Herramientas de gestión: una vuelta por los conceptos, por Rita McGrath

Todo el mundo quiere atribuirse la autoría de una gran herramienta de gestión, pero al final lo verdaderamente útil es ser consciente de que muchas de ellas tienen demasiado en común y que lo que marca la diferencia, como con cualquier herramienta, es la habilidad de quien la usa y la consistencia con la que la utiliza.

Desde hace algún tiempo, he disfrutado de conversaciones frecuentes y animados intercambios con un grupo de líderes de opinión convocados por Steve Denning y bautizado por él como el “Fortnight Group“. Entre ellos se encuentra el propio Darrell Rigby, de Bain & Co, quien durante muchos años fue coautor de las encuestas periódicas de Bain sobre cómo utilizan los ejecutivos las herramientas de gestión. Es fascinante ver cómo estas van y vienen. Cuatro han permanecido en el ranking desde que Bain empezó a recopilar información sobre el uso de herramientas en 1993. Se trata de las declaraciones de misión y visión, la satisfacción del cliente, la gestión de la calidad total y el benchmarking. Otras han demostrado ser menos duraderas: ¿quién por ejemplo habla hoy en día de círculos de calidad?

Todo el mundo demanda el centro del escenario para su herramienta

El libro de Waterman y Peters In Search of Excellence: Lessons from America’s BestRun Companies se publicó en 1982 y se convirtió en un éxito de ventas arrollador. Este libro acercó el consumo de herramientas de gestión a un público amplio y creó, por sí solo, la categoría de libro de negocios para el mercado de masas. También sostenía que la estrategia era quizá menos importante que la organización para el rendimiento a largo plazo. Dado que Waterman y Peters eran consultores de McKinsey, una firma cuyo pan de cada día dependía de que las empresas pagaran grandes sumas por asesoramiento estratégico, puede que no fuera la postura políticamente más astuta… Peters no duró mucho en la empresa después de esto.

¿Cuáles son las ‘prácticas mágicas’ que caracterizan a las empresas mejor gestionadas? Los autores descubrieron 8 que, según ellos, marcan la diferencia:

1. Predisposición a la acción: preferencia por hacer algo, lo que sea, en lugar de someter una pregunta a ciclos y ciclos de análisis e informes de comités.

2. Estar cerca del cliente: conocer sus preferencias y atenderlas.

3. Autonomía y emprendimiento: dividir la corporación en pequeñas empresas y animarlas a pensar de forma independiente y competitiva.

4. Productividad a través de las personas: crear en todos los empleados la conciencia de que es primordial que den lo mejor de sí y que los beneficios del éxito de la empresa serán compartidos.

5. Práctica, orientada a los valores: insistir en que los ejecutivos se mantengan en contacto con el negocio esencial de la empresa.

6. “Zapatero a tus zapatos”: quedarse en el negocio; “la empresa sabe más”.

7. Estructura sencilla y personal reducido: pocas capas administrativas y pocas personas en los niveles superiores.

8. Simultanear propiedades laxas y estrictas: fomentar un clima que combine la entrega a los valores centrales de la empresa junto con la tolerancia hacia todos los empleados que aceptan estos valores.

Más de 40 años después, todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas

Y aquí estamos, más de 40 años después, y todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas. Sin dar nombres, seguimos hablando de simplificar la complejidad, de estar cerca de los clientes, de dividir las grandes organizaciones en otras más pequeñas, de capacitar a los trabajadores, etc. Como dijo Roger Martin hace tiempo, si lo opuesto de una elección estratégica es estúpido a primera vista, no es realmente una elección estratégica.

¿Por qué reciclamos tantas herramientas? Como observa Darrell…

“A lo largo de los años me he percatado de algunas cosas sobre las herramientas:

1. Suelen hacer afirmaciones exageradas que resultan decepcionantes.

2. Funcionan por ciclos. En épocas de auge, florecen las herramientas de innovación; en épocas de crisis, aumenta el uso de herramientas de reducción de costes.

3. A la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas. Como muchas han resultado decepcionantes, han adquirido mala fama; pero entonces llega alguien que las actualiza ligeramente, les cambia el nombre para desvincularlas de los fracasos del pasado y las promociona de nuevo. Muchas herramientas supuestamente ‘nuevas’ han existido desde siempre. Según Darrell Rigby, a la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas

4. Aunque muchas tienen mucho en común, la gente se centra en las pequeñas diferencias para echar por tierra a la competencia y hacer que sus propias herramientas parezcan mejores.

5. Como podría haberse dicho en Tears for Fears, ‘Cada gurú de herramientas quiere dominar el mundo’”.

Todos queremos crear el marco definitivo que desplace a otras herramientas a una posición secundaria. Eso nos lleva a dar charlas y hacer consultorías, a que nos inviten a conferencias exclusivas y mucho más. Por eso es divertido ser un gurú de las herramientas.

Es mucho menos interesante decir “bien, Edith Penrose o Mary Parker Follett dijeron esto hace seis o siete décadas”. ¿Curioso? Quien crea que la eliminación del liderazgo de ordeno y mando, el compromiso y el empoderamiento de los empleados son conceptos nuevos, le invito a que lea con humildad el trabajo de Follett.

Algunas herramientas tienen un impacto duradero

Dicho esto, algunas herramientas se han generalizado e integrado tanto en nuestra forma de gestionar las organizaciones que nos olvidamos de que en un momento dado fueron ideas totalmente nuevas. Melinda Merino, mi editora en HBR, señaló que hemos experimentado una amplia evolución, que incluye ideas como pensar en ecosistemas y mercados de doble cara, el papel del propósito, los funnels (embudos) y los flywheels (volantes), la mentalidad de crecimientola importancia de la diversidadla importancia del aprendizajela distinción entre fracasos inteligentes y de otro tipo, y así sucesivamente. Incluso diría que tenemos los mimbres de conocimiento de lo que es necesario para la innovación continua, a la que sería mucho más fácil acceder si elimináramos algunos de los sistemas de incentivos disfuncionales que llevan a la gente a evitarla o ignorarla.

De hecho, algunas teorías de gestión –como la de Frederick Winslow Taylor– han sido tan ampliamente adoptadas que apenas nos damos cuenta de su existencia. Lean sino el magnífico libro de Christopher Mims Arriving Today para una discusión brillante. O vean también la grabación de nuestro Fireside chat sobre este tema en este enlace. Estamos tan acostumbrados a algoritmos que dictan incluso cómo funcionan los aspectos más insignificantes de nuestras vidas, basados en el método científico de Winslow, que tenemos que hacer un esfuerzo para siquiera notarlos.

Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners.

Este artículo, aparecido originalmente en Medium, se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

Julio de 2023.

Publicado en Executive Excellence. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo prepararnos para lo peor de la mejor manera, según Séneca?

por Jennifer Delgado Suárez

 

Antes o después la adversidad tocará a nuestra puerta. No podemos escapar de su aldabonazo, pero podemos prepararnos para afrontarla, podemos ir fortaleciendo el «músculo de la resiliencia», de manera que los problemas de la vida no se conviertan en traumas psicológicos que nos deshagan en mil pedazos o nos rompan para siempre.

Séneca, máximo representante del estoicismo, una filosofía que abogaba por el dominio de los hechos y las emociones que perturban nuestra vida deshaciéndonos de los apegos materiales innecesarios, veía la adversidad como algo positivo. Decía que “no hay nadie menos afortunado que el hombre a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba”.

La clave, según este filósofo, radica en prepararnos para lo peor de la mejor manera. A priori, sus ideas pueden parecer pesimistas, sobre todo en la “era de la positividad” a ultranza, pero una dosis de previsión mezclada con realismo no viene mal.

De hecho, Hegel afirmaba que la negatividad mantiene la existencia llena de vida y nos salva de lo que el filósofo contemporáneo Byung-Chul Han denominó “el cansancio del yo que conduce a un infarto del alma”. La negatividad a la que hacen referencia estos filósofos no es el pesimismo que nos paraliza sino una fuerza impulsora que nos empodera ya que nos anima a tomar decisiones.

La adversidad inesperada golpea con más fuerza

“Los efectos de lo que no se espera son más aplastantes ya que a lo inesperado se suma el peso del desastre. Lo imprevisto siempre ha intensificado el dolor de una persona. Por esa razón debemos asegurarnos de que nada nos tome por sorpresa. Deberíamos proyectar nuestros pensamientos hacia el futuro en todo momento para tener en cuenta cada eventualidad posible, en vez de pensar que los eventos simplemente seguirán su curso. 

“Debemos prever todas las posibilidades y fortalecer el espíritu para lidiar con las cosas que podrían ocurrir. Pruébalas en tu mente […] Si no queremos sentirnos abrumados y aturdidos por los eventos raros, como si fueran sucesos sin precedentes; debemos repensar el concepto de suerte de manera más exhaustiva”. 

La ciencia ha comprobado la propuesta de Séneca. Un estudio desarrollado en la Universidad de California reveló que, para lograr nuestras metas, visualizar los resultados e imaginar que todo saldrá bien no es el mejor camino. Al contrario, quienes realmente lograban sus metas eran las personas que visualizaban el camino y se preparaban para los contratiempos que podrían ocurrir. Incluso ese proceso de preparación les ayudaba a reducir la ansiedad y la angustia.

Otro experimento más reciente realizado en la Universidad de Nueva York desveló que fantasear sobre los resultados positivos que podríamos alcanzar en el futuro se convierte en un arma de doble filo. Estos psicólogos descubrieron que las personas que más fantaseaban obtenían peores resultados a largo plazo en la vida porque tomaban menos cartas en el asunto.

Eso no significa que debamos ser pesimistas, sino que necesitamos una dosis de realismo que nos mantenga con los pies por tierra y nos permita anticiparnos a los problemas. Porque “aquellos que no están preparados, se sentirán aterrados por los acontecimientos más insignificantes”, advirtió Séneca.

¿Cómo prepararse para lo peor?

A menudo la realidad supera la fantasía. A veces la vida nos golpea más duro de lo que esperábamos. Es cierto. No siempre podemos prever nuestras reacciones emocionales y cuán duro será el impacto. Sin embargo, Séneca estaba convencido de que “la persona que ha anticipado el arribo de esos problemas les arrebata su poder cuando llegan”.

Aconsejaba: “Es en tiempos de seguridad que el espíritu debe prepararse para enfrentar los tiempos difíciles. Aprovecha que la fortuna te otorga sus favores, para fortalecerte contra sus rechazos […] Reserva de vez en cuando unos días durante los cuales te contentarás con la comida más simple y la ropa más áspera. Luego te preguntarás: ‘¿Es esto a lo que debo temer?’ 

“Las gachas de cebada, o una costra de pan, y el agua no son una dieta muy apetecible, pero nada nos da más placer que la capacidad para disfrutar incluso de eso, y la sensación de haber alcanzado algo de lo que nadie nos puede privar, ni siquiera cualquier injusto golpe de fortuna”. 

Sus palabras nos dejan una enseñanza fundamental: debemos abrazar lo esencial, y ser felices con ello. Cuando somos capaces de deslindar el grano de la paja, cuando nos damos cuenta de que las cosas importantes y esenciales de la vida son realmente pocas, muchos golpes de mala suerte dejan de serlo porque no nos arrebatan sino las cosas superfluas, de las que podemos prescindir.

¿Y cuando llegue la adversidad?

Su consejo es tan sencillo como valioso: “En la adversidad conviene muchas veces tomar un camino atrevido”. En vez de quedarnos anonadados por el golpe, necesitamos reaccionar. Entonces es momento de arriesgar, probar otros caminos y cambiar.

Fuentes:

Séneca, L. A. (2018) Cartas a Lucilio. Epístolas escogidas. Barcelona: Editorial Ariel.

Publicado en Rincón de la Psicología . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Biografía y Pensamiento de Chris Argyris: Un líder que marcó un precedente

Por Hugo Landolfi

Cuando hablamos de personalidades que dejaron un legado con su visión tanto a las organizaciones; como a las personas que están a cargo de aquellos que ostentan el liderazgo, no podemos dejar de hacer referencia a Chris Argyris.

Sus investigaciones sobre el desenvolvimiento del individuo dentro de la estructura de las organizaciones formales; así como aquellas investigaciones sobre la personalidad del individuo. Marcan hoy una pauta de cómo han de enfocarse correctamente los líderes; con el fin de obtener los mejores resultados. Repasemos a continuación el legado de Chris Argyris.

¿Quién fue Chris Argyris?

A pesar de tener padres griegos, Chris Argyris nació en EEUU; el 16 de julio de 1923 en Newark, New Jersey. Creció y se crió tanto en USA como en Grecia.

Durante la segunda Guerra Mundial, Argyris sirvió al ejército de los Estados Unidos siendo miembro del grupo de operaciones especiales Signal Corps.

Finalizada la guerra, obtuvo su MA en psicología en la Universidad de Clark; en el año 1947, aquí conoció a otro pionero en las investigaciones de las organizaciones y el impacto en el individuo dentro y fuera de la sociedad; Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo en M.I.T.).

Chris Argyris también hizo un MA en Psicología y Economía en 1949 por la Universidad de Kansas y un doctorado en Comportamiento Organizacional en 1951 en la Universidad de Cornell.

A partir de 1951, Argyris comenzó su carrera como académico en la Universidad de Yale bajo el programa Yale Labor and Management Center.

Veinte años más tarde, en 1971, migró a la Universidad de Harvard para enseñar Education and Organizational Behavior; (Educación y Comportamiento Organizacional) hasta su retiro. Falleció en 2013.

Chris Argyris y la teoría de la personalidad adulta

En busca de comprender el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones; Argyris llegó a la conclusión de cómo las mismas organizaciones que demandaban empleados eficientes y capaces, estaban jugando un papel en contra para lograr su cometido.

Las organizaciones formales son las que más notan este impacto negativo. Este tipo de organizaciones y sus necesidades, antagonizan con la personalidad de los trabajadores. Lo cual produce a largo plazo trabajadores deficientes.

Un individuo con una personalidad madura posee las siguientes cualidades que se mantienen constantes:

  • Independiente.
  • Posee capacidad de autocontrol.
  • Es activa en su trabajo.
  • Cree y confía en sus propias decisiones.

Sin embargo, las organizaciones formales suelen castrar ese comportamiento maduro del individuo. Son muchas las empresas y compañías que demandan trabajadores creativos y proactivos; para luego, estando ya en el campo de trabajo, exigir que se limiten a seguir las indicaciones.

Como resultado de este constante comportamiento de la organización hacia el trabajador; se terminan creando individuos con una personalidad inmadura:

  • Es pasiva.
  • Sin iniciativa.
  • Irascible.
  • Incapaz de tomar decisiones por sí mismo.

Otro posible resultado es, que el individuo sienta inmediatamente el agravio y cómo la organización está minimizando o desaprovechando sus capacidades; es entonces cuando comienzan a ocurrir los siguientes escenarios:

  • Huida, ya sea con faltas al trabajo que no están realmente justificadas o llegando tarde
  • Luchas de poderes; que hoy en día se traducen en los sindicatos que no buscan el bien de la compañía
  • Adaptación tergiversada. Que es cuando el empleado comienza a ver el salario mensual como una recompensa por el castigo impuesto por la organización; castigo que lleva a cabo con apatía e indiferencia.

La propuesta de Argyris

Argyris es muy claro es su propuesta para eliminar esta situación en donde ambos, organización y trabajador; no funcionan como un todo sino como parásitos que se drenan lo mejor de sí mutuamente hasta que uno desecha al otro.

Lo primero que Chris Argyris propone es eliminar la forma en que trabajan las organizaciones y sus cadenas de mando. El grado de delegación, grado de control y la cadena de comando en sí misma; provoca que los trabajadores que están en la parte más inferior no tengan las capacidades necesarias ni el dominio sobre su lugar de trabajo.

Los trabajadores deben ser tratados como adultos responsables y han de ser gestionados de manera que se transmita un pensamiento colectivo positivo; solo así se puede lograr productividad.

También se les debe incluir en el proceso de toma de decisiones; sobre todo cuando esas decisiones afectarán por completo el ritmo de la compañía. No se trata simplemente de informarles, sino de aprovechar sus conocimientos para tomar la mejor decisión.

Por otra parte, la figura de líder o generante; aunque no desaparece, sí es necesario que modifique su forma de dirigirse a los empleados. Un manager ha de ser una persona que impulse a los trabajadores a hacer las cosas confiando en la capacidad de los mismos; realizando una distribución de tareas y responsabilidades dignas de un adulto maduro.

Solo así se logrará el máximo potencial en los trabajadores al momento en que lleven a cabo las tareas.

  • Expandir las responsabilidades
  • Ampliar el rango de participación en la toma de decisiones
  • Variar la rutina de tareas
  • Promover buenas relaciones humanas desde el departamento de RRHH;

Juntos esos cuatro puntos, garantizarán una organización funcional, productiva y con trabajadores cada día no solo más eficientes; sino felices con lo que hacen.

El pensamiento de Chris Argyris aplicado a nuestra sociedad

La filosofía de Argyris no es una utopía ficticia en el cual las empresas se preocupan más por sus trabajadores que pos sus propias ganancias; en realidad es el modelo más eficiente, productivo y multimillonario que hoy en día existe en el planeta.

La mejor manera de comprobarlo es preguntándose ¿cuál es la empresa en donde la mayoría de las personas quisieran trabajar? Y en ese caso; la respuesta sería Google.

Cuando analizamos el sistema organizacional de Google, notamos cómo todo lo que hacen va dirigido a mejorar la calidad del ambiente en el que se encuentran los trabajadores; todo con el fin de incrementar la productividad.

Desde perfiles psicológicos hechos a cada empleado, hasta recolección de datos para poder ofrecer el menú más atractivo en la cafetería; Google piensa en cada aspecto de su estructura física y organizacional para crear un ambiente en donde sus trabajadores quieran estar.

Otra manera de medir ese éxito, más allá del dinero y la reputación de la empresa; es preguntar a sus exempleados ¿por qué decidieron renunciar?; y la respuesta que se obtiene es la misma. Querían invertir todo lo que aprendieron y todas las horas que dedicaban a Google en un proyecto propio.

Todo individuo posee una necesidad de auto realización

En la mayoría de las organizaciones, no se deja espacio al empleado para que éste pueda crecer a nivel profesional. He de allí que, los que comenzaron trabajando con la mejor de las energías; al cabo de un tiempo de notarse atrapado en una rutina que es un callejón sin salidacomiencen a decaer tanto en constancia como calidad.

Argyris hace referencia a cómo las mismas organizaciones aplastan el potencial de sus trabajadores con las reglas que supuestamente deberían ayudar a la organización a prosperar. Este comportamiento solo genera un ciclo interminable de rotación de personal; y en el que se consideran más los méritos y errores a corto plazo que el desempeño a largo plazo al momento de evaluar a un trabajador.

Son muchas las frases utilizadas por este tipo de organizaciones:

“Esa no es nuestra visión”.

“Está cometiendo muchos errores”.

“No piense, lea las instrucciones”.

“Así no lo hacemos aquí”.

Cada una de estas expresiones tienen la capacidad de restarle deseos al individuo de ir más allá o pensar fuera del molde. Si llegado a un punto, el empleado nota que su necesidad de autorealización no será satisfecha en la organización; entonces comenzará a fallar hasta retirarse o hasta ser removido.

La teoría del aprendizaje de Chris Argyris

Argyris también es muy reconocido por su teoría de aprendizaje de doble ciclo; mejor conocida como Double-loop learning.

En ella nos plantea la importancia de lograr enseñarle a las personas inteligentes a aprender; esto con el fin de generar mejores líderes, y por ende mayor productividad. Su manera de plantearlo es muy simple.

“Un termostato que enciende automáticamente cada vez que la temperatura de una habitación cae por debajo de los 20° C°; es un buen ejemplo de aprendizaje de ciclo simple. Un termostato que se pregunta, “¿por qué estoy configurado a 20° C°?” y luego explora si alguna otra temperatura podría alcanzar más económicamente el objetivo de calentar la habitación; ese sería un termostato con aprendizaje de doble circuito”.

La teoría de Argyris de aprendizaje establece que: los empleados que son capaces de considerar que la forma en que se soluciona un problema recurrente, puede ser parte de la causa de ese problema; son empleados con una capacidad de liderazgo excepcional.

Capaces de gestionar el tiempo y los recursos de una manera excepcional; estos empleados son los mejores y más capaces para convertirse en líderes. Sin embargo, para poder lograr dicho nivel de reflexión ante una situación adversa; se debe otorgar al individuo suficiente margen para explorar de una manera segura y en la que se admitan errores. Lo cual no suele ocurrir en las organizaciones que siguen un modelo antiguo y que desvirtúa las capacidades gerenciales de los empleados a niveles inferiores en la cadena de comando.

Modelo I y Modelo II

Un modelo organizacional funciona o no funciona. De allí que muchas de las teorías aplicadas por Chris Argyris se basaran en observar el comportamiento de un sujeto de acuerdo a dos situaciones distintas en un mismo entorno.

Muchas veces, esta forma de trabajar en blancos y negros le hizo merecedor de numerosas críticas al no considerar los matices grises; no obstante, el espacio gris que se clasificaba ausente, podría decirse que es la transición de eficiente a mediocre; por la que pasan todos los empleados en organizaciones formales que limitan su potencial.

Uno de sus más famosos modelos propuesto es el Modelo II de aprendizaje gerencial: teoría en la práctica (o teoría en uso). Muchas veces, los gerentes y líderes optan por responder a las evaluaciones de sus superiores de tal manera que buscan evitar una confrontación directa. Una frase muy utilizada es “todo está bajo control”; pues los líderes que viven limitados y se sientes amenazados por la organización, saben que esa es la respuesta que sus superiores quieren escuchar.

El problema con esta actitud radica en que, tanto el líder como el equipo de trabajo se corrompen y decaen. Cuando no hay contratiempos; el mérito suele ser asumido por el líder y no por el equipo entero. Mientras que cuando algo está tan fuera de control que no puede disimularse; el líder expone al “culpable único” que no suele ser él.

El Modelo II de Argyris busca eliminar esas barreras conversacionales que en un principio causan estos escenarios ficticios donde “todo está bajo control”, cuando en realidad existen pequeños detalles que se pueden mejorar.

Rompiendo el Modelo I

Uno de los procesos más completos dentro de las organizaciones que operan bajo el modelo I; es renunciar a sus protocolos que ya se han comprobado no son los más eficientes.

Para lograr esto, Argyris propone que las conversaciones sean abiertas y que incluyan a miembros de todas las partes. Reuniones de entrenamiento inclusivas donde cada pieza que compone a la organización; sea incluida y escuchada para poder tener una transición sana.

Entre sus recomendaciones más vitales destacan:

  • Incluir dentro del equipo de análisis de las opciones a personal de carácter crítico. Y es que, cuando dentro de una organización hay un individuo que realiza actividades muy específicas; tomar decisiones que cambien la dinámica de su trabajo sin consultarle y sin escuchar sus opiniones, tiene resultados negativos catastróficos.
  • Comenzar a implementar los cambios basándose en la información obtenida. Pero esta información, que puede haber llegado a manera de sugerencias o de un acuerdo entre distintos miembros de la organización; nunca debe ser un secreto para nadie. El proceso ha de llevarse a cabo de forma abierta.
  • Adiestrar al equipo de trabajo para sobrellevar el cambio. Pasar del modelo I al modelo II no es algo que sea difícil solo para la organización; también lo es para los empleados que durante tanto tiempo se han regido por esas reglas ineficientes. Es imperativo que se les instruya en las nuevas maneras; solo así se podrán derribar los muros y se contará una vez más con personas proactivas y creativas.

Referencias:

  1. Cómo enseñarle a las personas inteligentes a aprender.
  2. Economistas – Enciclopedia Emvi – Chris Argyris.
  3. Argyris, Chris – Desarrollo Organizacional.
  4. Teoría De Chris Argyris.
  5. Recordando al profesor. 
  6. Action Science Network.
  7. Contribuciones​​​.
  8. Tesis sobre el trabajo de Argyris.

Publicado en Liderazgo uno. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Sinergia: La esencia del trabajo en equipo

por Martin Taype Molina

En el actual mundo globalizado y altamente competitivo, uno de los mayores retos en las organizaciones y en los directivos es lograr que sus recursos humanos “trabajen más como equipo”. Esta aspiración nace de una clara visión de las ventajas que tiene el contar con un equipo de trabajo que trabaje en forma sinérgica, donde los beneficios de trabajar unidos son mucho mayores que la suma de las partes.

Todos conocemos innumerables ejemplos de equipos en diversas épocas y ámbitos de la existencia humana, que han sido capaces de lograr cosas que parecían imposibles y sabemos que, aunque seamos muy capaces individualmente, simplemente hay cosas que no podemos hacerlas solos.

Como dijo Ray Kroc, el fundador de McDonald’s, “ninguno de nosotros es tan importante como todos nosotros juntos”. Y ese es el espíritu que muchos directivos quieren infundir en sus equipos de trabajo.

Sin embargo, cuando uno empieza a analizar el comportamiento de los recursos humanos en una organización, rápidamente nos damos cuenta de que el concepto que muchas personas tienen con respecto al trabajo en equipo no es que se trata, esencialmente, de “llevarse bien”. Es decir, de que no haya demasiados conflictos.

Es verdad que la gestión efectiva de los conflictos es una parte necesaria de cualquier esfuerzo de trabajo en equipo. Sin embargo, la ausencia de conflictos no garantiza que los equipos vayan a ser efectivos. Ni mucho menos que vaya a haber sinergia en ellos.

El factor determinante en los equipos efectivos es que son capaces de coordinar acciones entre sus miembros, logrando una “sincronía” entre sus pensamientos, acciones y reacciones. Y eso es a lo que tenemos que aspirar. A la «sinergia» entre los miembros, de tal forma que dos más dos sea más que cuatro.

Sin embargo, la sinergia es un resultado. Es decir, es la consecuencia de lo que hacemos o dejamos de hacer, más que algo que hacemos.

Para poder llegar a la coordinación efectiva de acciones y la sinergia en un equipo, hay que pasar por algunos pasos previos, para lograr ello existen diversos modelos, uno de ellos es el Modelo Fundacional del Trabajo en Equipo, el cual establece una jerarquía de pasos o etapas por la que pasan los equipos en su camino hacia la sinergia, siendo éstos:

RELACIONAMIENTO:

Este es el paso más básico hacia el trabajo en equipo. Es necesario que la gente se lleve bien, que no haya grandes conflictos negativos, pero no es suficiente.

Una condición fundamental en esta etapa es que se produzca una relación verdadera y sincera entre las personas, es necesario que cada miembro del equipo conozca quiénes son sus compañeros en la realidad, cuáles son sus características y preferencias y que aprenda a apreciar las fortalezas y debilidades de éstas en distintas situaciones.

También es necesario que cada miembro del equipo conozca muy bien cuáles son sus propias características y preferencias, y cuándo éstas pueden convertirse en fortalezas o debilidades. Que conozca qué es lo que puede ofrecer al equipo y cuáles son las áreas de donde le podría venir bien algo de ayuda.

POSIBILIDADES:

Una vez que tenemos una relación estabilizada al interior del equipo, es necesario entender cuáles son las posibilidades que me brindan los demás miembros.

El conocimiento personal y de los demás miembros nos permite empezar a ver cuáles son las posibilidades que nos brinda el ser parte de este equipo específico. Qué es lo que puedo ganar si me integro efectivamente en él. En qué me puede ayudar para avanzar en mis objetivos personales o profesionales. Ello nos lleva no sólo a saber cuáles son las fortalezas de las demás personas, sino también a apreciarlas.

OPORTUNIDAD:

Las posibilidades son potencialidades. Es fundamental entenderlas, pero no podemos aprovecharlas si no se transforman en oportunidades, en el trabajo diario de los equipos y las organizaciones, las oportunidades son múltiples. Pero no siempre son reconocidas.

Por lo tanto, es necesario generar las conversaciones necesarias al interior de nuestro equipo para que saquen las oportunidades a la luz, que permitan reconocerlas y apreciarlas.

ACCION:

Sólo cuando se junta una buena relación con la visión de las posibilidades y el reconocimiento de las oportunidades surge la posibilidad de coordinar acciones.
Si uno lo piensa bien, no tiene ningún sentido tratar de coordinar acciones con personas que no ven ninguna posibilidad u oportunidad a su disposición.

SINCRONIA:

Este es el paso más avanzado. Muy pocos equipos y organizaciones lo logran. Mucho menos son capaces de sostenerla en el tiempo. Cuando hay sincronía, no es necesario coordinar las acciones. La coordinación no sólo es natural, sino que es la única alternativa.

Podemos concluir que la esencia para llegar a la sinergia y tomar acciones para acercarnos a ella es tener conciencia de los pasos necesarios para alcanzarla, lo que, sin duda, nos ayudará a mejorar el «trabajo en equipo» en nuestra organización.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Espera lo mejor, prepárate para lo peor y gestiona lo que venga

Por Luis Huete y David Colomer

Los efectos del COVID-19 se van a dejar sentir no ya en meses, sino en años. Su efecto puede llegar a ser letal en familias, empresas y en la sociedad. Aún se desconocen las consecuencias sanitarias y económicas, pero se intuye que tendrán la categoría de históricas.  

Estamos antes las circunstancias más excepcionales que posiblemente vivamos en nuestra vida profesional. 

La presión del momento va a generar daños irreparables en personas, empresas, y sueños personales, pero también va a producir diamantes. Diamantes en forma de conductas épicas, de actitudes ejemplares, de iniciativas memorables, de personas, empresas e instituciones renovadas.

Para esperar lo mejor, pero sobre todo para preparase para lo peor, se necesita el talento de un equipo complementario y cohesionado

¿Qué podemos hacer las personas, especialmente los directivos, para estar a la altura de estas circunstancias? ¿Cómo podemos ayudar en la construcción de un futuro mejor? 

Un proverbio inglés del siglo XVI proporciona tres buenos consejos: “espera lo mejor, prepárate para lo peor y acepta (gestiona) lo que venga”. 

La mejor manera de vivir estas recomendaciones del proverbio es preservando y enriqueciendo nuestro talento y el de nuestros hogares, empresas y ciudades. De esto dependerá la gravedad de la crisis y la prosperidad futura.

¿Qué ingredientes tiene ese talento que hay que preservar y enriquecer? Los ingredientes son cuatro: los conocimientos y las competencias que se atesoran, y las actitudes y los sistemas de creencias con los que se toman decisiones. Estas son las armas para enfrentarnos a la crisis. Las armas para ganar el futuro. 

La presión del momento va a generar daños irreparables en personas, empresas, y sueños personales, pero también va a producir diamantes

Para esperar lo mejor, pero sobre todo para preparase para lo peor, se necesita el talento de un equipo complementario y cohesionado. Para salir de la crisis hay que sumar las fuerzas y las ideas de todos. La distancia entre lo que se dice y se hace ha de ser la mínima.

El talento bajo presión se convierte en un diamante. Con más talento se vencerá el miedo, la falta de foco, la comodidad del “siempre lo hemos hecho así”, el voluntarismo, el pesimismo, y el optimismo vacío.

El talento de un equipo se mide por su impacto en la empresa y en el ecosistema en el que la empresa opera. Si el impacto es positivo, profundo y duradero estamos ante un talento y un liderazgo de primera. 

¿La receta para ese gran liderazgo? La integración de dos elementos: humanidad y profesionalidad. Amor y técnica, decía Gaudí, que creó y construyó obras maravillosas para el disfrute y orgullo de todos.

Publicado en apd. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo para humanizar el management: Síntesis del 12 Global Peter Drucker Fórum

Por Xavier Marcet

Las empresas deben tener la capacidad de dar resultados corporativos y resultados sociales, alineados, sin contradicciones flagrantes

El 12 Global Peter Drucker Forum 2020 ha sido especial, como todos los eventos en nuestros días de pandemia. Añoramos viajar a Viena y su calor humano, y hemos abusado de Zoom. Tuvimos menos glamour pero no menos intensidad, ni mucho menos, consistencia. En algunas ocasiones también se ha podido debatir por varios canales a la vez.

Hemos tenido a rock stars del management, no tantos como nos gustaría pero sí a los grandes sospechosos habituales: Roger Martin, Hamel, Rita G. MacGrath, Paul Polman, John Hagel, Tim Brown, Alex Osterwalder, Rosabeth Moss Kanter. Y, lo mejor, es que también había muchos sospechosos no habituales como Simon Sinek , Floren Menegaux o Jos de Blok. Faltaban dos grandes que no fallaban casi nunca: Clay Christensen, fallecido recientemente, que recibió una sesión de homenaje muy emotiva con su familia presente, y por razones de salud, Charles Handy, del que disfrutamos un video suyo delicioso. La emoción giró en torno a ellos dos.

El director de orquesta, el alma del GPDF, Richard Straub inauguró el Forum Drucker haciendo la analogía de que el encuentro era como el Festival de Salzburgo pero del management. En todo el Fórum estuvo muy presente el impacto de la pandemia del COVID y cómo ésta se ha gestionado, sobre todo en un momento donde Claudio Fernández-Aráoz nos decía que ya no se podía predecir ni el pasado.

El tema de este año era el liderazgo (Leadership Everywhere), seguramente el tema más trillado del management, pero no por ello menos actual. El propio Paul Paolman ya nos advirtió de que al management no le faltan soluciones, lo que le falta es liderazgo.

La denominación de las jornadas era casi de activistas: ¡desmantelad las burocracias y activad el liderazgo!

Este pequeño relato no es un resumen, es una síntesis, simplemente aquello que me hizo más pensar, las píldoras que más impacto me generaron y que quiero compartir contigo aquí y ahora, como todos los años, en Sintetia.

El liderazgo es la palanca imprescindible de la transformación de las organizaciones. Pero más con una imagen del líder que se aleja del cliché del héroe y muta a la humildad y el servicio.

Drucker fue el gran pensador del management del siglo XX y toda su carrera se dedicó a humanizar el management, a poner las personas en el centro. El Fórum está impregnado de una filosofía subyacente que entiende a las empresas como artefactos más allá del beneficio, son comunidades de personas alrededor de un propósito.

El Drucker Fórum es el clásico evento en el que seguramente Milton Friedman y sus discípulos se pondrían nerviosos y se irían.

El Fórum empezó muy fuerte con la tradicional intervención estelar de Gary Hamel hablando de Humanocracia, junto con Michele Zanini.

Como pueden imaginar, cuando se habla de liderazgo se cuelga de los líderes multitud de tareas. Para mí las más interesantes escuchadas en estos días han sido estas:

(1) Necesitamos líderes que no solamente planifiquen la certidumbre si no que exploren en lo incierto. Líderes que no solamente piensen en el corto plazo y se sientan responsables del largo plazo. Rita G. MacGrath lo resumió así: “Need a more discovery driven leadership while grappling with uncertainty”.

(2) Un líder que sabe combinar una orientación centrada en el cliente y con un liderazgo que mira a la sociedad para crear valor corporativo y valor social a la vez.

(3) El líder como creador de perímetros de confianza (lo digo en el modo que lo he escrito en muchos artículos, como “trust maker”). Mandar y controlar es mucho más fácil que generar confianza para que los demás crezcan.

(4) El líder sintetiza bien diversas tradiciones: la tecnológica, la científica y la humanística. No son de fiar los tecnólogos que no se acercan un poco al humanismo, ni los humanistas que desprecian la tecnología.

(5) El líder empodera (y empoderar es un proceso lento que requiere mucha humildad). El ejemplo de Michelin de empoderamiento y confianza a sus trabajadores tuvo protagonismo: no queremos managers que controlen y monitoricen a los empleados, queremos empleados que sepan lo que tienen que hacer (Florent Menegaux, CEO de Michelin).

(6) El líder tiene el propósito como norte en empresas que transitan del “cost focus” al “cause focus” nos dijo Dinesh PaliwalJohn Clifton de Gallup matizó: el buen líder tiene un propósito, el gran líder hace que los demás encuentren su propósito. En cualquier caso, cada vez con más fuerza escucharemos hablar de organizaciones “purpose-driven”.

(7) Una capacidad fundamental de los líderes es ser buenos cuestionadores, saber hacer muy bien las preguntas (Hagel)

(8) No hay que confundir un líder con un influencer. El liderazgo requiere sacrificio y servicio. (Simon Sinek)

(9) El valor del líder no radica sólo en lo que puede hacer; su valor descansa en lo que puede aprender (Alain Bejjani). El líder es un inspirador (managers are educators! dice Petriglieri) porque practica una empatía natural que rescata en cada momento el lado humano de las situaciones. Las empresas no son máquinas (Ricardo Vargas).

(10) No hay líderes innovadores que no tengan la innovación en la agenda.

(12) La consistencia no es no moverse, la consistencia es adaptarse. Necesitamos líderes consistentes con una gran capacidad de adaptación.

Roger Martin, con su habitual lucidez, habló de cómo los líderes deben hacer en sus empresas lo mismo que hacemos en nuestra vida personal: muchas cosas y ocupar distintos roles a la vez.

Las empresas no pueden hacer solamente una cosa (producir y orientarse a beneficios). Simplemente, dice Martin, la humanidad no funciona así. Tendemos, o deberíamos tender, a unas empresas con capacidad de dar resultados corporativos y resultados sociales, alineados, sin contradicciones flagrantes. Empresas que haden varias cosas a la vez.

Necesitamos líderes (o managers) que más que dedicarse al micro-management, y proponer reuniones egocéntricas, propongan miradas largas y sepan aterrizarlas en el corto plazo. Saber combinar las hojas de cálculo con la mirada larga.

Peter Drucker siempre decía que las oportunidades provienen de fuera y no clavando unos centímetros más la nariz en la Excel.

Drucker nos propuso un líder basado en el ejemplo, lejos de aquellos que hoy sobreviven a golpe de tweet y mediocridad. Drucker citaba el proverbio: “los árboles se mueren por arriba” para referirse a la necesidad de la integridad en los líderes. La integridad es siempre una condición permanente.

En un libro sobre dirección de instituciones sin fines de lucro, Drucker cuenta una anécdota deliciosa sobre liderazgo en la que imagino se refiere al líder histórico de Sony, Aiko Morita:

“Hace años aprendí algo de un viejo muy sabio que lideraba una organización mundial muy grande. Ya cercano a los ochenta años era famoso por poner a las personas adecuadas en las empresas adecuadas, en cualquier parte del mundo.

Yo le pregunté:

– ¿en qué se fija usted?

Y me contestó: ‘- Siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara para éste? Si tiene éxito, los jóvenes le imitarán. ¿Me gustaría que mi hijo se pareciera a él?” Ésa, creo yo, es la pregunta definitiva.”

Los líderes no deben ser solamente buenas personas. Deben ser buenos managers, buenos profesionales. No hay trade-off. Todo lo contrario. Gianpiero Petriglieri nos dejó una de las citas del Fórum sobre ello:

“Separar el liderazgo de la gestión y defender el valor superior de uno es como preguntar si el cerebro o el corazón es lo más importante. ¿A cuál preferirías renunciar?” No hay que renunciar, hay que integrar.

El Global Peter Drucker Forum de 2021, confiemos sea esta vez en su lugar habitual, Viena, y girará en torno al Imperativo Humano, navegando en la incertidumbre de la era digital.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los modelos de Mintzberg

por Juan Carlos Barajas Martínez

Don Isaac Newton, no sé si antes o después de que la manzana golpeara su cabeza, describió al Universo conocido con cuatro leyes físicas. A saber, la ley de la inercia, la ley fundamental de la dinámica – aquélla de que la fuerza es la masa por la aceleración –, la ley de  la acción y de la reacción y la ley de la gravitación universal. Con eso, con esa “pequeña” aportación, don Isaac construyó un modelo que nos permitía predecir  el movimiento de los planetas o de un ciclista por la carretera o de un paracaidista en caída libre. Todo movimiento de una masa a una velocidad sensata, es decir muy alejada de la velocidad de la luz, queda descrito por estas leyes. Para las otras, para las velocidades inconcebibles, está la relatividad de Einstein y su E=mc2.

Podríamos entonces definir un modelo como una forma de representación a escala reducida de una realidad mayor. El modelo puede ser matemático – como es el caso que acabamos de describir -, es decir, mediante ecuaciones que describen un comportamiento Minto puede ser un modelo esquemático, es decir, mediante la reducción del fenómeno real a unas cuantas ideas representativas que nos dan una explicación sin tener que reproducir toda la complejidad de lo real. En todo caso, un modelo es una simplificación de la realidad en aras de una mayor comprensión de esa realidad. Que yo recuerde, esta idealización de la realidad está presente durante toda la historia de la filosofía y de la ciencia desde Platón hasta nuestros días.

Hay millones organizaciones humanas que se dedican a producir bienes y servicios, es decir, las empresas. Muchas de ellas son privadas y tienen ánimo de lucro, otras son públicas y proveen de servicios a la sociedad sin estar tan claro dicho ánimo pero siempre con algún interés más o menos oculto, pues – como decía continuamente mi tía Virtudes -, nadie da duros a pesetas.

El profesor canadiense Henry Mintzberg ha construido un modelo del comportamiento de las empresas. No voy a decir que los modelos de Mintzberg tengan la belleza matemática – de hecho son modelos esquemáticos o arquetipos – ni la trascendencia histórica que atesora el modelo de Universo que nos proporcionó Newton  pero, para mí – en el ámbito del estudio de las organizaciones formales – , no hay  otra aportación igual. Vamos pues a la búsqueda del modelo universal de la empresa, y puede ser hasta divertido identificar a Google como adhocracia o tal vez como forma divisional compuesta por adhocracias y al bar de los Hermanos Pozo – el bar de la esquina de mi barrio de toda la vida – como estructura simple.

Mintzberg comienza por afirmar que para que una organización funcione necesita de una consistencia interna o armonía, necesaria para afrontar un entorno externo hostil o de competencia, y una estructura interna que produce lo que quiera que sea basándose en la división del trabajo, lo cual no deja de ser un embrollo porque coordinar equipos de trabajo no es fácil. Y para constituir esa armonía o consistencia se necesita de una serie de mecanismos coordinadores que favorecen la interacción entre las personas que forman la organización.

En primer lugar tenemos la adaptación o ajuste mutuo, entendido como la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal entre las personas sin supervisión ni relaciones de autoridad. La autogestión para entendernos. El segundo mecanismo de coordinación es La supervisión directa, que se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. En este caso si se produce una estructura jerárquica. Y por último, las organizaciones se coordinan mediante la normalización, en la que la coordinación se realiza mediante la especificación o programación de los diversos aspectos del trabajo. La normalización se puede aplicar a los procesos de trabajo, a los productos de la organización (outputs), a las habilidades o destrezas requeridas al personal para desarrollar los trabajos y  a las reglas que la organización emplea para controlar de forma general todos los trabajos.

Evidentemente en una organización real se emplean los tres tipos de mecanismos, del grado en que se usen dependerá en parte el tipo de organización de que se trate.

Mintzberg elabora a continuación un modelo general que cumplen todas las organizaciones, es decir para nuestro caso serían el equivalente a F=m.a o E=mc2 ,cuya descripción gráfica se encuentra en la figura siguiente:

Como se puede apreciar en la figura las organizaciones se componen de las siguientes partes:

  • El núcleo de operaciones

En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo básico relacionado con la fabricación de los productos o la prestación de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.

  • El ápice estratégico

Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organización.

  • La línea intermedia

Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta dirección hasta el núcleo de operaciones. Se trataría de la mesocracia organizativa.

  • La tecnoestructura

Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y sirven a la organización afectando al trabajo de otros. Se encuentran fuera de la corriente operacional representada por la línea intermedia. Ejemplos de grupos pertenecientes a la tecnoestructura son los departamentos de selección de personal, formación, organización y métodos, etc.

  • El personal o “staff” de apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organización desde el ápice hasta el núcleo. Como en el caso de la tecnoestructura están fuera de la corriente operacional del trabajo. Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetería, informática (siempre que no sea el objeto de la organización).

En la figura  podemos apreciar también  que la ideología lo engloba todo. Para Mintzberg la ideología representa la cultura de la organización, es decir, las creencias y tradiciones, el acervo del organismo que tiene una indudable influencia en la forma en que se trabaja en la entidad.

Mintzberg identifica dentro de esta estructura tres flujos de información claramente diferenciados:

  • El flujo de trabajo de operaciones  que atraviesa el núcleo de operaciones y corresponde a las funciones de “input”, de proceso de transformación y de “output”.
  • Los flujos verticales de información y de toma de decisiones que subiendo desde el núcleo de operaciones y atraviesa la cadena de autoridad hasta el ápice estratégico.
  • El flujo de información de staff que comunica la línea intermedia y el staff cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento de staff a las decisiones de la línea.

En paralelo a este sistema de comunicaciones oficiales existe un conjunto de comunicaciones informales que son esenciales para el funcionamiento de la organización de las que ya hablé en el artículo “la ley de la velocidad de las comunicaciones”. Este conjunto de comunicaciones informales establece pequeñas constelaciones de conexiones que al final actúan como una estructura paralela al organigrama oficial de la organización.

Resumiendo mucho las tesis de Mintzberg, a partir de los atributos mencionados[i] y  del entorno en el que la organización ha nacido y crecido, elabora los distintos tipos de configuraciones que una organización puede adoptar. Como indica el propio Mintzberg es “un conjunto de configuraciones como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa”, y añade un poco más adelante, “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco”. Lo interesante de Mintzberg es que las organizaciones se ven atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía interna de su estructura. Lo que quiere decir que de alguna manera las organizaciones reales buscan su sitio entre las configuraciones ideales, algo así como un personaje en busca del autor.

Estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia[ii].

Esta es una de las partes más curiosas de este modelo, Mintzberg adapta el gráfico de su modelo de empresa a cada una de las tipologías, como indica la figura siguiente:

La estructura simple, es eso, simple, informal, flexible. Son empresas pequeñas y medias en que las actividades giran alrededor del director general que realiza la supervisión directa de los empleados. A este esquema responde desde una tienda de zapatos hasta una empresa de decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura.

En el caso de la organización divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autónomas, cada de ellas con una estructura propia, débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única. Es típica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. Sería una empresa u organización compuesta por empresas u organizaciones de menor tamaño. Las multinacionales son un claro ejemplo de forma divisional.

La adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Es una organización fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua, con directivos integradores y estructura matricial. En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele presentarse en el mundo de la alta tecnología. Este tipo es especialmente interesante, ya que podríamos ponerlo como lo opuesto a la burocracia.

Bien y llegamos a la burocracia maquinal. Es el mismo concepto de burocracia que describió el gran sociólogo alemán Max Weber, por lo tanto en este tipo de organizaciones, se da una proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado en el ápice estratégico y posee una elaborada estructura administrativa, en la que destaca la tecnoestructura debido a la importancia que tiene la normalización en estas organizaciones.

Uno de los principios de Mintzberg – comprobados empíricamente – es que cuando mayor es la edad de una organización[iii] más formalizado es su comportamiento. Así que, de partida, una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. Su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo están muy normalizados.

Mintzberg hace hincapié también en la obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, intentando eliminar toda incertidumbre posible para que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad.

Según Mintzberg pertenecen a este tipo de configuración una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderúrgica, una prisión, unas líneas aéreas, un gran fabricante de automóviles. Hay que pensar que Mintzberg es canadiense y la estructura del Estado anglosajón es diferente de la que percibimos en nuestro país, por eso yo añadiría a estos ejemplos los departamentos ministeriales.

En cambio, para la última de las configuraciones que vamos a ver – la burocracia profesional – pone como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. Yo añadiría a esta lista aquellos organismos públicos que tienen una fuerte dependencia de un cuerpo profesional, por ejemplo, algunos ministerios con un cuerpo directivo de funcionarios propio se pueden encontrar en la frontera entre las burocracias maquinal y profesional.

Por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento[iv]. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados – profesionales – para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo.

Esta configuración tiene naturaleza burocrática por el uso de normas que predeterminan lo que hay que hacer. Se diferencia de la burocracia maquinal en que ésta genera sus propias normas mediante su tecnoestructura y que los operarios deben cumplir en el núcleo, en cambio, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales[v]. La burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerárquica mientras que en la profesional se hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional, en el poder del experto.

Es bastante común ver a profesionales también en su ápice estratégico, estamos acostumbrados a ver a médicos dirigiendo hospitales en vez de gestores económicos. Esto se debe a que los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino también aspiran a tomar las decisiones administrativas que les afectan. En muchos casos esto plantea problemas por lo que muchas burocracias profesionales tienen una doble jerarquía paralela formada por profesionales del ramo de la organización y otros de gestión pura no pertenecientes a dicho ramo.

Es muy difícil resumir los libros de Mintzberg en unas pocas líneas, me dejo cosas importantes en el tintero, pero claro necesitaría un libro entero para explicar con detalle toda la teoría “mintzbergiana” y para eso están ya los originales. Sin embargo, creo que he puesto lo más importante sin perder demasiado por el camino. Si he conseguido picaros la curiosidad os ánimo a seguir leyendo por vuestra cuenta, aparte de los libros del propio autor, hay muchos artículos en Internet en “pdf” que, por no estar limitados por el formato web, amplían lo que aquí he reflejado.

Todos conocemos organizaciones que se ajustan más o menos a los modelos, a mi me gusta – cuando trabajo con empresas y voy conociéndolas según avanzan los proyectos – identificarlas con las estructuras de Mintzberg. En caso de la organización en la que trabajo, como ha quedado ya claro en muchos artículos en este blog, se trata de una burocracia maquinal como la copa de un pino. Pero a veces no sé si es maquinal de máquina o de maquinación.

Juan Carlos Barajas Martínez

Sociólogo

[i]  Mintzberg usa también otros atributos como los parámetros de diseño, el entorno y la historia de la organización que no he incluido aquí para no extender el artículo más allá de lo razonable.

[ii] En libros posteriores, Mintzberg desarrolla dos estructuras organizativas nuevas, la organización ideológica o misionera y la organización política, pero a mi me parece que más que nuevos tipos de estructura son dos formas de relación con el entorno. Por ejemplo en el primer caso, las organizaciones misioneras, son organizaciones basadas en un sistema rico de valores y creencias, pero esto puede serlo una organización simple o una burocracia, por lo tanto no veo tan claro que se trate de una nueva estructura y como el artículo ya va quedando largo no voy a entrar a tratarlas.

[iii] También pasa, según Mintzberg con el tamaño de la organización, a mayor tamaño mayor formalización en su comportamiento

[iv] Este adoctrinamiento se produce desde la universidad y se fomenta en organizaciones profesionales, instituciones como los colegios profesionales en España

[v] Si se contempla la figura de las configuraciones se puede observar el tamaño reducido de la tecnoestructura de la burocracia profesional

Bibliografía

La estructuración de las organizaciones

Henry Minztberg

Ariel Economía

Barcelona 6ª reimpresión 1999

Modelo de las configuraciones de Henry Mintzberg

Profesor Carlos Ramírez Guerra

Escuela de Gobierno, Gestión Pública y Ciencia Política

Instituto de Ciencia Política

Universidad de Chile

Burocracia y organizaciones burocráticas

Juan Carlos Barajas Martínez

Sociología Divertida, artículos divulgativos

Los modelos de Mintzberg por Juan Carlos Barajas Martínez se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Basada en una obra en http://sociologiadivertida.blogspot.com.

Esta licencia permite la copia respetando la autoría y el origen de la obra, no permite su uso comercial ni la creación obras derivadas a partir de la misma

Publicado en Sociología Divertida. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Bases de una organización del siglo XXI

por Marielvi Piñero

En los últimos 35 años* los conceptos, principios, técnicas y herramientas que se aplican en gerencia son de múltiples fuentes, disciplinas, algunas simples otras más complejas, muchas son equivalentes otras son evolución de una anterior, unas son aplicables en cualquier entorno otras no, muchas son resultados de los trabajos de académicos o de consultores que se han publicado en libros y que son referencias de muchos estudiantes, académicos y consultores. En mi opinión son todas valiosas porque generar conocimiento y permiten crear nuevos.
Este fin de semana llegó a mis manos y leí un libro llamado The guru guide
escrito por Joseph Boyett y Jimmie Boyett en el 2003. Es un análisis de los principales gurús que han contribuido a temas como el liderazgo, gestión de cambio, el aprendizaje organizacional, trabajo en equipo, rendimiento organizacional, la conquista del liderazgo del mercado, negocios, trabajo y sociedad. Muchos son los nombrados, algunos los conocía y otros no y como diría un amigo si agregamos a los anónimos y a los blogueros que comparten cada día su conocimiento, es mucha la tela para cortar.
Lo importante fue que este libro hizo que buscará en mi computadora una presentación en la que incluía una figura que diseñe a finales de los 2000, sobre como creo que debe ser las bases de una organización de inicios de este siglo y que hoy en 2016 mantengo y ha sido la base para el desarrollo de los conceptos que aplicó en los diseño organizacional y su documentación incluyendo el modelo integrado organizacional (MIO).
Les presento la figura o más actualizado el PIN (por cierto tengo 7 tableros en Pinterest como mapinxxi)
La parte frontal se refiere a la propuesta de valor que ya no es calidad, cantidad, tiempo y precio sino que debe ser que genera valor a los actores interesados y como se gestionan los riesgos para conseguir ese valor. La conclusión es que se requiere un gestión por procesos y una generación de conocimiento que logre la Integración con sinergia y convergencia.
Esa sinergia y convergencia se fundamenta (lado derecho) en gestión por procesos y sistemas gestión de la calidad para contar con una tecnología basada en vigilancia tecnológica que sustente la innovación pero sin olvidar que somos gente, entes socialmente organizados por lo que el desarrollo organizacional siempre debe estar presente.
Por último, la cara superior indica la satisfacción por aplicar algún modelo de excelencia (cualquiera que sea) que se pueda medir, analizar y mejorar. Se mide cualitativa y cuantitativamente, considerando el análisis estratégico. Los indicadores principales actuales: competitividad, rentabilidad, eficiencia, productividad y por supuesto, responsabilidad social.
Ahora bien, una gestión basada por indicadores debe partir que ellos se interrelacionan entre si, y de allí pareciera interesante que la organización XXI se circunscriba en los cuatro capitales; el intelectual, físico, financiero y social. En lo particular, me interesa el capital intelectual y en ello trabajo pero con la mirada holística del sistema.
Llegado a este punto, una reflexión: Tal vez, con el auge de la Sociedad de la Información, los indicadores cambien o se agreguen otros como la capacidad de relacionarse, o la capacidad de manejar información o la capacidad de cuidar el ambiente. Las aplicaciones como BIG Data, Data Science, avances en neurociencia, inteligencia artificial, Internet de las cosas o SMAC están todavía en los procesos tecnológicos o de desarrollo de nuevos productos y conquista de mercados pero no lo hemos desarrollados para que mejore la Dirección y la organización de las empresas privadas y menos las de la administración pública. Me imagino (mi visualización) es que ya los indicadores no serán meros índices sino que serán un agregado de ellos que determinará el resultado y además pueden ser globales (es como el indicador hoy de competitividad o de gobernabilidad para medir países pero ahora para empresas).
Como dice la frase popular  Mucha tela por cortar…
Por hoy me despido. Comentarios bienvenidos

Marielvi Piñero
@mapinxxi

* me refiero en preciso 35 años porque ese el período que he venido realizando revisiones de literatura (1980-2015) sobre el tema.

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los cuatro dioses griegos y su relación con la cultura empresarial

por Alberto Iglesias Fraga

 

¿Qué tienen que ver Zeus, Atenea, Apolo y Dioniso con la forma de gestionar una empresa y la mentalidad de los líderes y trabajadores?

Zeus, Hera, Poseidón, Ares, Hermes, Hefesto, Afrodita, Atenea, Apolo, Artemisa, Hestia, Deméter, Dioniso, Hades, Perséfone, Hebe, Asclepio, Eros, Pan, Heracles… Los dioses griegos se cuentan por decenas, su influencia desde la mitología clásica hasta las culturas y religiones occidentales de nuestros días es incalculable y su leyenda perdurará por siempre.

Pero, más allá de los poderes y habilidades que cada uno de estos dioses poseía para dominar los mares, los cielos o la razón, lo cierto es que podemos aprender mucho de los habitantes del Olimpo griego. O, mejor dicho, pueden ayudarnos a entendernos a nosotros mismos en nuestra vida personal y, por qué no, en el terreno profesional.

Así, existe una corriente de expertos en cultura de empresa -liderados por Charles Handy– que busca distinguir los cuatro tipos principales de filosofías corporativas en base a las similitudes que guardan con los antaño dueños y señores de la religión griega. Una forma como cualquier otra, pero no nos negaréis que curiosa y original, para comprender mejor el conjunto de normas y valores intangibles que marcan el porvenir de una organización.

Como decíamos, Charles Handy determinó cuatro dioses mitológicos griegos como ejemplos de las distintas formas de entender la cultura de empresa. En un trabajo publicado en 1985, elevó a los altares del liderazgo empresarial a Zeus, Apolo, Atenea y Dioniso.

Zeus (la cultura del club)

Zeus es el Dios entre los Dioses del Olimpo griego. Admirado por todos, era todavía más temido por el resto de componentes de este selecto club y ya no digamos por sus súbditos terrenales. Su sabiduría y poder le hacían merecedor del máximo de los respetos y alabanzas, lo cual podríamos representar en nuestros días con la típica tradición patriarcal, donde Zeus se responsabilizaría de liderar y echarse a sus espaldas a toda la familia.

Su poder era casi infinito, pero Zeus lo administraba de forma impulsiva e irracional, aunque siempre con un trasfondo positivo o benevolente que demostraba su valor intrínseco de justicia universal y que le aportaba ese carisma que lo ha mantenido vivo hasta nuestros días. Empático y con una gran confianza en si mismo, Zeus se caracteriza por una gran velocidad de decisión y un culto al individuo por encima de todo.

¿Os suena esta descripción?  Según los expertos, los rasgos de Zeus son los propio de la cultura de empresas que empiezan (como start-ups) y aquellas de carácter familiar, en las que el líder (fundador) suele comandar con puño de hierro (legitimado por su rango) pero con carácter justo y amable (el club, la familia) con decisiones más impulsivas o pasionales que basadas en la razón.

Apolo (la cultura del papel)

Todo lo contrario a Zeus es Apolo, el dios del orden y las reglas. Un ser mitológico en el que la razón y el razonamiento lógico lo son todo, con lo que la distribución de tareas y obligaciones en el seno de la compañía están divididos y explicadas con todo lujo de detalles. Las empresas que sigan el modelo de Apolo se caracterizan por contar con un conjunto de procedimientos infinito, que permiten estandarizar y obtener la máxima excelencia hasta en las metas más pequeñas e intrascendentes.

Las empresas inspiradas en la cultura del papel de Apolo obtienen, por ende, una estabilidad y predecibilidad sin igual, manteniendo la máquina funcionando día tras día sin variaciones ni sustos. Sin embargo, esta filosofía de trabajo sólo es útil en mercados poco dinámicos (cada vez menos), ya que la necesidad de apoyarse en reglas preestablecidas que tiene Apolo impide la agilidad que exigen clientes y entornos cambiantes.

Atenea (la cultura del proyecto)

Atenea es la diosa de la guerra, protectora de Ulises, de los artesanos y capitanes. Para ella, las reglas no importan pero tampoco basa sus decisiones en sus instintos o impulsos, como Zeus. Por el contrario, Atenea confía en que la clave de un buen directivo no debe ser otra que la búsqueda continua de soluciones a los problemas que vayan surgiendo, midiendo el éxito o el fracaso de los trabajadores en función de los resultados obtenidos.

Una cultura del proyecto en la que los recursos laborales y económicos se van ajustando dinámicamente a las necesidades concretas de cada momento, con una movilización masiva de la plantilla motivada por medirse mediante objetivos. El trabajo en equipo es clave, Atenea no comanda (a diferencia de Zeus) ni lo hacen los libros (Apolo), sino que es el conjunto, el colectivo, el que toma las decisiones oportunas para lograr el éxito, con un mínimo de procedimientos detallados.

Dioniso (la cultura existencial)

Dejamos para el final al Dios griego más divertido, más alternativo pero, al mismo tiempo, igualmente útil cuando hablamos de gestionar una empresa. Dioniso, dios del vino y las bacanales, se caracteriza por un marcado carácter individualista, hedonista, en el que el trabajador no está subordinado ni a la organización (Zeus, Apolo) ni al grupo (Atenea), sino a si mismo. Dicho de otro modo: un trabajador inspirado en Dioniso no busca ayudar a la compañía a lograr el éxito, sino que busca que la empresa le ayude a él a conseguir los suyos.

Por ende, las compañías que adopten una cultura de empresa al estilo Dioniso son aquellas que consideran las habilidades de sus trabajadores individuales como el activo crucial, algo que suele suceder en profesiones liberales (médicos, periodistas, abogados…), donde gran parte del trabajo se realiza a solas y el talento de cada individuo marca la diferencia clara en el mercado o la sociedad.

Publicado en TICbeat. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Adios a la dirección, segunda parte

Por Julen Iturbe

Fernando Polo comentaba en el artículo Idea radical: adios a la dirección que escribimos allá hace un par meses:

Leo impresionado que todo el mundo está de acuerdo con tu idea radical, y no sé si responde al deseo infantil de un mundo mejor para mí, y para todos mis compañeros, o a la paranoia colectiva en la que parece que nos sume esta idea «no original» del crowd sourcing.

Que esta idea sea un ejercicio de reflexión extrema para replantearnos los estilos de dirección y la inflación de directivos, no me parece mal.

Que realmente haya gente que crea que una empresa (llámale iniciativa, organización, organismo, o lo que sea) puede funcionar igual, si quitamos corazón, cerebro, pulmones, y todos los seres unicelulares volvamos a pasar por millones de años de evolución para terminar replicando el organismo complejo del ser humano, me parece cuando menos divertido.

Sinceramente, echo de menos alguna crítica en los comentarios, para poder confiar un poco más en el crowd sourcing.

Al hilo de este comentario le dije a Fernando que iba escribir algunas cosas más por aquello de poner sobre la mesa argumentos y que luego cada cual interprete a su manera. De todas formas, mi artículo no citaba para nada el «crowdsourcing» y no voy a ahondar por ahí. Me interesa mucho más la idea de autogestión y el papel limitador que los directivos llevan a cabo en muchas organizaciones.

Separar la «gestión» que realizamos de nuestras cosas personales y la «gestión» de nuestras cosas profesionales tiene su miga. Yo estoy convencido de que en las empresas tenemos excelentes «gestores personales» aplastados por el sistema. Cuando digo «gestores personales» me refiero a la gestión que cada cual hace de su propia persona y de sus circunstancias. «Gestionar» es analizar, tomar decisiones, intuir, sopesar pros y contras, tener mano izquierda, dialogar, comprometer… Son cosas que se estudian en las escuelas de negocios y en otros lugares donde se enseña la supuesta ciencia del manajemén.

Pero en la gestión personal hay veces que eres la única persona con la que decidir. Eres tú y tus circunstancias. Y tienes que decidir. Tú eres la única persona con la que vas a pasar, al completo, el resto de tus días. No busques fuera. Tendrás que decidir por ti misma, por ti mismo.

(Casi) todo se puede aprender. Sólo hace falta que se den las condiciones y que la persona quiera. O mejor, que necesite aprender. Si la persona necesita y quiere, a poco que haya unas condiciones mínimas, aprenderá. Pues bien, me temo que muchos trabajos han sido despojados de la necesidad de gestionar. La separación entre quienes piensan y quienes hacen es un drama que conduce a la miseria organizacional. Yo incluso analizo, pero eres tú quien decide.

Muchas empresas han desconectado a la persona de la responsabilidad de autogestionar su actividad profesional. Han montado sistemas para aislar el factor humano. Han tratado de que, fuera quien fuera la persona que se ponía manos a la obra, el sistema fuera tan robusto que funcionara igual. Procedimientos, instrucciones, gráficos, que las cosas se hagan fácil. Tan fácil como si ni siquiera hiciera falta un humano para ello. Y nos hemos sentido orgullosos de lo conseguido.

Ahí es donde veo que quizá los supuestos puestos de «dirección» están impidiendo que muchas personas demuestren que saben gestionar. Y lo saben hacer porque sus vidas han estado llenas de decisiones, de momentos en que hacía falta analizar, en que hacía falta jugársela. Y han demostrado que saben gestionar. Entonces, ¿por qué no despliegan esas capacidades en su vida profesional?, ¿qué impide que lo hagan? Pues me temo que el sistema de gestión, donde los de arriba están para decidir y los de abajo para hacer y, por supuesto, para criticar a quienes toman decisiones. De la misma forma, claro está, que ellos critican a la ciudadanía rasa. Esto sigue estando escandalosamente extendido en nuestras empresas.

Llevo ya más de un año trabajando con una empresa en la implantación de equipos autogestionados. El camino es lento, casi diría que tortuoso. Una y otra vez parece interponerse una especie de muro invisible, pero poderoso, casi infranqueable, que impide a las personas asumir responsabilidades hasta el final. Son muchos años navegando en un barco cuyo timón les quedaba demasiado lejos. Alguien llevaba el rumbo, pero desde luego eran muy pocas las personas que se sentían con la capacidad de influir en él.

Cualquiera podría decir que si una muchedumbre se pone a dirigir la nave se genera caos. Pudiera ser. Pero no se trata de todos «a la vez». Se trata de que te reúnas conmigo y hablemos de cuál es el rumbo que debemos tomar. Otra cosa es cómo nos repartimos los turnos para llevar el timón. Quizá sea muy difícil, pero si no me dejas decidir luego no esperes demasiado compromiso por mi parte.

Por cierto, tenía pendiente releer completo Radical, de Ricardo Semler. Ayer lo terminé. Quería repasar algunas ideas con las que ando moviéndome últimamente. Radical nos coloca en la segunda mitad de la década de los 80 y al principio de la de los 90. Es mirar 20 años atrás y darse cuenta de que todo aquello que leí hace tiempo, hoy sigue siendo una alternativa. Parece que aguanta bien el tiempo. Parece que no avanzamos lo suficiente.

Hoy lo veo cada vez más como una ética hacker del trabajo, si es que esta palabra tiene sentido cuando hablamos de hackers. Hay algo que hemos aplastado en muchas empresas: el compromiso de las personas. Lo hemos ahogado entre multitud de planes de gestión, sistemas de fabricación e historietas parecidas. Mientras decíamos que las personas eran importantes, las anulábamos para que el «sistema» funcionara a la perfección.Ya lo dice Gary Hamel en The Future of ManagementToo much management, too little freedom.

Ya sé que recorrer el camino de nuevo es duro. Es ponerse delante de alguien y decirle: «Me he equivocado durante mucho tiempo. Perdóname. Creo que no he dejado que gestionaras tu actividad profesional.» ¿Por qué pedir perdón? Porque los directivos somos (lo digo porque también he tenido mi parte de responsabilidad) quienes hemos diseñado los sistemas. Hemos montado un tinglado para que el operario del taller gane mucha menos pasta que los directivos. Y, a la vez, hemos manejado el discurso de las organizaciones planas, de bajar responsabilidad a las líneas operativas, de hacer participar. Curiosas contradicciones. Eso es: «hacer participar». Ni siquiera que decidas participar, sino que soy yo quien te «hace participar».

Siempre digo que el mejor predictor de éxito de un curso es la necesidad de quien lo hace. El mejor diseño pedagógico con alumnas y alumnos que no quieren aprender está condenado al fracaso. Así que quizá no se trate tanto de hurgar en la pedagogía sino en las actitudes y en el sistema en sí mismo.

No sé, quizá estoy repitiendo argumentos. Pero es que me lo estoy encontrando tantas veces. ¿Por qué la gente no demuestra lo que vale como persona en su actividad profesional?

En fin, que no sé si sobrevuelo en círculos, pero sigo cada vez más convencido de que la llave está en que las personas encuentren la conexión perdida con su actividad profesional. Y quizá tenga que pasar porque quienes están en cargos directivos dejen de «dirigir» y se hagan a un lado.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share