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Como aprender nuevas habilidades en la era de la inteligencia artificial

Por Isabel Carrasco González

Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolia Kovács – Ondrejkovic y Raffaella Sadun en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que en la actualidad los avances en tecnología están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías pueden gestionar no solo un creciente número de tareas repetitivas y manuales sino desempeñar distintos tipos de trabajo sofisticados centrados en el conocimiento., tales como investigaciones, codificación o redacción, considerados a salvo de las nuevas disrupciones. La vida media de las habilidades es actualmente menor de cinco años y en algunos campos de la tecnología ha descendido a dos años y medio.

En 2019 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo hizo una predicción, que en su momento parecía muy osada: en 15 a 20 años las nuevas tecnologías de automatización eliminarán seguramente el 14% de los trabajos en el mundo y cambiarán radicalmente otros 32%. Estas cifras no tenían en consideración ChatGPT ni la nueva ola de inteligencia artificial generativa que han entrado en el mercado como una tormenta.

No todos los trabajadores del conocimiento van a perder sus trabajos en los próximos años pero mientras realizan sus trabajos cotidianos se irán dando cuenta que la inteligencia artificial y otras tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en realidad, están trabajando en campos completamente nuevos.

Para hacer frente a estas disrupciones gran cantidad de organizaciones están en la actualidad invirtiendo en la mejora de las cualificaciones  de sus profesionales. Pero esto, aisladamente no va a ser suficiente. Si las estimaciones de OCDE son correctas en las próximas décadas millones de trabajadores podrán necesitar un reciclaje total, reto que va a requerir que los trabajadores adquieran no solo nuevas habilidades, sino que las usen para cambiar de ocupaciones.

Las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar para afrontar este desafío y deben enfrentarse ya a él de forma seria y rigurosa. Entre las que han abrazado el reto del reciclaje solo unas pocas lo han hecho de forma efectiva y sus esfuerzos han sido a escala menor y han tenido impacto limitado. Esto nos lleva a preguntarnos qué es lo que las compañías deben hacer para llevar a cabo la revolución de reciclaje que es necesaria.

Los autores, en su trabajo en el Digital Data Design Institute en  Harvard’s Digital Reskilling Lab y en el  BCG Henderson Institute han estudiado esta pregunta en profundidad y una parte de ese análisis ha consistido en entrevistar a los líderes de cerca de 40 organizaciones que están invirtiendo, en todo el mundo, en programas de reciclaje a gran escala. Al sintetizar lo aprendido han observado que cinco cambios de paradigma están emergiendo en el proceso. Cambios que las compañías deben entender y abrazar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de automatización e inteligencia artificial que está evolucionando tan rápidamente. Éstos son:

I.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO

En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo están amenazados, las organizaciones, con frecuencia, han utilizado los programas de reciclaje y de adquisición de nuevas habilidades para suavizar el golpe de los despidos, mitigar sentimientos de culpa en relación con la responsabilidad social y crear narrativas positivas. Pero en la mayor parte de las compañías entrevistadas los directivos habían ido más allá de este enfoque tan estrecho y estaban empezando a considerar el reciclaje como un imperativo estratégico.

Este enfoque refleja profundos cambios en el mercado laboral que está crecientemente constreñido por el envejecimiento de la población, la emergencia de nuevas ocupaciones y la creciente necesidad de empleados que desarrollen habilidades que son específicas de la compañía. En este entorno las iniciativas efectivas de reciclaje son críticas porque permiten a las compañías generar ventajas competitivas rápidamente al desarrollar talento que no está fácilmente disponible en el mercado y rellenando huecos de habilidades que son instrumentales para alcanzar sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.

En los últimos años numerosas grandes organizaciones han incorporado este enfoque. Vodafone, por ejemplo, espera cubrir con talento interno el 40% de sus necesidades de desarrollo de software.

Algunas compañías consideran en la actualidad el reciclaje y la adquisición de nuevas habilidades una parte central del valor de sus empleados y una forma estratégica de equilibrar la fuerza laboral existente con la demanda. En ellas sus trabajadores son animados a que se reciclen y opten a roles que les resulten atractivos.

II.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES ES RESPONSABILIDAD DE CADA LÍDER Y MANAGER

Tradicionalmente el reciclaje y adaptación de los empleados a las nuevas necesidades se considera responsabilidad de los departamentos de recursos humanos y su éxito o fracaso se mide superficialmente, muchas veces en forma de número de formaciones realizadas, coste por alumno, etc.  Según un informe reciente de BCG solo el 24% de las compañías encuestadas realizaban una conexión clara entre estrategia corporativa y los esfuerzos de reciclaje y adquisición de nuevas habilidades. La inversión en la actualización de los profesionales evidentemente necesita un profundo compromiso de los líderes de recursos humanos, pero salvo que el resto de la organización entienda la relevancia estratégica de estas inversiones, resulta muy complicado obtener el esfuerzo de todos que estas iniciativas requieren para tener éxito.

En la mayor parte de las organizaciones en las que los autores realizaron entrevistas las iniciativas de reciclaje son defendidas visiblemente por los líderes senior y éstos están trabajando duramente para articular para el resto de la compañía la conexión entre reciclaje y estrategia y para asegurar que los equipos directivos comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de dichos programas.

III.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON INICIATIVAS DE CAMBIO

Si quieren implementar ambiciosos programas de reciclaje las compañías deben hacer mucho más que formar a sus empleados. Deben ser capaces de crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello tienen que asegurar el correcto patrón mental y comportamientos tanto entre los empleados como entre sus  directivos. Desde esta perspectiva las iniciativas de reciclaje son similares a las de cambio al requerir centrarse en diversas tareas diferentes simultáneamente. Entre las más importantes tenemos:

1.- Comprender la oferta y la demanda.

Para crear un programa exitoso las compañías deben conocer las habilidades disponibles interna y externamente y las necesarias para vencer a la competencia. Una forma de hacerlo es por medio de una “taxonomía de habilidades”, esto es una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en la compañía. Posteriormente hay que decidir qué habilidades se asignan a cada puesto de trabajo.

Los líderes deben determinar, también, qué habilidades van a necesitar en el futuro, proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de reciclaje.

2.- Reclutar y evaluar

Tradicionalmente los candidatos son reclutados para oportunidades de formación  basándose en su formación académica o en su experiencia laboral relevante, pero esto no es lo adecuado para el reciclaje. Una buena taxonomía de habilidades puede ayudar al permitir a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción en función de las nuevas necesidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro.

3.- Moldear el patrón mental de los mandos intermedios

Éstos con frecuencia se muestran reacios a la hora del reciclaje, fundamentalmente por dos razones:

a).- Les preocupa que sus subordinados no sean capaces de mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras son reciclados.

b).- Piensan que una vez que estén formados se trasladarán a otras áreas de la organización.

En ambos casos esta situación puede conducir a una “acumulación y retención” de talento en la que los mandos intermedios deniegan a los miembros mejores de sus equipos la oportunidad de reciclarse y de aprender nuevas habilidades. Algunas compañías  han afrontado este problema haciendo que el desarrollo del talento sea una responsabilidad explícita de los mandos intermedios.

4.- Construir las habilidades dentro del flujo del trabajo

Puede resultar costoso y complicado desde el punto de vista logístico el apartar a los trabajadores de sus tareas cotidianas para participar en sesiones de formación. Además los adultos tienden a no querer o no aprender bien en las aulas y prefieren hacerlo en el puesto de trabajo. Como resultado el mejor enfoque de reciclaje consiste en hacer el mayor volumen de formación como aprendices internos, en rotaciones  y en periodos de prueba,

5.- Encajar e integrar a los empleados reciclados

Los empleados deben encajar en sus nuevos puestos de trabajo. Los datos obtenidos de las entrevistas muestran que si los roles a los que están destinados están claramente descritos con antelación, los empleados están más interesados en reciclarse porque aparecen nuevas trayectorias de carrera y el reciclaje es más eficaz porque está más enfocado a un puesto específico. Una vez que se incorporan a sus nuevos trabajos los empleados reciclados necesitan diversos tipos de apoyo para integrarse adecuadamente. Como, por ejemplo, ayuda para aprender la nueva cultura y normas de trabajo, construir redes de contactos y desarrollar habilidades “blandas”. Facilitar coaching y mentoring pueden ser eficaces herramientas de desarrollo.

IV.- LOS EMPLEADOS DESEAN RECICLARSE , SI TIENE SENTIDO QUE LO HAGAN

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones es lograr que los empleados quieran reciclarse, ya que requiere, normalmente, grandes esfuerzos, puede suponer un cambio radical en sus vidas y el resultado no está garantizado. La clave del éxito puede radicar en tratar a los empleados de forma respetuosa y hacer que los beneficios de su participación en este tipo de programas estén claros. Para hacerlo los autores sugieren:

1.- Tratar a los empleados como partners

Éstos estarán más animados a participar si entienden por qué los programas están siendo implementados y tienen un rol en su creación.

2.- Diseñar programas desde el punto de vista del empleado

Los programas de reciclaje requieren que los participantes inviertan tiempo, por lo que es importante intentar reducir el coste, riesgo y esfuerzos implicados y facilitar resultados casi garantizados.

3.- Dedicar el tiempo y la atención necesarias a la tarea

Al implicar el reciclaje un cambio en las ocupaciones suele requerir aprendizaje intensivo, lo que solo es posible si los empleados cuentan con el espacio mental y el tiempo que necesitan para tener éxito.

V.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES TIENE LUGAR EN UN ECOSISTEMA EN EL QUE NUMEROSOS ACTORES TIENEN UN PAPEL QUE JUGAR

Los gobiernos pueden incentivar la inversión en reciclaje y adecuación por medio de fondos, políticas y programas públicos, la industria puede emparejarse con las universidades para diseñar nuevas técnicas de desarrollo  de habilidades, por ejemplo. Los autores recomiendan:

1.- Considerar alianzas entre industrias

 En lugar de pensar que son competidoras en un pool de talento limitado las compañías pueden unirse para realizar esfuerzos de formación conjuntos. Estas coaliciones pueden servir para tranquilizar a los participantes que así pueden contemplar cómo se pueden ampliar sus inversiones en formación de cara a un futuro.

2.- Realizar alianzas con organizaciones no lucrativas para llegar a un talento más diverso

Muchas organizaciones sin ánimo de lucro se dedican al reciclaje de personas que no tienen mucha representación en el mundo laboral. Al aliarse con estas organizaciones las compañías pueden ampliar de forma significativa su acceso a talento, a bajo coste, que puede beneficiar a todas las partes.

3.- Establecer alianzas con universidades locales y con proveedores de formación

Por ejemplo los institutos de tecnología en el Reino Unido, financiados por el gobierno, unen a universidades y grandes empleadores para facilitar formación técnica práctica a trabajadores sin conocimientos en esta área, de forma que las compañías están en disposición de reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y contar con las nuevas habilidades necesarias.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Asertividad y empatía en la empresa

A primera vista se podría pensar que asertividad y empatía tienen poco en común. La empatía está orientada a los demás, tienen un enfoque centrado en torno a otras personas; mientras que la asertividad se basa en el conocimiento de las propias necesidades y deseos. Para muchos, asertividad y empatía son cualidades de signo opuesto. Pero están equivocados. La relación entre ambas habilidades intrapersonales trascienden la superficie y es evidente, pese a encontrarse en una capa muy profunda.

Asertividad y empatía: una combinación muy prometedora

Asertividad y empatía comparten rasgos similares, comenzando por la búsqueda de una mayor comprensión humana:

  • Ambas permiten el reconocimiento de los pensamientos propios o ajenos.
  • Facilitan la interpretación de los sentimientos.
  • En los dos casos la idea de flexibilidad está implícita.
  • Los dos tipos de habilidades mejoran la convivencia, al manifestar sus efectos positivos en la comunicación y el comportamiento.

La combinación de ambas capacidades permite que el individuo aumente su nivel de respeto y consideración por los demás cuando se dan en la misma persona. Sin embargo, cuando asertividad y empatía confluyen pero proceden de individuos distintos, se pueden producir situaciones poco constructivas, cuyos efectos serían perjudiciales para la relación entre ambos y el entorno.

Cuando en el ámbito laboral una persona demuestra y es conocida por su empatía, es habitual que otras excedan su asertividad, seguros de que difícilmente van a obtener un no por respuesta a sus demandas. Como consecuencia:

  • Las personas altamente empáticas podrían comenzar a perder su sentido de sí mismas.
  • Las emociones de los más asertivos marcarían el ritmo de las comunicaciones.
  • El impacto en la psique de los individuos con mayor empatía podría ser muy negativo, quedando desprotegidos frente al abuso, la manipulación y la bajada de autoestima que llegaría a largo plazo.

Asertividad y empatía deben conocerse para poder canalizarse adecuadamente en el entorno de proyecto. Esto implica tener en cuenta las habilidades intrapersonales de los miembros de los equipos, pero también de los líderes y personas que ocupen puestos de responsabilidad. Sólo de esta forma será posible controlar la aparición de situaciones como:

  • Un Director de Proyecto que no sabe decir que no: que conducirá la iniciativa al fracaso por su incapacidad para delegar y su falta de realismo.
  • Un empleado que no sabe decir no: que asume todas las tareas que sus superiores le imponen a pesar de que sabe que existen muy pocas probabilidades de poder completarlas con éxito o que, si lo consigue, el impacto de tal nivel de compromiso y sobrecarga de trabajo en su salud se traducirá en problemas relacionados con el estrés.
  • Un Director de Proyecto excesivamente asertivo: sus comunicaciones pueden ser malinterpretadas por su equipo, si las personas a las que dirige su mensaje consideran que, por ser demasiado claro resulta tajante o autoritario.
  • Un empleado excesivamente asertivo: puede cuestionar las decisiones que vienen de arriba y obstaculizar el ritmo marcado para los trabajos o afectar a la productividad de otros miembros de su equipo, que deberían hacerse cargo de algunas de sus tareas para poder cumplir los plazos acordados.

Asertividad y empatía, si bien son cualidades del ser humano y habilidades positivas y deseables en el entorno laboral; deben ser siempre entendidas desde la moderación y buscando con ellas, aumentar la realización personal manteniendo el respeto a los demás.

Publicado en OBS. Post original aquí.

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Una aproximación a las competencias gerenciales elementales

coaching-slidepor Noé Chávez Hernández

La presente aportación sugiere ideas clave para que el personal de mando, no importando el nivel que ocupe en la organización, reflexione y tome la iniciativa para desarrollar y/o perfeccionar habilidades gerenciales con las que pueda incrementar su nivel competitivo.

El personal de mando necesita asumir el papel de un líder transformacional que lleve a sus colaboradores al perfeccionamiento de sus actividades, a mejorar su rendimiento y lograr que su desempeño laboral sea gradualmente más satisfactorio para la organización, el equipo de trabajo, y el individuo como tal. Lograr estos resultados implica un proceso de aprendizaje donde las funciones gerenciales del jefe deberán enriquecerse con las vivencias y experiencias de trabajo que diariamente ejecuta y desarrolla, convirtiéndolo en un elemento competente.

Las competencias que a continuación presento no son únicas ni exclusivas, pero se pueden considerar como una aproximación a las elementales que toda persona con autoridad formal deberá desarrollarlas y ejecutarlas en su equipo de colaboradores; es importante resaltar que la obligación de esa autoridad es convertirse en un líder que ejerza acciones de guía, orientador, facilitador, para que también su personal a cargo tenga la facilidad de aprovechar sus capacidades y habilidades de trabajo.

Para tener una visión de esta aproximación, a continuación presento un esquema en la que se visualizan las competencias gerenciales básicas para ser desarrolladas en todo personal de mando:

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El esquema que se muestra anteriormente expone tres bloques en los que se pueden clasificar las competencias gerenciales, cada uno de estos grupos se especifican en desarrollar capacidades que la suma de las tres hacen una formación integral de la persona en la práctica gerencial. Se agrega un aspecto como parte de la actualidad empresarial y la diversidad laboral, este es el enfoque multicultural y acción estratégica, con el que se refuerzan las habilidades necesarias para comprender, interrelacionar y adaptarse al entorno que enfrenta en su actuación.

La suma de estos aspectos propicia un marco ideal básico que el personal de mando de una organización debe formarse para saber enfrentar eficientemente las situaciones del ambiente, darle cauce al funcionamiento de actividades y lograr los objetivos, en otras palabras ser competente.

Se presenta a continuación una aproximación de estas competencias:

  1. Las competencias personales deben considerarse como las primordiales, sin desarrollar este tipo de capacidades será difícil hacerlo con las otras competencias, de ahí que lo primero por atender es hacer introspección de uno mismo para generar una sólida convicción de las potencialidades para ejercer la habilidad gerencial. Se pueden considerar las siguientes capacidades:

    a) Autoconocimiento.- de hacer un análisis personal e identificar: fortalezas, debilidades, talentos, limitaciones, aptitudes, actitudes y valores, con los cuales se definan las posibilidades de aprovechamiento para emprender y ejecutar la labor gerencial.

    b) Autodominio.- de sujetar las emociones, estados de ánimo, sentimientos y actitudes, con la intención de saber estar bien con uno mismo y con los demás, es decir, formar la destreza de establecer y mantener la armonía en la convivencia personal y social de la relación de trabajo.

    c) Auto motivación.- de estar conduciendo adecuadamente las actividades grupales gracias a la existencia de una inspiración personal que motiva al líder a obtener beneficios y cubrir expectativas que lo lleven a una autorrealización.

    d) Auto administración.- de tener el sentido del orden personal y laboral en los que gestione los tiempos y recursos necesarios para atender responsablemente las facetas de su vida.

    e) Desarrollo personal.- de saber interrelacionar con su entorno de manera efectiva, manteniendo una sólida constancia de acrecentar y actualizar sus conocimientos y aptitudes con los cuales podría mejorar las capacidades de conducción personal.

    f) Integridad y ética.- de saber reflexionar y conducir sus actos a fin de actuar moralmente en las situaciones que enfrenta dentro del trabajo gerencial.

  2. Las competencias sociales son aptitudes clave para desarrollar las funciones gerenciales en un grupo de trabajo ya que facilitan la sana interacción entre sus colaboradores, compañeros y superiores; con el desarrollo adecuado de estas habilidades, el trabajo colaborativo será efectivo además de contribuir al ambiente cordial y de confianza que permitirán resultados sinérgicos en la organización. Estas capacidades contemplan:

    a) Comunicación.- el desempeño gerencial se condiciona al aplicar eficientemente la capacidad de saber recibir, transferir e intercambiar información ejerciendo acciones básicas de: escuchar, hablar, escribir, observar y percibir respuestas y actitudes del personal con quien interactúe, además de retroalimentar. La habilidad comunicativa debe considerarse un fundamento para poder coordinar actividades y conducirse adecuadamente en los diferentes escenarios que enfrenta el personal de mando.

    b) Manejo del personal.- el trabajo gerencial se enfrenta a una situación extremadamente delicada y de la cual no existen estándares o “recetas” que permitan dictaminar las acciones para ejercerse simplemente porque se trabaja con personas, las cuales presentan un abanico de caracteres, expectativas, actitudes y comportamientos que los hacen diferentes de acuerdo a la naturaleza y escenario del grupo; por lo que desarrollar la capacidad de manejar a la gente implica un aprendizaje que se va dando conforme a la práctica y vivencia cotidiana que se tiene con el personal, lo que sí es necesario ejercer es la inteligencia emocional y empatía con cada uno de los individuos con los que se tenga contacto, además de ser íntegros y objetivos en todo momento.

    c) Motivación.- la capacidad de motivar a sus colaboradores requiere un esfuerzo proactivo para saber impulsar a cada uno a cumplir las metas: individuales, del equipo, y de la misma organización; por lo que es importante saber crear un ambiente de confianza con el que se permitan alinear, orientar y dirigir las acciones necesarias para el cumplimiento de las expectativas y procesos que se vean involucrados, además de saber valorar y dar buen trato a cada persona con la que se interrelacione.

    d) Trabajo en equipo.- saber involucrar y comprometer a toda persona con la que se tiene contacto en la cadena de servicio es un principio que permitirá desarrollar la habilidad de integrar la colaboración de los miembros hacia un fin común. Esta competencia deja ver la necesidad de desarrollar capacidades que ayuden a diseñar, crear y administrar grupos cohesionados, coordinados y competentes en los que los resultados que se obtengan, sean adjudicados para todos.

    Si bien es cierto que varias competencias mencionadas en este bloque son actividades directivas, se han clasificado como sociales para darle énfasis a la necesidad de relacionarse con la parte humana de los individuos, ya que todas esas competencias tienen en común el atender a cada persona, conocerla, comprenderla y valorarla para que puedan ejercerse acciones de dirección que promuevan un verdadero crecimiento organizacional y un desarrollo integral de los talentos y potencialidades en cada papel que se asume dentro de la organización.

  3. Las competencias de dirección son el eje conductor del papel del personal de mando, ejecutar eficientemente las tareas correspondientes al puesto requiere tener bien fundamentado sus conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes y comportamientos, los cuales podrán dar una diferenciación de un gerente que sabe cómo enfrentar las situaciones de la naturaleza de su puesto con la ayuda de sus colaboradores, compañeros y superiores, en otras palabras, ser competente en la organización. Las habilidades a desarrollar deberán estar orientadas a favorecer el cumplimiento de los objetivos de la empresa, estas son:

    a) Autoridad.- es una facultad inherente al puesto que se ocupa, lo que la hace diferente es la persona que ejecuta dicho mando, de ahí que las habilidades adecuadas para su ejecución requiere contemplar aptitudes para: comunicar, ubicar y distinguir lo necesario e importante de lo innecesario en relación a los objetivos, mantenerse en la coherencia de las peticiones, distribuir las tareas entre los colaboradores de acuerdo a sus competencias desarrolladas, saber delegar y compartir las responsabilidades y decisiones con los miembros del equipo de trabajo.

    b) Planeación y gestión.- refiriéndose a la capacidad para decidir el qué y cómo realizar las tareas, además de los recursos suministrados para cumplirlas y los procesos de monitoreo y evaluación del desempeño del personal que tiene a su mando para lograr los objetivos. La habilidad que lo hará diferente es saber compartir con el personal estas actividades, así como mantenerse en permanente comunicación y recolección de información con el propósito de tener un mayor acercamiento a la realidad en la que se realizan las actividades y la flexibilidad con la que se deben enfrentar las situaciones.

    c) Habilidad técnica.- esta es una competencia funcional elemental que se exige al personal de mando, una de las razones en este contexto, es la necesidad de tener y proyectar seguridad en las capacidades para entender y supervisar eficientemente los procesos, actividades y técnicas de los sistemas de trabajo que permiten guiar al personal en el desarrollo de los productos, por lo que obliga a desarrollar un claro conocimiento del trabajo y del personal que se cuenta para ejecutar las actividades específicas de la empresa, estas capacidades se van reforzando conforme se tenga contacto directo con las operaciones cotidianas de trabajo.

    d) Liderazgo.- se convierte en la actitud fundamental a desarrollar dentro de las competencias gerenciales, la acción del liderazgo se concentra en orientar el ejercicio de los aspectos técnicos al logro eficiente de objetivos; para tal propósito, es necesario desarrollar la capacidad de comprender a sus colaboradores, además de unir, coordinar y armonizar las actividades del equipo de trabajo mediante la identificación con los propósitos grupales y organizacionales.

    e) Coaching empresarial.- la capacidad de guiar, orientar e impulsar al logro de los objetivos por parte de los colaboradores, es una competencia proporcionada con el ejercicio del coaching empresarial, la intención de saber aplicar estas actividades es promover la mejora del desempeño laboral mediante la identificación y aprovechamiento de los talentos y competencias de cada individuo que colabore en los procesos de la organización, además de moldear sus conductas, creencias y actitudes hacia la contribución de un verdadero desarrollo en su entorno.

Las competencias mencionadas en estos tres bloques son tan solo una aproximación a las capacidades gerenciales a desarrollar, como puede verse, cada una de ellas son complementarias entre sí, por lo que una persona que ejecute las actividades gerenciales debe desarrollar conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que vayan enriqueciendo las experiencias adquiridas dentro de los escenarios de trabajo.

Desarrollando estas competencias, el personal de mando dominaría diferentes niveles del conocimiento que lo haría competitivo dentro de una organización.

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Como se muestra en la imagen anterior, y haciendo una analogía a la organización que aprende, estos niveles de conocimiento formarían al individuo integral en sus capacidades representadas a través de:

  • El saber, por sus conocimientos que permitirá realizar las actividades gerenciales eficientemente.
  • El saber ser, por las motivaciones personales que lo conducen a realizar las tareas correspondientes.
  • El saber social, por las actitudes e intereses para interrelacionarse y proyectarse con los individuos que podrán generar un desarrollo sinérgico de sus esfuerzos.
  • El saber hacer, por las habilidades y destrezas necesarias para aplicar los conocimientos gerenciales que posee frente a una situación.

Finalmente, hay otro factor que complementa el desarrollo de las competencias gerenciales y está en relación a uno de los aspectos que en los últimos tiempos se ha manifestado en el medio competitivo y variante del entorno, y que es fundamental para poder estar a la vanguardia en este mercado globalizado. A continuación se presentan otras competencias que fortalecen las anteriores:

a) Habilidades conceptuales.- concibe la necesidad de visualizar una actuación estratégica contemplando a la organización como un todo, donde las situaciones, tendencias, cambios y escenarios de trabajo, requieren habilidades para coordinar tareas y procedimientos que ayuden a enfrentar las situaciones que surjan en el entorno; por tal situación, una capacidad importante a desarrollar es saber adquirir, analizar e interpretar información del medio y mantener una relación estrecha con sus colaboradores quienes en conjunto, puedan concebir la efectividad para enfrentar los embates del medio ambiente.

b) Acción estratégica.- complementando la competencia anterior, la habilidad estratégica induce a emprender acciones importantes que permitan desempeñarse eficientemente para solucionar los problemas y situaciones generados por los cambios del entorno. el valor de esta competencia radica en estar informado para saber anticipar tendencias y prepararse para las necesidades futuras que puedan emerger.

c) Multicultural.- añadir un valor necesario en nuestros días consiste en desarrollar actitudes y habilidades adecuadas para traducir el conocimiento de cuestiones culturales, económicas, políticas y sociales presentadas en diferentes lugares, a una sensible actuación y adaptación con las personas que tengan otros orígenes, a fin de mantener un desempeño efectivo de las actividades en las que se vean involucrados.

Estas competencias enfocan la necesidad de informarse del entorno en que actúan a fin de saber interactuar en él y progresar en las funciones gerenciales globalizadas que deberán enfrentar en un determinado momento. En otras palabras, las capacidades gerenciales se complementaran en el momento en que el personal de mando “sabe estar” en el escenario integral de una organización, la cual no solo contempla los escenarios internos y habituales en los que se trabaja diariamente, sino también aquellos que se presentan en la interrelación con su entorno externo al grupo de influencia.

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Esta aproximación a la revisión de competencias gerenciales, hace comprender que la persona que ocupe un puesto de mando no solamente deberá dominar las cuestiones técnicas de trabajo y sus funciones naturales de su autoridad, sino también deberá atender otros aspectos que fortalecen sus acciones gerenciales y que en suma, pueden convertir al individuo en una persona integral con capacidades para enfrentar las situaciones cotidianas y extemporáneas de sus funciones.

Se invita a reflexionar y atender aquellas áreas de oportunidad en las que pudiera enriquecer las habilidades gerenciales, pero también a potencializar sus capacidades que, en un proceso continuo de aprendizaje, se podrá enriquecer y desarrollar.

De esta manera, el personal de mando que ejecute sus actividades gerenciales atendiendo el desarrollo de estas competencias, se verá reflejado en el desempeño efectivo y competitivo que requieren las organizaciones actualmente.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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