Etiqueta: Equipos

La lógica de la humildad en el liderazgo

Por Manel Muntada Colell

La palabra “liderar” sigue siendo un concepto controvertido para todas aquellas personas con responsabilidad sobre equipos. Qué ha de ser un líder o preguntas como si el líder nace o se hace siguen apareciendo en cualquier foro donde se trate el tema.

Muchas personas asocian la palabra líder con alguien visionario, carismático y con un discurso envolvente capaz de despertar entusiasmo y adhesión, una serie de cualidades que, si bien puede refinarse con el aprendizaje, suelen suponerse en alguien que ya posee una personalidad predeterminada, cocinada en la cuna.

Esta concepción del liderazgo hace que personas con cargos directivos que se perciben a sí mismas con perfiles más discretos, con una capacidad oratoria poco brillante o que no pugnan por imponer su punto de vista, no se vean como líderes de sus equipos.

A todo esto, hay que sumar que, esta forma de entender el liderazgo, pone el foco y da valor a cualidades como el individualismo, la dependencia de la imagen personal, la infalibilidad o la competitividad, todas ellas poco convenientes para la lógica colaborativa, de trabajo en equipo, de orientación a la común o de cultivo de la inteligencia colectiva, que ya no podemos posponer por más tiempo.

Quizás por esto, por tratarse de una concepción inconveniente y falaz,  desde el punto de vista de lo que realmente es un liderazgo efectivo en los grupos humanos, vuelve a estar presente la investigación que, a lo largo de 15 años, llevó a cabo Jim Collins con un amplio espectro de empresas que sobresalían de la media por lo extraordinario de sus resultados, subrayando que una de las claves de la excelencia en estas organizaciones, se hallaba en que sus líderes eran personas aparentemente normales, que no sobresalían visiblemente del conjunto y que se las podía encontrar entre sus equipos. Lejos de ser espectacular, el liderazgo combinaba una humildad extrema con una voluntad profesional intensa.

La humildad es un concepto que se mueve a medio camino entre algo deseado y algo que se cree fruto de una carencia. Se suele asociar humildad a una pobreza asumida con consciencia de clase, de pertenencia a un estrato inferior, la gente humilde son aquellas personas que se reconocen a sí mismas en la limitación de sus recursos frente a otras personas menos limitadas. Por esto quizás, la palabra humildad carece de la agresividad necesaria para hacerse valer en entornos competitivos y tiene poco recorrido en la cultura altisonante de nuestras organizaciones.

Pero en realidad, la humildad es un concepto mucho más amplio y sencillo, la humildad consiste en la consciencia de los propios límites y en la capacidad de actuar en consecuencia.

Alerta, porqué ser consciente de los propios límites no significa tan sólo tener en cuenta las carencias, significa tener en cuenta todo, lo que se posee y lo que no se posee, es decir hasta dónde se llega y con qué se limita.

Conocer los propios límites lleva a la consciencia de dónde empieza el otro y esto es lo que permite reconocer la alteridad como un complemento y reconocerse complementario a ella.

Muchas relaciones interpersonales, de pareja, de amistad, laborales son fallidas por esta falta de consciencia sobre los propios límites y la falta de reconocimiento de dónde empieza el otro, la humildad es el principio fundamental de la colaboración genuina ya que determina el principio de complementariedad basado en la suma de fuerzas para el logro de objetivos comunes.

En el caso del liderazgo, la humildad actúa en el mismo sentido, al reconocer sus propios límites, la líder o el líder humilde reconoce al otro en el otro extremo y puede apreciar la oportunidad de aprovechar sus capacidades o potenciar su talento para amplificar el impacto del conjunto, sin tener que recurrir a concesiones forzadas y poco naturales propio de quien se cree poseedor de todo.

Ser humilde no es infravalorarse, es valorarse en la medida justa, lo suficiente como para no tener que ir a remolque ni cargar a los otros con las consecuencias devastadoras de una imagen propia distorsionada e invasiva.

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La imagen corresponde a una pieza de arcilla de Kazunori Haman

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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¿Está su empresa desalineada? Aprenda cómo trabajar el alineamiento organizacional

Por Vineet Chopra y Sanjay Saint

Los últimos años han sido duros para las organizaciones, muchas han logrado fusiones o adquisiciones, cambiado a sus directores, mezclado diferentes marcas, valores y culturas, creando a menudo con esto confusión.

Las empresas de hoy no sólo son complejas, sino que son desordenadas.

El riesgo significa ser una organización desalineada, en las que las actividades diarias de todas las personas con la estrategia, la cultura, los valores y el liderazgo de la organización, están desconectadas.

El resultado de una organización depende del alineamiento de sus unidades, departamentos, procesos, equipos y liderazgo. El concepto de alineación se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo.

Se debe poner especial atención en el alineamiento, ya que, en una organización desalineada, se presentan enfoques muy diferentes, comunicación ineficaz, feudos e islas, desunión, duplicación de funciones, cada quien empuja duro, pero con objetivos diferentes, métodos de trabajo y procedimientos Comuninadecuados, todos frenando el quehacer diario, limitando el crecimiento y el logro de los resultados.

Algunos beneficios del alineamiento organizacional son:

-Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades, procesos, departamentos y personas.

-Encadenar el trabajo diario de todos los equipos y personas, con el logro de los resultados organizacionales.

-Orientarse hacia las necesidades de los diferentes públicos, como son clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidad.

-Integrar los procesos de Talento Humano para desarrollar gente de alto desempeño.

Alineamiento implica crear un vínculo entre la estrategia, la cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización.

Por todo lo anterior, es que son de vital importancia los procesos de alineamiento organizacional, para sincronizar la cultura organizacional con el liderazgo y con la estrategia.

Recordemos que una cultura desalineada, como afirmaba el gran Peter Drucker, “se engulle a la estrategia en el desayuno” y obstruye permanentemente la labor de liderazgo.

La ruta crítica para desarrollar un proceso de alineamiento organizacional incluye:

-Desarrollo de liderazgo personal: liderar a uno mismo, que es el más difícil e importante de los liderazgos; es fluir.

-Desarrollo de liderazgo de equipos: desarrollar el liderazgo de los demás; es reproducir líderes, es influir.

-Desarrollo de liderazgo organizacional: liderar organizaciones, procesos y sistemas; es alinear la cultura con el liderazgo, liderar con valores, ser competitivos, rentables y sostenibles, es confluir.

Hoy más que nunca se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, porque el liderazgo es negocio de todos.

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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Los efectos de la creatividad en la toma de decisiones

por Victor Cueva Caceres

La toma de decisiones es un factor clave en la formación y evaluación de un gerente. Sus elecciones resultan de su proceso administrativo y serán críticas para los resultados de la organización. Si bien son varios los aspectos claves que intervienen en esta, este artículo analiza el rol que puede asumir la creatividad en dicho proceso.

¿Es relevante esta capacidad en la toma de decisiones?, de ser así ¿cómo se puede implementar, fomentar y gestionar una capacidad considerada inconstante y compleja? En primer lugar, fomentar la creatividad motiva a las personas a salir de  su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente. Asumir que las acciones son definitivas resulta uno de los peores errores y riesgos para la organización al dejarla expuesta a que cualquier competidor ofrezca algo adicional y termine por retirarla del mercado. Incorporar la creatividad en la toma de decisiones es una excelente alternativa para buscar la mejora continua y lograr eliminar todo aquello que obstaculiza a la empresa. Adicionalmente, esta búsqueda contribuye significativamente a dejarla lista ante cualquier adaptación que exija el mercado.

Las extensiones de la creatividad

La creatividad no solo debe alimentarse internamente de la organización, es muy valioso que se absorba también lo externo. Que se escuche de qué se está hablando en el mercado, que se tenga en cuenta que avizoran los expertos, qué de nuevo están pidiendo los clientes y/o que podrían ofrecer sus competidores. Ser creativo motivará a que se esté conectado con las últimas tendencias, que se conozca y aprenda sobre nuevas herramientas y técnicas. Esto generará que la empresa esté a la vanguardia y haga de su toma de decisiones un proceso más eficiente. Un ejemplo es el caso de la empresa peruana Médica Innovation & Technology destacada por lograr ofrecer ecografías a distancia en zonas de difícil acceso. Ellos lograron identificar la necesidad de un mercado y buscaron las nuevas tendencias y mejores técnicas que les permitieron ofrecer una solución óptima.

“La creatividad motiva a las personas a salir de su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente.

La inclusión de la creatividad en la toma de decisiones facilitará los procesos de implementar con éxito una estrategia de diferenciación. La organización mejorará así su habilidad de generar atributos que incrementen la percepción de valor ofrecido a sus clientes. Además, este efecto hará de la empresa una entidad mejor posicionada y fácilmente identificable, lo que a su vez permitirá a la organización salir de la clasificación típica y diferenciarse del resto de competidores, en consecuencia se contribuirá significativamente los objetivos de posicionamiento.

Lograr diferenciarse y colocarse como el primero en algún criterio positivo le permitirá a la empresa alcanzar un beneficio atractivo. Por ejemplo, con Ñuqanchik, el primer programa de noticias producido y presentado íntegramente en quechua, TV Perú  fue reconocido como un medio de comunicación exitoso, inclusivo e innovador, atributos que le ofrecieron un posicionamiento favorable en su rol de canal estatal.

Finalmente, la valoración de la creatividad en las organizaciones también destaca a nivel salarial. En Estados Unidos el personal creativo (responsabilidades primarias que incluyen innovar, diseñar y resolver problemas) obtiene en promedio un sueldo 50 % mayor al del resto de empleados.

Consejos para su gestión

Dado el contexto favorable para la inclusión de la creatividad en la toma de decisiones resulta pertinente tomar en consideración algunos puntos:

  • Formar equipos multidisciplinarios balanceados. No solo se debe incluir a personas creativas sino también a aquellas que sepan filtrar las ideas de gran potencial y llevarlas al éxito.
  • Generar un clima de estimulación que elimine trabas burocráticas y revalore la flexibilidad de horarios. Estas iniciativas buscan que el personal se sienta motivado y sepa maximizar su productividad de manera que participe con aportes creativos y de valor que conlleven una mejor toma de decisiones. Un ejemplo clásico es el experimento realizado en Gotemburgo, Suecia, dónde se validó el mayor rendimiento de un equipo a partir de horarios de trabajo más flexibles. Los trabajadores declaraban tener más energía, se registraron menores tasas de absentismo por enfermedad y costos de capital por mayor eficiencia en el uso de activos.
  • Se recomienda no adoptar políticas de incentivos financieros sobre el personal creativo principal pues suelen responder mejor a desafíos más exigentes, reconocimiento a su trabajo y/o nuevos aprendizajes. Otra forma de compensarlos y de fomentar nuevas decisiones creativas es mantener un presupuesto de capacitación acorde a las expectativas y tamaño de la empresa. Finalmente la organización debe estar siempre orientada a adquirir la nueva tecnología y herramientas de mercado de tal forma que su personal mantenga el incentivo de aprender constantemente y pueda producir con mayor eficiencia.

Ahora que conoce los beneficios que puede alcanzar la creatividad sobre su toma de decisiones, ¿está usted listo para incorporarla a su empresa?

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BIBLIOGRAFÍA

Florida, R., & Goodnight, J. (2005). Gestionar para la creatividad. Harvard Business Review.

Calderón, L. (2017). Competencias Gerenciales.

Publicado en Esan. Post original aquí.

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8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

Por Alberto Buendia

El COVID-19 ha empujado a las empresas a reinventar su enfoque hacia la formación de los empleados y el desarrollo profesional. Si bien persiste la necesidad de crear programas de formación y desarrollo eficaces, quizás incluso más que nunca, llevarlos a cabo de forma remota se ha convertido en un desafío.

El desarrollo profesional es esencial para involucrar y retener a los empleados. Aquí discutiremos algunas estrategias en línea que se pueden aplicar al desarrollo profesional de un equipo remoto.

8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

Realizar una evaluación de los empleados.

Para ayudar a los empleados con su desarrollo profesional, los gerentes de equipo deben comprender primero sus necesidades, fortalezas, debilidades, potencial y habilidades.

Una herramienta tan simple como un análisis FODA puede ser muy eficaz para realizar esta evaluación. Se puede utilizar de manera eficiente para centrarse en las fortalezas, debilidades, oportunidades (su potencial) y amenazas (es decir, riesgos) de los empleados.

Esta actividad es fácil de hacer – por ejemplo, Creately provee plantillas de análisis FODA en linea – y puede ayudar a los empleados a entenderse mejor a sí mismos y ayudar al gerente a identificar dónde se encuentran en términos de su carrera y su potencial futuro.

Lanzar un programa de tutoría.

Ya sea que el empleado sea el mentor o el aprendiz, tal asociación puede ayudar a avanzar en sus carreras. Crea oportunidades para mejorar las habilidades de comunicación y liderazgo, aprender nuevas perspectivas y crecer en su función.

Establecer metas y expectativas claras.

En función de las lagunas en tu conocimiento o experiencia actual; establece objetivos específicos, alcanzables y medibles para los empleados.

Un plan de desarrollo profesional para equipos remotos es esencial en este paso. Ya que ayuda al gerente a trazar los objetivos a corto y largo plazo de los empleados, y a comprender las experiencias (tanto formales como informales) que necesitan para lograr esos objetivos.

Una visión clara de su trayectoria profesional es una excelente manera de mantener motivados a los empleados.

Además, a medida que establezcas metas, puedes ayudarlos más desarrollando su plan de acción personal que describe los pasos específicos que deben tomar para alcanzar cada hito.

Realiza registros regulares.

Los controles regulares te permiten realizar un seguimiento del progreso de los empleados con sus programas de desarrollo y capacitación y sus objetivos profesionales. También te permiten dar retroalimentación periódica para guiarlos en la dirección correcta y discutir oportunidades para su crecimiento.

  • Para brindar a los empleados las oportunidades ideales de aprendizaje, el gerente debe comprender lo que quieren. La mejor manera de hacer esto es haciendo preguntas que le permitan obtener más información sobre ellos y sus requisitos.
  • Discute tanto los éxitos como los fracasos, sin juzgar. Felicítalos por lo que han logrado hasta ahora y señala los pasos que deben tomar para evitar el fracaso.
  • Incluso si su arduo trabajo no tuvo un resultado positivo, es importante reconocer su esfuerzo. Es más probable que aprendan de su experiencia cuando no se les castiga por sus fracasos.

Para discusiones productivas, confía en las videollamadas, que es lo más parecido a la comunicación en persona que se puede obtener cuando se trabaja de forma remota.

Invierte en los cursos en línea adecuados.

Ahora más que nunca es fácil encontrar y proporcionar la formación que tus empleados necesitan; con numerosos cursos en línea disponibles a precios asequibles. Estos recursos pueden ayudarlos a ampliar sus conocimientos y desarrollar las habilidades que necesitan para su desarrollo profesional.

Si bien pueden completar estos cursos a su propio ritmo, ayúdalos a seleccionar los cursos que mejor se adapten a sus necesidades en función de la evaluación de habilidades realizada anteriormente.

Capacitación en línea en tiempo real.

Esto puede incluir presentaciones; demostraciones de software o herramientas; seminarios web; lecciones o debates en línea; etc. La capacitación en línea en tiempo real a través de videoconferencia te ayuda a guiar a tus empleados a través del material de aprendizaje mientras lo ven; mejorando así el efecto que tiene sobre ellos.

También permite a los empleados presentar cualquier inquietud que puedan tener en el lugar, lo que les permite resolverla de inmediato. Esto abre más oportunidades de aprendizaje.

Reúne y almacena todos los recursos y el material de aprendizaje en una ubicación central que sea fácilmente accesible para los empleados.

Crea más oportunidades de aprendizaje en el trabajo.

Asígnales tareas desafiantes que coincidan con su potencial.

Esto abrirá oportunidades de aprendizaje en el trabajo, al permitirles aprender nuevas habilidades y expandir sus conocimientos mientras realizan sus tareas; con la guía de su gerente o un compañero de trabajo senior.

Dedica tiempo a las revisiones de desempeño ocasionales.

Ya sea que se realicen mensualmente, trimestralmente o anualmente; las revisiones de desempeño tienen mucho que ofrecer en el desarrollo de un empleado. Durante una pandemia como COVID-19, puedes priorizar el refuerzo de la cultura organizacional y sus valores en los empleados remotos sobre la clasificación de su desempeño.

Dadas las circunstancias y las condiciones ambientales físicas, mentales y emocionales en las que operan sus empleados; también es importante mostrar más compasión y empatía.

Ten conversaciones sinceras con personas de bajo rendimiento, sobre los problemas con los que están luchando y ofrece tu consejo sobre cómo superar estos desafíos. Además, asegúrate de reconocer a los de alto desempeño por su esfuerzo y éxitos.

Espero que estas estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos te sean de gran ayuda.

Publicado en Modo Emprendedor. Post original aquí.

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Los 7 niveles de conciencia de Barrett

Por María Morales

Si estás en este mundo de la agilidad, sabrás que la transformación digital está a la orden del día. Pues bien, algo importante en la transformación digital es la cultura, un cambio cultural. La herramienta que os voy a explicar a continuación, nos puede ayudar a entender y a aportar a ese cambio cultural.

¿Quién es Richard Barrett?

Empiezo por el creador de esta herramienta, ya que lleva su nombre, y es Richard Barrett. Richard Barrett es autor, orador y reconocido líder internacional sobre la evolución de los valores humanos en los negocios y la sociedad. Es el fundador y presidente del Barrett Values ​​Centre®, miembro de la World Business Academy y ex coordinador de valores en el Banco Mundial.

Es el creador de Cultural Transformation Tools® (CTT), que se ha utilizado para apoyar a más de 6.000 organizaciones en sus viajes de transformación y autor de varios libros muy conocidos, el que más “La Organización Impulsada Por Valores: Liberando el potencial humano para maximizar rendimiento y beneficios”

En este enlace, puedes obtener más información sobre él y su empresa Barrett Values ​​Centre®

Los 7 niveles de conciencia

Los niveles de conciencia de Barrett son una evolución de las necesidades de la pirámide de Maslow. Creía que tenía un post escrito sobre Maslow, pero lo he buscado y no, y tenía más sentido este post comparado con Maslow, pero bueno sigo adelante con él, ya escribiré sobre Maslow! Pero para compensar, como este modelo es una evolución, os voy a mostrar ambos modelos en una imagen, y entender un poco más.

De las necesidades a la conciencia

Lo interesante de esta evolución es que los niveles 1 y 2 de Maslow los agrupa en uno solo, pero el nivel 5 lo desglosa en 4 niveles de conciencia (del 4 al 7), dejando claro que el nivel más elevado de necesidades tiene varios niveles de conciencia.

Barrett describe los niveles de conciencia con sutiles diferencias en función de si eres una persona, una organización, una sociedad, una escuela o incluso define los 7 niveles de conciencia del liderazgo.

En este post, quería dar sobre todo los enfoques de persona y organización, porque creo que es lo que más os puede aportar. También decir que, estos niveles tiene mucha más profundidad que la explicación que voy a dar, pero es un post y tampoco quiero extenderme mucho más. Así que, allá vamos con cada uno de estos niveles.

Vaya por delante, que algunas cosas las interpreto yo, mi humilde pensamiento, y si alguien quiere aportar o corregirme en algo, por supuesto es bienvenido.

Nivel 1: Supervivencia

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 1 (necesidades fisiológicas) y nivel 2 (seguridad).

En este nivel de conciencia estamos focalizados en garantizar nuestra supervivencia no sólo fisiológica (salud, comer, dormir, etc.) si no también a nivel de seguridad (un sueldo, una vivienda, etc.).

Estoy segura, que a todos en algún momento de nuestra vida nos ha preocupado alguna de las cosas mencionadas arriba, y efectivamente, esa preocupación viene de la supervivencia. Y eso a nivel de persona.

A nivel empresa sería poner foco en la salud laboral o en obtener ingresos, beneficios, rentabilidad. Puede parecer que esto todas las empresas lo tienen claro, y probablemente sea así en la mayoría, aunque siempre hay probabilidades de sufrir.

Nivel 2: Relaciones

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 3 (afiliación)

En este nivel de conciencia nos centramos en conseguir el afecto, aceptación y el sentido de pertenencia a una tribu. Somos seres sociales y necesitamos cubrir esta faceta. Incluimos el amor y afecto de amigos, familiares, pareja, compañeros de trabajo.

También es cierto, que me he encontrado con personas súper antisociales, si bien es cierto, tendrá su familia, etc., y habría que entrar a más profundidad si es este nivel o hay algo más detrás.

En el plano empresa sería la lealtad o por ejemplo la necesidad de relacionarse con el sector y la cadena de valor: ferias, eventos, asociaciones. Son las relaciones sociales de la empresa.

El patrocinio de una empresa en un evento, por ejemplo, o la participación de los ponentes, o incluso el ir como asistentes, ya nos estamos centramos en este nivel.

Nivel 3: Autoestima

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 4 (autoestima)

En este nivel de conciencia ponemos foco en conseguir el reconocimiento, afecto, prestigio y respeto de los otros.

En el plano empresa sería el centrarnos en premios, reconocimientos, testimonios de clientes y cualquier otro hecho que nos posicione como referentes en nuestro campo. Y para ello se focaliza en los sistemas, procesos, calidad o mejores prácticas. Recuerda que para motivar a tu gente debes darles reconocimientos a su trabajo entre otras cosas.

Pero también es cierto, que hay que tener cuidado, y quererlo solo para destacar sobre los demás, querer ser el mejor con un mal sentido de dejar a los demás de menos, hay que tener cuidado.

Nivel 4: Transformación

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de nuestro crecimiento personal, de evolucionar, aprender y no quedarnos estancados. Creo que, por lo que he podido observar durante mi experiencia profesional, y también a nivel individual que nos gusta aprender cosas nuevas, probar cosas nuevas, etc. Y es un nivel muy importante, y de gran satisfacción si lo cubrimos.

En la empresa esta es la necesidad de evolución constante, de formación continua, pivotar o reinventarse. Aquí es donde entra la innovación y la transformación cultural de las empresas.

A modo de chascarrillo, identificar a las personas de nuestra organización con un elevado nivel de conciencia en transformación, nos puede ser muy interesante para crear un equipo de transformación. Y respetar a los que no están en este nivel también.

Siempre tiramos de agile coaches o de scrum master o agentes del cambio para el tema de la transformación, pero no, todo aquel que esté identificado en este nivel, nos puede ayudar de una manera muy buena, aportar otros puntos de vista, así que, piénsalo.

Nivel 5: Cohesión interna

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

A partir de este nivel abandonamos el modo “yo” y pasamos al modo “nosotros”, por lo que no hay mucha diferencia entre el enfoque individual y empresa. Quizá, podemos identificar en nosotros cuando ya tenemos una familia, que no somos solo «yo» también están a nuestro nivel o más nuestra familia.

En este nivel, en las empresas, nos ocupamos del equipo, de crear equipo, de crear una comunidad interna, una identidad de equipo. Se produce una conciencia de misión y visión compartidas: “Estamos aquí como equipo-empresa para…” (y es muy importante ese para y no tanto un por qué). Y nos centramos en la confianza, la pasión, el compromiso, la integridad, la creatividad, la honestidad, la autenticidad, etc.. Todo aquello que nos ayude a construir esa identidad de equipo.

Nivel 6: Contribución (o cohesión externa)

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel ponemos foco en los grupos de interés (clientes, proveedores, distribuidores, etc.), en aportarles valor y en crear alianzas estratégicas. El mundo empresarial también está caminando hacia este nivel de conciencia.

Nivel 7: Servicio

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de la humanidad y del planeta. Es un nivel que trabaja el largo plazo y el dejar un legado, la ética, la compasión, las generaciones futuras… Hasta ahora era un nivel muy reservado a las personas y las ONGs.

Sin embargo, gracias en parte al mundo de la responsabilidad social empresarial, ahora está mucho más vinculado a la empresa. Y es que no podemos tener empresas que no sean conscientes de que ellas contribuyen a un mundo mejor o a un mundo peor.

No existe la neutralidad en este nivel en el mundo de la empresa. No es posible que tu empresa no esté dañando al medioambiente, pero tampoco cuidándolo. O una cosa o la otra.

Sin embargo este nivel de conciencia ha estado dormido o se ha considerado un extra fuera del core del negocio. Las empresas que quieran ser sostenibles en el tiempo deberán tener un alto nivel de conciencia de servicio.

Algunas claves para entender este modelo

Los niveles de conciencia son valores, valores son cultura

Como te comentaba al inicio del post, este modelo te puede ayudar en la transformación de tu empresa. Es vital una transformación cultural, y entender en qué nivel estamos cada uno de nosotros, nos va a ayudar a poner en marcha planes de acción en función del nivel de conciencia.

Los valores son un magnífico “medidor” de la cultura de una organización.

Y quería matizar que cuando se trata de cultura el foco no sólo deben de ser las personas o el talento. Eso sólo corresponde al nivel 5, y en el plano individual a los niveles 1 a 3. Los niveles 4, 6 y 7 son también parte de la cultura.

La transformación de organizaciones es algo de toda la compañía y el equipo que creamos en proyectos con clientes para liderar la transformación es un equipo transversal.

Somos conscientes en más de un nivel

Solemos atender a varios niveles a la vez y además el grado de foco que tienes en cada nivel puede ser diferente, y esto es una de las cosas que mide esta herramienta. Te detallo un poco más:

Normalmente no somos conscientes sólo de lo importante que es nuestro cuerpo y nuestra salud, y nos olvidamos del resto de niveles. Es posible que además de la salud (Nivel 1) estés atendiendo tus relaciones sociales y el afecto (Nivel 2) y el crear equipo (Nivel 5).

Los valores, con el tiempo los cambiamos

Alguna vez, bueno, en bastantes ocasiones, he oido «soy un hombre/mujer de principios» y así a priori, parece guay ¿no? Pero vamos a entrar un poco más en detalle…

Normalmente significa que lleva años o toda la vida con los mismos valores, y esto, de ser cierto, me parece preocupante. Porque a día de hoy tenga unos valores, la gente cambia, mejora, madura, por lo que los valores también lo hacen.

Cuando digo cambias no me refiero a que desatiendas lo uno por lo otro, si no que priorices o cambies tu escala de valores y unos valores suban peldaños mientras otros los bajen. Este cambio de valores o foco en nuevos niveles de conciencia (o aumento en los que ya estás focalizado) me parece un síntoma de inteligencia, de crecimiento y en cualquier caso la mayor parte de los mortales evolucionamos aunque no nos demos cuenta.

Te pongo un ejemplo personal, cuando era más joven, el valor de la salud, no lo tenía tan presente, pero a día de hoy, que padezco de una patología rara y degenerativa y que estoy viendo mi desgaste día a día, mis valores han pivotado, el de la salud está entre los primeros, ya os contaré cual ha bajado =)

Entender el momento de cada persona del equipo, de tu entorno, es fundamental para el éxito de la transformación cultural de tu empresa. Esta herramienta también lo mide.

Del “yo” al “nosotros”

En los 7 niveles hay 3 bloques clave: del nivel 1 al 3 estamos centrados en el “yo” (colores cálidos del rojo al amarillo). El 4 es un nivel de “transformación” (color verde). En los niveles 5 al 7 en “nosotros” (colores azules).

El paso de la niñez a la madurez es un paso de conciencia del yo al nosotros. Hay muchas personas que no dan este paso nunca en su vida, y muchas empresas también.

Es muy importante el nosotros, pero no dejar de lado el yo. Como bien he dicho antes, cómo nos vamos a preocupar del nosotros, si a la par no no me preocupo de mí. O querer cambiar el mundo (nivel 7) pero no nos cuidamos físicamente (nivel 1).

¿Cuál es el objetivo?

El ideal al que deberemos llegar como seres humanos y como organizaciones es el de tener foco en los 7 niveles, lo que se llama full spectrum.

Esto no significa que debamos atender con el mismo nivel de energía y atención a todos los niveles, pero sí atender a todos y nunca dejar uno desatendido.

Algo que le pasó a Barrett… Tras tiempo centrado en su trabajo, en su modelo y en querer cambiar el mundo, se dio cuenta que no estaba atendiendo el nivel 2, el de las relaciones sociales, y que le estaba pasando factura por lo que tuvo que tomar medidas.

Todas las personas necesitamos cubrir todos los niveles de conciencia, y además, tenemos la capacidad de hacerlo. Además, no tenemos por qué hacerlo solos, estamos acompañados de seres queridos, aprovechémoslo para poder ser plenos en cada nivel =) y cada momento.

Terminando…

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Publicado en Informática&Coaching. Post original aquí.

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9 retos para Innovar

por Paulino Etxebeste

En estos tiempos en los que las organizaciones (en general) andan escasas de recursos, planteo una serie de retos o desafíos que pudieran plantearse los equipos de las mismas.
Los desafíos están enfocados a HACER MÁS CON MENOS:
1.- ¿Cómo podemos compartir información con proveedores, vendedores y clientes, con el fin de agilizar nuestro proceso de innovación?
2.- ¿Cómo podemos predecir mejor los cambios del mercado con el fin de aumentar nuestra eficiencia?.
3.- Cómo podemos predecir mejor qué productos o servicios tendrán éxito?
4.- ¿Cómo podemos reducir el re-trabajo en toda nuestra organización?
5.- ¿Cómo podemos identificar y eliminar todas las actividades innecesarias?
6.- ¿Cómo podemos implicar a nuestros clientes en la realización de algunas tareas que ahora son de exclusiva responsabilidad de nuestro personal?
7.- ¿Cómo podemos animar a nuestros vendedores y proveedores a formar parte de nuestro proceso de desarrollo de productos?
8.- ¿Cómo podemos capturar y compartir los nuevos aprendizajes en nuestra organización?
9.- ¿Cómo podemos descubrir las soluciones más elegantes para nuestros problemas más urgentes?
Para que este listado sea un decálogo, falta tu aportación!!

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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La pregunta no es si lideras, sino hacia dónde y cómo lideras

Por Enrique Sacanell

Y para ello no hace falta tener puesto de responsabilidad

Liderar, líder, liderazgo. ¿Quién no sabe a qué nos referimos cuando utilizamos estas palabras? El problema suele ser que cada uno piensa que hace referencia a una cosa diferente. Hay casi tantas definiciones -de liderar, líder o liderazgo- como personas se han planteado definirlo. No quiero nutrir esa lista, sin embargo, al hablar de ellas se necesita explicitar desde qué perspectiva se hace.

 

Una visión de qué es liderar

Liderar es para mí sinónimo de “influir en una determinada dirección”. En este sentido, podría decirse que todas las personas lideramos, con mayor o menor éxito. Así, la pregunta no sería si lidero o no, sino en qué dirección lidero, hacia dónde oriento mi influencia, qué tipo de influencia soy en mi equipo, en mi organización. A partir de aquí podemos ir añadiendo capas de análisis al tema.

 

Líder unipersonal o plural. ¿Qué necesita la organización?

Es fácil compartir la idea de que líder es la persona que ejerce liderazgo. Empezamos a encontrar más divergencia cuando nos planteamos si el liderazgo se ejerce por una sola persona o se ejerce por varias. Desde mi experiencia, hay organizaciones o equipos que identifican el liderazgo como algo unipersonal, generalmente asociado a una estructura jerárquica que, junto con el puesto de responsabilidad, conlleva el de líder. Mientras, otras, consideran que el liderazgo se ejerce de forma más plural. Teniendo en cuenta mi forma de entender el liderazgo, la visión del liderazgo como algo unipersonal lo limita, a la vez que limita la potencialidad de liderazgo que todas las personas tenemos.

Además, una visión que restringe el liderazgo al ejercicio de una persona, se confronta con dinámicas sociales que retan a las organizaciones y a los equipos. Esas son las dinámicas que demandan una forma diferente de liderar, demandan un liderazgo ágil.

 

Liderazgo ágil para afrontar los retos de la organización


  • Liderazgo ágil para dar protagonismo a unas personas u otras según el momento del equipo o del proyecto

    . Hay momentos en que necesitamos más creatividad, más innovación. Otros en los que la clave es la implementación. En determinadas situaciones la prioridad es la gestión de un conflicto en el equipo. Cada uno de esos momentos necesita un perfil y un estilo diferente de liderazgo que resulta prácticamente imposible que una sola persona pueda ejercer con efectividad. Necesitamos agilidad para cambiar el liderazgo según las necesidades del equipo.

 


  • Liderazgo ágil para gestionar equipos diseminados

    . Las empresas desarrollan su actividad, a veces, hasta en cinco continentes. Un liderazgo distribuido en gran parte de la actividad del equipo, dada la necesidad de autonomía en el funcionamiento del mismo, permitirá responder mejor a las necesidades de esos equipos diseminados.

 


  • Liderazgo ágil para ejercer un liderazgo inteligente

    , que sabe articular adecuadamente el liderazgo “duro” y el “blando”. Cada contexto, cada equipo, incluso cada persona, necesita una dosis diferente de empuje (“liderazgo duro”) y de acompañamiento (“liderazgo blando”). Se necesita agilidad para cambiar de una proporción a otra.

 


  • Liderazgo ágil para saber cambiar de posición/rol de un equipo a otro

    . Formamos parte de múltiples equipos: en unos estamos como referentes, en otros como colaboradores. En cada uno de esos equipos nuestra forma de influir, nuestra forma de liderar es diferente. Es importante tener agilidad para hacer ese cambio y hacerlo bien.

 


  • Liderazgo ágil para navegar en estructuras matriciales

    . Las estructuras organizativas son complejas y en algunos casos combinan equipos estructurales (más verticales) con equipos de proyecto (más horizontales). En los equipos estructurales encontramos habitualmente jerarquía; en los equipos de proyecto, responsabilidad funcional. El cruce de ambos no es fácil, requiere de agilidad para saber situarse en cada contexto y para generar espacios que permitan gestionar los conflictos que necesariamente se generan.

 

Teniendo en cuenta todo lo que hemos dicho, esta perspectiva del liderazgo nos interpela de una manera muy personal. ¿Cómo vivo yo el poder? ¿Qué grado de control necesito para sentirme seguro? ¿Hasta dónde soy capaz de abrirme a lo que emerge, a lo no planificado? ¿Cómo vivo los conflictos? ¿Qué grado de competencia tengo dando y recibiendo feedback?…

Si te interesa el tema y percibes los retos que hay en la práctica actual del liderazgo, te animo a participar en el programa Liderazgo ágil para un entorno cambiante que organiza Emana en Bilbao entre el 15 de octubre y el 30 de enero de 2021 (en 3 módulos de 3 días cada uno).

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

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Las organizaciones aprenden si las personas aprenden

por Vicente Climent Alberola

Si cuando hablamos de poner a las personas en el centro de la organización significa que queremos contar con su experiencia y motivación para transformarla, el modelo de aprendizaje de David Kolb puede resultar muy útil para guiarnos en esa dirección.

Saber aplicar este modelo es importante porque hoy en día las personas se distinguen no tanto por un conjunto singular de conocimientos o habilidades reflejadas en un curriculum, sino por su capacidad de adaptarse a las exigencias cambiantes de su entorno y dominarlas, es decir, por su capacidad de aprender.

Lo mismo ocurre con las organizaciones.

El caso es lograr que funcione en ellas un sistema de aprendizaje integral que evite hacernos conjeturas basándonos en informaciones ocasionalmente incompletas o falsas y nos permita crear una cultura de innovación permanente de modo natural.

El ciclo de Kolb  consta de cuatro fases:

  1. Experiencia Concreta [sentir]
  2. Observación Reflexiva [analizar]
  3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]
  4. Experimentación Activa [actuar]

El paso de una persona por las cuatro fases facilita un transformación en profundidad porque se experimentan cuatro formas diferentes de aprender a lo largo del proceso.

El modelo enfatiza la necesidad de trabajar sobre contextos y situaciones reales porque son los que potencian la motivación de aprender y darán sentido a las prácticas que se lleven a cabo. En el caso de equipos y organizaciones la realidad son las tareas y objetivos que configuran su trabajo diario y que aparecen contemplados en el plan estratégico del momento.

Las cuatro fases del aprendizaje experiencial

1. Experiencia Concreta [experimentar]

Esta es la forma primaria de aprendizaje y consiste en aprender en base a la experiencia del que aprende.

Para ello existen variedad de experiencias sensoriales que sirven de punto de partida que van desde las más conductuales, como experimentar las dificultades de realizar un trabajo novedoso, hasta las más imaginativas, como visualizar una situación concreta que tendremos que afrontar en el futuro o promover sesiones de meditación guiada donde instaurar nexos entre lo que vamos descubriendo en nosotros mismos y el entorno donde realizamos la acción.

Cualquiera de ellas las vivimos con nuestros cuerpos y siempre tenemos- además de lo que podemos observar- un sentimiento único que no puede ser experimentado por otro, ni por algo distinto a uno mismo: nadie nos lo puede contar. Eugene Gendin, discípulo de Carl Rogers, dice que hay una especie de conciencia corporal que influye profundamente en nuestras vidas y que puede usarse como instrumento para ayudarnos a alcanzar metas personales.

Este es un espacio donde tomar contacto y explorar la propia experiencia. Se trata de involucrarse por completo en las situaciones que se presenten “aquí y ahora”, de volcar la atención hacia el interior.

Implícitamente es el contenido de mucha formación que se ofrece en las organizaciones y que busca comprometer emocionalmente en el proceso de aprendizaje, despertar los talentos dormidos y alinearlos con la estrategia.

Algunas de estas experiencias se consideran “iniciáticas“ en el Modelo Atencional porque aún hay personas que se aferran al modelo tradicional de aprendizaje basado en la escucha pasiva y desconocen el valor transformador que puede aportar esta práctica. No es extraño que para una vida volcada hacia el exterior donde dominan la inmediatez y la tiranía de los “likes”, sentir esta experiencia pueda levantar muchas resistencias.

2. Observación reflexiva [analizar]

Aquí se observa la realidad desde perspectivas distintas para recoger información significativa que había pasado desapercibida y nos ayude a pensar mejor. El aprendizaje proviene de la capacidad de analizar la realidad tomando distancia de ella y probando diferentes enfoques.

Las exposiciones en círculo favorecen este tipo de análisis y se convierten en caldo de cultivo de una cultura organizativa basada en la escucha activa.

Ahora bien, si somos empáticos y escuchamos es porque nos consideramos seres imperfectos y podemos ponernos en lugar del otro para comprender porqué siente o piensa como lo hace. Reconocer esta imperfección es la semilla para la observación reflexiva.

3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]

En esta fase el foco de la atención es amplio. Aquí se elaboran generalizaciones o teorías a partir de la información obtenida en la fase anterior. Se potencia la creatividad y la colaboración en grupo en busca de nuevos marcos de actuación que abran opciones y describan los pasos a seguir ante los retos y dilemas que se nos presentan.

Se trata de crear mapas y valorar las hipótesis que aporten nuevos pensamientos y formas de entender los desafíos que nos ocupan.

4. Experimentación Activa [actuar]

Por último, el ciclo se cierra llevando a la acción los planes teorizados en la fase anterior y comprobando en que medida encajan con nuestra realidad interior.

Cuando este proceso cíclico funciona bien, las personas terminan la experiencia formativa no solo con nuevas comprensiones, sino también conociendo mejor cuales son sus estilos personales de aprendizaje. Esa comprensión sobre sus fortalezas y debilidades ayudan en la aplicación posterior de lo aprendido, y proporcionan un sistema natural para seguir aprendiendo en el ejercicio de sus funciones.

Con este modelo, las experiencias cotidianas se convierten en campo para poner a prueba y examinar ideas nuevas. El aprendizaje deja de ser una actividad especial reservada al aula, y se convierte en parte integral y explícita del trabajo mismo.

Publicado en Equipos en tiempos de Redes. Post original aquí.

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Habilidades de liderazgo clave: comunicación

Numerosos expertos en comunicación corporativa coinciden en una cosa: el liderazgo es una tarea imposible sin una buena comunicación.

Una de las principales habilidades de los líderes es su capacidad de influir en aquellas personas que tienen a cargo. Asimismo, deben motivarlas, orientarlas, monitorizarlas y acompañarlas en cada etapa de los procesos que emprendan. Todas estas funciones se alcanzan con una sola cosa: una comunicación eficaz.

De hecho, gran parte de los problemas de los grupos de trabajo se deben a estrategias de comunicación deficientes. En estos casos, los integrantes de los equipos tienden a perder el foco de sus labores y a desatender los objetivos generales.

O para decirlo de otro modo, la comunicación es para el líder lo mismo que el mármol para el escultor o la arcilla para el artesano. Es su materia prima, su elemento base, el material con el que día a día forja su liderazgo.

Si quieres empezar a aplicar el liderazgo transformacional, te enseñamos cómo en nuestra guía: ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

 

 Elementos para la buena comunicación de un líder

 

Comunicar no es sinónima de hablar. Implica muchas otras habilidades y acciones como son:

  • Empatía. Es indispensable saber qué sienten los otros y qué efectos provocarán en ellos los mensajes que se difundan. Es un primer paso para la eficacia.
  • Dominio de la situación. Cada mensaje tiene un momento y un lugar adecuados. El buen líder sabe identificarlos y es capaz de lograr que la situación juegue a favor. A esta habilidad también se le conoce como sentido de la oportunidad.
  • Escucha activa. La comunicación eficaz es imposible si antes no se ha desarrollado la habilidad de saber escuchar al otro. Comunicar no sólo consiste en delegar tareas o dar órdenes; es, sobre todo, dialogar y comprender al otro.
  • Accesibilidad y claridad. Pero no basta con difundir mensajes. Parte del éxito de éstos radica en el grado de accesibilidad y en la claridad que transmitan. De nada sirven cientos de mensajes si hay dificultades para su difusión o si están construidos con un lenguaje al que sólo acceden unos pocos.
  • Retroalimentación. El liderazgo unidireccional da pocos frutos. Por el contrario, si el líder se preocupa por abrir canales para que los mensajes fluyan con naturalidad entre las partes, la comunicación será mucho más acertada.

 

La comunicación en situaciones de crisis

 

Las crisis, bien sean internas o externas, son situaciones en las que la comunicación de las empresas se pone especialmente a prueba, pues requieren de un doble esfuerzo por parte de sus líderes o altos cargos.

Cuando se trata de crisis internas, la principal función del líder pasa por controlar cada uno de los canales de comunicación corporativos y, a partir de allí, ir implementando las mejoras adecuadas. Algunas veces, estas situaciones se originan por una dispersión de los mensajes y la ausencia de comunicados oficiales.

En el segundo caso, el líder debe servir de elemento aglutinador ante las amenazas o agentes externos que originan la crisis. Debe saber proyectar la unidad de la empresa y hacer que los demás le sigan en su estrategia.

Dependiendo de la gravedad de la situación, el líder puede nombrar un gabinete para llevar a cabo tareas extraordinarias, entre las cuales está, por supuesto, la gestión de la comunicación. Este tipo de climas obliga a que los mensajes de las empresas tengan un tratamiento especial y sean especialmente cuidadosos.

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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La empatía como herramienta en la gestión de equipos

Existen dos tipos de empatía: la que te permite saber lo que sienten los demás y la que te permite sentir lo que sienten los demás. Y ambas son importantes herramientas en la gestión de equipos de trabajo en la empresa.

Cuando hablamos de gestión de equipos de trabajo, en realidad estamos hablando de gestión de personas y de todo lo inherente a ellas: emociones, motivaciones, relaciones… Conociendo cómo funcionan estos aspectos es como podremos realmente gestionar un equipo de trabajo.

En este artículo vamos a centrarnos en la empatía, esa habilidad emocional y social que nos permite ponernos en los zapatos de otras personas para comprender sus emociones, sus motivaciones y sus miedos.

 

Gestión de equipos: empatía para saber lo que sienten los demás

Muchas personas no solo esconden, sino que además inhiben sus emociones. Se convierten entonces en globos que se van llenando de aire poco a poco hasta que explotan.

Para aliviar esa tensión y esa carga emocional, la persona encargada de gestionar un equipo debe saber “leer” a sus miembros y descubrir cuándo están escondiendo o inhibiendo alguna emoción que pueda ser perjudicial a medio o largo plazo.

¿Qué habilidades debe reunir dicha persona?

En primer lugar, debe saber analizar la comunicación verbal de los miembros del equipo. Muchas veces, los lapsus y los términos utilizados nos dan mucha información de una persona. Si alguien utiliza la palabra “harto” en lugar de “cansado” para expresar cómo se siente, es señal de que la tensión emocional que está soportando es mucho mayor.

También debe saber analizar la comunicación no verbal, es decir, el paralenguaje (volumen de voz, tono, silencios…) como la comunicación corporal (posturas, gestos…). En la gestión de equipos de trabajo, si ves que una persona permanece mucho tiempo con los codos y las manos pegadas a su cuerpo, o si ves que su volumen de voz al hablar es demasiado bajo, serán señales de que no se siente en un ambiente de confianza. Debes actuar para que esa persona se desinhiba y pueda sacar a relucir su talento sin miedo al qué pensarán o al cómo reaccionarán los demás.

En tercer lugar, pero no por ello menos importante, una persona encargada de la gestión de equipos de trabajo debe tener una serie de habilidades que le permitan modificar conductas a través de la psicología. Conseguir que una persona pase de la desconfianza a la confianza o del miedo al coraje no es nada sencillo, y para ello es necesario contar con una inteligencia emocional y social desarrolladas.

 

Gestión de equipos: empatía para sentir lo que sienten los demás

Existen personas encargadas de gestionar equipos de trabajo que no se contentan con saber lo que sienten los demás, sino que llegan al punto de sentir lo que sienten los demás. Una vez que se encuentran en ese punto, analizan su interior y tratan de contrarrestar las emociones dolorosas y potenciar las placenteras, para después aplicar el mismo proceso con las personas de quien han tomado esas emociones originalmente.

Para poder trabajar como estas personas, se requiere una inteligencia intrapersonal muy desarrollada, lo que implica autoconocimiento, autocontrol y automotivación, por ese orden:

  • En primer lugar, el autoconocimiento permite que una persona sea consciente de cómo funcionan las emociones en su cuerpo.
  • En segundo lugar, el autocontrol permite que esa persona sea capaz de luchar contra las emociones dolorosas.
  • En tercer lugar, la automotivación permite que esa persona, ya con las emociones dolorosas vencidas, potencia las emociones placenteras enfocándolas hacia sus objetivos.

Las personas cuya empatía les permite sentir lo que sienten los demás, llevan a cabo un proceso interno de autoconocimiento, autocontrol y automotivación y se monitorizan a sí mismas para descubrir cómo pueden vencer esas emociones que les bloquean, sin llegar realmente a padecer de ellas. Una vez que lo descubren, trasladan la forma en que lo han conseguido a la persona que las sufre.

Por lo tanto, si lo que buscamos es una gestión de equipos de trabajo que se nutra de las emociones positivas y motivadoras, es necesario que la persona que dirige ese equipo disponga, al menos, de uno de los dos tipos de empatía mencionados.

De lo contrario, puede que sea ella quien se vea arrastrada por las emociones dolorosas que sufran los demás miembros del equipo…

Publicado en Smarter workspaces. Post original aquí.

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