El Empowerment y Sus Ventajas sobre el Modelo Tradicional de Jerarquía

por Alejandra Escobar

Las formas de trabajo se han ido revolucionando, dejando atrás los tiempos cuando el jefe ejercía todo el poder de toma de decisiones y el personal estaba plenamente subordinado a los caprichos de la administración. Ahora parece surgir un nuevo modelo, el empowerment.

El estilo jerárquico de la época de los años 50 pudo haber funcionado para muchas empresas, pero, a pesar de que muchos todavía dependen de ese modelo de negocio, el pensamiento ha ido avanzando a través del tiempo.

Empoderar a los empleados de la organización ha generado un resultado beneficioso para las empresas que lo aplican.

¿Qué es el Empowerment?

El empowerment, cuya traducción al español es empoderamiento, puede definirse como el proceso de volverse más fuerte y más seguro, especialmente al controlar la propia vida y reclamar los derechos que son por defecto propios.

En otras palabras, el empowerment implica libertad, poder, autoridad, motivación y aliento dados a los empleados para tomar decisiones relacionadas con una tarea organizacional específica.

El empoderamiento facilita la toma de decisiones en los niveles más bajos de la organización, donde los empleados pueden ejercer una idea única y una sugerencia sobre el problema que se presente.

Empoderar a los empleados significa otorgarles autoridad para asumir sus funciones según lo determinen mejor; implica darles la responsabilidad y la autonomía para administrar sus propios trabajos, establecer objetivos propios y tomar decisiones importantes.

El sistema de jerarquía en la empresa tradicional

La estructura organizacional que contiene una pequeña empresa puede hacer que las operaciones se desarrollen sin problemas o de manera deficiente, aunque la estructura organizacional tradicional no llega a ser la opción más eficiente para muchas empresas.

La forma tradicional de la estructura organizacional en un negocio es jerárquica, lo que significa que el poder fluye verticalmente y hacia arriba; los empleados se dividen en departamentos, los cuales siguen una cadena de comando.

En este tipo de estructura los empleados tienen un conocimiento claro de cuál es su rol y responsabilidades dentro de la organización. Por lo tanto, las empresas con esta estructura realizan movimientos predecibles y se controlan fácilmente.

Las empresas jerárquicas tienden a tener muchas reglas que permiten a los gerentes usar pautas predeterminadas para manejar conflictos.

La mayoría de las empresas se están alejando poco a poco del modelo jerárquico tradicional. Una de las estructuras organizacionales más populares es la corporación sin fronteras o virtual.

El Empowerment vs. La jerarquía tradicional

Con el pasar de los años las organizaciones han hecho una base para formar estructuras sólidas, creadas con el fin de llevar a cabo actividades con el uso de talento y gestión humana. Por lo general, las entidades en el mundo funcionan con el buen manejo de estos.

Actualmente las organizaciones con estructuras tradicionales empiezan a ser poco productivas y adoptan mejores estructuras, dejando a un lado las jerarquías para así formar un trabajo más dinámico, flexible e innovador.

En pocas palabras, las organizaciones poseen actualmente un aspecto más empresarial que permite mayor competitividad, todo en busca de satisfacer las necesidades de los clientes o, en su defecto, del público meta.

La evolución que ha demostrado el mundo, con especial énfasis en los avances tecnológicos, ha llevado a que las empresas necesiten nuevas alternativas laborales en las que garanticen no solo el beneficio de la compañía.

Gracias a estos avances, hoy en día podemos hablar de empresas sostenibles, globalización y muchos otros términos que se han ido integrando a lo largo del tiempo con el fin del mejoramiento de todas las empresas, para garantizar así la sana competitividad entre ellos.

Diferencias

Las empresas tradicionales llegan a visualizar, en el desarrollo de sus procedimientos, solo las labores unipersonales, mientras que las actuales parten del trabajo en equipo. Aquí los trabajadores deben limitarse a los procedimientos ya realizados.

Las estructuras tradicionales se centran en los resultados a corto plazo, focalizados siempre en la mejora continua de los procesos productivos.

En las estructuras tradicionales, la división de las tareas y cargos llega a ser de alta duración. En cambio, las estructuras modernas trabajan con un personal de alta capacidad creativa, motivación y nivel profesional, y generan altos niveles de cooperación e integración.

Los puestos exactos y diversos especialistas en cada proceso son características de las estructuras organizativas tradicionales, mientras que las empresas modernas ponen en práctica el trabajo en equipo.

Las jerarquías tradicionales suelen tener una comunicación de tipo redireccional. Sin embargo, las jerarquías modernas realizan una comunicación en tiempo real en todos los niveles de la misma.

Empowerment, ventajas y desventajas

Aplicar el empowerment en una empresa resulta muy beneficioso, puesto que confiere la potestad de tomar las decisiones sobre alguna determinada labor a quienes están directamente relacionados con ella, ya sea por sus habilidades específicas o porque la llevan de forma frecuente.

Las decisiones deben ser bien conocidas por los gerentes y sus trabajadores, cuya relación debe ser sólida y respetuosa, donde los roles de cada uno debe estar perfectamente delimitado y debe primar la disciplina y el compromiso en ambas partes.

El empowerment representa integración de recursos y fomenta un ambiente laboral de total colaboración, en el cual todos los profesionales se sienten parte de la empresa y contribuyen con todo lo necesario, siempre que se encuentre dentro de sus áreas de responsabilidad.

En cambio, la jerarquía tradicional suele presentarse en organizaciones burocráticas, con una forma de organización social, económica y política considerada como un instrumento social fundamental en el desarrollo de cualquier empresa.

Este tipo de organizaciones se basa en el cumplimiento central de los objetivos, según un proceso que se inicia en la alta dirección para descender de la jerarquía. Aquí, los directivos controlan y establecen las metas por medio del uso de la autoridad formal.

Por ello, las empresas que emplean el empowerment como una manera de trabajar suelen tener un mejor ambiente laboral y sus resultados son positivos en muy poco tiempo, es por eso que la antigua visión de empresas jerarquizadas está cambiando por un modelo más colaborativo.

Ventajas de dejar de lado la jerarquía tradicional

El empowerment de los empleados ha sido definido de muchas formas, pero generalmente significa el proceso de permitir que estos tengan aportes y control en su trabajo, pues la capacidad de compartir abiertamente las sugerencias e ideas los motiva a ser más leales y comprometidos.

Existe una gran cantidad de beneficios producto de proveer a sus empleados de una sensación de empoderamiento, entre los que se encuentran:

  • Menor aversión a los riesgos y temores asociados al tomarlos.
  • Aumento de innovación, flexibilidad y creatividad.
  • Aumento en la moral de los empleados, a medida que los miembros del equipo establezcan una relación más sólida entre ellos y sus clientes.

Como gerente, es de suma importancia completar todas las tareas en lugar de darle la mano a su equipo mientras trabaja en cada proyecto.

Un poco de empoderamiento puede recorrer un largo camino en el lugar de trabajo, dado que no se está entrenando a personas que reemplacen, sino que son capacitadas para ser responsables y no depender de la autoridad en todo momento.

En conclusión

Si todavía no es inherente a tu organización, el empowerment es una alternativa que necesita un cambio de cultura para implementarlo; también requiere una importante inversión de tiempo del equipo de liderazgo para introducir una manera de trabajo radicalmente diferente.

Hay que tener en cuenta que para la aplicación del empowerment debe existir cierto nivel de responsabilidad, pero puede implementarse la vigilancia para así identificar y evitar cualquier comportamiento negligente.

Entonces, el empoderar a las personas es motivarlas para que acepten el cambio y crecimiento personal, desde nuevas formas de ser y vivir, haciendo las cosas de una manera ligeramente diferente. El rendimiento en los empleados mejora a medida que va agregando recompensas autoinducidas.

Publicado en Emprendedores y Negocios. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Colaborador.

por Paulino Etxebeste

“En la larga historia de la humanidad (y del reino animal), aquellos que aprenden a colaborar y a improvisar de la manera más eficaz, son los que han prevalecido”. Charles Darwin.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del colaborador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS del colaborador.

.- Fomentan la acción y juntan a las personas para que hagan cosas. Impulsan y creen en el trabajo en equipo.

.- Hablan el lenguage del equipo y cobran identidad en el grupo.

.- Utilizan sus habilidades diplomáticas para mantener al grupo unido cuando amenaza con desintegrarse.

.- Son los mejores animadores cuando la energía o el entusiasmo flaquea.

2.- ACCIONES que fomentan la colaboración.

.- Compañeros insólitos. Derribar algunos de los muros que separan a equipos distintos de una misma organización, puede suponer una enorme diferencia.

.- Grupos de no opinión. Estudiar a personas muy diferentes, apasionadas por los productos o servicios que se intentan desarrollar. Los grupos de no opinión ofrecen inspiración sobre temas y conceptos innovadores relacionadas con el diseño. Además, demuestran de manera física y tangible qué es lo que interesa y mueve realmente a las personas.

.- Formación en diferentes tareas. Ultimamente se habla mucho de la importancia de los equipos multidisciplinares. Sin embargo, no basta con incluir a una persona de cada equipo. Se necesita algún tipo de cohesión, un colaborador. Alguién que saque a la gente de sus silos y de sus patrones mentales para abarcar territorios inexplorados y prometedores. Todos los equipos necesitan al menos un colaborador. Lo ideal es que sean muchos.

.- Fomentar convivencias. Hay que buscar oportunidades creativas que permitan fomentar el compañerismo más allá del ambiente laboral. (Excursiones, equipos de fútbol, carreras populares…).

.- Pasar el testigo (Carrera de relevos). Pasar el testigo en una organización moderna puede resultar más complicado que en una carrera, pero la metáfora puede ser válida. El éxito depende de elegir el equipo adecuado y de otorgar a cada uno el rol idóneo. Todos los participantes luchan por dar lo mejor de sí, pero sin dejar de tener en cuenta el rendimiento del equipo. Hay que trabajar mucho para que esos intercambios sean rápidos y fluidos.

.- Equipos íntegros. Transformando el trabajo de la organización en proyectos dirigidos por equipos. Otorgándoles un papel protagonista en su trabajo.

.- Trabajo en equipo. El modelo del fútbol.

a.- Entrenar más, dirigir menos. Animando a las personas a que desarrollen su confianza y sus habilidades para saber aprovechar las grandes oportunidades.

b.- Celebrar los pases. Dividiendo los equipos en grupos más pequeños, de entre tres y seis personas, con el fin de aumentar el número de triángulos en los que los participantes puedan compartir ideas y responsabilidades.

c.- Todo el mundo toca el balón. Encontrando más de una responsabilidad clave para cada jugador.

d.- Enseñar técnicas de superposición. Creando oportunidades para que los miembros del equipo asuman papeles no tradicionales y lleven adelante sus iniciativas. Hay que averiguar las pasiones y los intereses de los miembros del equipo y ponerlos a funcionar.

e.- Menos regates y más goles. Fomentando la costumbre de compartir ideas e iniciativas. Los regates en solitario pueden dar a un proyecto el empujón inicial decisivo, pero después hay que trabajar en equipo para dar vida a ese proyecto.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Peter Senge: Cómo es una organización que aprende

Desde su libro La quinta disciplina, aparecido en 1994, y reconocido recientemente por la revista Harvard Business Review como uno de los principales aportes al management de los últimos 75 años, Peter Senge revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las organizaciones, como sistemas complejos adaptativos, son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman. Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes.
Con un enfoque de pensamiento sistémico, Senge alienta a ampliar el campo de observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones. Mientras que la visión tradicional de las empresas era la de fenómenos parcelados independientes entre sí, el enfoque sistémico propone pensar en totalidades y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o apalancamientos que restablezcan el equilibrio del sistema y le permitan volverse abierto al aprendizaje y la autosuperación. Así, el aprendizaje organizacional requiere de un desarrollo a largo plazo tanto de los individuos como de sus empresas.
Las cinco disciplinas que propone Senge son:
• Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y la realidad y prepararse para tomar mejores decisiones.
• Reconocimiento de los modelos mentales que determinan nuestro modo de percibir el mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
• Generación de una visión compartida que oriente la acción de individuos y grupos hacia objetivos y futuros comunes.
• Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de talentos para que los resultados sean mayores que la suma de los aportes individuales.
• Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que puedan conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo a los problemas y no atacar sólo los emergentes o síntomas.

Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar problemas nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el desarrollo sustentable, que Senge aborda en sus libros más recientes, y desde la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, de la que es fundador y presidente, organización que busca descubrir, integrar e implementar teorías y prácticas para el desarrollo interdependiente de los individuos y sus organizaciones.
Una visión humana y ecológica de las empresas que permite abordar la complejidad de los desafíos del siglo 21.

Mini-bio: estadounidense, nacido en 1947. Se graduó como ingeniero en la Universidad de Stanford, tiene una maestría en Modelación de Sistemas Sociales y un doctorado en Management del MIT. Actualmente es profesor universitario en el MIT, orador en numerosas conferencias y lleva adelante una sociedad para el aprendizaje organizacional.

Temas: desarrollo organizacional, organizaciones abiertas al aprendizaje, pensamiento sistémico, trabajo en equipo, liderazgo, organizaciones inteligentes, ecología.
Bibliografía destacada: La quinta disciplina, La quinta disciplina en la práctica.
Más información: Sociedad para el Aprendizaje Organizacional www.solonline.org

Publicado en Mercado. Post original aquí.

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¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

Por Alexis Codina

Los años setenta y ochenta del pasado siglo fueron prolíficos en bibliografía sobre las “nuevas técnicas gerenciales japonesas”.

La irrupción de empresas de Japón en el mercado norteamericano, que atacaron fuertemente las posiciones de líderes consolidados en sus industrias durante años, generaron un interés inusitado por conocer ¿qué hacían? y ¿cómo? las empresas del país asiático. Entre las rivalidades más conocidas estuvieron: Toyota vs. GM; Honda vs. Harley Davidson; Canon vs. Xerox; Sony vs. GE. “Los villanos japoneses fueron culpados de las desgracias de la Chrysler”, dijo Levitt con ironía.

Se publicaron muchos libros y artículos sobre las técnicas que aplicaban las empresas japonesas. Deming y Jurán, especialistas norteamericanos en “control de calidad”, se conocieron en EEUU por sus éxitos en Japón, incluso después que los asiáticos habían creado un “Premio Deming por la Calidad”. Conceptos como: “calidad total”, “círculos de calidad”, “cero defectos”, “just in time”, “kaizen” (mejoramiento continuo), entre otros, se incorporaron al arsenal conceptual de la bibliografía sobre administración.

Los años de abundante literatura sobre el “milagro” y el “management” japoneses, se han disipado hace más de una década, por razones que trascienden la esfera gerencial. No obstante, es evidente que muchos especialistas continúan estudiando los enfoques y prácticas gerenciales actuales de empresas japonesas. Este es el caso de un artículo publicado recientemente, en el número de marzo-abril de 2008 de la revista APICS, editada por The Association for Operations Management, que tiene el sugestivo título “We Want to be Toyota”, con el subtitulo (traducción libre del inglés) “Comprendiendo por qué el Sistema Productivo de Toyota es exitoso”.

Sus autores, J. Brian Atwater y Paul Dittman, son profesores de “Dirección de la Producción y Operaciones”, el perfil más ingenieril de las materias que se estudian en los programas de MBA (Master in Business Administration).

Aunque su esfera de interés es, principalmente, las técnicas de dirección de la producción, los conceptos y procesos que comentan tienen un interés general para la gerencia. Se trata del enfoque del “pensamiento sistémico” que, como se verá mas adelante, además de ser un elemento integrador de los procesos gerenciales, se relaciona con temas gerenciales tan recurrentes como: la gerencia por procesos, reingeniería, el trabajo en equipo, para mencionar algunos.

Antes de analizar las experiencias de Toyota que presentan sus autores, es conveniente recordar algunos momentos significativos de la irrupción del “management japonés” en la bibliografía y prácticas gerenciales internacionales.

Al revelarse las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japoneses se presentaron dos posiciones: una, la propuesta de aplicar técnicas gerenciales japonesas en las empresas norteamericanas; otra, los problemas que traía “copiar” experiencias de otro contexto cultural tan diferente, cuando podían encontrarse experiencias de “excelencia” en empresas norteamericanas.

Los representantes más connotados de estas posiciones fueron: William Ouchi, que presentó en sus trabajos: “Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés” (1982) y “Sociedad M. Mayor competitividad a través del trabajo en equipo”. (1986). El otro fue Tom Peters (junto con R. Waterman y N. Austin) con sus trabajos: “En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU. ” (1982), y “Pasión por la Excelencia. Características Diferenciales de las Empresas Líderes”, (1985).

La “Teoría Z” y la “Sociedad M” de Ouchi.

William Ouchi, nacido en Hawaii, hijo de inmigrantes japoneses y académico de importantes universidades norteamericanas, había empezado a estudiar las prácticas administrativas de empresas japonesas a inicios de los años setenta, en la Comisión Nacional de Productividad de EEUU. Los temas de calidad y productividad se destacaban y, a menudo, empresas norteamericanas lo consultaban. Planteó que lo ayudó mucho, Akio Morita, co-fundador y Presidente de la Sony, amigo del autor.

Ante el interés de empresarios norteamericanos por las experiencias japonesas se decidió a realizar una investigación, para lo que recibió financiamiento de diferentes fuentes. La pregunta que orientó su trabajo fue “¿Es posible que los métodos administrativos japoneses se puedan emplear con éxito en EEUU?”. Según el autor, “…las diferencias entre las culturas y sociedades de Japón y EEUU son tan profundas que a muchos les pareció esto imposible”. Ouchi, como especialista en gerencia empresarial, pensaba todo lo contrario. Lo fundamental para este autor era que “…las acerías o las compañías que se dedican a la venta de pantalones jeans, al igual que los hospitales y oficinas de correos, en cualquier parte del mundo, son entes sociales”. Consecuentemente, su libro versa, sobre “…la confianza, la delicadeza y la intimidad. Sin ellas, ninguna empresa puede tener éxito”, plantea en el prólogo.

Para Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano. El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “…pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

Para su investigación, durante meses, estudió y entrevistó a gerentes de empresas norteamericanas y japonesas que tenían filiales en ambos países. Entre las prácticas del “management japonés” que identificó Ouchi en su investigación, señala: empleo de por vida (reconoce que no estaba difundida en todas las empresas y que su aplicabilidad en EEUU puede ser dudosa); carreras profesionales no especializadas (rotación por diferentes puestos buscando integralidad, más que especialización, como sucede en la práctica de EEUU); trabajo en equipo; proceso de toma de decisiones consensuada; papel de los valores y la cultura organizacional (el “control de clan”); interés holístico en el individuo.

Los resultados los publicó en el libro “Teoría Z” (1982), título alusivo a un nuevo enfoque respecto a la “Teoría X-Y” de Douglas Mc Gregor. Su subtitulo era mas sugestivo todavía “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. Estuvo entre los libros más vendidos en todo el mundo durante varios meses.

Como se hizo evidente en su investigación el papel del gobierno y otros entes sociales en los éxitos de las empresas japonesas, dirigió una investigación de tres años sobre las interrelaciones entre el sector público, la iniciativa privada y otros factores de la sociedad, comparando las prácticas en Japón y en EEUU. Los resultados se publicaron en el libro: “Sociedad M. Mayor competitividad a través del trabajo en equipo”. (1986).

Kotter estudió el “management japonés” desde otro ángulo. A inicios de los años noventa se había propuesto hacer una “biografía analítica de un distinguido líder del mundo de los negocios”. Confiesa que “había estado estudiando las organizaciones y a las personas que las dirigían pero jamás me había dedicado a la vida de un solo individuo”. Cuando estaba analizando cuáles podrían ser los candidatos, su Decano en la Harvard lo llamó para ofrecerle una plaza vacante en la “Cátedra en Liderazgo Konosuke Matsushita”. El líder japonés había fallecido en 1989, a los 94 años de edad y, en su honor, habían creado esta cátedra en la Harvard. Le plantearon a Kotter que estudiara y difundiera sus experiencias. Con la ayuda de antiguos colaboradores del empresario japonés, viajes a Japón, decenas de entrevistas, etc. publicó “El liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario mas destacado del siglo XX.” (1998).

Después de las autobiografías de Sloan, Geneen, Welch, Iaccoca, entre otros líderes empresariales del “management norteamericano”, el conocimiento de las experiencias del creador de Panasonic y National, entre otras marcas, ayuda a comprender el contexto en el que se generaron y utilizaban estos enfoques y técnicas. Años antes, con 88 años de edad, Matsushita había homologado a sus colegas norteamericanos publicando “El Secreto de mi Éxito. Cualidades necesarias de un Gerente”, (1983).

El impacto y difusión de las técnicas gerenciales japonesas se extendió a otros continentes. En la antigua URSS, se empezaron a estudiar. A mediados de los años ochenta, un miembro de la Academia de Ciencias Sociales de ese país, Director de uno de sus principales institutos de investigaciones económicas me dijo: “el éxito de los japoneses está en dos cosas: su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando”.

En América Latina también se hicieron populares estas técnicas. En septiembre de 1989 se realizó en Bogotá un Seminario Internacional sobre “La Gerencia Japonesa en Colombia y Latinoamérica”, que se inició con una Conferencia Magistral de Ouchi, que también hizo las conclusiones. En el evento participaron más de 300 especialistas latinoamericanos que expusieron experiencias en Brasil, Perú, Venezuela, y Colombia, entre otros países.

La búsqueda de la “excelencia” por Tom Peters.

Otros especialistas consideraron que no había que ir tan lejos a buscar experiencias empresariales exitosas. El caso más connotado fue el de Tom Peters y Robert Waterman, de la Consultora Mc Kinsey, en aquellos momentos, que se plantearon la pregunta: “¿Qué pueden enseñarnos nuestras empresas (norteamericanas) mejor dirigidas, en una época en que no tenemos ojos más que para el éxito japonés?”.

Estudiaron experiencias de diferentes empresas de su entorno y llegaron a la conclusión de que “…no tenemos que acudir al Japón en busca de modelos para combatir la enfermedad que nos agarrota (la baja productividad y competitividad vs. empresas japonesas). Tenemos multitud de grandes empresas que lo hacen bien desde todos los elementos importantes: clientes, empleados, accionistas y público en general”.

Después de un análisis de la evolución de teorías gerenciales plantearon que era lamentable, pero evidente, la escasez de aportaciones prácticas a las viejas concepciones y que “Ello nunca estuvo tan claro como en 1980, cuando los directivos de EEUU, acosados por evidentes problemas de estancamiento, decidieron adoptar las prácticas de gestión japonesas, ignorando la diferencia cultural, mucho mayor incluso de lo que sugería la vasta extensión del Pacífico”.

Con esta idea realizaron una amplia investigación de las prácticas de más de 40 empresas norteamericanas que consideraron “excelentes”, definiendo la “excelencia” como “empresas en continua innovación y con resultados consistentes”. Los resultados los publicaron en el libro “En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU”. (1982), que se convirtió rápidamente en un bestseller, vendiéndose varios millones de ejemplares, con traducciones a quince idiomas.

Sus autores destacan un criterio que también había planteado Ouchi, “Hemos estado tan embrollados en nuestras técnicas, fórmulas y programas que hemos perdido de vista a los individuos, a los que hacen posible el producto o servicio y a los que lo adquieren”.

Identificaron lo que consideraron los “Ocho atributos” de las empresas sobresalientes, que resultaron: 1-Enfasis en la acción (sacar adelante las cosas); 2-Proximidad al cliente; 3-Autonomía e iniciativa; 4-Productividad contando con las personas; 5-“Manos a obra” eficazmente; 6-Zapatero a tus zapatos (centrarse en lo que mejor saben hacer); 7-Estructura sencilla y staff reducido; 8-Tira y afloja simultáneo (centralización y descentralización a la vez).

Un comentario. En su biografía sobre Matsushita, Kotter plantea “No menos de sesenta años antes de la publicación de “En Busca de la Excelencia”, Matsushita estaba descubriendo y usando muchas de las prácticas que Peters y Waterman describirían en su libro publicado en 1982”.

Tres años después, en colaboración con Nancy Austin, Peters publicó “Pasión por la Excelencia. Características Diferenciales de las Empresas Líderes”, (1985), porque su obra anterior “no presentaba ningún método demostrado de gestión itinerante, ni era una guía que explicara la forma de ponerse en marcha, ni para aprender a perpetuar el éxito”.

En este libro retoma ideas del anterior, incorpora la “gestión itinerante” y los “skunks”, que designa a individuos que emprenden una actividad creativa, de rápida evolución, al margen de los sistemas formales de la empresa, que suelen formar equipos reducidos que se disuelven una vez cumplida su misión. También le otorgan una atención especial al tema de la innovación.

A fines de los años ochenta, algunas de las empresas de “excelencia” que había seleccionado y estudiado Tom Peters presentaron problemas. En la lista de las mejores empresas que publicó
Business Week en 1987 aparecieron en los primeros lugares muchas que no menciona Peters y, algunas de las que seleccionó, cayeron fuertemente en la lista. Makridakis (1993) planteó que “Los consejos que dieron para el éxito no parece que estén funcionando en la actualidad”.

Peters reconoció esto en un libro posterior (Prosperando en el caos-1987), expresando: “En 1979 se consideró que IBM estaba acabada; en 1982, lo mejor de lo mejor; en 1986, de nuevo acabada. People Express es considerada el modelo de empresa de la nueva hornada, pero se viene abajo veinticuatro meses después. Las empresas excelentes no creen en la excelencia; sólo en una mejora permanente y en un cambio constante”.

Con independencia de que algunos autores, como Makridakis, consideran que los libros de Ouchi, de Peters y de otros autores, están pasados de moda y que las teorías y modelos gerenciales cada vez son más transitorios, otros especialistas consideran que los libros de estos autores, junto con los de Edgar Schein, son los mejores trabajos sobre el tema “cultura organizacional”.

Pensamiento analítico vs. pensamiento sistémico. El caso de Toyota.

Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas. Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”, que comentamos en un trabajo anterior.

En el artículo sobre el sistema de producción de Toyota que se mencionó al inicio, los autores plantean que los éxitos de esta empresa no son una sorpresa, que continua siendo la productora mas rentable de automotores, superando a las “3 Grandes” (GM, Ford, Chrysler) así como a la VW.

Entre los factores principales que influyen en esto señalan las medidas de “mejoramiento continuo”, integrado en su TPS (Toyota Production System), y se preguntan ¿Por qué es tan difícil copiar el sistema de mejoramiento continuo de Toyota?. Señalan que los dos factores principales son:

1 – La percepción de lo que realmente constituye el TPS. Muchos “managers” lo identifican como un conjunto de herramientas y cómo estas operan. Como resultado de esto, una descripción típica del TPS incluye una lista de procedimientos como: el Kanban, cero defectos, etc. Aunque estas prácticas pueden proporcionar mejores resultados, el “verdadero secreto del TPS” no está en las técnicas, sino en los métodos que aplican para generar el “listado de herramientas”.

2 – Lo anterior los lleva a la segunda dificultad. La diferenciación entre “solución de problemas” y la “identificación de problemas”. Como regla general, los “managers” exitosos, son excelentes “resolvedores de problemas”. Desafortunadamente, plantean, la mayoría no son buenos en la identificación de las causas reales de los problemas. Además, frecuentemente, no conocemos las ramificaciones de la implementación de las soluciones que desarrollamos. Como resultado, nuestro nivel de éxito cae por debajo de lo que hemos anticipado. La fuente del éxito a largo plazo del TPS descansa en los métodos que aplican y que superan estas deficiencias del pensamiento gerencial más común.

Los autores plantean que el “mejoramiento continuo” no se puede lograr copiando técnicas y soluciones generadas por otros, que es lo que se puede derivar al analizar el TPS como un “listado de técnicas”. Para ellos, la palabra clave del TPS es “sistema”.

Destacan que, generalmente, todos invertimos poco tiempo en analizar cómo pensamos, lo que nos llevaría a darnos cuenta de que pueden existir unas formas de pensamiento diferentes a la que aplicamos. Por más de 400 años, el paradigma dominante sobre el pensamiento ha sido el análisis, mediante el cual intentamos comprender un fenómeno complejo separando sus componentes en partes más pequeñas, para entender cómo operan aisladamente.

Mientras el “enfoque analítico” ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, más reciente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: “el pensamiento creativo” y el “pensamiento sistémico”, destacan.

El “pensamiento sistémico”, fundamentalmente, es lo opuesto del “análisis”. Más que tratar de descomponer un fenómeno complejo en partes más pequeñas, intenta comprender la complejidad de un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor al que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de elementos aislados (pronostico, planificación, programación), el enfoque sistémico observa como se desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funciones (abastecedores, clientes, etc.).

Reconocer que el desempeño ideal de un negocio depende más de cómo las diferentes funciones interactúan que del desempeño óptimo de cada una, de forma independiente, es uno de los aspectos de mayor interés del “pensamiento sistémico”, destacan.

Un comentario. Los autores no lo mencionan, pero lo que plantean es una de las bases de la Teoría de Sistemas, que formuló Bertanlafy por los años cincuenta, así como de la fundamentación y propuestas de la “reingeniería” formulados por Hammer y Champú a inicios de los noventa. También del “enfoque socio-técnico” que plantearon los del Instituto Tavistock de Inglaterra, por los años sesenta.

Componentes del “pensamiento sistémico”.

Para presentar los componentes del “pensamiento sistémico” los autores utilizan en siguiente esquema:

El pensamiento holístico consiste en estudiar el papel y propósito de un sistema y de sus partes, como un todo, para comprender por qué actúan (funcionan) como lo hacen.

El pensamiento holístico es una parte esencial del pensamiento sistémico, pero no es suficiente. Para completar esta idea, citan a Jay Forrester, uno de los pioneros del “pensamiento sistémico” que identificó, entre otras características del “comportamiento sistémico”, las siguientes:

  • Causa y efecto, frecuentemente, están separados en tiempo y espacio.
  • La solución de problemas que mejora una situación a corto plazo, con frecuencia, crea mayores problemas en el largo plazo; mientras que acciones que pueden considerarse “malas” en el corto plazo, pueden tener efectos positivos en el largo plazo.
  • Por los factores anteriores las personas, frecuentemente, no aprenden de sus propios errores.
  • Las interrelaciones entre partes de un sistema complejo, con frecuencia, generan comportamientos de “acción-reacción” (ataque-defensa). Consecuentemente, lo que parece una decisión obvia, puede ser una mala elección, si no se valoran sus efectos de “reacción”.

El pensamiento dinámico analiza como el sistema y sus partes se comportan todo el tiempo, es decir, cuál y cómo es su movimiento y tendencias.

El “pensamiento de lazo-cerrado” (closed-loop) investiga cómo las partes de un sistema reaccionan e interactúan, unas con otras, y con factores externos.

El “pensamiento sistémico” y las “Reglas del TPS”.

Para una mejor comprensión de las partes del “pensamiento sistémico” los autores analizan un ejemplo de la industria automotriz. En 1997, Toyota anunció que produciría un nuevo vehículo “híbrido”, el “Prius”. Esto tomó desprevenidos a las “3 Grandes” de EEUU, que tenían algunos modelos en procesos de análisis, ahora tendrían que precisar como ponerlos en producción rápidamente. Un mes después, GM anunció que podrían tener listo su primer “hibrido” para producirlo en el 2001.

¿Por qué los productores de automóviles no tenían un producto competitivo?. ¿Por qué respondieron tan tarde?, se preguntan los autores del artículo.

Plantean que, en el momento de su introducción, el “Prius” era, principalmente, un “ejercicio de promoción”. El precio del combustible era bajo y no había gran demanda por vehículos híbridos. En la práctica, el mercado de EEUU obtenía altos márgenes con vehículos deportivos y muchas de sus capacidades productivas domésticas estaban asignadas a este tipo de vehículos. Introducir un vehículo “híbrido” podría ser un “auto líder”, pero no era una prioridad.

En años posteriores, los precios del combustible aumentaron elevando la popularidad de vehículos “ahorradores”. La demanda de los carros grandes cayó. Los productores norteamericanos empezaron a usar incentivos de venta, descuentos a empleados, facilidades financieras, entre otros, para la estimular la demanda de estos vehículos. Toyota resistió la tentación de ofrecer estos incentivos. Recientemente, GM anunció el cierre de plantas y que se focalizaría en vehículos de “bajo consumo”. Toyota se convirtió en el mayor productor de automóviles.

¿Tuvo suerte Toyota?, se preguntan los autores, a lo que responden “realmente no”. Informan que muchos libros y artículos han explicado el pensamiento que está detrás de la decisión de Toyota de moverse hacia la producción de híbridos. Examinando de forma holística la industria, consideraron que la demanda de combustible aumentaría significativamente, por la influencia de altos crecimientos de las economías de India y China. Además de los disturbios políticos en países petroleros (aunque no explicitan la ocupación y la guerra de EEUU en Irak, pueden considerarse como “disturbios políticos”) y factores geológicos que pronostican agotamiento de las reservas. Finalmente, las preocupaciones sobre los peligros globales harían mas atractivos los vehículos de menor consumo.

Los productores de EEUU manejaron las mismas informaciones, pero decidieron focalizarse en los “consumidores actuales corrientes”, que preferían vehículos grandes y confortables que, además, son los que proporcionan los niveles más altos de rentabilidad. El fallo en la aplicación del “pensamiento dinámico”, y del “pensamiento de lazo-cerrado” impidió a las “3 Grandes”, reconocer su vulnerabilidad, concluyen estos autores.

¿Cómo el TPS crea sistemas de pensamiento, mientras otros enfoques tienden a fallar?, se preguntan. Informan que Steven Apear, un profesor de Harvard que ha dedicado varios años trabajando con Toyota, ha identificado los aspectos “invisibles” del TPS que ha denominado “Las Reglas del TPS” y que se resumen en lo siguiente.

Reglas del Sistema.
Especifican qué productos y servicios entregará el sistema y a quién.

Reglas de trayectoria.
Especifica quién hará las tareas que suministran los insumos necesarios, como materiales, servicios o información y a quién se los suministrará.

Reglas de conexión.
Especifica el proceso que cada persona seguirá, para solicitar materiales, servicios o información, de los suministradores apropiados.

Reglas de la actividad de trabajo.
Especifica el contenido del trabajo, secuencia, tiempo, locación y salida (resultado) necesario para producir y suministrar el producto, servicio o información, para cada actividad.

Reglas de mejoramiento.
Especifica qué problema debe ser resuelto, tan pronto como ocurra, en el tiempo, lugar y proceso, por quiénes más directamente estén afectados, utilizando un “test-hipótesis”, bajo la guía de un profesor.

Los autores destacan cómo estas “reglas” están relacionados directamente con el “pensamiento sistémico”, previamente descrito.

-Las “reglas del sistema”, ayudan a los empleados a comprender el papel y propósito de su trabajo.

-Las “reglas de trayectoria” y de “ejecución”, los ayudan a comprender donde se inserta su trabajo, en un flujo general, y a quiénes afecta, antes y después, es decir, en la “entrada” y la “salida”.

Estas reglas también posibilitan una retroalimentación visible para que, cuando se realicen cambios, los jefes y empleados puedan, con facilidad, garantizar el “lazo cerrado”, ante cualquier fenómeno de “acción-reacción”.

Finalmente, las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”, promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.

Las “Reglas del TPS” ayudan a los empleados a comprender el proceso de producción desde una perspectiva sistémica. Mediante su aplicación estricta, los empleados tienen la visibilidad necesaria para comprender cómo opera el sistema completo.

Ellos también aprenden cómo los cambios que se producen en “su sistema” afectan a otros, dentro y fuera del sistema, así como a los resultados generales. Las “Reglas” contribuyen a que los empleados puedan identificar con mayor efectividad los “problemas sistémicos” que influyen en sus procesos y desarrollen las soluciones apropiados creando su propio entorno de trabajo.

Como el “foco” de estas “reglas” está en la identificación de problemas y sus soluciones asociadas, más que en herramientas, las reglas constituyen una metodología que puede ser aplicada en cualquier sistema. La ayuda real del TPS está en “proporcionar sabiduría y capacidades” a la fuerza de trabajo, para identificar y resolver los problemas que enfrenta una organización. Los beneficios del TPS para la organización están en aprovechar estas capacidades para desarrollar una fuerza de trabajo orientada a la solución de problemas. Con esto, la persona, trabajando en un entorno “basado en la transición” puede con mas posibilidades comprender cómo aplicar las reglas y usarlas para mejorar los procesos.

Cuando los empleados se sienten “dueños” del proceso, tienen mas sentido de compromiso y responsabilidad por los resultados. El ímpetu por mejorar los procesos convierte a los empleados en “conductores” (drivers) más que en “conducidos”. Ello crea un entorno donde el mejoramiento continuo es posible. Este tipo de entorno es el “secreto real detrás del TPS”, concluyen estos autores.

Conclusiones.

1-La irrupción de empresas japonesas en mercados norteamericanos, que atacaron las posiciones de sus similares de EEUU, generaron un interés inusitado por estudiar los enfoques y técnicas gerenciales de los asiáticos. Trabajos sobre el “managment japonés” se hicieron frecuentes en las publicaciones, en los años setenta y ochenta.

2-Cuando se evidenciaron las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japonesas se generaron dos enfoques: uno, propuestas sobre la utilización de técnicas gerenciales japonesas en empresas de EEUU, que se plantearon en los trabajos de Ouchi; otra, la inconveniencia de “copiar” de los japoneses, cuando se podían encontrar en EEUU empresas de “excelencia”, cuyo exponente principal fue Tom Peters.

3-Los enfoques y técnicas gerenciales de Toyota continúan despertando el interés de los especialitas. Lo evidencia un trabajo publicado en marzo-abril de 2008 por dos profesores de “Dirección de operaciones” de universidades norteamericanas que se centran en el estudio del TPS (Toyota Production System).

4-Destacan que los factores principales que hacen difícil copiar el TPS son dos. El primero, la incomprensión de lo que realmente constituye este sistema, que se identifica más como un “conjunto de herramientas”, cuando lo más importante es que constituye un método para generar herramientas. El segundo, la diferenciación entre “solución de problemas”, que es una habilidad gerencial bastante generalizada, y la “identificación de problemas”, que resulta más difícil de encontrar y que constituye un aspecto esencial del TPS.

5-La esencia de esto, está en que prevalece el “pensamiento analítico”, que separa los componentes de un sistema en partes más pequeñas para analizar como actúan separadamente. En contraposición plantean la aplicación del “pensamiento sistémico” que privilegia el análisis de un sistema estudiando las interacciones entre sus partes. (Este enfoque es la base de la “teoría de sistemas”, de la “reingeniería” y del enfoque del sistema socio-técnico, entre otros, que desde hace décadas han estado influyendo en los enfoques gerenciales).

6-El “pensamiento sistémico” tiene tres componentes: el pensamiento “holístico” que estudia un sistema en su integralidad; el pensamiento “dinámico” que analiza su evolución y tendencias; finalmente, el pensamiento de “lazo-cerrado” que estudia las interacciones entre sus partes y de estas con el entorno externo.

7-Como ejemplo de aplicación del “pensamiento sistémico” en Toyota analizan la estrategia de esta empresa y la “reacción” de su competidores, ante la producción de vehículos “híbridos” (menores consumidores de combustible) que, definitivamente, dio una importante ventaja competitiva a la empresa japonesa.

8-Como los “aspectos invisibles” del TPS, señalan las “Reglas” que se aplican en esta empresa, para la conducción de las operaciones productivas como son las “reglas” de: trayectoria, conexión, actividad de trabajo y de mejoramiento.

9-El objetivo esencial de estas “reglas” es la creación de un entorno de trabajo en el que los empleados tengan claro, qué lugar ocupan en un sistema, las afectaciones que su accionar puede producir en otros eslabones, las acciones correctivas que deben adoptarse en cada momento, con la filosofía de que se sientan “dueños” del proceso y, con esto, generar niveles superiores de compromiso y responsabilidad, al mismo tiempo que se desarrollan sus capacidades para identificar y resolver problemas.

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Recomendaciones complementarias para gestionar el talento humano en una organización

por Noé Chávez Hernández

Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con actividades de gestión que permitan desarrollar las competencias de su personal, además de descubrir y aprovechar el talento de sus elementos clave para buscar y consolidar ventajas competitivas sostenibles en su entorno.

En esta ocasión, presentaré algunas recomendaciones que pueden abrir la posibilidad de complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones básicas que son necesarias para gestionar el talento humano y desarrollar sus habilidades, experiencias, conocimientos, además de orientar por buen camino, la actitud del personal.

El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratégica de la organización, aquellos valores declarativos como es la misión, visión, objetivos y valores institucionales, deben ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la empresa, de tal manera que se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma correcta.

Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se desarrollen y respalden los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el sentido de pertenencia de la gente, además de sentirse identificados con la imagen institucional que la misma organización desea establecer para tener personas que se apropien de la idea y rumbo hacia dónde se dirigen las estrategias de desarrollo de la entidad.

Lo anterior, puede considerarse como respaldo y principio fundamental que debe establecer la alta dirección de cualquier organización que desea realmente crecer; pero aunado a ello, es recomendable contemplar las siguientes acciones:

a) Crear y mantener un ambiente de confianza y comunicación abierta

Las actividades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la comunicación, el diálogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante para despertar en los empleados la confianza de hacer y proponer.

Además de saber escuchar y empatizar en sus expectativas y necesidades, promueven el interés de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la creatividad y experimentar nuevos procesos de trabajo, con los cuales, de manera latente, se van desarrollando sus capacidades y talento.

b) Fomentar una cultura de aprendizaje y trabajo en equipo

Otro aspecto importante a desarrollar, es el énfasis por compartir conocimientos; hay que tomar en cuenta que cada miembro de la organización tiene un conocimiento tácito que ha ido formando desde épocas escolares hasta sus propias vivencias laborales, lo interesante es que se provoque la apertura para saber compartirlo y transmitirlo con los demás, de esa manera el conocimiento se hace explícito, se vuelve potencialmente enriquecedor entre los que comparten una actividad, proceso, puesto, departamento, área, etc.

Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y realmente a fomentar la competitividad y productividad en sus responsabilidades de trabajo. La unión de los miembros de un equipo, facilitarán ambientes que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que se presenten.

c) Asignar mentores para fortalecer el aprendizaje

Sabemos que en cada equipo de trabajo existe una persona con mayor capacidad, experiencias, habilidades y vivencias, los cuales deben ser aprovechados, valorados y conducirlos a contribuir al fortalecimiento y desarrollo de sus demás compañeros, a estas personas hay que hacerlos mentores del equipo.

Qué mejor motivación puede recibir el personal de mayor experticia, que hacerlo sentir útil para actividades especiales como el apoyar y enseñar a sus propios compañeros, proporcionarles las herramientas y respaldo formativo para que conduzca sus actitudes a ser servicial, empático y líder para coordinar –operativamente– aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el desarrollo de proyectos que son trascendentales para las estrategias definidas por la organización.

d) Formar líderes transformacionales

Los jefes formales de los grupos de trabajo, deben ser los medios para que la alta dirección transmita la identidad y estrategias que comentaba al inicio de este artículo, además de tener la responsabilidad de que el personal a su cargo responda y logre los objetivos encomendados en sus funciones.

De esta situación, cualquier persona que tiene una labor de mando en la organización, debe también desarrollar competencias personales, sociales y directivas, que le permitan definir claramente el concepto de la organización que pertenece y las estrategias que debe conducir a su realización.

Ante tal situación, virar hacia el sentido transformacional de un líder, logrará crear un escenario propicio para que de manera sinérgica, pueda cumplir con los indicadores establecidos. Ejercer este liderazgo implica asumir un papel de guía, de coach, que permita generar un ambiente que motive a sus colaboradores a participar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere las expectativas del propio equipo.

e) Entrenar…entrenar…

Como lo comentaba en la segunda recomendación, gestionar el conocimiento individual y grupal es fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y conocimiento (per se), solo falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje, a través de la creación de programas de entrenamiento y capacitación por parte de la organización.

Es elemental conocer que un programa de capacitación debe ser acorde a las necesidades reales de cada individuo y cada grupo de trabajo, establecer acciones de formación y entrenamiento, requiere conocer cuáles son los talentos y competencias que pueden desarrollarse en la gente, así, se convierte en algo significativo e interesante por quien lo recibirá.

Sumado a lo anterior, hay que tomar en cuenta que las nuevas formas de capacitación, amplía la visión y posibilidad para aprovechar variantes en la manera de transmitir conocimientos, ejemplos como el uso de las tecnologías de información y comunicación, métodos out-door training y vivenciales, son herramientas alternas que logran mayor impacto en las nuevas generaciones de empleados.

f) Mantener relaciones con el entorno

Otro aspecto que es imperativo no pasar por alto, es el desarrollar y mantener contacto con los grupos de interés para la organización.

Internamente, los contactos con los empleados pueden contribuir a que ellos mismos sean portadores de cambios y oportunidades con un agente externo, así que el consejo es que también se identifiquen –hasta lo que se considere pertinente– los nexos y hábitos que el personal tiene con su estilo de vida.

Externamente, se recomienda mantener estrecha relación con los clientes, proveedores y vendedores de los bienes o servicios que ofrecen. De esta manera, la interacción con ellos, permitirá conocer las verdaderas tendencias y expectativas que surgen en el entorno, y se podrá entonces tomar las decisiones necesarias para estar al ritmo y sincronía de los tiempos y situaciones que se presenten.

La clave aquí es que se involucre al personal en estas interacciones, para que ellos mismos sensibilicen de las necesidades de cambio y puedan contribuir a experimentar nuevas acciones con las cuales, subyacentemente, desarrollen experiencias y conocimientos que enriquecen el aprendizaje personal, grupal y organizacional, además de virar sus actitudes hacia la apertura de nuevos retos.

De esta manera, la organización que desea tener ventajas competitivas sostenibles, requiere valorar el talento que tiene en sus gestiones.

Como se puede ver, la gran responsabilidad inicia con la alta dirección, quien debe compartir sus acciones estratégicas, también el personal de mando quien requiere dilucidar el camino por el que deberá conducir a todos los colaboradores para lograr una transformación, y ambos, crear una cultura y ambiente que fomente el verdadero desarrollo del personal quien compartirá sus conocimientos, capacidades y habilidades para que en conjunto sea un verdadero desarrollo de la organización.

Como lo comenté al inicio, estas recomendaciones no son las únicas, se encuentran otras más que ayudan a complementar e incluso a profundizar en cada una de ellas, lo importante aquí es que un tomador de decisión (sea directivo, gerente o jefe) debe contemplar su aplicación, quizá de manera parcial o gradual, pero lo que sí hay que tomar en cuenta, es que ellos deben tener la iniciativa para lograr un cambio significativo en el rumbo de una organización.

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La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

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El derrumbe de las jerarquías tradicionales

Por Alberto Mena (@Meninstein)

La capacidad de trabajar en equipo es equivalente a la capacidad de respirar. Si no la tienes, estás muerto. Nadie pone en duda que la teoría de la evolución de Darwin es un hecho, salvo mentes guiadas por el LSD, al igual que nadie discute el hecho de que los equipos son clave hoy en las empresas.

Lo que ya no está tan claro y uno puede encontrar puntos de vista muy diferentes, es cómo se deben organizar esos equipos. La tendencia actual aupada por formas de trabajo ágiles como Scrum es buscar equipos planos, sin jerarquías. Esto es algo que siempre me ha llamado la atención, si algo me gusta del agilismo es su realismo a la hora de afrontar el trabajo. Asumir que el cambio es algo inherente a la actividad diaria en las empresas, definir trabajo a corto plazo (sprint planning), hacerlo, mostrarlo (sprint review) y revisar qué se puede hacer para mejorar (sprint retrospective). Sin embargo, su visión sobre lo que denomina equipo requiere, desde mi punto de vista, ciertos matices.

 

El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar a las personas que le rodean. Nicolás Maquiavelo.

 

Entre la anarquía y la esclavitud probablemente la verdad sobre el mejor concepto de equipo esté entre ambos conceptos. Si uno se queda en la teoría y se dedica a dar charlas en el TED, probablemente se sienta bastante cómodo con el concepto ideal de equipo plano donde no hay jerarquías. Por otra parte, si eres un profesional con unas capacidades y competencias similares a las del jefe de Dilbert, lo inevitable será pensar en equipos estructurados en capas y capas de responsables donde circulan los correos electrónicos como en enero lo hacen los virus en el metro en hora punta. Afortunadamente hay otras posibilidades, siempre teniendo claro cuál es el ideal de equipo pensando en integrantes de la especie humana con todas sus limitaciones.

Un equipo tiene un propósito común y durante mucho tiempo se ha pensado en cómo debería estructurarse para lograr optimizar su productividad. Las personas no somos como las abejas; a pesar de que compartimos casi el 50% de ADN, el porcentaje restante genera diferencias sustanciales. El concepto de individuo, el ego, tiene un peso importante en cada uno de nosotros y para integrarnos en un equipo debemos diluirlo en esa entidad mayor que representa el grupo y lograr que pase a ser un equipo. Los humanos siempre nos hemos organizado en grupos o tribus para lograr aumentar nuestras posibilidades de supervivencia. Eso no es algo casual, juntos nuestras posibilidades de lograr algo son más altas que abordándolas en solitario. Ahora bien, ¿cuál es la mejor forma de organizar o conformar un equipo?

 

No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos. Lyndon Johnson

 

La respuesta a esa pregunta, después de haber trabajado con unos cuantos equipos, en distintos tipos de clientes y con muy diferentes personas, creo haber llegado a una conclusión. El mejor equipo posible es aquel que parte de una estructura plana sin jerarquías y de forma natural aparecen líderes en algunos de los ámbitos del trabajo que desempeña el equipo, incluyendo un líder del equipo. No he visto nunca en la práctica un equipo en el que estos liderazgos no aparezcan, aunque conozco a personas que me han contado que sí lo han visto. No dudo que puedan existir esos equipos donde la estructura es realmente plana, pero creo que es algo tan difícil de conseguir como lograr un equipo de Zidanes en todas las posiciones del campo.

En cualquier caso, no me interesan las excepciones, lo que me interesa es cómo organizar equipos de forma óptima con personas normales y no excepcionales. Lo que funciona realmente bien es partir de esa estructura sin jerarquías y dejar que el propio equipo interaccione y surjan el líder o líderes de forma natural. Curiosamente en ocasiones no solamente hay un líder; al contrario de lo que se piensa tradicionalmente sobre las bicefalias en los equipos, cuando hay más de un líder de equipo, suele ser porque se complementan bien y se apoyan el uno al otro para facilitar el trabajo. Los líderes o referentes en los equipos están realmente al servicio del mismo, hacen todo lo posible para avanzar y progresar y no lo que imponen las formas de trabajo tradicionales y que tanto daño siguen haciendo en las reuniones de seguimiento en los proyectos, donde el “responsable”, como si los demás fuesen irresponsables, es el que pide cuentas al equipo sobre la situación.

 

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual.

 

Como conclusión, cuando hay líderes o referentes naturales, el respeto está garantizado y la implicación de todos en conseguir los objetivos se abre camino, venciendo todas las dificultades que puedan surgir o, al menos, afrontándolas y buscando soluciones siempre.  Lo que hay que tratar de evitar, y esto es aplicable a clientes y colegas, es contar con personas que, como dice mi amigo Jorge, estén constantemente pidiendo “patatas gordas que pesen poco”.  De esas no hay.

Foto: patries71

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Jefes menguantes ante la complejidad

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

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¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

por Guadalupe de la Mata

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.

Conocí el trabajo de Peter Senge, padre de la cultura organizacional, hace 12 años, investigando sobre cómo mejorar la capacidad de adaptación de los equipos a los cambios. Lo he utilizado como referencia en mis clases de Cultura Organizativa Agil del Master del Gestión y Dirección de Proyectos del IEBS y mucho tiempo después, en el 2012, le conocí personalmente y pasé, de admirar su trabajo, a admirarlo como persona. Arriba encontrarás la foto de la reunión que tuve con él, junto con otros compañeros de SOL España.

Sus teorías sobre la Organizaciones Inteligentes, siguen vigentes desde su primera publicación del libro La Quinta Disciplina: El Arte y la Practica de la Organizacion Abierta al Aprendizaje en 1994 y su capacidad de inspirar y motivar también.

Peter Senge utiliza el término Organización Inteligente para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.

Este enfoque considera que todos los miembros de la organización:

  • son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.
  • son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad, por lo tanto,
  • son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas.
  • son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

Esto es la capacidad de :

  • comprender la complejidad,
  • adquirir compromisos,
  • asumir su responsabilidad,
  • buscar el continuo auto-crecimiento,
  • crear sinergias a través del trabajo en equipo.

Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.

“Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores”.

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

Aquí tienes algunas prácticas para convertir incrementar la capacidad de aprender de tu equipo u organización.

1) DESARROLLAR LA MAESTRIA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)

Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.

Algunas Prácticas

* Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)

* Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)

* Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)

* Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)

* Compromiso con la verdad

* Conectarse con el mundo

* Comprometerse con la totalidad

Puedes aprender más estrategias para practicar el dominio personal en mi siguiente artículo.

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.

Prácticas

*Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)

*Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)

* Explicitar como se llega a la opinión e indagar las ajenas

*Verificar supuestos

3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA

Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad. En el siguiente post os doy algunas claves para construir una visión compartida

Prácticas

* Generar compromisos en torno a valores compartidos

* Escuchar a los demás

* Reconocer la realidad actual

* Permitir libertad de elección

4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se conviertan en obstáculos.

Prácticas

* Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)

* Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda * Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)

En el siguiente post comparto más herramientas para facilitar el trabajo en equipo.

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imágenes que se producen.

Mas información y ebook gratuito

Libros organizaciones inteligentes

Si te ha gustado el artículo y la temática del Blog puedes descargarte gratuitamente mi ebook ¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

 

 

 

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

Para seguir leyendo:

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Por qué los jefes arruinan la efectividad

El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

Gestionando la resistencia al cambio

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Una aplicación de Dickens a la empatía

Por Manel Muntada Colell
dickensEl Cuento de Navidad, de Charles Dickens [1843] gira en torno a la terrible experiencia de Scrooge, un comerciante absolutamente entregado a la custodia de su riqueza y cuya avaricia le lleva, entre otras cosas, a escatimar la paga con la que su pobre y fiel empleado Bob, contaba para la cena de Navidad y costear, además, el tratamiento de su hijo enfermo.

Pero el interés de ese cuento, radica en el cambio de enfoque y de actitud del señor Scrooge a raíz de la visita de nada más y nada menos que de tres espíritus que le transportan, respectivamente, hacia su pasado, hacia su futuro y otro hacia el presente de lo que le está sucediendo, en aquel momento, a su empleado.

Así pues, este último espíritu le permite asistir, sin ser visto, al tristísimo momento en el que Bob llega a su casa con los bolsillos vacíos y se enfrenta a los reproches de su esposa, al lamentable espectáculo de la enfermedad y del hambre de sus hijos harapientos y a la pobreza de una mesa servida tan sólo con el espejismo de una cena que pudo ser. Una visión que le abre a Scrooge la oportunidad de conocer de primera mano las presiones, las preocupaciones, lo que dice, lo que escucha, cómo es visto o tratado y la magnitud de las decisiones a las que se enfrenta su empleado. Una información que complementa el conciso conocimiento que de él tiene a partir de la relación laboral que mantienen en la tienda y que, junto a la autocrítica por su repaso del pasado y el trazado probable al que le lleva su futuro, son motivo suficiente como para que revise su actitud y se transforme en una persona generosa y atenta hacia Bob y, en general, hacia aquellos que le rodean. Tal es el efecto en las relaciones que Dickens atribuye a la toma de consciencia de aspectos que normalmente permanecen velados pero que son clave a la hora de entender las necesidades y las expectativas de las personas respecto a las transacciones que establecen.

Últimamente suelo utilizar mapas de empatía en proyectos que conllevan la revisión y adecuación de carteras de servicios a las necesidades y expectativas de aquellas personas a los que se dirigen. Forma parte del enfoque antropocéntrico que recomiendo a la hora de abordar este tipo análisis, ya que sitúa a la persona usuaria de estos servicios en el centro de la reflexión sobre en qué innovar, qué se ha de mejorar o adaptar y qué se debe cuestionar de lo que se viene haciendo normalmente.

A la hora de centrar a los equipos de trabajo hacia la tarea de realizar un mapa de empatía, me viene de maravilla explicar sucintamente El Cuento de Navidad de Dickens y, de ese modo, conjurar en cada mente a aquel Espíritu del Presente capaz de transportarla al hogar del usuario, descorrer el velo de los roles, tópicos y prejuicios e imaginar aquellos aspectos que influyen en lo que necesita y realmente espera quien se vale de sus servicios.

mapa-de-empatia

El mapa de empatía que se muestra en la fotografía ha sido realizado por un equipo dels Serveis Bàsics d’Atenció Social del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa en el marco de un proyecto para integrar la percepción del cliente en la valoración de la calidad del servicio prestado.

En la ilustración del principio: Marley’s ghost de John Leech [1843], para A Chistmas Carol de Ch. Dickens.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La muerte del organigrama

Sobre el fenómeno de dirigir…

¿Seguir leyendo?

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

por Alberto Nuñez Mendoza

9789506414306Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años.

La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sería: ¿Qué es una organización en aprendizaje?. La respuesta que nos ofrece Senge es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática , se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende?. Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una “Organización en Aprendizaje” es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos “enemigos”. El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal.-

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.-

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.-

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de “explicación lineal o pensamiento lineal”. En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:

  • Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
  • Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
  • Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
  • Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de “bola de nieve” hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
  • Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de *retroalimentación de equilibrio.
  • Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

*Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano.

UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres son diseñadores, guías y maestros; Son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Sueños

chaconaPor Manel Muntada Colell
Más allá de lo popular y pegadizo de la forma musical, de la belleza de la melodía o del virtuosismo de la concertino el motivo de que mire este vídeo una y otra vez sin cansarme de hacerlo creo que se debe a que resume lo que es mi ideal de trabajar y de trabajar en equipo.
Me gusta todo: el vínculo continuo de las miradas entre todos los componentes, la expresión de satisfacción y la interiorización del trabajo que se está desarrollando, el sentido, capacidad e infalibilidad técnica de cada instrumento, la dignidad, confianza, respeto y admiración que se desprende de todo el conjunto, la mirada fascinada que la concertino le dedica al salterio, la precisión de éste en enmudecer las cuerdas para darle paso al cello, el disfrute de todos por lo que realiza cada uno, las sonrisas, la agilidad y la soltura graciosa de la interpretación, el diálogo abierto y alegre que se establece al final entre los violines, el inmenso trabajo individual y colectivo que sospecho que se ha llevado a cabo antes, de nuevo esas sonrisas y la pulsación que emana del conjunto hasta alcanzarme a mí una y otra vez para revolcarme en una ola armónica en la que me balanceo, hipnotizado y lleno de deseo porque trabajar pudiera ser siempre así…
Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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