reciclen y opten a roles que les resulten atractivos.

II.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES ES RESPONSABILIDAD DE CADA LÍDER Y MANAGER

Tradicionalmente el reciclaje y adaptación de los empleados a las nuevas necesidades se considera responsabilidad de los departamentos de recursos humanos y su éxito o fracaso se mide superficialmente, muchas veces en forma de número de formaciones realizadas, coste por alumno, etc.  Según un informe reciente de BCG solo el 24% de las compañías encuestadas realizaban una conexión clara entre estrategia corporativa y los esfuerzos de reciclaje y adquisición de nuevas habilidades. La inversión en la actualización de los profesionales evidentemente necesita un profundo compromiso de los líderes de recursos humanos, pero salvo que el resto de la organización entienda la relevancia estratégica de estas inversiones, resulta muy complicado obtener el esfuerzo de todos que estas iniciativas requieren para tener éxito.

En la mayor parte de las organizaciones en las que los autores realizaron entrevistas las iniciativas de reciclaje son defendidas visiblemente por los líderes senior y éstos están trabajando duramente para articular para el resto de la compañía la conexión entre reciclaje y estrategia y para asegurar que los equipos directivos comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de dichos programas.

III.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON INICIATIVAS DE CAMBIO

Si quieren implementar ambiciosos programas de reciclaje las compañías deben hacer mucho más que formar a sus empleados. Deben ser capaces de crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello tienen que asegurar el correcto patrón mental y comportamientos tanto entre los empleados como entre sus  directivos. Desde esta perspectiva las iniciativas de reciclaje son similares a las de cambio al requerir centrarse en diversas tareas diferentes simultáneamente. Entre las más importantes tenemos:

1.- Comprender la oferta y la demanda.

Para crear un programa exitoso las compañías deben conocer las habilidades disponibles interna y externamente y las necesarias para vencer a la competencia. Una forma de hacerlo es por medio de una “taxonomía de habilidades”, esto es una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en la compañía. Posteriormente hay que decidir qué habilidades se asignan a cada puesto de trabajo.

Los líderes deben determinar, también, qué habilidades van a necesitar en el futuro, proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de reciclaje.

2.- Reclutar y evaluar

Tradicionalmente los candidatos son reclutados para oportunidades de formación  basándose en su formación académica o en su experiencia laboral relevante, pero esto no es lo adecuado para el reciclaje. Una buena taxonomía de habilidades puede ayudar al permitir a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción en función de las nuevas necesidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro.

3.- Moldear el patrón mental de los mandos intermedios

Éstos con frecuencia se muestran reacios a la hora del reciclaje, fundamentalmente por dos razones:

a).- Les preocupa que sus subordinados no sean capaces de mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras son reciclados.

b).- Piensan que una vez que estén formados se trasladarán a otras áreas de la organización.

En ambos casos esta situación puede conducir a una “acumulación y retención” de talento en la que los mandos intermedios deniegan a los miembros mejores de sus equipos la oportunidad de reciclarse y de aprender nuevas habilidades. Algunas compañías  han afrontado este problema haciendo que el desarrollo del talento sea una responsabilidad explícita de los mandos intermedios.

4.- Construir las habilidades dentro del flujo del trabajo

Puede resultar costoso y complicado desde el punto de vista logístico el apartar a los trabajadores de sus tareas cotidianas para participar en sesiones de formación. Además los adultos tienden a no querer o no aprender bien en las aulas y prefieren hacerlo en el puesto de trabajo. Como resultado el mejor enfoque de reciclaje consiste en hacer el mayor volumen de formación como aprendices internos, en rotaciones  y en periodos de prueba,

5.- Encajar e integrar a los empleados reciclados

Los empleados deben encajar en sus nuevos puestos de trabajo. Los datos obtenidos de las entrevistas muestran que si los roles a los que están destinados están claramente descritos con antelación, los empleados están más interesados en reciclarse porque aparecen nuevas trayectorias de carrera y el reciclaje es más eficaz porque está más enfocado a un puesto específico. Una vez que se incorporan a sus nuevos trabajos los empleados reciclados necesitan diversos tipos de apoyo para integrarse adecuadamente. Como, por ejemplo, ayuda para aprender la nueva cultura y normas de trabajo, construir redes de contactos y desarrollar habilidades “blandas”. Facilitar coaching y mentoring pueden ser eficaces herramientas de desarrollo.

IV.- LOS EMPLEADOS DESEAN RECICLARSE , SI TIENE SENTIDO QUE LO HAGAN

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones es lograr que los empleados quieran reciclarse, ya que requiere, normalmente, grandes esfuerzos, puede suponer un cambio radical en sus vidas y el resultado no está garantizado. La clave del éxito puede radicar en tratar a los empleados de forma respetuosa y hacer que los beneficios de su participación en este tipo de programas estén claros. Para hacerlo los autores sugieren:

1.- Tratar a los empleados como partners

Éstos estarán más animados a participar si entienden por qué los programas están siendo implementados y tienen un rol en su creación.

2.- Diseñar programas desde el punto de vista del empleado

Los programas de reciclaje requieren que los participantes inviertan tiempo, por lo que es importante intentar reducir el coste, riesgo y esfuerzos implicados y facilitar resultados casi garantizados.

3.- Dedicar el tiempo y la atención necesarias a la tarea

Al implicar el reciclaje un cambio en las ocupaciones suele requerir aprendizaje intensivo, lo que solo es posible si los empleados cuentan con el espacio mental y el tiempo que necesitan para tener éxito.

V.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES TIENE LUGAR EN UN ECOSISTEMA EN EL QUE NUMEROSOS ACTORES TIENEN UN PAPEL QUE JUGAR

Los gobiernos pueden incentivar la inversión en reciclaje y adecuación por medio de fondos, políticas y programas públicos, la industria puede emparejarse con las universidades para diseñar nuevas técnicas de desarrollo  de habilidades, por ejemplo. Los autores recomiendan:

1.- Considerar alianzas entre industrias

 En lugar de pensar que son competidoras en un pool de talento limitado las compañías pueden unirse para realizar esfuerzos de formación conjuntos. Estas coaliciones pueden servir para tranquilizar a los participantes que así pueden contemplar cómo se pueden ampliar sus inversiones en formación de cara a un futuro.

2.- Realizar alianzas con organizaciones no lucrativas para llegar a un talento más diverso

Muchas organizaciones sin ánimo de lucro se dedican al reciclaje de personas que no tienen mucha representación en el mundo laboral. Al aliarse con estas organizaciones las compañías pueden ampliar de forma significativa su acceso a talento, a bajo coste, que puede beneficiar a todas las partes.

3.- Establecer alianzas con universidades locales y con proveedores de formación

Por ejemplo los institutos de tecnología en el Reino Unido, financiados por el gobierno, unen a universidades y grandes empleadores para facilitar formación técnica práctica a trabajadores sin conocimientos en esta área, de forma que las compañías están en disposición de reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y contar con las nuevas habilidades necesarias.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Escuchar: la habilidad más relevante

por Guillermo Grunwaldt

Los avances tecnológicos les permitieron a los investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) estudiar la existencia de una inteligencia colectiva entre grupos de personas que colaboran bien entre sí, demostrando que la inteligencia del conjunto es superior a la lograda a través de la suma de las capacidades cognitivas de los miembros de los grupos. Otro dato interesante aportado por los neurocientíficos es que, a mayor diversidad dentro del grupo, mayor es la posibilidad de que se incremente la inteligencia colectiva. Por lo tanto, siguiendo esta línea argumental, pareciera que un equipo compuesto por personas de diferentes edades, orígenes, género, culturas y religiones podría generar mejores resultados. Pero la realidad no es tan lineal como nos gustaría. Muchas veces ocurre que, a medida que aumenta la heterogeneidad de los integrantes de un equipo, también crece la dificultad para coordinar acciones, como si se trataran de dos fuerzas opuestas en constante tensión.

Esa tensión suele instalarse, de manera sigilosa, en los hábitos comportamentales de los equipos, definiendo el clima y la cultura dentro de su sistema. Cuando eso sucede, es habitual que se reaccione frente a la diferencia a través de la invalidación del otro, de la descalificación. También es una característica de los equipos que no logran coordinar acciones de manera efectiva mirar al otro con la expectativa de que sea quien tiene que cambiar sin siquiera preguntarse si el cambio no debería ser el propio. El foco de la mirada suele estar puesto en el otro. Por supuesto que es más fácil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio. Por ejemplo, cuando se juzgan como inaceptables las acciones de otra persona, no siempre somos conscientes de que estamos declarando nuestro umbral de tolerancia.

Para coordinar acciones de manera efectiva en un equipo donde reina la diversidad, es necesario poder conversar y, para ello, es imprescindible aprender a escuchar. Escuchar para comprender la mirada de la otra persona no es lo mismo que escuchar para proponer luego mi mirada. Pasar de proponer a indagar es la diferencia entre limar asperezas o acariciar diferencias. Es la escucha la que habilita el habla. Escuchar activamente, con empatía, es comprender al otro desde su propio sentido común. En primer lugar, debo vaciarme, despojarme de mis creencias y pensamientos. Luego, debo indagar en sus experiencias, sus inquietudes presentes, sus expectativas futuras, sus emociones. Escuchar es comprender la estructura de coherencia que determina su particular forma de conferir sentido al mundo que lo rodea y a los hechos que le ocurren. Generalmente, no solemos preguntar ¿cómo es tu mundo?, ¿qué te mueve en la vida?, ¿cuáles son tus preocupaciones?, ¿a qué te enfrentas?, ¿a qué le temes?, ¿qué estas esperando de esto o aquello?

Un ejemplo cotidiano es el caso de los millennials. Escuché muchísimas veces decir “los jóvenes no tienen compromiso” y ¡claro que lo tienen! El punto es que probablemente se desconoce con qué están comprometidos y cuesta mucho hacerse cargo del tema indagando cuáles son las motivaciones que lo generan. Desde mi punto de vista, se tiende a mirar críticamente a los jóvenes dado que representan la disrupción que viene a desestabilizar el presente. Pero, cuestionar el patrón colectivo de comportamiento generacional poniendo el foco solo en los jóvenes nos priva de un abordaje inclusivo y no nos permite asumir nuestro rol como protagonistas. Es necesario reconocer que cada generación observa al mundo desde un lugar distinto. No se trata de los millennials solamente. Ellos deben estar pensando lo mismo de la generación X y la X, de los baby boomers.

Para lograr esa comprensión profunda de la otra persona es necesario poder escuchar desde el respeto y la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo. Se trata de empatía, integración, comprensión y aprehensión. Se trata de considerar a la diversidad como una posibilidad expansiva, generativa y constructiva. Se trata de diversidad en su más amplio y simple concepto. Se trata de estar unidos en las diferencias.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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Diez lecciones de creatividad que impulsan tu negocio

 por Tino Fernández

La innovación no puede desaparecer de tu compañía, ni siquiera cuando ésta se consolide. Aquí van algunos consejos para mantener el espíritu renovador que ayudará a impulsar un nuevo proyecto.

Pasión, visión, pero también altas dosis de realismo que permitan convertir una idea en negocio rentable. Las características que definen al emprendedor –ve soluciones donde otros sólo advierten problemas– tienen mucho que ver con ser creativo: la creatividad nace de la divergencia, de ver con ojos diferentes lo que todo el mundo ha visto. Es descubrir lo que otros no han descubierto.

El gran paso, además, es buscar socios y colaboradores que piensen de forma distinta y que revolucionan la organización. Pero resulta definitivo lograr que esas personas puedan también integrarse dentro de la compañía. De lo contrario, el sistema los ‘escupe’. El emprendedor es creativo y busca además personas originales con respuestas diferentes, pero que tengan capacidad para que sus ideas se puedan realizar.

1. No penalices el fracaso. La innovación requiere experimentación, y esto nos puede conducir inevitablemente a fallar. El error será un paso adelante si estás seguro de que cada intento sigue un plan bien concebido. Penalizar el fracaso hace que tu equipo se desanime a seguir intentándolo. Debes crear una cultura que recompense la innovación y la experimentación, en la que el fracaso sea visto como una experiencia de aprendizaje.

2. A cualquier compañía le interesa convertir a su equipo en una incubadora de innovaciones antes que seguir un modelo de negocio estático.

El emprendedor busca socios originales, pero con capacidad para ‘aterrizar’ sus ideas

Si no lo intentas, nunca tendrás éxito. Habla con clientes, inversores. El resultado de tus “experimentos” será el mejor indicador sobre el éxito de tu producto o servicio.

3. Cambia tu forma de ver las cosas. Las visiones estereotipadas bloquean al visionario. Imagina aproximaciones contradictorias, y acostúmbrate a trabajar con conceptos opuestos. Algunos expertos recuerdan que en ocasiones elevar el precio de un producto o servicio vendiendo la idea de estatus puede llevarte a tener más clientes que entrar en una guerra de precios.

4. Debes conseguir un equilibrio en tu compañía entre aquellos que son creativos y los que ejecutan y hacen efectivamente las cosas.

5 Delega y confía en tu equipo. Es la única forma de crecer eficazmente. El fundador de una start up no puede hacerlo todo solo.

6. La diversidad es aliada de la creatividad. Haz todo lo posible por rodearte de verdadera diversidad intelectual. Si quieres ser más creativo necesitas ampliar tu círculo social e incluir en él a gente que sea diferente a tí. Esa red más extensa de contactos te abre a nuevas formas de pensar.

7. Descubre las áreas en las que eres más débil y contrata a gente apasionada y experta en esas cuestiones.

8. Comparte tu visión del negocio. Si tienes nuevos proyectos creativos que necesitan salir adelante, tu equipo se implicará en ellos si sabe por dónde vas.

9. Celebra los éxitos y recompensa las victorias de tus colaboradores. Es una forma de fidelizarlos e implicarlos.

10. Puedes llegar a ser lo que pretendas ser. La actitud influye en el comportamiento, pero el comportamiento también influye en la actitud.

Celebra los éxitos y recompensa el talento

¿Quieres hacer felices a tus empleados? ¿Estás dispuesto a que la mentalidad start up perdure cuando tu nueva compañía esté consolidada? Si es así, celebra cada éxito y no dejes que la creatividad de tus socios y empleados quede sin recompensa.

Debes fomentar ese caldo de cultivo que estimule y premie el reto. Un entorno en el que se acepta el pensamiento diferente.

Contratar a personas rupturistas es una tarea difícil en organizaciones que premian más la actitud conservadora y temen excesivamente el fracaso. En demasiadas empresas no se admite el pensamiento distinto ni se da lo necesario para que germinen las buenas ideas. La llegada o captación de empleados rupturistas es un reto para la capacidad de gestionar el cambio, y los profesionales que generan alternativas resultan incómodo para algunos gestores, ya que inevitablemente se trata de integrar a personas que les van a retar.

Todo esto implica favorecer el entorno que celebre los éxitos pero que no penalice el fracaso, porque en un proceso de creatividad e innovación se puede fallar en algunos pasos, y el pavor al batacazo es uno de los mayores frenos para la creatividad.

Contratar adecuadamente a un profesional creativo supone captar a un empleado flexible, que esté listo para adaptarse y analizar los retos desde diferentes puntos de vista; curioso, siempre en busca de buenas ideas para explorar y recombinarse; humilde, capaz de entender que una buena idea puede desencadenar una mejor idea de otra persona; que no vaya sólo a por lo que se espera, sino que mire más allá; estratégico, que entienda el impacto que cada decisión tiene en el proyecto global, en el equipo o en la ejecución final de la idea.

Lo más importante para que se dé la creatividad es que se ha de producir un entorno adecuado. Debe haber un jefe que permita opiniones divergentes; un clima laboral en el que los compañeros no penalicen ideas distintas; tiempo para ello; el reconocimiento a esa creatividad; y una cultura que se cuestione a sí misma y fomente la exigencia de ideas nuevas.

Publicado en Expansión.com. Post original aquí.

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Negociar en tiempos líquidos

negociar en tiempos líquidos

Por Montse Vila @Buenhabit

La negociación forma parte inherente de nuestra forma de relacionarnos y si bien siempre ha sido un tema de interés, hoy en día en que el mundo parece girar más rápido y la globalización nos envuelve, se está viendo que las viejas fórmulas no siempre funcionan. Los mercados son volátiles, las ventas online, la competencia ya no reside a nuestro lado, si no que habita en el  otro  extremo  del planeta, las relaciones empresariales son más horizontales, existe más transparencia e información y las redes sociales implican inmediatez e hiperconexión.

En tiempos líquidos, las viejas fórmulas no siempre sirven y  las negociaciones, han de ser fluidas, adaptándose en cada momento a la forma  que toman  los conflictos.

Es obvio que nuestros  políticos nos están dando clases magistrales de cómo NO llegar fácilmente a acuerdos  ni a resolver conflictos. De series de TV. como House of Cards y en especial de la serie danesa  Borgen se pueden obtener buenas enseñanzas de cómo  los protagonistas usan tácticas y estrategias para  maniobrar en el poder,  lidiar con la potencia de los lobbies, solventar conflictos de intereses entre los diversos partidos políticos y capear a la prensa  sensacionalista.

Si bien es cierto que siguen  vigentes las principales cualidades que debe poseer todo buen negociador :

  • Ser honesto
  • Buen comunicador
  • Autocontrol
  • Objetividad
  • Capacidad de análisis y de síntesis

Hoy, los conflictos, aunque intrínsecamente posean el mismo contenido, adquieren formas diferentes. Es probable  que  lo que antes  se negociaba  entre dos partes, ahora intervengan un número mayor de agentes. La información  fluye muy rápido y hay muchas más personas que acceden a ella y quieren defensar sus  intereses.

Por ello negociar ahora necesita del cultivo de muchas otras cualidades:

-Creatividad:   El “más de lo mismo” nos conduce a “lo mismo” . “Subirnos al balcón” para observar desde allí que está sucediendo y obtener un nuevo prisma, nos puede facilitar buscar nuevas alternativas antes no exploradas.   Tantear  a posibles  nuevos aliados , aportar ideas frescas y originales, pactar condiciones  en temas colaterales al conflicto central, pueden  entreabrir una puerta que desbloquee la negociación.

Algunos obstáculos para la creatividad son:

  • Emitir juicios prematuros sin un análisis profundo de la situación.
  • Buscar respuesta única. No contemplar otras opciones que las ya expuestas o exploradas.
  • Suponer  el conflicto como un  “pastel de tamaño fijo”  que hay que trocear y quedarse con el trozo más grande.  Mediante la creatividad se puede buscar acuerdos  sinérgicos  que aporten valor y aumenten el tamaño del pastel,antes de trocearlo.
  • Considerar el problema de la otra parte  exclusivamente de esa parte, generando desenlaces unilaterales y egoístas.

-Flexibilidad: Al inicio de una negociación es importante saber exactamente cuáles  son nuestros objetivos y los límites que no estamos dispuestos a cruzar. Sin embargo, mantenerse en una posición rígida y estática a lo largo de todo el proceso,  no nos permitirá avanzar. Durante el transcurso de la negociación, conviene  revisar estas líneas rojas marcadas en un principio y ver si siguen tan vigentes. Ser flexibles, al menos en algunas cosas, nos permitirá poder  seguir firmes en otras, sin bloquear el curso de las negociaciones.

-Emprendimiento:   El  negociador que se sienta  a “esperar a que le llamen” para negociar, tiene muchas probabilidades de que esta llamada no se produzca.  El negociador ha de ser pro-activo, no dejar dormir a su “inteligencia competitiva” y estar al tanto de las posiciones del otro, informarse de los intereses y poder de los Stakeholders  del adversario y  anticiparse, antes que otros contrincantes lo hagan, en presentar una oferta interesante.

-Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.

-Actitud ganadora: En el momento en el que existe negociación es porque hay algo que debe ser decidido entre más de una persona. Los modelos “ganar a toda costa” y “ganar/perder”, sólo conducen al beneficio de una de las partes y la insatisfacción de la otra . En una negociación lo deseable es mantener la actitud de “ganar/ganar”  en que ambas partes acerquen sus posiciones, salgan beneficiadas y el clima de resolución sea satisfactorio para todos.

Por ahí van los  rasgos del perfil de un buen  negociador,sin embargo  a pie de campo, en el dia a dia, en los negocios habituales y  también en las negociaciones a gran escala, no hay que ser incauto. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?. ¿Qué pasa si juegan sucio? .No nos engañemos hay tácticas y tácticas. Hace algún tiempo escribí un par de posts acerca del tema. En breve completaré la serie.

Que tengáis un buen día,
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

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Las barreras de la negociación

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Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

Por Dolors Reig

Ando leyendo Imagine, how the creativity works. Me interesaba a partir de una entrevista al autor, en la que le preguntaban cómo potenciar la creatividad y me acompañará durante los próximos días.

Estas son las ideas que me seducían:

1. Volver a ser niños
imagineCuando pensamos en creatividad, no se trata de un “don” inexpugnable ni de algo “talentoso” y difícil de entrenar. Se trata, simplemente, de volver a ser niños.

En el caso de los niños la creatividad es algo que  fluye de forma espontánea.  Cada niño es un artista, como decía Picasso… y el problema está en cómo permanecer así una vez que se madura…., en cómo convertir ese dejarse ir en ideas que después se desarrollen.  De un modo parecido soñar despiertos es importante, la gente que tiende a hacerlo se muestra también más creativa, así que se tratará de potenciar estados de “locura controlada” que emulen eso.

En una investigación conocida acerca de la creatividad se dividía a los participantes en dos grupos. Al primero se le daban las siguientes instrucciones: “Tienes 7 años y no hay clase hoy, todo el día para ti mismo, ¿qué harías?” Al segundo se le daban instrucciones similares pero se obviaba la primera parte: “Si tuvieras todo el día para ti mismo, ¿Qué harías?…”.

Aplicando tests de creatividad después se reflejaban las diferencias entre unos y otros, resultando que sí, que ciertamente el hecho de imaginarse o no como escolar inducido por las primeras palabras, resultaba esencial.

2. Creatividad colectiva

También en cuanto a creatividad colectiva tenemos algunas claves. Los grupos en los que sus miembros se conocen muy bien entre ellos, por ejemplo, tienden a fallar en cuanto a innovación artística. También los que no se conocen en absoluto entre ellos tienden a fracasar. La investigación de Uzzi en Broadway encontraba que había un nivel intermedio de conocimiento mutuo entre los miembros que hacía que el éxito fuese tres veces más probable.  Nos habla de densidad Q (Q designa la densidad de las conexiones entre colaboradores) y se trata de una observación conocida en el mundo artístico que curiosamente observaba también durante mi tiempo de ocio, cuando en un capítulo de Glee. Comentaban allí que Fleetwood Mac alcanzó las cotas más altas de éxito con el grupo a punto de desmembrarse, en un punto intermedio entre la intimidad entres sus miembros y el desconocimiento.

La introducción de elementos de frescura, de voces frescas en los musicales de Broadway también mostraba, volviendo a la investigación de Uzzi, importancia.

Sobre el mítico brainstorming, nos hace sentir bien sobre nosotros mismos pero su efectividad parece que tiene más de mito que de realidad. Por el contrario el mismo requisito de anular la crítica termina por arrojar resultados a menudo superficiales, inhibe finalmente la productividad del grupo (nos convertimos en menos que la suma de las partes). Parece, sin embargo, que la colaboración grupal se beneficia del debate, de la diferencia de opiniones (tan típica, como veremos, de unas redes sociales que provocan desinhibición para ello), de la crítica siempre que sea constructiva. Un grupo que debata de este modo parece que producirá un 40% de nuevas ideas.  Como decía Steve Jobs las nuevas ideas requieren de una honestidad radical.

3. Fracasar para innovar

Si la innovación no fuese dura, si las nuevas ideas no fuesen difíciles de implementar, ya estarían aquí. El éxito creativo consiste, como decimos en múltiples presentaciones acerca del binomio flexibilidad-observación (de datos abundantes en la web), en no evitar el fracaso sino en fracasar lo más rápido y al menor coste posible, repitiendo varias veces hasta que la idea es perfecta.

4. Diversidad cultural…

La mezcla de culturas también es importante. La oficina de patentes en EEUU, por ejemplo, encontraba hace poco que los inmigrantes inventan el doble de patentes que el resto de la población. Un 1% más de inmigrantes graduados lleva a un 15% más de patentes. Durante los últimos años los inventores inmigrantes han contribuido a más de una cuarta parte de las patentes. También son más emprendedores y lanzan empresas a un ritmo acelerado, co-financiando el 52% de las firmas de Silicon Valley desde 1995.

Aunque formulados para el entorno offline la mayor parte de los argumentos son doblemente ciertos en el contexto de internet, entorno en el que como comentamos también en los capítulos 6 y 7 de Socionomía (Después de la revolución tecnológica y social, la revolución creativa y cognitiva, Actitud 2.0, 13 claves del discurso en los social media), el intercambio intercultural es constante, la flexibilidad y el ensayo error son aproximaciones altamente recomendables y de acuerdo con la idea de la sociedad de la participación que también describimos, la crítica puede aproximarnos a oportunidades únicas para la creatividad colectiva.

En fin… seguiremos leyendo, a ver si es verdad que conociéndonos a nosotros mismos podremos potenciar en mayor medida una imaginación que cada día es más necesaria.

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Técnicas para la generación de ideas y cómo ser creativo

Ser creativo: ¿Por qué es tan importante?

Creatividad: La evolución desde el brainstorming a la Intuición Estratégica

8 técnicas creativas para encontrar buenas ideas

7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

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Liderazgo de la diversidad

7161371595_7c6e864a46En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

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