Trabajo en equipo. Enfoques y aportes principales

Por Alexis Codina

El éxito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar conjuntamente en forma eficaz en equipo.. – Margerison
No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos. – Magic Johnson.

En un artículo anterior se comentaron algunos trabajos casi olvidados que revelan que, el trabajo en equipo, no siempre es la panacea para las mejores decisiones. Las conclusiones de esos trabajos no pueden ignorarse, pero tampoco pueden ignorarse los aportes que han hecho diferentes especialistas al estudio de este tema, en las últimas dos décadas.

De un análisis de bibliografía relevante sobre el tema se pueden identificar cuatro direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de este tema en las últimas dos décadas y que son:

  • Técnicas para el trabajo en equipo.
  • Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.
  • Proceso y etapas en la formación de equipos.
  • Roles en los equipos.

Antes de comentar estos aportes es necesario detenerse, aunque sea brevemente, en un problema semántico.

Grupos y equipos

En los textos de administración, los aspectos relacionados con el trabajo en equipo se presentan en el tema Grupos y Comités que Stoner, (1996) define como dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común. En la última versión del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables.

Robbins (1999) precisa más la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia principal que señala es que un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.

No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de formación y desarrollo y las técnicas para el trabajo en ambos. Los procesos y técnicas que se proponen son aplicables a cualesquiera de los dos tipos de agrupación. En lo adelante utilizaremos ambos términos en forma indistinta, asumiendo, convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera de las dos formas de agrupación de los individuos en las organizaciones.

Técnicas para el trabajo en grupos (equipos)

En lo referido a las técnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo más relevante ha sido su identificación con los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en grupos (equipos) y que son:

  • Para la generación de ideas. Entre las técnicas propuestas para este proceso se encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones), el método Delphi, Phillips 66, el anti-éxito. Se pueden adicionar los Métodos para aprender a pensar, propuestos por Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral, que incluyen: el análisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los Factores), CyS (Consecuencias y Secuelas), Pb (Prioridades básicas), OPV (Otros Puntos de Vista), entre otras.
  • Para el logro de consenso. Las técnicas sugeridas son: la reducción de listado, hojas de balance, modelos de valoración de criterios, votación ponderada (o grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.
  • Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o espina de pescado de Ishikawa, el especialista japonés que la propuso para analizar los problemas de calidad), análisis del campo de fuerzas, histograma, gráficas de tiempo, análisis de costo-beneficio.
  • Para la planeación de las acciones. Se proponen técnicas conocidas desde décadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o Ruta Crítica).

Estas técnicas se utilizan en los procesos de solución de problemas en grupos, que transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Selección del problema, 2-Análisis del problema (causas probables), 3-Generación de soluciones potenciales, 4-Selección de criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificación y aplicación de la solución y 6-Evaluación de la solución.

Comportamientos o atributos de equipos de alto rendimiento.

Este aspecto ha ocupado la atención de diferentes especialistas en los últimos años. Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y observaciones como consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre los comportamientos que propician mejores desempeños en un equipo los siguientes: alentar a los demás miembros, solicitar retroalimentación, resumir resultados parciales de la discusión, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir información, entre otras.

Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben evitarse Schein señala: comentarios sarcásticos, interrumpir a otros, formar divisiones dentro del equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la discusión, abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros.

Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los trabajos más consistentes que pueden consultarse está el que presentan Buchloz y Roth, de la Wilson Learning Corp, en el libro Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su Empresa (Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus investigaciones, estos especialistas fundamentan lo que consideran Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento presentando los siguientes:

  • Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
  • Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del equipo.
  • Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de la existencia del equipo y sus funciones.
  • Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y franca.
  • La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
  • Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos (resultados) previstos.
  • Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo del equipo.
  • Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades.

Proceso y etapas en la formación de equipos

Según Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones... Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:

  • los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;
  • se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;
  • un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;
  • deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;
  • deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;
  • finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

  • Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
  • Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
  • Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son:

  1. Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están probando para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.
  2. Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.
  3. Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un juego común de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, las reglas del juego dentro del equipo.
  4. Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.
  5. Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su Guía para las Mejores Prácticas del Equipo (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

  1. Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.
  2. Creando confianza. ¿Quíén es usted?.
  3. Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.
  4. Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.
  5. Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.
  6. Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).
  7. Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Los roles en un equipo.

Uno de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los años setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto, 1995).

Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de producción, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, el segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza.

Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:

  1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder.
  2. Impulsor. Está lleno de energía, empuja a los demás para avanzar en el trabajo.
  3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
  4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis.
  5. Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
  6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
  7. Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos.
  8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.

En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeños mas relevantes fueron los que tenían un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como creador o investigador puede propiciar el logro de consenso más rápido, pero menor riqueza de ideas. La ausencia de impulsores puede generar inercia en el equipo; la de realizador o rematador puede hacer más difícil la concreción y puesta en práctica de las ideas.

Estos resultados los hemos validado en procesos de consultoría en los que utilizamos diferentes dinámicas grupales. Cuando analizamos la integración de los grupos que llegan a resultados mas rápidos se verifica la ausencia de roles que estimulen la generación de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho, faltan rematadores o coordinadores. En los casos en que resulta necesario garantizar la mayor efectividad de las dinámicas grupales desde los primeros momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el Test de Belbin a todo el grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio posible entre los roles de sus integrantes.

Resumen y conclusiones:

  1. El estudio sobre la formación y funcionamiento de equipos de trabajo viene ocupando la atención de diferentes especialistas en las últimas dos décadas, lo que se justifica por el importante papel que pueden jugar estos en la mayor efectividad del desempeño de las organizaciones.
  2. Los aportes principales en el estudio de este tema en los últimos años se pueden identificar en cuatro direcciones: técnicas para el trabajo en grupos(equipos), identificación de atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento, etapas de la formación de equipos, y los roles en el equipo.
  3. En las técnicas para el trabajo en equipo lo más interesante es su identificación con los tipos de actividades que hacen los grupos (equipos) como son: generación de ideas, logro de consenso, valoración de ideas, presentación de resultados y planeación de las acciones.
  4. Entre los atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento los especialistas han identificado: liderazgo participativo, responsabilidad compartida, comunidad de propósitos, visión de futuro, buena comunicación, concentración en la tarea y respuesta rápida, entre otros.
  5. Sobre el proceso y etapas en la formación de equipos hay diversidad de propuestas, unos especialistas proponen tres etapas: reclutamiento, grupos, y equipos, mientras otros plantean siete etapas como: orientación, creación de confianza, aclaración de metas y roles, compromiso, operacionalización, alto desempeño y renovación.
  6. La revelación de roles en el equipo es de los aportes más interesantes que se han hecho sobre este tema. El trabajo principal identifica ocho roles: coordinador, impulsor, creador, evaluador, realizador, investigador, comunicador, y rematador. Según este enfoque, la efectividad del trabajo de un equipo depende, en medida importante, del equilibrio que exista de estos roles en la integración del equipo.

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Bailando juntos o el reto de la sinergia organizacional

Por José Manuel Vecino

Construir un equipo de trabajo es una experiencia que implica reconocer y valorar el aporte que realizan los demás en los éxitos que alcanzamos en nuestra vida profesional. Cuando nos vinculamos a una empresa nos encontramos con las personas que serán nuestros compañeros de viaje en la gran aventura de la gestión laboral. Poco a poco vamos generando sinergias, espacios de conversación y estrechando lazos de colaboración y cooperación que nos permite considerar estos nuevos lugares como amigables y seguros.

Los vínculos que vamos creando con esas personas, desconocidas hasta hace poco, nos permiten creer que hemos sido acogidos en un sitio que nos ofrece la posibilidad de contribuir positivamente en los resultados de la organización. Nos comenzamos a mostrar ante los demás, dejando a un lado las timideces y prevenciones naturales que nos asaltan cuando estamos en ambientes nuevos y desconocidos. Lentamente vamos dándonos a conocer y conociendo las personas que ya llevan algún tiempo en esta cultura empresarial que nos recibe como uno más de su equipo.

Al ingresar a nuevos ambientes organizacionales comenzamos una etapa de adaptación que nos permite descubrir compañeros que nos aceptan y reciben en sus ya conformados grupos.

Simultáneamente comenzamos a percibir, también, que algunos otros pueden sentir algo de temor, inseguridad o hasta envidia con nuestra vinculación, quizá porque entramos a reemplazar a alguien que era apreciado por el grupo o simplemente porque no hubo la suficiente empatía desde el comienzo.

El desarrollo del trabajo que nos han encomendado debe realizarse, seguramente, con la colaboración y apoyo de otros que quizá no pertenecen a nuestra propia área, es el momento en que comenzamos a establecer vínculos y relaciones que podrían llevarnos al conflicto o por lo menos a situaciones poco cómodas, sobre todo si requerimos que la otra persona o área se convierta en nuestro proveedor de información o servicios para poder avanzar en la gestión que nos han encomendado.

La vida de las organizaciones es viva y dinámica, transita entre los procesos formulados y las decisiones gerenciales que no necesariamente pueden estar en línea con los propósitos establecidos por la estrategia organizacional.

La cotidianidad empresarial, siempre llena de actividad (y activismo) será la que muestre a los colaboradores si las tareas que se realizan conducen a los resultados esperados, es decir que la gestión no es garantía de resultados, hacer mucho no significa hacer lo correcto. Es la paradoja de quienes se descubren, al final del día, cansado por haber trabajado mucho, pero al mismo tiempo con la sensación interna de no haber avanzado en la consecución de los resultados esperados.

Cuando somos responsables de la tarea, no podemos olvidarnos de los resultados, quizá la rutina nos lleve a concentrar muchas horas y esfuerzos en tareas operativas y repetitivas que nos hacen olvidar de los resultados que espera la dirección de la empresa. Hacer un PARE, detenerse para visualizar la meta, revisar si la ruta que se lleva es la correcta y evaluar con el equipo los avances obtenidos, son la mejor manera de no errar en la gestión. Son muchos los casos que conocemos de gerentes que fueron despedidos por no asegurar el resultado esperado, quizá eran buenos en la planeación pero su ejecución no llevó al cumplimiento de los indicadores de éxito propuestos por la dirección de la empresa.

Los nuevos integrantes de nuestros equipos de trabajo deben conocer, desde el principio, cuáles son las expectativas que tiene la empresa respecto de su trabajo, qué se requiere de su gestión como aporte al trabajo conjunto que realizan y los recursos con los que cuenta para lograrlo.

Pilar Jericó, en sus reflexiones sobre el compromiso organizacional (y en el cual se inspira este texto), nos invita a profundizar sobre los aspectos que nos llevan a los resultados empresariales, se trata de comprender que todos debemos escuchar cuidadosamente la música que suena y que debemos bailar armónicamente para que resulte una buena danza. Bailar juntos significa que estamos escuchando lo mismo y nos acomodamos para no chocar, no entrar en contradicción y no arruinar el baile al cual hemos sido invitados después de un proceso de selección que quizá representó una gran inversión de recursos a la empresa.

Bailando juntos significa que estamos alineados con la estrategia y con los objetivos propuestos para hacerla realidad; nada peor que escuchar conversaciones donde los funcionarios de una misma empresa dan explicaciones distintas a un mismo cliente, o cuando los agentes de ventas de una misma empresa visitan a un mismo cliente para ofrecer el mismo portafolio de productos, o cuando no hay unidad de criterio frente a los precios de venta o los tiempos de entrega de los productos o servicios adquiridos, o a la solución de un reclamo, etc

Crear sinergia es integrar en nuestra manera de hacer las cosas la experiencia de los demás, entender que la alineación estratégica hace relación con el cambio como experiencia compartida.

El camino recorrido, por los miembros del equipo de trabajo, suele ser diversa y se enriquece con la experiencia que traen los nuevos que llegan a la organización, sin embargo es frecuente encontrar que quienes llevan más tiempo en la empresa se aferran a los paradigmas de éxito o fracaso que han vivido y suelen cerrar las puertas para nuevas ideas e iniciativas que implican arriesgar el statu quo y la zona de confort en la cual sentimos la seguridad de una semana más con trabajo (aunque el cliente se vaya).

Alinear la empresa, es entender que aunque puedan haber muchos grupos de trabajo siempre será un solo equipo el que sale todos los días a la cancha del mercado a jugar el partido más importante de su vida: el de mantenerse competitivo frente a los nuevos jugadores que llegan todos los días con nuevas maneras de hacer las cosas, con equipos que tienen visiones que van más allá de los triunfos parciales y buscan las cumbres más altas.

Bailando juntos significa también que podemos descubrir el poder que tiene el talento en nuestras empresas, el reto que significa generar espacios de comunicación que valoren la individualidad y al mismo tiempo descubra, como diría Mcclelland, la importancia de convertir a la empresa y al equipo de trabajo en un referente motivacional orientado a producir desempeños sobresalientes.

Espero que estas breves reflexiones puedan conectar con la importancia de darle la bienvenida a los nuevos integrantes de nuestros equipos, de acogerlos y contextualizarlos en los resultados que se espera de su gestión, de reconocer la música que deben danzar e identificar con quienes pueden y deben apoyarse para que no terminen por abandonar el baile antes de terminar la canción.

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Sinergia: La esencia del trabajo en equipo

por Martin Taype Molina

En el actual mundo globalizado y altamente competitivo, uno de los mayores retos en las organizaciones y en los directivos es lograr que sus recursos humanos “trabajen más como equipo”. Esta aspiración nace de una clara visión de las ventajas que tiene el contar con un equipo de trabajo que trabaje en forma sinérgica, donde los beneficios de trabajar unidos son mucho mayores que la suma de las partes.

Todos conocemos innumerables ejemplos de equipos en diversas épocas y ámbitos de la existencia humana, que han sido capaces de lograr cosas que parecían imposibles y sabemos que, aunque seamos muy capaces individualmente, simplemente hay cosas que no podemos hacerlas solos.

Como dijo Ray Kroc, el fundador de McDonald’s, “ninguno de nosotros es tan importante como todos nosotros juntos”. Y ese es el espíritu que muchos directivos quieren infundir en sus equipos de trabajo.

Sin embargo, cuando uno empieza a analizar el comportamiento de los recursos humanos en una organización, rápidamente nos damos cuenta de que el concepto que muchas personas tienen con respecto al trabajo en equipo no es que se trata, esencialmente, de “llevarse bien”. Es decir, de que no haya demasiados conflictos.

Es verdad que la gestión efectiva de los conflictos es una parte necesaria de cualquier esfuerzo de trabajo en equipo. Sin embargo, la ausencia de conflictos no garantiza que los equipos vayan a ser efectivos. Ni mucho menos que vaya a haber sinergia en ellos.

El factor determinante en los equipos efectivos es que son capaces de coordinar acciones entre sus miembros, logrando una “sincronía” entre sus pensamientos, acciones y reacciones. Y eso es a lo que tenemos que aspirar. A la «sinergia» entre los miembros, de tal forma que dos más dos sea más que cuatro.

Sin embargo, la sinergia es un resultado. Es decir, es la consecuencia de lo que hacemos o dejamos de hacer, más que algo que hacemos.

Para poder llegar a la coordinación efectiva de acciones y la sinergia en un equipo, hay que pasar por algunos pasos previos, para lograr ello existen diversos modelos, uno de ellos es el Modelo Fundacional del Trabajo en Equipo, el cual establece una jerarquía de pasos o etapas por la que pasan los equipos en su camino hacia la sinergia, siendo éstos:

RELACIONAMIENTO:

Este es el paso más básico hacia el trabajo en equipo. Es necesario que la gente se lleve bien, que no haya grandes conflictos negativos, pero no es suficiente.

Una condición fundamental en esta etapa es que se produzca una relación verdadera y sincera entre las personas, es necesario que cada miembro del equipo conozca quiénes son sus compañeros en la realidad, cuáles son sus características y preferencias y que aprenda a apreciar las fortalezas y debilidades de éstas en distintas situaciones.

También es necesario que cada miembro del equipo conozca muy bien cuáles son sus propias características y preferencias, y cuándo éstas pueden convertirse en fortalezas o debilidades. Que conozca qué es lo que puede ofrecer al equipo y cuáles son las áreas de donde le podría venir bien algo de ayuda.

POSIBILIDADES:

Una vez que tenemos una relación estabilizada al interior del equipo, es necesario entender cuáles son las posibilidades que me brindan los demás miembros.

El conocimiento personal y de los demás miembros nos permite empezar a ver cuáles son las posibilidades que nos brinda el ser parte de este equipo específico. Qué es lo que puedo ganar si me integro efectivamente en él. En qué me puede ayudar para avanzar en mis objetivos personales o profesionales. Ello nos lleva no sólo a saber cuáles son las fortalezas de las demás personas, sino también a apreciarlas.

OPORTUNIDAD:

Las posibilidades son potencialidades. Es fundamental entenderlas, pero no podemos aprovecharlas si no se transforman en oportunidades, en el trabajo diario de los equipos y las organizaciones, las oportunidades son múltiples. Pero no siempre son reconocidas.

Por lo tanto, es necesario generar las conversaciones necesarias al interior de nuestro equipo para que saquen las oportunidades a la luz, que permitan reconocerlas y apreciarlas.

ACCION:

Sólo cuando se junta una buena relación con la visión de las posibilidades y el reconocimiento de las oportunidades surge la posibilidad de coordinar acciones.
Si uno lo piensa bien, no tiene ningún sentido tratar de coordinar acciones con personas que no ven ninguna posibilidad u oportunidad a su disposición.

SINCRONIA:

Este es el paso más avanzado. Muy pocos equipos y organizaciones lo logran. Mucho menos son capaces de sostenerla en el tiempo. Cuando hay sincronía, no es necesario coordinar las acciones. La coordinación no sólo es natural, sino que es la única alternativa.

Podemos concluir que la esencia para llegar a la sinergia y tomar acciones para acercarnos a ella es tener conciencia de los pasos necesarios para alcanzarla, lo que, sin duda, nos ayudará a mejorar el «trabajo en equipo» en nuestra organización.

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El Empowerment y Sus Ventajas sobre el Modelo Tradicional de Jerarquía

por Alejandra Escobar

Las formas de trabajo se han ido revolucionando, dejando atrás los tiempos cuando el jefe ejercía todo el poder de toma de decisiones y el personal estaba plenamente subordinado a los caprichos de la administración. Ahora parece surgir un nuevo modelo, el empowerment.

El estilo jerárquico de la época de los años 50 pudo haber funcionado para muchas empresas, pero, a pesar de que muchos todavía dependen de ese modelo de negocio, el pensamiento ha ido avanzando a través del tiempo.

Empoderar a los empleados de la organización ha generado un resultado beneficioso para las empresas que lo aplican.

¿Qué es el Empowerment?

El empowerment, cuya traducción al español es empoderamiento, puede definirse como el proceso de volverse más fuerte y más seguro, especialmente al controlar la propia vida y reclamar los derechos que son por defecto propios.

En otras palabras, el empowerment implica libertad, poder, autoridad, motivación y aliento dados a los empleados para tomar decisiones relacionadas con una tarea organizacional específica.

El empoderamiento facilita la toma de decisiones en los niveles más bajos de la organización, donde los empleados pueden ejercer una idea única y una sugerencia sobre el problema que se presente.

Empoderar a los empleados significa otorgarles autoridad para asumir sus funciones según lo determinen mejor; implica darles la responsabilidad y la autonomía para administrar sus propios trabajos, establecer objetivos propios y tomar decisiones importantes.

El sistema de jerarquía en la empresa tradicional

La estructura organizacional que contiene una pequeña empresa puede hacer que las operaciones se desarrollen sin problemas o de manera deficiente, aunque la estructura organizacional tradicional no llega a ser la opción más eficiente para muchas empresas.

La forma tradicional de la estructura organizacional en un negocio es jerárquica, lo que significa que el poder fluye verticalmente y hacia arriba; los empleados se dividen en departamentos, los cuales siguen una cadena de comando.

En este tipo de estructura los empleados tienen un conocimiento claro de cuál es su rol y responsabilidades dentro de la organización. Por lo tanto, las empresas con esta estructura realizan movimientos predecibles y se controlan fácilmente.

Las empresas jerárquicas tienden a tener muchas reglas que permiten a los gerentes usar pautas predeterminadas para manejar conflictos.

La mayoría de las empresas se están alejando poco a poco del modelo jerárquico tradicional. Una de las estructuras organizacionales más populares es la corporación sin fronteras o virtual.

El Empowerment vs. La jerarquía tradicional

Con el pasar de los años las organizaciones han hecho una base para formar estructuras sólidas, creadas con el fin de llevar a cabo actividades con el uso de talento y gestión humana. Por lo general, las entidades en el mundo funcionan con el buen manejo de estos.

Actualmente las organizaciones con estructuras tradicionales empiezan a ser poco productivas y adoptan mejores estructuras, dejando a un lado las jerarquías para así formar un trabajo más dinámico, flexible e innovador.

En pocas palabras, las organizaciones poseen actualmente un aspecto más empresarial que permite mayor competitividad, todo en busca de satisfacer las necesidades de los clientes o, en su defecto, del público meta.

La evolución que ha demostrado el mundo, con especial énfasis en los avances tecnológicos, ha llevado a que las empresas necesiten nuevas alternativas laborales en las que garanticen no solo el beneficio de la compañía.

Gracias a estos avances, hoy en día podemos hablar de empresas sostenibles, globalización y muchos otros términos que se han ido integrando a lo largo del tiempo con el fin del mejoramiento de todas las empresas, para garantizar así la sana competitividad entre ellos.

Diferencias

Las empresas tradicionales llegan a visualizar, en el desarrollo de sus procedimientos, solo las labores unipersonales, mientras que las actuales parten del trabajo en equipo. Aquí los trabajadores deben limitarse a los procedimientos ya realizados.

Las estructuras tradicionales se centran en los resultados a corto plazo, focalizados siempre en la mejora continua de los procesos productivos.

En las estructuras tradicionales, la división de las tareas y cargos llega a ser de alta duración. En cambio, las estructuras modernas trabajan con un personal de alta capacidad creativa, motivación y nivel profesional, y generan altos niveles de cooperación e integración.

Los puestos exactos y diversos especialistas en cada proceso son características de las estructuras organizativas tradicionales, mientras que las empresas modernas ponen en práctica el trabajo en equipo.

Las jerarquías tradicionales suelen tener una comunicación de tipo redireccional. Sin embargo, las jerarquías modernas realizan una comunicación en tiempo real en todos los niveles de la misma.

Empowerment, ventajas y desventajas

Aplicar el empowerment en una empresa resulta muy beneficioso, puesto que confiere la potestad de tomar las decisiones sobre alguna determinada labor a quienes están directamente relacionados con ella, ya sea por sus habilidades específicas o porque la llevan de forma frecuente.

Las decisiones deben ser bien conocidas por los gerentes y sus trabajadores, cuya relación debe ser sólida y respetuosa, donde los roles de cada uno debe estar perfectamente delimitado y debe primar la disciplina y el compromiso en ambas partes.

El empowerment representa integración de recursos y fomenta un ambiente laboral de total colaboración, en el cual todos los profesionales se sienten parte de la empresa y contribuyen con todo lo necesario, siempre que se encuentre dentro de sus áreas de responsabilidad.

En cambio, la jerarquía tradicional suele presentarse en organizaciones burocráticas, con una forma de organización social, económica y política considerada como un instrumento social fundamental en el desarrollo de cualquier empresa.

Este tipo de organizaciones se basa en el cumplimiento central de los objetivos, según un proceso que se inicia en la alta dirección para descender de la jerarquía. Aquí, los directivos controlan y establecen las metas por medio del uso de la autoridad formal.

Por ello, las empresas que emplean el empowerment como una manera de trabajar suelen tener un mejor ambiente laboral y sus resultados son positivos en muy poco tiempo, es por eso que la antigua visión de empresas jerarquizadas está cambiando por un modelo más colaborativo.

Ventajas de dejar de lado la jerarquía tradicional

El empowerment de los empleados ha sido definido de muchas formas, pero generalmente significa el proceso de permitir que estos tengan aportes y control en su trabajo, pues la capacidad de compartir abiertamente las sugerencias e ideas los motiva a ser más leales y comprometidos.

Existe una gran cantidad de beneficios producto de proveer a sus empleados de una sensación de empoderamiento, entre los que se encuentran:

  • Menor aversión a los riesgos y temores asociados al tomarlos.
  • Aumento de innovación, flexibilidad y creatividad.
  • Aumento en la moral de los empleados, a medida que los miembros del equipo establezcan una relación más sólida entre ellos y sus clientes.

Como gerente, es de suma importancia completar todas las tareas en lugar de darle la mano a su equipo mientras trabaja en cada proyecto.

Un poco de empoderamiento puede recorrer un largo camino en el lugar de trabajo, dado que no se está entrenando a personas que reemplacen, sino que son capacitadas para ser responsables y no depender de la autoridad en todo momento.

En conclusión

Si todavía no es inherente a tu organización, el empowerment es una alternativa que necesita un cambio de cultura para implementarlo; también requiere una importante inversión de tiempo del equipo de liderazgo para introducir una manera de trabajo radicalmente diferente.

Hay que tener en cuenta que para la aplicación del empowerment debe existir cierto nivel de responsabilidad, pero puede implementarse la vigilancia para así identificar y evitar cualquier comportamiento negligente.

Entonces, el empoderar a las personas es motivarlas para que acepten el cambio y crecimiento personal, desde nuevas formas de ser y vivir, haciendo las cosas de una manera ligeramente diferente. El rendimiento en los empleados mejora a medida que va agregando recompensas autoinducidas.

Publicado en Emprendedores y Negocios. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Colaborador.

por Paulino Etxebeste

“En la larga historia de la humanidad (y del reino animal), aquellos que aprenden a colaborar y a improvisar de la manera más eficaz, son los que han prevalecido”. Charles Darwin.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del colaborador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS del colaborador.

.- Fomentan la acción y juntan a las personas para que hagan cosas. Impulsan y creen en el trabajo en equipo.

.- Hablan el lenguage del equipo y cobran identidad en el grupo.

.- Utilizan sus habilidades diplomáticas para mantener al grupo unido cuando amenaza con desintegrarse.

.- Son los mejores animadores cuando la energía o el entusiasmo flaquea.

2.- ACCIONES que fomentan la colaboración.

.- Compañeros insólitos. Derribar algunos de los muros que separan a equipos distintos de una misma organización, puede suponer una enorme diferencia.

.- Grupos de no opinión. Estudiar a personas muy diferentes, apasionadas por los productos o servicios que se intentan desarrollar. Los grupos de no opinión ofrecen inspiración sobre temas y conceptos innovadores relacionadas con el diseño. Además, demuestran de manera física y tangible qué es lo que interesa y mueve realmente a las personas.

.- Formación en diferentes tareas. Ultimamente se habla mucho de la importancia de los equipos multidisciplinares. Sin embargo, no basta con incluir a una persona de cada equipo. Se necesita algún tipo de cohesión, un colaborador. Alguién que saque a la gente de sus silos y de sus patrones mentales para abarcar territorios inexplorados y prometedores. Todos los equipos necesitan al menos un colaborador. Lo ideal es que sean muchos.

.- Fomentar convivencias. Hay que buscar oportunidades creativas que permitan fomentar el compañerismo más allá del ambiente laboral. (Excursiones, equipos de fútbol, carreras populares…).

.- Pasar el testigo (Carrera de relevos). Pasar el testigo en una organización moderna puede resultar más complicado que en una carrera, pero la metáfora puede ser válida. El éxito depende de elegir el equipo adecuado y de otorgar a cada uno el rol idóneo. Todos los participantes luchan por dar lo mejor de sí, pero sin dejar de tener en cuenta el rendimiento del equipo. Hay que trabajar mucho para que esos intercambios sean rápidos y fluidos.

.- Equipos íntegros. Transformando el trabajo de la organización en proyectos dirigidos por equipos. Otorgándoles un papel protagonista en su trabajo.

.- Trabajo en equipo. El modelo del fútbol.

a.- Entrenar más, dirigir menos. Animando a las personas a que desarrollen su confianza y sus habilidades para saber aprovechar las grandes oportunidades.

b.- Celebrar los pases. Dividiendo los equipos en grupos más pequeños, de entre tres y seis personas, con el fin de aumentar el número de triángulos en los que los participantes puedan compartir ideas y responsabilidades.

c.- Todo el mundo toca el balón. Encontrando más de una responsabilidad clave para cada jugador.

d.- Enseñar técnicas de superposición. Creando oportunidades para que los miembros del equipo asuman papeles no tradicionales y lleven adelante sus iniciativas. Hay que averiguar las pasiones y los intereses de los miembros del equipo y ponerlos a funcionar.

e.- Menos regates y más goles. Fomentando la costumbre de compartir ideas e iniciativas. Los regates en solitario pueden dar a un proyecto el empujón inicial decisivo, pero después hay que trabajar en equipo para dar vida a ese proyecto.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Peter Senge: Cómo es una organización que aprende

Desde su libro La quinta disciplina, aparecido en 1994, y reconocido recientemente por la revista Harvard Business Review como uno de los principales aportes al management de los últimos 75 años, Peter Senge revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las organizaciones, como sistemas complejos adaptativos, son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman. Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes.
Con un enfoque de pensamiento sistémico, Senge alienta a ampliar el campo de observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones. Mientras que la visión tradicional de las empresas era la de fenómenos parcelados independientes entre sí, el enfoque sistémico propone pensar en totalidades y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o apalancamientos que restablezcan el equilibrio del sistema y le permitan volverse abierto al aprendizaje y la autosuperación. Así, el aprendizaje organizacional requiere de un desarrollo a largo plazo tanto de los individuos como de sus empresas.
Las cinco disciplinas que propone Senge son:
• Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y la realidad y prepararse para tomar mejores decisiones.
• Reconocimiento de los modelos mentales que determinan nuestro modo de percibir el mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
• Generación de una visión compartida que oriente la acción de individuos y grupos hacia objetivos y futuros comunes.
• Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de talentos para que los resultados sean mayores que la suma de los aportes individuales.
• Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que puedan conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo a los problemas y no atacar sólo los emergentes o síntomas.

Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar problemas nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el desarrollo sustentable, que Senge aborda en sus libros más recientes, y desde la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, de la que es fundador y presidente, organización que busca descubrir, integrar e implementar teorías y prácticas para el desarrollo interdependiente de los individuos y sus organizaciones.
Una visión humana y ecológica de las empresas que permite abordar la complejidad de los desafíos del siglo 21.

Mini-bio: estadounidense, nacido en 1947. Se graduó como ingeniero en la Universidad de Stanford, tiene una maestría en Modelación de Sistemas Sociales y un doctorado en Management del MIT. Actualmente es profesor universitario en el MIT, orador en numerosas conferencias y lleva adelante una sociedad para el aprendizaje organizacional.

Temas: desarrollo organizacional, organizaciones abiertas al aprendizaje, pensamiento sistémico, trabajo en equipo, liderazgo, organizaciones inteligentes, ecología.
Bibliografía destacada: La quinta disciplina, La quinta disciplina en la práctica.
Más información: Sociedad para el Aprendizaje Organizacional www.solonline.org

Publicado en Mercado. Post original aquí.

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¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

Por Alexis Codina

Los años setenta y ochenta del pasado siglo fueron prolíficos en bibliografía sobre las “nuevas técnicas gerenciales japonesas”.

La irrupción de empresas de Japón en el mercado norteamericano, que atacaron fuertemente las posiciones de líderes consolidados en sus industrias durante años, generaron un interés inusitado por conocer ¿qué hacían? y ¿cómo? las empresas del país asiático. Entre las rivalidades más conocidas estuvieron: Toyota vs. GM; Honda vs. Harley Davidson; Canon vs. Xerox; Sony vs. GE. “Los villanos japoneses fueron culpados de las desgracias de la Chrysler”, dijo Levitt con ironía.

Se publicaron muchos libros y artículos sobre las técnicas que aplicaban las empresas japonesas. Deming y Jurán, especialistas norteamericanos en “control de calidad”, se conocieron en EEUU por sus éxitos en Japón, incluso después que los asiáticos habían creado un “Premio Deming por la Calidad”. Conceptos como: “calidad total”, “círculos de calidad”, “cero defectos”, “just in time”, “kaizen” (mejoramiento continuo), entre otros, se incorporaron al arsenal conceptual de la bibliografía sobre administración.

Los años de abundante literatura sobre el “milagro” y el “management” japoneses, se han disipado hace más de una década, por razones que trascienden la esfera gerencial. No obstante, es evidente que muchos especialistas continúan estudiando los enfoques y prácticas gerenciales actuales de empresas japonesas. Este es el caso de un artículo publicado recientemente, en el número de marzo-abril de 2008 de la revista APICS, editada por The Association for Operations Management, que tiene el sugestivo título “We Want to be Toyota”, con el subtitulo (traducción libre del inglés) “Comprendiendo por qué el Sistema Productivo de Toyota es exitoso”.

Sus autores, J. Brian Atwater y Paul Dittman, son profesores de “Dirección de la Producción y Operaciones”, el perfil más ingenieril de las materias que se estudian en los programas de MBA (Master in Business Administration).

Aunque su esfera de interés es, principalmente, las técnicas de dirección de la producción, los conceptos y procesos que comentan tienen un interés general para la gerencia. Se trata del enfoque del “pensamiento sistémico” que, como se verá mas adelante, además de ser un elemento integrador de los procesos gerenciales, se relaciona con temas gerenciales tan recurrentes como: la gerencia por procesos, reingeniería, el trabajo en equipo, para mencionar algunos.

Antes de analizar las experiencias de Toyota que presentan sus autores, es conveniente recordar algunos momentos significativos de la irrupción del “management japonés” en la bibliografía y prácticas gerenciales internacionales.

Al revelarse las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japoneses se presentaron dos posiciones: una, la propuesta de aplicar técnicas gerenciales japonesas en las empresas norteamericanas; otra, los problemas que traía “copiar” experiencias de otro contexto cultural tan diferente, cuando podían encontrarse experiencias de “excelencia” en empresas norteamericanas.

Los representantes más connotados de estas posiciones fueron: William Ouchi, que presentó en sus trabajos: “Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés” (1982) y “Sociedad M. Mayor competitividad a través del trabajo en equipo”. (1986). El otro fue Tom Peters (junto con R. Waterman y N. Austin) con sus trabajos: “En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU. ” (1982), y “Pasión por la Excelencia. Características Diferenciales de las Empresas Líderes”, (1985).

La “Teoría Z” y la “Sociedad M” de Ouchi.

William Ouchi, nacido en Hawaii, hijo de inmigrantes japoneses y académico de importantes universidades norteamericanas, había empezado a estudiar las prácticas administrativas de empresas japonesas a inicios de los años setenta, en la Comisión Nacional de Productividad de EEUU. Los temas de calidad y productividad se destacaban y, a menudo, empresas norteamericanas lo consultaban. Planteó que lo ayudó mucho, Akio Morita, co-fundador y Presidente de la Sony, amigo del autor.

Ante el interés de empresarios norteamericanos por las experiencias japonesas se decidió a realizar una investigación, para lo que recibió financiamiento de diferentes fuentes. La pregunta que orientó su trabajo fue “¿Es posible que los métodos administrativos japoneses se puedan emplear con éxito en EEUU?”. Según el autor, “…las diferencias entre las culturas y sociedades de Japón y EEUU son tan profundas que a muchos les pareció esto imposible”. Ouchi, como especialista en gerencia empresarial, pensaba todo lo contrario. Lo fundamental para este autor era que “…las acerías o las compañías que se dedican a la venta de pantalones jeans, al igual que los hospitales y oficinas de correos, en cualquier parte del mundo, son entes sociales”. Consecuentemente, su libro versa, sobre “…la confianza, la delicadeza y la intimidad. Sin ellas, ninguna empresa puede tener éxito”, plantea en el prólogo.

Para Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano. El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “…pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

Para su investigación, durante meses, estudió y entrevistó a gerentes de empresas norteamericanas y japonesas que tenían filiales en ambos países. Entre las prácticas del “management japonés” que identificó Ouchi en su investigación, señala: empleo de por vida (reconoce que no estaba difundida en todas las empresas y que su aplicabilidad en EEUU puede ser dudosa); carreras profesionales no especializadas (rotación por diferentes puestos buscando integralidad, más que especialización, como sucede en la práctica de EEUU); trabajo en equipo; proceso de toma de decisiones consensuada; papel de los valores y la cultura organizacional (el “control de clan”); interés holístico en el individuo.

Los resultados los publicó en el libro “Teoría Z” (1982), título alusivo a un nuevo enfoque respecto a la “Teoría X-Y” de Douglas Mc Gregor. Su subtitulo era mas sugestivo todavía “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. Estuvo entre los libros más vendidos en todo el mundo durante varios meses.

Como se hizo evidente en su investigación el papel del gobierno y otros entes sociales en los éxitos de las empresas japonesas, dirigió una investigación de tres años sobre las interrelaciones entre el sector público, la iniciativa privada y otros factores de la sociedad, comparando las prácticas en Japón y en EEUU. Los resultados se publicaron en el libro: “Sociedad M. Mayor competitividad a través del trabajo en equipo”. (1986).

Kotter estudió el “management japonés” desde otro ángulo. A inicios de los años noventa se había propuesto hacer una “biografía analítica de un distinguido líder del mundo de los negocios”. Confiesa que “había estado estudiando las organizaciones y a las personas que las dirigían pero jamás me había dedicado a la vida de un solo individuo”. Cuando estaba analizando cuáles podrían ser los candidatos, su Decano en la Harvard lo llamó para ofrecerle una plaza vacante en la “Cátedra en Liderazgo Konosuke Matsushita”. El líder japonés había fallecido en 1989, a los 94 años de edad y, en su honor, habían creado esta cátedra en la Harvard. Le plantearon a Kotter que estudiara y difundiera sus experiencias. Con la ayuda de antiguos colaboradores del empresario japonés, viajes a Japón, decenas de entrevistas, etc. publicó “El liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario mas destacado del siglo XX.” (1998).

Después de las autobiografías de Sloan, Geneen, Welch, Iaccoca, entre otros líderes empresariales del “management norteamericano”, el conocimiento de las experiencias del creador de Panasonic y National, entre otras marcas, ayuda a comprender el contexto en el que se generaron y utilizaban estos enfoques y técnicas. Años antes, con 88 años de edad, Matsushita había homologado a sus colegas norteamericanos publicando “El Secreto de mi Éxito. Cualidades necesarias de un Gerente”, (1983).

El impacto y difusión de las técnicas gerenciales japonesas se extendió a otros continentes. En la antigua URSS, se empezaron a estudiar. A mediados de los años ochenta, un miembro de la Academia de Ciencias Sociales de ese país, Director de uno de sus principales institutos de investigaciones económicas me dijo: “el éxito de los japoneses está en dos cosas: su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando”.

En América Latina también se hicieron populares estas técnicas. En septiembre de 1989 se realizó en Bogotá un Seminario Internacional sobre “La Gerencia Japonesa en Colombia y Latinoamérica”, que se inició con una Conferencia Magistral de Ouchi, que también hizo las conclusiones. En el evento participaron más de 300 especialistas latinoamericanos que expusieron experiencias en Brasil, Perú, Venezuela, y Colombia, entre otros países.

La búsqueda de la “excelencia” por Tom Peters.

Otros especialistas consideraron que no había que ir tan lejos a buscar experiencias empresariales exitosas. El caso más connotado fue el de Tom Peters y Robert Waterman, de la Consultora Mc Kinsey, en aquellos momentos, que se plantearon la pregunta: “¿Qué pueden enseñarnos nuestras empresas (norteamericanas) mejor dirigidas, en una época en que no tenemos ojos más que para el éxito japonés?”.

Estudiaron experiencias de diferentes empresas de su entorno y llegaron a la conclusión de que “…no tenemos que acudir al Japón en busca de modelos para combatir la enfermedad que nos agarrota (la baja productividad y competitividad vs. empresas japonesas). Tenemos multitud de grandes empresas que lo hacen bien desde todos los elementos importantes: clientes, empleados, accionistas y público en general”.

Después de un análisis de la evolución de teorías gerenciales plantearon que era lamentable, pero evidente, la escasez de aportaciones prácticas a las viejas concepciones y que “Ello nunca estuvo tan claro como en 1980, cuando los directivos de EEUU, acosados por evidentes problemas de estancamiento, decidieron adoptar las prácticas de gestión japonesas, ignorando la diferencia cultural, mucho mayor incluso de lo que sugería la vasta extensión del Pacífico”.

Con esta idea realizaron una amplia investigación de las prácticas de más de 40 empresas norteamericanas que consideraron “excelentes”, definiendo la “excelencia” como “empresas en continua innovación y con resultados consistentes”. Los resultados los publicaron en el libro “En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU”. (1982), que se convirtió rápidamente en un bestseller, vendiéndose varios millones de ejemplares, con traducciones a quince idiomas.

Sus autores destacan un criterio que también había planteado Ouchi, “Hemos estado tan embrollados en nuestras técnicas, fórmulas y programas que hemos perdido de vista a los individuos, a los que hacen posible el producto o servicio y a los que lo adquieren”.

Identificaron lo que consideraron los “Ocho atributos” de las empresas sobresalientes, que resultaron: 1-Enfasis en la acción (sacar adelante las cosas); 2-Proximidad al cliente; 3-Autonomía e iniciativa; 4-Productividad contando con las personas; 5-“Manos a obra” eficazmente; 6-Zapatero a tus zapatos (centrarse en lo que mejor saben hacer); 7-Estructura sencilla y staff reducido; 8-Tira y afloja simultáneo (centralización y descentralización a la vez).

Un comentario. En su biografía sobre Matsushita, Kotter plantea “No menos de sesenta años antes de la publicación de “En Busca de la Excelencia”, Matsushita estaba descubriendo y usando muchas de las prácticas que Peters y Waterman describirían en su libro publicado en 1982”.

Tres años después, en colaboración con Nancy Austin, Peters publicó “Pasión por la Excelencia. Características Diferenciales de las Empresas Líderes”, (1985), porque su obra anterior “no presentaba ningún método demostrado de gestión itinerante, ni era una guía que explicara la forma de ponerse en marcha, ni para aprender a perpetuar el éxito”.

En este libro retoma ideas del anterior, incorpora la “gestión itinerante” y los “skunks”, que designa a individuos que emprenden una actividad creativa, de rápida evolución, al margen de los sistemas formales de la empresa, que suelen formar equipos reducidos que se disuelven una vez cumplida su misión. También le otorgan una atención especial al tema de la innovación.

A fines de los años ochenta, algunas de las empresas de “excelencia” que había seleccionado y estudiado Tom Peters presentaron problemas. En la lista de las mejores empresas que publicó
Business Week en 1987 aparecieron en los primeros lugares muchas que no menciona Peters y, algunas de las que seleccionó, cayeron fuertemente en la lista. Makridakis (1993) planteó que “Los consejos que dieron para el éxito no parece que estén funcionando en la actualidad”.

Peters reconoció esto en un libro posterior (Prosperando en el caos-1987), expresando: “En 1979 se consideró que IBM estaba acabada; en 1982, lo mejor de lo mejor; en 1986, de nuevo acabada. People Express es considerada el modelo de empresa de la nueva hornada, pero se viene abajo veinticuatro meses después. Las empresas excelentes no creen en la excelencia; sólo en una mejora permanente y en un cambio constante”.

Con independencia de que algunos autores, como Makridakis, consideran que los libros de Ouchi, de Peters y de otros autores, están pasados de moda y que las teorías y modelos gerenciales cada vez son más transitorios, otros especialistas consideran que los libros de estos autores, junto con los de Edgar Schein, son los mejores trabajos sobre el tema “cultura organizacional”.

Pensamiento analítico vs. pensamiento sistémico. El caso de Toyota.

Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas. Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”, que comentamos en un trabajo anterior.

En el artículo sobre el sistema de producción de Toyota que se mencionó al inicio, los autores plantean que los éxitos de esta empresa no son una sorpresa, que continua siendo la productora mas rentable de automotores, superando a las “3 Grandes” (GM, Ford, Chrysler) así como a la VW.

Entre los factores principales que influyen en esto señalan las medidas de “mejoramiento continuo”, integrado en su TPS (Toyota Production System), y se preguntan ¿Por qué es tan difícil copiar el sistema de mejoramiento continuo de Toyota?. Señalan que los dos factores principales son:

1 – La percepción de lo que realmente constituye el TPS. Muchos “managers” lo identifican como un conjunto de herramientas y cómo estas operan. Como resultado de esto, una descripción típica del TPS incluye una lista de procedimientos como: el Kanban, cero defectos, etc. Aunque estas prácticas pueden proporcionar mejores resultados, el “verdadero secreto del TPS” no está en las técnicas, sino en los métodos que aplican para generar el “listado de herramientas”.

2 – Lo anterior los lleva a la segunda dificultad. La diferenciación entre “solución de problemas” y la “identificación de problemas”. Como regla general, los “managers” exitosos, son excelentes “resolvedores de problemas”. Desafortunadamente, plantean, la mayoría no son buenos en la identificación de las causas reales de los problemas. Además, frecuentemente, no conocemos las ramificaciones de la implementación de las soluciones que desarrollamos. Como resultado, nuestro nivel de éxito cae por debajo de lo que hemos anticipado. La fuente del éxito a largo plazo del TPS descansa en los métodos que aplican y que superan estas deficiencias del pensamiento gerencial más común.

Los autores plantean que el “mejoramiento continuo” no se puede lograr copiando técnicas y soluciones generadas por otros, que es lo que se puede derivar al analizar el TPS como un “listado de técnicas”. Para ellos, la palabra clave del TPS es “sistema”.

Destacan que, generalmente, todos invertimos poco tiempo en analizar cómo pensamos, lo que nos llevaría a darnos cuenta de que pueden existir unas formas de pensamiento diferentes a la que aplicamos. Por más de 400 años, el paradigma dominante sobre el pensamiento ha sido el análisis, mediante el cual intentamos comprender un fenómeno complejo separando sus componentes en partes más pequeñas, para entender cómo operan aisladamente.

Mientras el “enfoque analítico” ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, más reciente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: “el pensamiento creativo” y el “pensamiento sistémico”, destacan.

El “pensamiento sistémico”, fundamentalmente, es lo opuesto del “análisis”. Más que tratar de descomponer un fenómeno complejo en partes más pequeñas, intenta comprender la complejidad de un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor al que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de elementos aislados (pronostico, planificación, programación), el enfoque sistémico observa como se desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funciones (abastecedores, clientes, etc.).

Reconocer que el desempeño ideal de un negocio depende más de cómo las diferentes funciones interactúan que del desempeño óptimo de cada una, de forma independiente, es uno de los aspectos de mayor interés del “pensamiento sistémico”, destacan.

Un comentario. Los autores no lo mencionan, pero lo que plantean es una de las bases de la Teoría de Sistemas, que formuló Bertanlafy por los años cincuenta, así como de la fundamentación y propuestas de la “reingeniería” formulados por Hammer y Champú a inicios de los noventa. También del “enfoque socio-técnico” que plantearon los del Instituto Tavistock de Inglaterra, por los años sesenta.

Componentes del “pensamiento sistémico”.

Para presentar los componentes del “pensamiento sistémico” los autores utilizan en siguiente esquema:

El pensamiento holístico consiste en estudiar el papel y propósito de un sistema y de sus partes, como un todo, para comprender por qué actúan (funcionan) como lo hacen.

El pensamiento holístico es una parte esencial del pensamiento sistémico, pero no es suficiente. Para completar esta idea, citan a Jay Forrester, uno de los pioneros del “pensamiento sistémico” que identificó, entre otras características del “comportamiento sistémico”, las siguientes:

  • Causa y efecto, frecuentemente, están separados en tiempo y espacio.
  • La solución de problemas que mejora una situación a corto plazo, con frecuencia, crea mayores problemas en el largo plazo; mientras que acciones que pueden considerarse “malas” en el corto plazo, pueden tener efectos positivos en el largo plazo.
  • Por los factores anteriores las personas, frecuentemente, no aprenden de sus propios errores.
  • Las interrelaciones entre partes de un sistema complejo, con frecuencia, generan comportamientos de “acción-reacción” (ataque-defensa). Consecuentemente, lo que parece una decisión obvia, puede ser una mala elección, si no se valoran sus efectos de “reacción”.

El pensamiento dinámico analiza como el sistema y sus partes se comportan todo el tiempo, es decir, cuál y cómo es su movimiento y tendencias.

El “pensamiento de lazo-cerrado” (closed-loop) investiga cómo las partes de un sistema reaccionan e interactúan, unas con otras, y con factores externos.

El “pensamiento sistémico” y las “Reglas del TPS”.

Para una mejor comprensión de las partes del “pensamiento sistémico” los autores analizan un ejemplo de la industria automotriz. En 1997, Toyota anunció que produciría un nuevo vehículo “híbrido”, el “Prius”. Esto tomó desprevenidos a las “3 Grandes” de EEUU, que tenían algunos modelos en procesos de análisis, ahora tendrían que precisar como ponerlos en producción rápidamente. Un mes después, GM anunció que podrían tener listo su primer “hibrido” para producirlo en el 2001.

¿Por qué los productores de automóviles no tenían un producto competitivo?. ¿Por qué respondieron tan tarde?, se preguntan los autores del artículo.

Plantean que, en el momento de su introducción, el “Prius” era, principalmente, un “ejercicio de promoción”. El precio del combustible era bajo y no había gran demanda por vehículos híbridos. En la práctica, el mercado de EEUU obtenía altos márgenes con vehículos deportivos y muchas de sus capacidades productivas domésticas estaban asignadas a este tipo de vehículos. Introducir un vehículo “híbrido” podría ser un “auto líder”, pero no era una prioridad.

En años posteriores, los precios del combustible aumentaron elevando la popularidad de vehículos “ahorradores”. La demanda de los carros grandes cayó. Los productores norteamericanos empezaron a usar incentivos de venta, descuentos a empleados, facilidades financieras, entre otros, para la estimular la demanda de estos vehículos. Toyota resistió la tentación de ofrecer estos incentivos. Recientemente, GM anunció el cierre de plantas y que se focalizaría en vehículos de “bajo consumo”. Toyota se convirtió en el mayor productor de automóviles.

¿Tuvo suerte Toyota?, se preguntan los autores, a lo que responden “realmente no”. Informan que muchos libros y artículos han explicado el pensamiento que está detrás de la decisión de Toyota de moverse hacia la producción de híbridos. Examinando de forma holística la industria, consideraron que la demanda de combustible aumentaría significativamente, por la influencia de altos crecimientos de las economías de India y China. Además de los disturbios políticos en países petroleros (aunque no explicitan la ocupación y la guerra de EEUU en Irak, pueden considerarse como “disturbios políticos”) y factores geológicos que pronostican agotamiento de las reservas. Finalmente, las preocupaciones sobre los peligros globales harían mas atractivos los vehículos de menor consumo.

Los productores de EEUU manejaron las mismas informaciones, pero decidieron focalizarse en los “consumidores actuales corrientes”, que preferían vehículos grandes y confortables que, además, son los que proporcionan los niveles más altos de rentabilidad. El fallo en la aplicación del “pensamiento dinámico”, y del “pensamiento de lazo-cerrado” impidió a las “3 Grandes”, reconocer su vulnerabilidad, concluyen estos autores.

¿Cómo el TPS crea sistemas de pensamiento, mientras otros enfoques tienden a fallar?, se preguntan. Informan que Steven Apear, un profesor de Harvard que ha dedicado varios años trabajando con Toyota, ha identificado los aspectos “invisibles” del TPS que ha denominado “Las Reglas del TPS” y que se resumen en lo siguiente.

Reglas del Sistema.
Especifican qué productos y servicios entregará el sistema y a quién.

Reglas de trayectoria.
Especifica quién hará las tareas que suministran los insumos necesarios, como materiales, servicios o información y a quién se los suministrará.

Reglas de conexión.
Especifica el proceso que cada persona seguirá, para solicitar materiales, servicios o información, de los suministradores apropiados.

Reglas de la actividad de trabajo.
Especifica el contenido del trabajo, secuencia, tiempo, locación y salida (resultado) necesario para producir y suministrar el producto, servicio o información, para cada actividad.

Reglas de mejoramiento.
Especifica qué problema debe ser resuelto, tan pronto como ocurra, en el tiempo, lugar y proceso, por quiénes más directamente estén afectados, utilizando un “test-hipótesis”, bajo la guía de un profesor.

Los autores destacan cómo estas “reglas” están relacionados directamente con el “pensamiento sistémico”, previamente descrito.

-Las “reglas del sistema”, ayudan a los empleados a comprender el papel y propósito de su trabajo.

-Las “reglas de trayectoria” y de “ejecución”, los ayudan a comprender donde se inserta su trabajo, en un flujo general, y a quiénes afecta, antes y después, es decir, en la “entrada” y la “salida”.

Estas reglas también posibilitan una retroalimentación visible para que, cuando se realicen cambios, los jefes y empleados puedan, con facilidad, garantizar el “lazo cerrado”, ante cualquier fenómeno de “acción-reacción”.

Finalmente, las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”, promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.

Las “Reglas del TPS” ayudan a los empleados a comprender el proceso de producción desde una perspectiva sistémica. Mediante su aplicación estricta, los empleados tienen la visibilidad necesaria para comprender cómo opera el sistema completo.

Ellos también aprenden cómo los cambios que se producen en “su sistema” afectan a otros, dentro y fuera del sistema, así como a los resultados generales. Las “Reglas” contribuyen a que los empleados puedan identificar con mayor efectividad los “problemas sistémicos” que influyen en sus procesos y desarrollen las soluciones apropiados creando su propio entorno de trabajo.

Como el “foco” de estas “reglas” está en la identificación de problemas y sus soluciones asociadas, más que en herramientas, las reglas constituyen una metodología que puede ser aplicada en cualquier sistema. La ayuda real del TPS está en “proporcionar sabiduría y capacidades” a la fuerza de trabajo, para identificar y resolver los problemas que enfrenta una organización. Los beneficios del TPS para la organización están en aprovechar estas capacidades para desarrollar una fuerza de trabajo orientada a la solución de problemas. Con esto, la persona, trabajando en un entorno “basado en la transición” puede con mas posibilidades comprender cómo aplicar las reglas y usarlas para mejorar los procesos.

Cuando los empleados se sienten “dueños” del proceso, tienen mas sentido de compromiso y responsabilidad por los resultados. El ímpetu por mejorar los procesos convierte a los empleados en “conductores” (drivers) más que en “conducidos”. Ello crea un entorno donde el mejoramiento continuo es posible. Este tipo de entorno es el “secreto real detrás del TPS”, concluyen estos autores.

Conclusiones.

1-La irrupción de empresas japonesas en mercados norteamericanos, que atacaron las posiciones de sus similares de EEUU, generaron un interés inusitado por estudiar los enfoques y técnicas gerenciales de los asiáticos. Trabajos sobre el “managment japonés” se hicieron frecuentes en las publicaciones, en los años setenta y ochenta.

2-Cuando se evidenciaron las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japonesas se generaron dos enfoques: uno, propuestas sobre la utilización de técnicas gerenciales japonesas en empresas de EEUU, que se plantearon en los trabajos de Ouchi; otra, la inconveniencia de “copiar” de los japoneses, cuando se podían encontrar en EEUU empresas de “excelencia”, cuyo exponente principal fue Tom Peters.

3-Los enfoques y técnicas gerenciales de Toyota continúan despertando el interés de los especialitas. Lo evidencia un trabajo publicado en marzo-abril de 2008 por dos profesores de “Dirección de operaciones” de universidades norteamericanas que se centran en el estudio del TPS (Toyota Production System).

4-Destacan que los factores principales que hacen difícil copiar el TPS son dos. El primero, la incomprensión de lo que realmente constituye este sistema, que se identifica más como un “conjunto de herramientas”, cuando lo más importante es que constituye un método para generar herramientas. El segundo, la diferenciación entre “solución de problemas”, que es una habilidad gerencial bastante generalizada, y la “identificación de problemas”, que resulta más difícil de encontrar y que constituye un aspecto esencial del TPS.

5-La esencia de esto, está en que prevalece el “pensamiento analítico”, que separa los componentes de un sistema en partes más pequeñas para analizar como actúan separadamente. En contraposición plantean la aplicación del “pensamiento sistémico” que privilegia el análisis de un sistema estudiando las interacciones entre sus partes. (Este enfoque es la base de la “teoría de sistemas”, de la “reingeniería” y del enfoque del sistema socio-técnico, entre otros, que desde hace décadas han estado influyendo en los enfoques gerenciales).

6-El “pensamiento sistémico” tiene tres componentes: el pensamiento “holístico” que estudia un sistema en su integralidad; el pensamiento “dinámico” que analiza su evolución y tendencias; finalmente, el pensamiento de “lazo-cerrado” que estudia las interacciones entre sus partes y de estas con el entorno externo.

7-Como ejemplo de aplicación del “pensamiento sistémico” en Toyota analizan la estrategia de esta empresa y la “reacción” de su competidores, ante la producción de vehículos “híbridos” (menores consumidores de combustible) que, definitivamente, dio una importante ventaja competitiva a la empresa japonesa.

8-Como los “aspectos invisibles” del TPS, señalan las “Reglas” que se aplican en esta empresa, para la conducción de las operaciones productivas como son las “reglas” de: trayectoria, conexión, actividad de trabajo y de mejoramiento.

9-El objetivo esencial de estas “reglas” es la creación de un entorno de trabajo en el que los empleados tengan claro, qué lugar ocupan en un sistema, las afectaciones que su accionar puede producir en otros eslabones, las acciones correctivas que deben adoptarse en cada momento, con la filosofía de que se sientan “dueños” del proceso y, con esto, generar niveles superiores de compromiso y responsabilidad, al mismo tiempo que se desarrollan sus capacidades para identificar y resolver problemas.

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Recomendaciones complementarias para gestionar el talento humano en una organización

por Noé Chávez Hernández

Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con actividades de gestión que permitan desarrollar las competencias de su personal, además de descubrir y aprovechar el talento de sus elementos clave para buscar y consolidar ventajas competitivas sostenibles en su entorno.

En esta ocasión, presentaré algunas recomendaciones que pueden abrir la posibilidad de complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones básicas que son necesarias para gestionar el talento humano y desarrollar sus habilidades, experiencias, conocimientos, además de orientar por buen camino, la actitud del personal.

El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratégica de la organización, aquellos valores declarativos como es la misión, visión, objetivos y valores institucionales, deben ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la empresa, de tal manera que se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma correcta.

Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se desarrollen y respalden los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el sentido de pertenencia de la gente, además de sentirse identificados con la imagen institucional que la misma organización desea establecer para tener personas que se apropien de la idea y rumbo hacia dónde se dirigen las estrategias de desarrollo de la entidad.

Lo anterior, puede considerarse como respaldo y principio fundamental que debe establecer la alta dirección de cualquier organización que desea realmente crecer; pero aunado a ello, es recomendable contemplar las siguientes acciones:

a) Crear y mantener un ambiente de confianza y comunicación abierta

Las actividades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la comunicación, el diálogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante para despertar en los empleados la confianza de hacer y proponer.

Además de saber escuchar y empatizar en sus expectativas y necesidades, promueven el interés de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la creatividad y experimentar nuevos procesos de trabajo, con los cuales, de manera latente, se van desarrollando sus capacidades y talento.

b) Fomentar una cultura de aprendizaje y trabajo en equipo

Otro aspecto importante a desarrollar, es el énfasis por compartir conocimientos; hay que tomar en cuenta que cada miembro de la organización tiene un conocimiento tácito que ha ido formando desde épocas escolares hasta sus propias vivencias laborales, lo interesante es que se provoque la apertura para saber compartirlo y transmitirlo con los demás, de esa manera el conocimiento se hace explícito, se vuelve potencialmente enriquecedor entre los que comparten una actividad, proceso, puesto, departamento, área, etc.

Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y realmente a fomentar la competitividad y productividad en sus responsabilidades de trabajo. La unión de los miembros de un equipo, facilitarán ambientes que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que se presenten.

c) Asignar mentores para fortalecer el aprendizaje

Sabemos que en cada equipo de trabajo existe una persona con mayor capacidad, experiencias, habilidades y vivencias, los cuales deben ser aprovechados, valorados y conducirlos a contribuir al fortalecimiento y desarrollo de sus demás compañeros, a estas personas hay que hacerlos mentores del equipo.

Qué mejor motivación puede recibir el personal de mayor experticia, que hacerlo sentir útil para actividades especiales como el apoyar y enseñar a sus propios compañeros, proporcionarles las herramientas y respaldo formativo para que conduzca sus actitudes a ser servicial, empático y líder para coordinar –operativamente– aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el desarrollo de proyectos que son trascendentales para las estrategias definidas por la organización.

d) Formar líderes transformacionales

Los jefes formales de los grupos de trabajo, deben ser los medios para que la alta dirección transmita la identidad y estrategias que comentaba al inicio de este artículo, además de tener la responsabilidad de que el personal a su cargo responda y logre los objetivos encomendados en sus funciones.

De esta situación, cualquier persona que tiene una labor de mando en la organización, debe también desarrollar competencias personales, sociales y directivas, que le permitan definir claramente el concepto de la organización que pertenece y las estrategias que debe conducir a su realización.

Ante tal situación, virar hacia el sentido transformacional de un líder, logrará crear un escenario propicio para que de manera sinérgica, pueda cumplir con los indicadores establecidos. Ejercer este liderazgo implica asumir un papel de guía, de coach, que permita generar un ambiente que motive a sus colaboradores a participar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere las expectativas del propio equipo.

e) Entrenar…entrenar…

Como lo comentaba en la segunda recomendación, gestionar el conocimiento individual y grupal es fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y conocimiento (per se), solo falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje, a través de la creación de programas de entrenamiento y capacitación por parte de la organización.

Es elemental conocer que un programa de capacitación debe ser acorde a las necesidades reales de cada individuo y cada grupo de trabajo, establecer acciones de formación y entrenamiento, requiere conocer cuáles son los talentos y competencias que pueden desarrollarse en la gente, así, se convierte en algo significativo e interesante por quien lo recibirá.

Sumado a lo anterior, hay que tomar en cuenta que las nuevas formas de capacitación, amplía la visión y posibilidad para aprovechar variantes en la manera de transmitir conocimientos, ejemplos como el uso de las tecnologías de información y comunicación, métodos out-door training y vivenciales, son herramientas alternas que logran mayor impacto en las nuevas generaciones de empleados.

f) Mantener relaciones con el entorno

Otro aspecto que es imperativo no pasar por alto, es el desarrollar y mantener contacto con los grupos de interés para la organización.

Internamente, los contactos con los empleados pueden contribuir a que ellos mismos sean portadores de cambios y oportunidades con un agente externo, así que el consejo es que también se identifiquen –hasta lo que se considere pertinente– los nexos y hábitos que el personal tiene con su estilo de vida.

Externamente, se recomienda mantener estrecha relación con los clientes, proveedores y vendedores de los bienes o servicios que ofrecen. De esta manera, la interacción con ellos, permitirá conocer las verdaderas tendencias y expectativas que surgen en el entorno, y se podrá entonces tomar las decisiones necesarias para estar al ritmo y sincronía de los tiempos y situaciones que se presenten.

La clave aquí es que se involucre al personal en estas interacciones, para que ellos mismos sensibilicen de las necesidades de cambio y puedan contribuir a experimentar nuevas acciones con las cuales, subyacentemente, desarrollen experiencias y conocimientos que enriquecen el aprendizaje personal, grupal y organizacional, además de virar sus actitudes hacia la apertura de nuevos retos.

De esta manera, la organización que desea tener ventajas competitivas sostenibles, requiere valorar el talento que tiene en sus gestiones.

Como se puede ver, la gran responsabilidad inicia con la alta dirección, quien debe compartir sus acciones estratégicas, también el personal de mando quien requiere dilucidar el camino por el que deberá conducir a todos los colaboradores para lograr una transformación, y ambos, crear una cultura y ambiente que fomente el verdadero desarrollo del personal quien compartirá sus conocimientos, capacidades y habilidades para que en conjunto sea un verdadero desarrollo de la organización.

Como lo comenté al inicio, estas recomendaciones no son las únicas, se encuentran otras más que ayudan a complementar e incluso a profundizar en cada una de ellas, lo importante aquí es que un tomador de decisión (sea directivo, gerente o jefe) debe contemplar su aplicación, quizá de manera parcial o gradual, pero lo que sí hay que tomar en cuenta, es que ellos deben tener la iniciativa para lograr un cambio significativo en el rumbo de una organización.

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El derrumbe de las jerarquías tradicionales

Por Alberto Mena (@Meninstein)

La capacidad de trabajar en equipo es equivalente a la capacidad de respirar. Si no la tienes, estás muerto. Nadie pone en duda que la teoría de la evolución de Darwin es un hecho, salvo mentes guiadas por el LSD, al igual que nadie discute el hecho de que los equipos son clave hoy en las empresas.

Lo que ya no está tan claro y uno puede encontrar puntos de vista muy diferentes, es cómo se deben organizar esos equipos. La tendencia actual aupada por formas de trabajo ágiles como Scrum es buscar equipos planos, sin jerarquías. Esto es algo que siempre me ha llamado la atención, si algo me gusta del agilismo es su realismo a la hora de afrontar el trabajo. Asumir que el cambio es algo inherente a la actividad diaria en las empresas, definir trabajo a corto plazo (sprint planning), hacerlo, mostrarlo (sprint review) y revisar qué se puede hacer para mejorar (sprint retrospective). Sin embargo, su visión sobre lo que denomina equipo requiere, desde mi punto de vista, ciertos matices.

 

El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar a las personas que le rodean. Nicolás Maquiavelo.

 

Entre la anarquía y la esclavitud probablemente la verdad sobre el mejor concepto de equipo esté entre ambos conceptos. Si uno se queda en la teoría y se dedica a dar charlas en el TED, probablemente se sienta bastante cómodo con el concepto ideal de equipo plano donde no hay jerarquías. Por otra parte, si eres un profesional con unas capacidades y competencias similares a las del jefe de Dilbert, lo inevitable será pensar en equipos estructurados en capas y capas de responsables donde circulan los correos electrónicos como en enero lo hacen los virus en el metro en hora punta. Afortunadamente hay otras posibilidades, siempre teniendo claro cuál es el ideal de equipo pensando en integrantes de la especie humana con todas sus limitaciones.

Un equipo tiene un propósito común y durante mucho tiempo se ha pensado en cómo debería estructurarse para lograr optimizar su productividad. Las personas no somos como las abejas; a pesar de que compartimos casi el 50% de ADN, el porcentaje restante genera diferencias sustanciales. El concepto de individuo, el ego, tiene un peso importante en cada uno de nosotros y para integrarnos en un equipo debemos diluirlo en esa entidad mayor que representa el grupo y lograr que pase a ser un equipo. Los humanos siempre nos hemos organizado en grupos o tribus para lograr aumentar nuestras posibilidades de supervivencia. Eso no es algo casual, juntos nuestras posibilidades de lograr algo son más altas que abordándolas en solitario. Ahora bien, ¿cuál es la mejor forma de organizar o conformar un equipo?

 

No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos. Lyndon Johnson

 

La respuesta a esa pregunta, después de haber trabajado con unos cuantos equipos, en distintos tipos de clientes y con muy diferentes personas, creo haber llegado a una conclusión. El mejor equipo posible es aquel que parte de una estructura plana sin jerarquías y de forma natural aparecen líderes en algunos de los ámbitos del trabajo que desempeña el equipo, incluyendo un líder del equipo. No he visto nunca en la práctica un equipo en el que estos liderazgos no aparezcan, aunque conozco a personas que me han contado que sí lo han visto. No dudo que puedan existir esos equipos donde la estructura es realmente plana, pero creo que es algo tan difícil de conseguir como lograr un equipo de Zidanes en todas las posiciones del campo.

En cualquier caso, no me interesan las excepciones, lo que me interesa es cómo organizar equipos de forma óptima con personas normales y no excepcionales. Lo que funciona realmente bien es partir de esa estructura sin jerarquías y dejar que el propio equipo interaccione y surjan el líder o líderes de forma natural. Curiosamente en ocasiones no solamente hay un líder; al contrario de lo que se piensa tradicionalmente sobre las bicefalias en los equipos, cuando hay más de un líder de equipo, suele ser porque se complementan bien y se apoyan el uno al otro para facilitar el trabajo. Los líderes o referentes en los equipos están realmente al servicio del mismo, hacen todo lo posible para avanzar y progresar y no lo que imponen las formas de trabajo tradicionales y que tanto daño siguen haciendo en las reuniones de seguimiento en los proyectos, donde el “responsable”, como si los demás fuesen irresponsables, es el que pide cuentas al equipo sobre la situación.

 

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual.

 

Como conclusión, cuando hay líderes o referentes naturales, el respeto está garantizado y la implicación de todos en conseguir los objetivos se abre camino, venciendo todas las dificultades que puedan surgir o, al menos, afrontándolas y buscando soluciones siempre.  Lo que hay que tratar de evitar, y esto es aplicable a clientes y colegas, es contar con personas que, como dice mi amigo Jorge, estén constantemente pidiendo “patatas gordas que pesen poco”.  De esas no hay.

Foto: patries71

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Jefes menguantes ante la complejidad

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

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¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

por Guadalupe de la Mata

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.

Conocí el trabajo de Peter Senge, padre de la cultura organizacional, hace 12 años, investigando sobre cómo mejorar la capacidad de adaptación de los equipos a los cambios. Lo he utilizado como referencia en mis clases de Cultura Organizativa Agil del Master del Gestión y Dirección de Proyectos del IEBS y mucho tiempo después, en el 2012, le conocí personalmente y pasé, de admirar su trabajo, a admirarlo como persona. Arriba encontrarás la foto de la reunión que tuve con él, junto con otros compañeros de SOL España.

Sus teorías sobre la Organizaciones Inteligentes, siguen vigentes desde su primera publicación del libro La Quinta Disciplina: El Arte y la Practica de la Organizacion Abierta al Aprendizaje en 1994 y su capacidad de inspirar y motivar también.

Peter Senge utiliza el término Organización Inteligente para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.

Este enfoque considera que todos los miembros de la organización:

  • son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.
  • son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad, por lo tanto,
  • son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas.
  • son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

Esto es la capacidad de :

  • comprender la complejidad,
  • adquirir compromisos,
  • asumir su responsabilidad,
  • buscar el continuo auto-crecimiento,
  • crear sinergias a través del trabajo en equipo.

Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.

“Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores”.

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

Aquí tienes algunas prácticas para convertir incrementar la capacidad de aprender de tu equipo u organización.

1) DESARROLLAR LA MAESTRIA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)

Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.

Algunas Prácticas

* Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)

* Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)

* Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)

* Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)

* Compromiso con la verdad

* Conectarse con el mundo

* Comprometerse con la totalidad

Puedes aprender más estrategias para practicar el dominio personal en mi siguiente artículo.

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.

Prácticas

*Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)

*Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)

* Explicitar como se llega a la opinión e indagar las ajenas

*Verificar supuestos

3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA

Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad. En el siguiente post os doy algunas claves para construir una visión compartida

Prácticas

* Generar compromisos en torno a valores compartidos

* Escuchar a los demás

* Reconocer la realidad actual

* Permitir libertad de elección

4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se conviertan en obstáculos.

Prácticas

* Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)

* Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda * Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)

En el siguiente post comparto más herramientas para facilitar el trabajo en equipo.

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imágenes que se producen.

Mas información y ebook gratuito

Libros organizaciones inteligentes

Si te ha gustado el artículo y la temática del Blog puedes descargarte gratuitamente mi ebook ¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

 

 

 

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

Para seguir leyendo:

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Por qué los jefes arruinan la efectividad

El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

Gestionando la resistencia al cambio

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