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Los 7 niveles de conciencia de Barrett

Por María Morales

Si estás en este mundo de la agilidad, sabrás que la transformación digital está a la orden del día. Pues bien, algo importante en la transformación digital es la cultura, un cambio cultural. La herramienta que os voy a explicar a continuación, nos puede ayudar a entender y a aportar a ese cambio cultural.

¿Quién es Richard Barrett?

Empiezo por el creador de esta herramienta, ya que lleva su nombre, y es Richard Barrett. Richard Barrett es autor, orador y reconocido líder internacional sobre la evolución de los valores humanos en los negocios y la sociedad. Es el fundador y presidente del Barrett Values ​​Centre®, miembro de la World Business Academy y ex coordinador de valores en el Banco Mundial.

Es el creador de Cultural Transformation Tools® (CTT), que se ha utilizado para apoyar a más de 6.000 organizaciones en sus viajes de transformación y autor de varios libros muy conocidos, el que más “La Organización Impulsada Por Valores: Liberando el potencial humano para maximizar rendimiento y beneficios”

En este enlace, puedes obtener más información sobre él y su empresa Barrett Values ​​Centre®

Los 7 niveles de conciencia

Los niveles de conciencia de Barrett son una evolución de las necesidades de la pirámide de Maslow. Creía que tenía un post escrito sobre Maslow, pero lo he buscado y no, y tenía más sentido este post comparado con Maslow, pero bueno sigo adelante con él, ya escribiré sobre Maslow! Pero para compensar, como este modelo es una evolución, os voy a mostrar ambos modelos en una imagen, y entender un poco más.

De las necesidades a la conciencia

Lo interesante de esta evolución es que los niveles 1 y 2 de Maslow los agrupa en uno solo, pero el nivel 5 lo desglosa en 4 niveles de conciencia (del 4 al 7), dejando claro que el nivel más elevado de necesidades tiene varios niveles de conciencia.

Barrett describe los niveles de conciencia con sutiles diferencias en función de si eres una persona, una organización, una sociedad, una escuela o incluso define los 7 niveles de conciencia del liderazgo.

En este post, quería dar sobre todo los enfoques de persona y organización, porque creo que es lo que más os puede aportar. También decir que, estos niveles tiene mucha más profundidad que la explicación que voy a dar, pero es un post y tampoco quiero extenderme mucho más. Así que, allá vamos con cada uno de estos niveles.

Vaya por delante, que algunas cosas las interpreto yo, mi humilde pensamiento, y si alguien quiere aportar o corregirme en algo, por supuesto es bienvenido.

Nivel 1: Supervivencia

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 1 (necesidades fisiológicas) y nivel 2 (seguridad).

En este nivel de conciencia estamos focalizados en garantizar nuestra supervivencia no sólo fisiológica (salud, comer, dormir, etc.) si no también a nivel de seguridad (un sueldo, una vivienda, etc.).

Estoy segura, que a todos en algún momento de nuestra vida nos ha preocupado alguna de las cosas mencionadas arriba, y efectivamente, esa preocupación viene de la supervivencia. Y eso a nivel de persona.

A nivel empresa sería poner foco en la salud laboral o en obtener ingresos, beneficios, rentabilidad. Puede parecer que esto todas las empresas lo tienen claro, y probablemente sea así en la mayoría, aunque siempre hay probabilidades de sufrir.

Nivel 2: Relaciones

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 3 (afiliación)

En este nivel de conciencia nos centramos en conseguir el afecto, aceptación y el sentido de pertenencia a una tribu. Somos seres sociales y necesitamos cubrir esta faceta. Incluimos el amor y afecto de amigos, familiares, pareja, compañeros de trabajo.

También es cierto, que me he encontrado con personas súper antisociales, si bien es cierto, tendrá su familia, etc., y habría que entrar a más profundidad si es este nivel o hay algo más detrás.

En el plano empresa sería la lealtad o por ejemplo la necesidad de relacionarse con el sector y la cadena de valor: ferias, eventos, asociaciones. Son las relaciones sociales de la empresa.

El patrocinio de una empresa en un evento, por ejemplo, o la participación de los ponentes, o incluso el ir como asistentes, ya nos estamos centramos en este nivel.

Nivel 3: Autoestima

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 4 (autoestima)

En este nivel de conciencia ponemos foco en conseguir el reconocimiento, afecto, prestigio y respeto de los otros.

En el plano empresa sería el centrarnos en premios, reconocimientos, testimonios de clientes y cualquier otro hecho que nos posicione como referentes en nuestro campo. Y para ello se focaliza en los sistemas, procesos, calidad o mejores prácticas. Recuerda que para motivar a tu gente debes darles reconocimientos a su trabajo entre otras cosas.

Pero también es cierto, que hay que tener cuidado, y quererlo solo para destacar sobre los demás, querer ser el mejor con un mal sentido de dejar a los demás de menos, hay que tener cuidado.

Nivel 4: Transformación

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de nuestro crecimiento personal, de evolucionar, aprender y no quedarnos estancados. Creo que, por lo que he podido observar durante mi experiencia profesional, y también a nivel individual que nos gusta aprender cosas nuevas, probar cosas nuevas, etc. Y es un nivel muy importante, y de gran satisfacción si lo cubrimos.

En la empresa esta es la necesidad de evolución constante, de formación continua, pivotar o reinventarse. Aquí es donde entra la innovación y la transformación cultural de las empresas.

A modo de chascarrillo, identificar a las personas de nuestra organización con un elevado nivel de conciencia en transformación, nos puede ser muy interesante para crear un equipo de transformación. Y respetar a los que no están en este nivel también.

Siempre tiramos de agile coaches o de scrum master o agentes del cambio para el tema de la transformación, pero no, todo aquel que esté identificado en este nivel, nos puede ayudar de una manera muy buena, aportar otros puntos de vista, así que, piénsalo.

Nivel 5: Cohesión interna

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

A partir de este nivel abandonamos el modo “yo” y pasamos al modo “nosotros”, por lo que no hay mucha diferencia entre el enfoque individual y empresa. Quizá, podemos identificar en nosotros cuando ya tenemos una familia, que no somos solo «yo» también están a nuestro nivel o más nuestra familia.

En este nivel, en las empresas, nos ocupamos del equipo, de crear equipo, de crear una comunidad interna, una identidad de equipo. Se produce una conciencia de misión y visión compartidas: “Estamos aquí como equipo-empresa para…” (y es muy importante ese para y no tanto un por qué). Y nos centramos en la confianza, la pasión, el compromiso, la integridad, la creatividad, la honestidad, la autenticidad, etc.. Todo aquello que nos ayude a construir esa identidad de equipo.

Nivel 6: Contribución (o cohesión externa)

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel ponemos foco en los grupos de interés (clientes, proveedores, distribuidores, etc.), en aportarles valor y en crear alianzas estratégicas. El mundo empresarial también está caminando hacia este nivel de conciencia.

Nivel 7: Servicio

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de la humanidad y del planeta. Es un nivel que trabaja el largo plazo y el dejar un legado, la ética, la compasión, las generaciones futuras… Hasta ahora era un nivel muy reservado a las personas y las ONGs.

Sin embargo, gracias en parte al mundo de la responsabilidad social empresarial, ahora está mucho más vinculado a la empresa. Y es que no podemos tener empresas que no sean conscientes de que ellas contribuyen a un mundo mejor o a un mundo peor.

No existe la neutralidad en este nivel en el mundo de la empresa. No es posible que tu empresa no esté dañando al medioambiente, pero tampoco cuidándolo. O una cosa o la otra.

Sin embargo este nivel de conciencia ha estado dormido o se ha considerado un extra fuera del core del negocio. Las empresas que quieran ser sostenibles en el tiempo deberán tener un alto nivel de conciencia de servicio.

Algunas claves para entender este modelo

Los niveles de conciencia son valores, valores son cultura

Como te comentaba al inicio del post, este modelo te puede ayudar en la transformación de tu empresa. Es vital una transformación cultural, y entender en qué nivel estamos cada uno de nosotros, nos va a ayudar a poner en marcha planes de acción en función del nivel de conciencia.

Los valores son un magnífico “medidor” de la cultura de una organización.

Y quería matizar que cuando se trata de cultura el foco no sólo deben de ser las personas o el talento. Eso sólo corresponde al nivel 5, y en el plano individual a los niveles 1 a 3. Los niveles 4, 6 y 7 son también parte de la cultura.

La transformación de organizaciones es algo de toda la compañía y el equipo que creamos en proyectos con clientes para liderar la transformación es un equipo transversal.

Somos conscientes en más de un nivel

Solemos atender a varios niveles a la vez y además el grado de foco que tienes en cada nivel puede ser diferente, y esto es una de las cosas que mide esta herramienta. Te detallo un poco más:

Normalmente no somos conscientes sólo de lo importante que es nuestro cuerpo y nuestra salud, y nos olvidamos del resto de niveles. Es posible que además de la salud (Nivel 1) estés atendiendo tus relaciones sociales y el afecto (Nivel 2) y el crear equipo (Nivel 5).

Los valores, con el tiempo los cambiamos

Alguna vez, bueno, en bastantes ocasiones, he oido «soy un hombre/mujer de principios» y así a priori, parece guay ¿no? Pero vamos a entrar un poco más en detalle…

Normalmente significa que lleva años o toda la vida con los mismos valores, y esto, de ser cierto, me parece preocupante. Porque a día de hoy tenga unos valores, la gente cambia, mejora, madura, por lo que los valores también lo hacen.

Cuando digo cambias no me refiero a que desatiendas lo uno por lo otro, si no que priorices o cambies tu escala de valores y unos valores suban peldaños mientras otros los bajen. Este cambio de valores o foco en nuevos niveles de conciencia (o aumento en los que ya estás focalizado) me parece un síntoma de inteligencia, de crecimiento y en cualquier caso la mayor parte de los mortales evolucionamos aunque no nos demos cuenta.

Te pongo un ejemplo personal, cuando era más joven, el valor de la salud, no lo tenía tan presente, pero a día de hoy, que padezco de una patología rara y degenerativa y que estoy viendo mi desgaste día a día, mis valores han pivotado, el de la salud está entre los primeros, ya os contaré cual ha bajado =)

Entender el momento de cada persona del equipo, de tu entorno, es fundamental para el éxito de la transformación cultural de tu empresa. Esta herramienta también lo mide.

Del “yo” al “nosotros”

En los 7 niveles hay 3 bloques clave: del nivel 1 al 3 estamos centrados en el “yo” (colores cálidos del rojo al amarillo). El 4 es un nivel de “transformación” (color verde). En los niveles 5 al 7 en “nosotros” (colores azules).

El paso de la niñez a la madurez es un paso de conciencia del yo al nosotros. Hay muchas personas que no dan este paso nunca en su vida, y muchas empresas también.

Es muy importante el nosotros, pero no dejar de lado el yo. Como bien he dicho antes, cómo nos vamos a preocupar del nosotros, si a la par no no me preocupo de mí. O querer cambiar el mundo (nivel 7) pero no nos cuidamos físicamente (nivel 1).

¿Cuál es el objetivo?

El ideal al que deberemos llegar como seres humanos y como organizaciones es el de tener foco en los 7 niveles, lo que se llama full spectrum.

Esto no significa que debamos atender con el mismo nivel de energía y atención a todos los niveles, pero sí atender a todos y nunca dejar uno desatendido.

Algo que le pasó a Barrett… Tras tiempo centrado en su trabajo, en su modelo y en querer cambiar el mundo, se dio cuenta que no estaba atendiendo el nivel 2, el de las relaciones sociales, y que le estaba pasando factura por lo que tuvo que tomar medidas.

Todas las personas necesitamos cubrir todos los niveles de conciencia, y además, tenemos la capacidad de hacerlo. Además, no tenemos por qué hacerlo solos, estamos acompañados de seres queridos, aprovechémoslo para poder ser plenos en cada nivel =) y cada momento.

Terminando…

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Publicado en Informática&Coaching. Post original aquí.

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Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio

Fuente: Harvard Business Review

Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.

HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.

Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.

Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.

Colabore con su ecosistema

Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.

Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.

Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.

Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.

Mantenga la heterogeneidad

El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.

Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.

Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de  “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.

No descarte la redundancia

En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.

Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.

Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.

Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.

Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre

Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.

Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.

El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.

Publicado en Instituto Peruano de Competitividad. Post original aquí.

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Claves para mantener la rentabilidad durante la pandemia

por Gloria Tercero

Para sobrevivir a la pandemia, las Mipymes necesitan diseñar una estrategia enfocada a la rentabilidad.

El Covid-19 ha afectado dramáticamente a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) de todo el mundo. México no es la excepción. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), México cuenta con más de 4.1 millones Mipymes, siendo la participación más alta la representada por las microempresas, con el 97.9%. Por ello resulta imperativo resguardar la sobrevivencia de este segmento durante la crisis.

Bajo este contexto, la Corporación Financiera Internacional (IFC), miembro del Grupo Banco Mundial, realizó «Cómo sobrevivir hoy para prosperar mañana», un seminario en línea donde se otorgaron consejos para ayudar a las Mipymes a planear la sobrevivencia de sus negocios durante la pandemia y prepararlas para el futuro, invitándolas a dejar de pensar en el caos, entender el presente, visualizar el futuro mediato y construir un plan para la acción realista, creativo y práctico para sobrevivir y reimpulsar el negocio.

Un factor clave que destaca el seminario es saber diferenciar entre los conceptos de ganancia y rentabilidad. La ganancia es el dinero que queda de las ventas luego de que se pagan todos los gastos y costos. Es un indicador de corto plazo. La rentabilidad (ganancia que produce la inversión) es un indicador de largo plazo que se utiliza para saber cuál es la capacidad del negocio de generar y sostener ganancias a partir de sus operaciones durante un determinado periodo.

Para sobrevivir a la pandemia es imperativo no perder de vista la rentabilidad. El aumento de la rentabilidad puede darse a través de tres enfoques:

A) Control o reducción de costos

Esta es la tarea más fácil para maximizar la rentabilidad rápidamente. Pero ¿cómo saber dónde empezar? Dos estrategias son: a) empezar la reducción de los costos más grandes y b) escoger realistamente los costos más fáciles en ser reducidos.

Por «grandes» nos referimos a los costos que tienen mayor peso en el negocio. Se puede empezar por revisar el costo más grande para analizar si hay alguna oportunidad para ahorrar dinero. Por otro lado, para escoger los costos más susceptibles de ser reducidos, se sugiere hacer una lista de los más fáciles de disminuir en cada categoría: por ejemplo, si una póliza de seguro está próxima a renovarse, se puede contactar con la aseguradora y preguntar qué opciones se tienen para reducir ese costo. Asimismo, pueden contactarse con otras compañías para obtener cotizaciones competitivas.Sin embargo, otros costos serán más complicados de disminuir. El pago de alquiler, por ejemplo, puede ser problemático si se tiene un contrato a largo plazo o si no se desea incurrir en costos de mudanza.

¿Qué otras estrategias se pueden implementar? Se sugiere considerar las siguientes:

+Convertir costos fijos a costos variables: Por ejemplo, subcontratar; si no se tiene producción, no se asume ningún costo. De igual forma, negociar mejores condiciones con proveedores y estar seguro de lo que se obtiene encaja con las verdaderas necesidades. Si se paga una comisión fija por el acceso a una bodega o maquinaria se puede cambiar a un modelo de costo basado en el uso de la misma.

+Encontrar alternativas más baratas: Una crisis nos obliga a realizar una investigación de mercado como si adquiriéramos ese costo fijo por primera vez. La pandemia pudo haber alterado los precios del mercado o incluso generar algunas nuevas oportunidades de negocio.

+Vender cosas sin usar o inventario obsoleto: Esto permite reducir el valor del inventario y obtener efectivo adicional. La crisis nos obliga a deshacernos del inventario que resulta obsoleto en tiempos pandémicos.

+Compartir espacios de trabajo con otros: La crisis pone sobre la mesa la opción de compartir espacios de trabajo con el objetivo de reducir costos por alquiler, incluso tomando en cuenta las medidas de distanciamiento físico y de sanidad.

+Postergar compras o rentar provisionalmente: Esto reduce la inversión inicial y genera flexibilidad.

También existen estrategias para optimizar costos variables, los cuales dependen de la producción:

+Vender, no solamente producir:Sin las ventas, los ingresos paran.

+Reducir el plazo de las cuentas por cobrar:Se pueden incrementar los flujos de caja al reducir el plazo en el que reciben dinero de sus clientes.

+Incrementar el plazo de las cuentas por pagar:Se puede mantener efectivo por más tiempo al incrementar el plazo de sus cuentas por pagar.

De igual forma, puede que haya ineficiencias en los negocios, ya sea en términos de recursos o tiempo, las cuales podrían reducirse para controlar mejor los costos. No hay mejor momento para saber si existen ineficiencias en sus negocios que ahora. Por ejemplo: recursos utilizados que no proveen valor agregado; trabajo realizado que no agrega valor; actividades o procesos duplicados o redundantes. Incluso cambios pequeños para reducir ineficiencias pueden acotar errores y ahorrar tiempo y dinero.

Ahora bien, si estas medidas de reducción de costos no permiten que el flujo de caja se mueva lo suficientemente rápido durante la crisis para poder repagar un crédito, el consejo es que se acerquen a sus respectivos asesores de cuentas y exploren opciones. Las instituciones financieras quieren que las Mipymes sean viables como negocio y que paguen sus créditos de manera satisfactoria. Por eso recomendamos contactarlas de manera proactiva.

B) Aumentar las ventas

Esta es la otra cara de la moneda. En tiempos de crisis se debe atender a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.

+ ¿Sus necesidades son facilidades de compra, facilidades de entrega a domicilio o facilidades de pago? Es fundamental buscar maneras creativas para hacer que los productos o servicios se vendan y lleguen a los clientes y así obtener pagos de manera segura.

+ ¿Desean atender a sus clientes, pero los productos o servicios no están siendo demandados actualmente? Es imperativo adaptar productos y servicios, así como reorganizar al personal para atender nuevas demandas.

+ ¿Se necesita obtener flujo de caja de manera más urgente a través de la venta de productos o servicios? Ofrecer descuentos, promociones, paquetes prepagados o cupones de regalo para aumentar flujos de caja –y darles a los clientes un descanso de los precios normales– es esencial.

La idea fundamental es volverse creativo y atender a los clientes presentes y futuros antes de pensar solamente en obtener una ganancia a corto plazo.

C) Adaptar la estrategia de precios proactivamente

Otra opción para adaptar los negocios durante y después de la pandemia es dándole otra mirada a la estrategia de precios. Cuando llega una crisis, es fácil considerar aumentar los precios a un nivel muy alto para tomar ventaja de la situación, lo que conlleva un alto riesgo reputacional al aprovecharse de los clientes en una época de alta necesidad e incertidumbre. Sea en el corto o largo plazo, el aumento de precios especulativo daña la capacidad de un negocio para alcanzar su visión.

Una estrategia de precios debe ser atractiva y tomar en cuenta aristas como costos, cliente, competencia, características del producto y marca. Los cambios en la economía pueden afectar múltiples factores que, de manera directa o indirecta, impactan a los negocios. Es importante hacer una revisión de las estrategias de precios tanto ahora como después de que la crisis inicial de la pandemia se haya levantado.

Finalmente, recomendamos valorar a fondo todas las opciones brindadas antes de tomar acciones, para que estas se adapten a las realidades de cada negocio y así se hayan considerado todas las alternativas e implicaciones. La maximización de la rentabilidad en el mediano o largo plazos puede implicar un margen menor en el corto con el fin de mantener a flote la empresa. En este escenario, mantener activo al negocio con alguna ganancia sería aceptable en el corto plazo. De lo que se trata es de no arrojar pérdidas y generar ventas que permitan la sobrevivencia del negocio. Tiempos extremos implican medidas extremas. La estrategia hoy no sólo es sobrevivir, sino asegurar la rentabilidad una vez que venzamos al virus.

Contacto:

Gloria Tercero es Oficial de Operaciones para Servicios de Asesoría del Grupo de Instituciones Financieras de IFC en América Latina y el Caribe.*

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

Publicado en Forbes México. Post original aquí.

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Se busca: Líder digital innovador. Recompensa: Supervivencia, no desaparecer

Por Virginio Gallardo

El crecimiento empresarial y la supervivencia organizativa dependen de la innovación. El principal freno de la innovación organizacional son sus directivos. La prioridad de nuestras empresas es asegurar que nuestros directivos creen entornos y culturas innovadoras con espacios donde la inteligencia colectiva cree nuevas soluciones de negocio. Se requieren con urgencia líderes innovadores.

Pero la revolución digital y las nuevas formas de gestionar el talento están siendo demasiado rápidas para los directivos y profesionales clave de nuestras organizaciones y muchos de ellos no están preparados para este reto.

Para la mayoría de las empresas es una necesidad básica crear una estrategia que dé soporte a estos profesionales mediante programas de desarrollo, para que sepan actuar como motores de este cambio. La principal prioridad empresarial es buscar la próxima generación de líderes y prepararlos para los nuevos desafíos.

Directivos socializados antes de la era de la innovación digital

La gloria del pasado cada vez es un peor predictor del futuro. Un tercio de las empresas más poderosas del mundo que en 1970 se encontraban entre las Fortune 500, ya no estaban en 1983, y en la actualidad de las 50 primeras sólo resisten 13.  Pero todos coinciden en que estos cambios en los rankings se han acelerado y las tasas de cambios en estas listas serán superiores en el futuro. Las empresas y su éxito son cada vez más inestables, porque la tasa de innovación es más elevada.

Nuestra crisis local y la revolución digital global han ayudado a acelerar esta tasa de cambio y los líderes deben moverse rápido en el nuevo entorno o serán un obstáculo para sus empresas. Se convierten en una antítesis de lo que debe ser un líder, aquel que impulsa el cambio, al ritmo que le marca su mercado.

Los directivos actuales, baby boomers (nacieron a principios de los 60 o antes), han sido preparados y socializados en sistemas de gestión en los que el cambio y la complejidad eran menores. Han sido promocionados para liderar empresas donde la naturaleza del ecosistema empresarial era diferente y muchos de ellos no han podido cambiar al ritmo que exigen los nuevos tiempos: no son líderes para los nuevos entornos.

Si las organizaciones no avanzan más rápidas porque los líderes los que deberían impulsar el cambio no pueden asumirlo, a veces, a gritos, estas organizaciones están condenadas a la decadencia.

La vida útil del líder se está acortando

En el pasado nos pasábamos un tercio de nuestra vida aprendiendo y desarrollándonos, otro tercio trabajando (y aparentemente desajustándonos de nuestro entorno) hasta que alguien detectaba que nos habíamos quedado fuera y pasábamos el último tercio de nuestra vida fuera de un entorno laboral demasiado duro para admitir a los que se quedaron atrás.

Pero este proceso intermedio “de vida útil” se está acortando, mientras la vida laboral se alarga. Y este proceso -que hasta ahora había respetado más a los cuadros directivos donde el “cabello gris” era un requerimiento del puesto- se está empezando a poner seriamente en duda.

La irrupción del nuevo liderazgo que implica gestionar el talento de forma diferente para un entorno innovador ha sido demasiado disruptivo. Los nuevos sistemas de gestión basados en  tecnologías sociales, los nuevos valores asociados a la innovación, los cambios en los sistemas de decisión y en la forma de entender la empresa y el rol del trabajador han sido demasiado profundos y rápidos.

Para muchas empresas, la única desoladora solución será sustituir a los directivos actuales por nuevos directivos de otras generaciones, con capacidad e iniciativas para liderar con nuevos mecanismos más descentralizados, quizás tendrán menos experiencia, pero no serán barreras al cambio. Lo cierto es que esta es una solución antigua y moderna, que las empresas utilizan a menudo, aunque prefiramos no saberlo, ocultarlo o ignorarlo.

No actuar en potenciar el liderazgo es un suicidio empresarial

Para las empresas es urgente seleccionar y/o desarrollar esta nueva generación de líderes, para que puedan crear estas nuevas culturas innovadoras. No son posibles las nuevas organizaciones sin nuevos líderes, como tampoco lo son sin un nuevo tipo de colaboradores más responsables, autónomos, más profesionalizados y con nuevos valores.

La revolución de la gestión del siglo XXI basada en la digitalización es la revolución de la inteligencia colectiva. El nuevo reto de la gestión del talento será crear las condiciones para la innovación o crear una cultura innovadora.

La batalla de la innovación es, en realidad, una guerra por gestionar mejor el talento Y el talento más urgente y necesario de desarrollar es el talento directivo, el liderazgo transformador. Perder la batalla de la innovación es la muerte empresarial segura, intentar posicionarse como empresa innovadora es la única opción que ofrece posibilidades de éxito.

No actuar es una irresponsabilidad cuyo coste será el más elevado que puede pagar una organización: su supervivencia.

Foto: kevin dooley

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Una clave de supervivencia empresarial

por Paulina Rodríguez Werner

¡Liderazgo Responsable que promueva ORGANIZACIONES RESILIENTES!
Un factor clave de la sostenibilidad de las empresas es su capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Esto es ser Resiliente.  Pero, ¿cómo se logra?

Un liderazgo responsable garantiza en las organizaciones el “derecho a equivocarse” como pilar fundamental de la creatividad y la innovación. Sin embargo, solemos promover culturas donde pensar fuera de la caja no está permitido. Infundir en la organización confianza en la gente así como en sus capacidades, genera un cultura productiva, complementaria y sanamente competitiva, que impulsa el crecimiento de las empresas.

Los errores de la gente y de los equipos deben servir para aprender y mejorar. Aprender de los errores de manera formal y sistemática pero natural y constructiva, permite adaptar procesos, mejorar perfiles, ajustar controles o reorganizar estructuras en pro del logro de los objetivos de negocios. Se debe comprender que cuando una persona se equivoca, en la mayoría de los casos es porque necesita apoyo o herramientas: todos queremos ser reconocidos y crecer profesionalmente.

En este contexto, se recomienda invertir en generar una cultura de retroalimentación constructiva, que permita a la organización tener una actitud positiva que mire hacia adelante y no se quede pegada en las culpas o recriminaciones. La responsabilidad y autonomía en el ejercicio de una función está asociada al acceso y comprensión de la información, por ello es clave la calidad de la capacitación, el acompañamiento y la retroalimentación que se dé a los colaboradores.

Como columna vertebral, las empresas necesitan contar con un gobierno corporativo que analice de manera periódica y sistemática sus potencialidades y sus riesgos, para así tomar decisiones acertadas y oportuna, que maximicen los aspectos positivos y mitiguen el impacto de los negativos.

Ser feliz y tener la capacidad de trabajar en situaciones complejas con actitud positiva, es parte de lo que las empresas sostenibles buscan para sus equipos. Los colaboradores quieren disfrutar lo que hacen, ser reconocidos por sus logros, tener un “propósito” que les permita trascender. La gente quiere equilibrio personal-laboral, desarrollo y libertad, y los líderes empresariales deben impulsar que sus organizaciones ofrezcan la plataforma y la cultura para ello.

Como amalgama necesaria de todos estos elementos, tenemos que la comunicación efectiva y eficiente, cercana y continua, útil y atractiva es lo que permite que el colaborador se sienta “parte”, replique los mensajes de su empresa con orgullo, la defienda en momentos de riesgo reputacional, asuman como propios los objetivos de negocio e impulse el logro de las metas.

Los números demuestran que las empresas que garantizar bienestar, con todos las variables que influyen en ese concepto tan amplio y subjetivo, pueden llegar a ser hasta 30% más productivas. Es equivocado pensar que bienestar significa “complacencia”, se refiere a la combinación de un conjunto de factores compartidos en este artículo, a su manejo articulado y en el marco de un sistema que tenga capacidad de escucha activa de la organización y el entorno y mantenga comunicación confiable y permanente promovida por los líderes de la organización.

La búsqueda de la “Resiliencia” es parte la cultura de las organizaciones sostenibles, e implica ser flexible y capaz de adaptarse a las exigencias del mercado y del entorno, pero siempre tomando en cuenta las expectativas sociales, orientando a la organización a la contribución a los Objetivos del Desarrollo Sostenible y manteniendo el foco en los objetivos de negocio.

 

Paulina Rodríguez Werner
Partner Komunika Latam
prodriguez@komunikalatam.com
Linkedin: Paulina Rodríguez

Publicado en KOMUNIKA LATAM. Post original aquí.

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Pensamiento innovador como clave para la supervivencia

por Raymond Schefer

Ya hace muchos años Darwin escribió que sólo los mejor adaptados a los cambios de su entorno van a sobrevivir.

Este es el desafío que enfrentan hoy muchas empresas que ante los cambios, producto de la innovación tecnológica, la globalización de los mercados, la interactividad de los clientes, que las vuelven obsoletas en su accionar, al buscar en el pasado la respuesta al futuro.

Innovación es un proceso por el cual transformamos una idea en una propuesta de valor por la cual, de ser reconocida por sus clientes potenciales, genera una tasa de crecimiento superior a la media de la industria. Siendo condición necesaria para su implementación, el reconocimiento de su valor futuro.

Todo esto inmerso dentro de un contexto que se vuelve cada día más amplio, con empresas y personas que se mueven entre organizaciones, países, culturas y formatos económicos diferentes. Y deben ser eficientes y efectivos en cada uno de ellos a fin de lograr competir en un mercado globalizado.

Dado que una organización está formada por individuos, el grado de exposición  que éstos van a tener ante esta nueva realidad, va a estar condicionado por sus actitudes y valores e historia. Esta atención selectiva determina entonces el grado, y sobre todo el tiempo, en que una nueva forma de actuación es incorporada a la empresa. Las empresas que reconocen estos cambios, que los hacen propios, tienen la posibilidad de crear valor a futuro e incluso de transformarse en jugadores globales.

Aquellos que las niegan, en potenciales futuros recuerdos. Hoy, los que tenemos más de 45 años somos la última generación que va a recordar el Momento Kodak.

En muchos casos las empresas resisten o dificultan la incorporación de nuevas prácticas, ya sea por inercia, al tratar de sostener los modelos de negocio que en su momento la hicieron crecer; por imitación, al copiar los modelos de éxito de otras empresas; o por miopía, es decir, la incapacidad de entender lo que trae aparejado un nuevo contexto.

Tratar de repetir las formulas de éxito del pasado, es como utilizar el retrovisor para conducir al futuro. Es la clara receta del fracaso.

Una empresa es un organismo que realiza permanentemente actividades económicas para obtener beneficios en un mercado determinado. Dichas actividades se producen o desarrollan en distintos entornos tanto geográficos como sociales o tecnológicos  e implican distintos tipos de especializaciones ya sea en productos o servicios para satisfacer consumidores que cambian junto con  el contexto.

Desde siempre las empresas  se vinculan tanto con sus proveedores y sus clientes, incluso con sus competidores, en relaciones que pueden ser de colaboración o competencia, pero que hoy se  enmarcan en un sistema abierto,  en permanente interacción con múltiples entornos. Es decir, en permanente transformación o mutación a fin de sobrevivir

En el caso de muchas empresas latinoamericanas, pese al creciente interés en actualizar sus estrategias competitivas ante un escenario cambiante, el factor común es el desconocimiento de los medios que conducen a nuevos espacios competitivos, manteniendo su rentabilidad.

Por ello, el diagnóstico del contexto se vuelve clave.

¿Cuáles son los cambios que son relevantes en mi industria?, ¿Quién es y sobre todo, quién va a ser mi cliente?¿De donde puede surgir la competencia? , son alguna de las preguntas que no podemos dejar de hacernos.

La velocidad del cambio del entorno así como la capacidad de la organización para adaptarse, deben ser evaluados y comprendidos a fin de desarrollar estrategias adecuadas en los tiempos correctos y de esta manera permanecer competitiva a futuro.

La no incorporación de estrategias o el retraso en la implementación de estos cambios, generan no solamente pérdida de oportunidades de corto plazo, sino también el desfasaje entre la realidad percibida por el cliente, la competencia y la empresa.

Donde todo actúa como un factor desmotivador entre los mismos miembros de la organización que pierden iniciativa y en el largo plazo, buscan nuevas oportunidades o desafíos fuera de la empresa, creando un círculo vicioso, donde aquellos que no ven el futuro son los que finalmente tienen que proyectarlo.

Dicen que el primer paso para curarse es reconocer la enfermedad. Por ello, empecemos por buscar un buen termómetro. No sea que ya tengamos fiebre.

Publicado en ADEN Business Magazine. Post original aquí.

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Cinco consejos para controlar mejor nuestro cash flow y no morir en el intento

por Diego Lorenzana

Todas las empresas, con independencia de su tamaño y de su sector de actividad, deben tener controlada una serie de variables clave para la correcta gestión de su negocio. Entre ellas, cabe destacar aquellas que tienen que ver con la liquidez de la empresa, un aspecto fundamental para evitar situaciones tan complicadas como puede ser una suspensión de pagos que puede conducir de manera inexorable a una quiebra.

Entre ellas, quizá el indicador más importante en relación con la liquidez es el cash flow. Se trata de una variable que refleja cuál es el flujo actual de cobros y pagos, y que trata de explicar la situación de tesorería actual de cualquier empresa. Dicho de una forma llana, sirve para determinar de cuánto dinero contante y sonante disponemos para pagar a nuestros proveedores, a nuestros empleados, a las administraciones públicas y para acometer inversiones, entre otras muchas cosas.

Y como la actividad cotidiana del negocio no para ni espera por nadie, es fundamental llevar un control lo suficientemente exhaustivo para no tener sustos y operar con mayor tranquilidad. Por ello, mantener un control diario o semanal de nuestra tesorería es esencial. Pero, ¿cómo llevarlo a la práctica? Os dejamos con algunos consejos.

No te olvides de llevar tu cash flow allá donde vayas

Las actuales herramientas permiten llevarnos casi toda la contabilidad de nuestra empresa a cualquier lugar, y monitorizarlo desde nuestro teléfono móvil. Por eso, conviene elaborar hojas de cálculo más o menos complejas y reflejar ahí el estado de nuestro flujo de caja. De esta manera, podremos conocer en todo momento cuál es el estado actual de nuestra tesorería y establecer alertas cuando las cosas no marchen tan bien.

¿Crees que todos los clientes van a pagarte?

Lo más razonable es que todos los clientes paguen sus facturas a tiempo. Sin embargo, existen algunas circunstancias que pueden provocar retrasos en los pagos o incluso impagos. Por esta razón, es conveniente establecer un plan de contingencia por si surgen algunos clientes morosos a través de algún tipo de provisión que reduzca este riesgo.

Controla los costes de tu negocio

Si bien los ingresos de cualquier negocio son variables impredecibles que se escapan al control del negocio, los costes de operación siempre son susceptibles de ser reducidos. Calcula tus costes por áreas y los porcentajes que estos suponen sobre el volumen de tu negocio, estableciendo unos topes para limitar cuántos fondos se van en cada partida para no sobrepasarlos.

Determina tu punto de equilibrio

Desde el punto de vista del cash flow, el punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos menos los gastos dan como resultado cero. Es importante calcularlo para saber si llegas o no a los requerimientos de cobros que necesitas para mantener un margen con respecto a los pagos con el objetivo de reducir tu estrés de forma significativa.

Controla el periodo de pago a proveedores y de cobro a clientes

El proceso de facturación no termina hasta que no se recibe el cobro de nuestros clientes o se efectúa el pago a proveedores. Para tenerlo bajo control, es recomendable llevar un registro claro de las facturas emitidas y que te han emitido, así como los tiempos de cobro y pago de cada una de ellas, y que esta información esté estructurada de manera clara y visual, estableciendo alertas en caso de que sea necesario.

Publicado en PyMEs y Autónomos. Post original aquí.

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Por qué tienes que empezar a preocuparte por el cash flow y no por los beneficios

Al cierre de un mes o de un ejercicio, contablemente una empresa puede tener un resultado positivo – es decir, puede tener beneficios. Pero si su cash flow, o flujo de caja, es negativo significa que, independientemente del beneficio contable, no tiene liquidez para hacer frente a sus pagos, con lo cual podría llegar a tener que cerrar.
En este post explicamos por qué es imprescindible para cualquier empresa calcular el cash flow y por qué como empresario deberías preocuparte más por este indicador que por el resultado contable de tu empresa a cierre de mes o del ejercicio.

El cash flow debería preocuparte más que el resultado de tu empresa, ¿sabes por qué?

El cash flow, o flujo de caja, es un elemento del plan financiero que se calcula en función de lo percibido – cobros menos pagos – y es un indicador de la rentabilidad de la empresa.

Además de calcular el cash flow al cierre de un período concreto – puede hacerse diariamente, mensualmente o a cierre del ejercicio – las empresas deberían proyectarlo. Es decir, hacer una proyección de las entradas y salidas de dinero a uno o dos meses vista como mínimo, para saber de antemano si la empresa va a tener la liquidez necesaria para poder operar.

Por otro lado, el resultado de una empresa – que puede ser beneficios o pérdidas – es un elemento del plan contable y sigue el criterio del devengo, es decir, se calcula en base a la contabilización de los ingresos y los gastos.

Al contabilizar un ingreso o gasto no necesariamente se está produciendo, en ese preciso momento, la entrada o salida efectiva de dinero relacionada, sino que el movimiento de caja puede ocurrir con posterioridad a la contabilización.
Por ejemplo: una empresa puede haber realizado una venta importante y tener contabilizado el ingreso en su cuenta de pérdidas y ganancias. Si los gastos de la empresa en ese período son menores a los ingresos, el resultado contable será positivo (beneficios).
A pesar de haberse producido y contabilizado esa venta, si la empresa no la ha cobrado al cierre del periodo, pero en cambio sí ha pagado a sus proveedores, entonces el cash flow será negativo. Ello pone en riesgo de quiebra a la compañía, porque significa que no va a ser capaz de hacer frente a los pagos que le van a entrar en el siguiente periodo.

Si esta empresa hubiera proyectado su cash flow, podría haber anticipado y evitado esta situación de riesgo de quiebra. A pesar de que no todas las empresas hacen la proyección de su cash flow a varios meses vista, hacerlo es garantía de supervivencia, precisamente porque ayuda a anticipar problemas de liquidez.

¿Qué otras ventajas tiene calcular y proyectar tu cash flow?

Además de para detectar problemas de liquidez, calcular el cash flow tiene más ventajas.
Explicamos los 5 motivos fundamentales que demuestran la utilidad de este indicador, y que son motivos suficientes por los que también en tu compañía se debería calcular y proyectar su flujo de caja:

Para detectar problemas de liquidez antes de que sucedan

Como comentábamos, y aunque siempre pueden surgir imprevistos que son prácticamente imposibles de anticipar, hay muchos otros cobros y pagos que son recurrentes y que te permiten ajustar bastante bien la proyección de tu flujo de caja a varios meses vista. Ello te ayudará a detectar con antelación si vas a tener problemas de liquidez.

Si por ejemplo, en un momento determinado, al proyectar el cash flow sabes que el mes que viene un cliente no te va a poder pagar, y además vas a tener que hacer frente a un pago extra, puedes tratar de negociar con alguno de tus proveedores el retraso en algún pago que tengas previsto, para evitar que tu flujo de caja sea negativo.

Para saber si tienes un desajuste entre cobros y pagos

Muy relacionado con el punto anterior, calcular tu cash flow sirve para saber si tienes un desajuste entre tus cobros y tus pagos. Si estás cobrando a tus clientes a 30 días pero pagas a tus proveedores al contado, es muy probable que tu flujo de caja sea siempre negativo.

Si no solucionas este desajuste temporal entre cobros y pagos siempre vas a tener problemas de liquidez. Trata de re-negociar las condiciones tanto con clientes como con proveedores. Lo ideal es cobrar cuanto antes y pagar lo más tarde posible.

Para saber si necesitas financiación

Si a pesar de tener bien ajustados los plazos de tus cobros y pagos, siempre que calculas tu cash flow te sale negativo, significa que el importe de tus pagos es superior al de tus cobros. Es decir, necesitas financiación.

En este caso es importante investigar si el cash flow negativo se debe a que tu empresa está creciendo y debe hacer frente a una serie de inversiones para aumentar la producción y satisfacer la demanda, o si por el contrario estás gastando de forma innecesaria y descontrolada. En este segundo caso, lo recomendable sería realizar una auditoría de gastos para ponerlos bajo control.

Para saber si vas a tener excedente de caja y sacarle el máximo rendimiento

También puede ocurrir que, al proyectar tu cashflow, sepas que en un determinado momento vas a tener un excedente de caja. Esto puede ocurrir por muchos motivos – pedidos especiales que hagan aumentar tus ventas, si vas a aumentar los precios de un determinado producto, si tienes previsto vender algún activo, etc.

Sea cual sea el motivo, anticipar ese excedente de caja puede servirte para analizar con tiempo cuál es la mejor manera de sacarle el máximo rendimiento a ese dinero. Puede ser que te interese cancelar deuda o invertir ese dinero en un nuevo proyecto, en renovar maquinaria, en publicidad para el lanzamiento de un nuevo producto o en adquirir productos de inversión.

Para determinar la viabilidad de un proyecto de inversión

Precisamente, proyectar el cash flow de un nuevo proyecto o negocio sirve para calcular su VAN (valor actual neto), su TIR (la tasa interna de retorno) y el payback (el tiempo que tardarás en recuperar la inversión). Los tres indicadores son herramientas que se utilizan para determinar la rentabilidad de una inversión, y por tanto necesitarás calcularlos para tomar decisiones cuando tienes varias opciones en las que invertir tu dinero.

Todos estos motivos son de suficiente relevancia como para entender la utilidad de calcular y proyectar el cash flow en cualquier empresa. Que en un momento dado el beneficio contable sea negativo no es tan preocupante como que el cash flow sea negativo, porque es una señal inequívoca de que algo está funcionando mal en tu negocio. Y cuanto antes sepas qué es, antes podrás solucionarlo.

Publicado en Holded. Post original aquí.

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La supervivencia organizativa en un entorno VUCA

por 

De todas las virtudes que podemos aprender no hay otra característica más útil, más necesaria para la supervivencia y con más probabilidades de mejorar la calidad de vida que la capacidad de transformar la adversidad en un desafío que pueda proporcionarnos disfrute

Mihály Csíkszentmihályi (psicólogo)

No os explico nada nuevo si afirmo que estamos en un entorno socio-económico y cultural completamente dinámico y transformador. Lo que ayer valía, hoy está desfasado y mañana estará obsoleto. Los paradigmas que antes tenían una validez de años, hoy en día no se sustentan.

Los entornos y las circunstancias van cambiando a ritmo vertiginoso y sólo nos queda la gestión del cambio como principal arma con la que enfrentarnos a la complejidad y volatilidad existente. Será irremediable adoptar posiciones flexibles y abiertas para evitar los dogmas que nos limitan y que cercenan los cambios necesarios en los entornos organizativos actuales.

¿Qué es y qué significa VUCA?

Aunque lo parezca por su uso y abuso, el acrónimo VUCA ni es nuevo ni reciente. Se empezó a utilizar en los años 90 por el ejército norteamericano para describir el mundo que emergía después del final de la guerra fría, pero fue después de los ataques del 11S cuando el concepto realmente tomó fuerza.

Posteriormente, y sobre todo a raíz de la crisis iniciada en 2008, se fue incorporado al lenguaje empresarial para definir entornos complejos, poco predecibles y difíciles de interpretar y controlar. Las organizaciones lo empezaron a utilizar para describir un nuevo e inquietante entorno con el que debían lidiar cada día de una manera arriesgada, retadora y difuminada.

Para entender bien de lo que hablamos, el acrónimo VUCA (del inglés Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) se puede definir y explicar de la siguiente manera:

Volátil: Se refiere a la naturaleza y dinámica del cambio. Los cambios son rápidos y a gran escala.
Incierto: Se refiere a la falta de previsibilidad. El futuro no se puede predecir con precisión.
Complejo: Se refiere a la complejidad de los retos. Muchos factores y causas diferentes y pocas soluciones claras.
Ambiguo: Se refiere a los diferentes errores de lectura e interpretación de las condiciones del entorno. No existe una correlación clara de causa-efecto.

¿Qué implica un entorno VUCA para las organizaciones?

Como decíamos anteriormente la grave crisis moral y financiera hizo que muchos modelos empresariales quedaran de golpe anticuados y arrastraran a las compañías hacia el precipicio de la desaparición y la bancarrota. Los retos asociados a la nueva situación implicaba que los líderes debían empezar a gestionar entornos hiperexigentes y desconocidos sin saber bien la manera de hacerlo. Se requería una agilidad y adaptabilidad prácticamente desconocida hasta entonces. Eso no quería decir que nunca antes hubieran existido entornos y acontecimientos mundiales extremadamente complejos, la diferencia era la rapidez y la poca predictibilidad de los actos y las consecuencias que se derivaban. Nadie sabía bien que pasaba, cómo pasaba y cuál iba a ser la evolución.

Estos años han requerido un esfuerzo extraordinario por parte de los líderes (de todos) para agilizar y adaptar las organizaciones a los continuos cambios experimentados. Los cambios en formas de entender la vida, en los diferentes procesos internos y externos, en estructuras empresariales denostadas y los cambios tecnológicos brutales han hecho que la flexibilidad y la toma de decisiones a la hora de implementar los cambios fueran la clave del éxito y de la supervivencia organizativa, así como la capacidad de diagnosticar y desplegar recursos necesarios a una velocidad previamente impensable.

Todo esto ha hecho que surgieran nuevos modelos de negocios haciendo necesario nuevos modelos y estilos de liderazgo personal y organizativo más flexibles, ágiles y horizontales.

¿Cómo puede actuar una organización en un entorno VUCA?

Destacaría 4 aspectos que considero básicos para la supervivencia de una organización en un entorno VUCA y sustentar una base empresarial y humana sólida capaz de mantener el éxito extendido en el tiempo.

1.- La capacidad de adaptación al cambio y la rapidez con la que se haga. Se nos exige agilidad, flexibilidad e innovación continua. Hoy en día nada perdura mucho tiempo. Los entornos son altamente volátiles y las decisiones deben ser rápidas y en línea con lo requerido por el entorno.

2.- Apostar por el liderazgo distribuido y en red. Cada vez más las estructuras rígidas quedarán obsoletas y pasarán a ser estructuras de tipo neuronal y comunidades específicas de conocimiento compartido y colaborativo. El trabajo por proyectos es y será la base del éxito empresarial, eliminando estructuras jerarquizadas y extremadamente burocratizadas.

3.- Centrarnos en las personas y sus emociones como clave del éxito organizativo. Invertir en desarrollo del talento y fomentar la autonomía y la autogestión de nuestros equipos. Desarrollar y potenciar a nuestros equipos debe ser parte de nuestro ADN para fomentar la innovación y la creatividad en entornos altamente tecnificados.

4.- Entrar de lleno en la llamada transformación digital, que no deja de ser una transformación cultural de valores y principios y de formas de entender lo que nos rodea a nivel tecnológico pero también humano. Entender las emociones y usarlas para un bien común y compartido. Las organizaciones no se cambian, se cambian a las personas. Cambiar personas, aunque difícil es posible, y esa es la auténtica revolución y transformación de la que hablamos. La tecnología y lo digital es una forma, un medio, un camino para llegar a lo que realmente nos interesa, un cambio personal para crear un cambio cultural y organizativo en línea con las necesidades de un mundo que se transforma día a día de manera extraordinaria.

Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio

Charles Darwin (científico y naturalista)

Os dejo con una gran escena (en inglés) de Steve Jobs (2015)interpretado por el gran Michael Fassbender.

Publicado en el Blog de Marc Vigilante. Post original aquí.

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