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El ciclo de vida de la industria

“El análisis estratégico utiliza varias herramientas que tienen como objetivo dar una visión lo más nítida posible de la estructura de la industria, de la intensidad de la competencia y, en definitiva, de las reglas del juego competitivo.”

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Se entiende por factores críticos de éxito a aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los distintos planes.

Para la mayoría de las em­presas, el objetivo fundamental de la estrategia no es mejorar las condiciones generales del sector sino establecer una ventaja competitiva. A partir del análisis de la competencia y de la demanda del mercado en el que opera la compañía se puede identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector determinado en términos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar, a ello, se le define como factores críticos de éxito. La definición original era “aquellas varia­bles en las que la dirección puede influir a través de sus decisiones y que pueden afectar de manera significativa a la posición competitiva general de las empresas de un sector … En cualquier sector se derivan de la interacción de dos conjuntos de variables, las relacio­nadas con las características económicas, tecnológicas y estructurales de un sector y las armas competitivas sobre las que algunas empresas han construido sus estrategias”

Si se desean identificar dichos factores, hay que tener en cuenta que, para sobrevivir y prosperar en una industria, una empresa debe encontrar dos criterios, primero suminis­trar a sus clientes lo que realmente desean comprar y, segundo, debe sobrevivir a la com­petencia. Así pues, la clave está en saber responder acertadamente a dos preguntas:

  1. Quienes son y qué desean los clientes: realmente, es importante saber cómo eligen los clientes entre las diferentes ofertas de los competidores
  2. Qué necesita una empresa en este sector para sobrevivir: mediante el análisis de los principales factores estructurales que dirigen la competencia o las formas de obtener una ventaja competitiva.

Para responder a la primera pregunta es preciso comprender a los clientes y no sólo ver­los como una forma de ganar dinero a través de su mayor o menor poder de negociación o como una amenaza a la rentabilidad, sino realmente como algo que existe en el sector de donde se pueden obtener buenos beneficios. Es fundamental pues, identificar quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades.

En cuanto a la segunda pregunta, es fundamental realizar el análisis de la industria y del macroentorno para comprender la estructura de la misma y conocer aspectos como la in­tensidad competitiva, la fase del ciclo de vida, el grado de fragmentación de la industria, etc.

A un nivel más formal, la identificación de los factores clave de éxito puede derivarse del esfuerzo para construir un modelo de los determinantes de los beneficios empresariales en un sector, es decir, que factores determinan unos mayores ingresos y cuáles determi­nan unos menores costes.

Los factores críticos de éxito definen aquellas áreas clave en términos de rendimiento que son esenciales para que la empresa lleve a cabo su misión, pero no deben ser confundidas con los objetivos empresariales. Una cosa son los factores críticos y otros los objetivos que, lógicamente estarán alineados con dichos factores. En cualquier caso, de la identificación de dichos factores, la compañía tendrá una orientación mucho más clara sobre hacia donde debe enfocar sus esfuerzos para construir, desarrollar y mantener sus ventajas competitivas.

EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso para analizar la evolución dinámica de los productos y de las industrias en el mercado. Su lógica consiste en la comprobación empírica que muestra que los productos y las in­dustrias siguen un comportamiento que puede ser representado dentro de cuatro fases llamadas emergente, crecimiento, madurez y declive.

Los expertos han encontrado que las etapas del ciclo de vida de la industria acompañadas por su correspondiente crecimiento en ventas, son muy útiles para entender cómo las características financieras de la industria son influenciadas por cada etapa, es decir, existe una relación entre la fase del ciclo de vida y los beneficios o los flujos de caja que se pueden obtener en cada una de ellas.

Los cambios en el sector tendrán importancia estratégica si pueden afectar a la estructura del mismo, por ello, si están relacionados con el grado de madurez del mismo, es impor­tante comprender cada una de las etapas por las que puede pasar.

EMERGENTE

Se trata de sectores que acaban de surgir, debido generalmente a una innovación tec­nológica o de cualquier otro tipo. En este tipo de fase se refleja la dificultad de vencer la inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Por ello, los clientes que son los primeros suelen ser de rentas altas dispuestos a pagar lo que sea necesario por adquirir una novedad. Aparte de ello aparecerán diferentes productos pues ni los clientes ni las propias empresas saben qué es lo que realmente perdurará en el mercado, no se conoce qué forma o funcionalidades puede tener el producto o servicio, ya que se está en un proceso de aprendizaje. Así pues, las principales características de esta fase son las siguientes:

  • La estructura del sector se está conformando, no tiene forma concreta
  • Aparecen algunos entrantes (no muchos) lo que conlleva alta fragmentación
  • Hay una competencia reducida
  • No existe una estrategia definida, cada empresa prueba estrategias diferentes
  • A veces no se han desarrollado aspectos legales, administrativos o los canales de distribución necesarios
  • Se diseñan los modelos de negocio con los que se intenta competir
  • Las empresas funcionan con el método de prueba y error
  • Debido a la incertidumbre, existen contínuos cambios tecnológicos, no hay una tecnología estándar
  • El cliente desconoce los beneficios del producto/servicio, debe habituarse al uso
  • Aparecen los early adopters, compradores de primera vez que están dispues­tos a pagar cualquier precio por el producto
  • Aun no se recuperan los gastos de i+d, comerciales
  • Las empresas aprenden de la experiencia del cliente y van adaptando el pro­ducto a sus necesidades.

CRECIMIENTO

En esta fase los competidores ya comienzan a tener claro el foco del desarrollo del nego­cio, en términos como cuáles son los mejores canales de distribución que se deben utilizar o las tecnologías que van a mantenerse o las funcionalidades que debe tener el producto. Igualmente se conocen bien quienes son los clientes objetivo y cuáles son sus motivacio­nes para la compra. En esta fase, la demanda del producto o servicio crece fuertemente y la clave de las empresas es captar cuota de mercado a toda costa para posicionarse. Se rea­lizan muchas innovaciones en el producto y algunas más tímidas en los procesos. En esta etapa, las empresas crecen en ventas y beneficios más que por su propia estrategia porque se dejan arrastrar por el empuje del mercado. Un ejemplo puede verse con el crecimiento del mercado de televisores de pantalla plana entre el año 2009 y 2010 cuyo incremento se debió a factores tecnológicos y también legales (final de la televisión analógica). Algunas de las principales características de esta fase son:

  • Muchos entrantes con estrategias dirigidas y distintos modelos de negocio
  • El mercado crece a tasas elevadas y hay tarta para todos, la competencia no es agresiva
  • El principal objetivo es centrarse en el producto/servicio y captar base de clientes
  • Se comienzan a desarrollar los canales de distribución
  • No hay sensación de riesgo, todos ganan
  • Comienzan a consolidarse las barreras a la entrada y la estructura del sector

Madurez

Esta es una fase donde realmente comienza el peligro para los competidores peor posi­cionados del mercado, la demanda se estanca o crece a dígitos bajos y ello supone que comienza a observarse un exceso de oferta y capacidad ociosa entre algunas de las em­presas, lo que unido a posibles fuertes inversiones y, necesidad de alcanzar economías de escala, puede llevar al comienzo de la competencia en precios. Así pues, en esta fase, la ri­validad competitiva comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanis­mo para repartir mucho mejor los costes fijos. Normalmente comienza a verse ausencia de innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones debido a que el atractivo del sector ya no es igual que antes y la posibilidad de rentabili­zar nuevas inversiones baja. A partir de aquí el producto no sufre cambios significativos siendo algunas de las características de esta fase las siguientes:

  • La demanda del mercado crece a tasas cada vez menores llegando a la satura­ción
  • Hay menos competidores que en fases anteriores, sólo sobreviven los más fuertes
  • Los competidores tienen una base de clientes consolidada
  • Puede darse exceso de capacidad productiva
  • El incremento en cuota de mercado se basa en arrebatarsela al competidor
  • Las reacciones de los competidores (en sectores concentrados) son muy fuer­tes
  • Se potencia más la segmentación y la búsqueda de nuevos nichos no cubiertos
  • Aparecen productos sustitutivos

DECLIVE

En esta fase se puede observar un descenso de la demanda del mercado debido a factores de tipo:

  • Cambios en los hábitos de consumo o aparición de modas
  • Cambios socio-demográficos
  • Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria
  • Innovaciones tecnológicas

Algunos de los síntomas que se pueden observar en esta fase es un exceso anormal de oferta que junto con la elevada capacidad ociosa de las empresas fomenta el incremento de la intensidad competitiva por sobrevivir y, con ello, las guerras de precios. Si las barre­ras a la salida son elevadas y la incertidumbre de la industria también lo es, la competen­cia se intensifica duramente.

Ante una fase como está aparecen las llamadas estrategias de juego final, básicamente son cuatro posibles acciones que una empresa puede llevar a cabo:

  1. Mantenerse como líder de la industria, es decir, buscar por todos los medios ser la única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el sector en declive. Para ello, la estrategia debe orientarse a sacar del mercado a los demás, ya sea mediante estrate­gias de ataque y derribo (para lo que la posición competitiva y financiera de la empre­sa que desea mantenerse debe ser elevada) o bien reduciendo las barreras a la salida que tienen los demás, favoreciendo así que salgan de la industria pacíficamente.
  2. Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer, pues en algunos casos, aunque la industria en general esté en declive, se pueden identificar nichos de mercado en crecimiento donde una compañía puede especializarse y aislarse de la situación de degradación general del sector.
  3. Desarrollar una estrategia de cosecha, básicamente eliminando cualquier tipo de nueva inversión y reduciendo al máximo aquellos costes que ya no sean imprescin­dibles, lo que permite vender y mantenerse durante un buen tiempo exprimiendo los flujos de caja que ofrecen ese mercado.
  4. Salir de la industria, básicamente es la más fácil, pero dependerá de las barreras a la salida a las que tenga que hacer frente la empresa.

Algunas de las características típicas de esta fase son:

  • Hay un descenso continuado en la demanda del mercado
  • Favorecido por cambios tecnológicos, sociodemográficos
  • Las barreras a la salida pueden determinar una elevada rivalidad
  • Comienzan a salir empresas
  • Hay exceso de capacidad
  • Hay exceso de oferta no satisfecha
  • Tendencia a la guerra de precios
  • El producto/servicio se vuelve indiferente
  • Se reducen gastos innecesarios difíciles de recuperar (i+d, mkt, postventa)
  • Aparecen las estrategias de juego final

El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave para la esta­bilidad y rentabilidad durante la fase de declive, todo ello dependerá de las posibilidades que ofrezca el entorno de poder predecir el declive y de la capacidad para eliminar las barreras a la salida.

Conclusiones

En tanto el sector evolucione por su ciclo de vida, la naturaleza y características de la com­petencia irá cambiando, sin embargo, existen dos aspectos clave a considerar:

Se desconoce la duración de cada una de las etapas que puede variar de un sector a otro mucho y, sobre todo, muy a menudo, es difícil saber en qué etapa del ciclo de vida se encuentra una industria, en especial cuando nos encontramos en las zonas de transición (emergente a crecimiento, crecimiento a madurez y madurez a declive) tal y como se ve en la figura.

El crecimiento del sector no siempre pasa por el patrón en forma de S pues a veces puede omitir la madurez y pasar directamente al declive o puede ocurrir que se despierte el cre­cimiento tras un periodo de declive o bien el paso por un periodo de emergente es lento. En cualquier caso, no debe confundirse el declive estructural con una recesión coyuntural de una industria, algo que suele ocurrir a menudo generando estrategias incorrectas.

 

Publicado en CEUPE. Post original aquí.

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Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio

Fuente: Harvard Business Review

Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.

HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.

Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.

Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.

Colabore con su ecosistema

Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.

Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.

Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.

Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.

Mantenga la heterogeneidad

El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.

Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.

Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de  “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.

No descarte la redundancia

En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.

Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.

Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.

Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.

Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre

Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.

Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.

El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.

Publicado en Instituto Peruano de Competitividad. Post original aquí.

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Las diferentes etapas de un negocio y qué hacer en cada una de ellas

por Guillermo Fuentes

Todas las empresas pasan por diferentes fases que exigen acciones y soluciones concretas. Los empresarios quieren crecer y obtener rentabilidad de sus negocios, sin embargo, no siempre se consigue. Por ello es muy importante saber identificar en qué momento se encuentra su empresa, sus oportunidades y amenazas. En este post vamos a comprobar cuáles son las diferentes fases de un negocio o etapas del ciclo de vida de la empresa y qué hay que hacer en cada una de ellas para conseguir el éxito.

Cuáles son las etapas de un negocio

A muchos empresarios les preocupa que su negocio se encuentre varios años estancado y que no termine de despegar. En la mayoría de los casos, lo que necesitan es saber bien en qué etapa se encuentran y qué deben corregir o hacer para seguir progresando. Cada compañía es diferente, las hay que crecen muy rápido y de repente paran y las que crecen de forma lenta pero luego tienen más margen de actuación en su etapa de madurez.

Lo cierto de todo esto es que el objetivo de toda compañía es vender y obtener rentabilidad. Sin embargo, para conseguir este objetivo común todas las empresas han de seguir los mismos pasos o recorrer las mismas etapas del ciclo de vida de la empresa hasta consolidarse. Vamos a explicar las diferentes etapas del ciclo de vida de una empresa:

Etapa de introducción o de desarrollo  

Es la más motivadora. Todos los emprendedores comienzan con una idea innovadora que quieren poner en marcha. Nos dejamos llevar por la ilusión y la energía pensando que el éxito llegará tarde o temprano. Error. Un fallo muy extendido, sobre todo en startups,  es no detenerse el suficiente tiempo en validar la propuesta de valor y hacer un estudio de mercado. Otro error en esta etapa es no marcar objetivos realistas. Los objetivos han de ser alcanzables a corto-largo plazo y para conseguirlos tendremos que trazar nuestra estrategia dentro del plan de negocios. Sin estrategia y sin definición de objetivos no sabremos hacia dónde ir.

Es aquí donde se sientan las bases que marcarán el éxito o el fracaso posterior. Del mismo modo, en esta fase se tendrá que alcanzar el Product Market Fit o ajuste producto mercado que se consigue una vez que se tiene validada la idea de negocio con el fin de que satisfaga las necesidades de los clientes o resuelva sus problemas. Es lo que se conoce como Problem-Solution.

Una vez que el negocio esté definido y validado con un Producto Mínimo Viable, es cuando el empresario comienza a hacer sus primeras contrataciones, como es el caso de proveedores o vendedores, con el fin de poner a funcionar la empresa. Habrá que tener en cuenta a los primeros clientes con el fin de realizar un testeo del producto y/o servicio. Realizar cuestionarios de satisfacción será muy importante para seguir validando nuestro producto y/o servicio. Estas primeras métricas nos ayudarán a mejorar diversas cuestiones como el producto, el servicio ofrecido o cuestiones de operatividad. Aunque obtener métricas de satisfacción de nuestros primeros clientes parezca un apartado obvio, muchas compañías no lo hacen por lo que no terminan de definir bien las necesidades de su público. Si satisfacemos las necesidades o solucionamos los problemas de un cliente y este está dispuesto a pagar por nuestro producto y/o servicio, será cuando nuestro proyecto sea rentable.

Esta fase suele ser muy incierta ya que tendremos la sensación de ir adentrándonos en un mundo desconocido donde cada decisión será de vital importancia. Al poner en marcha el desarrollo de nuestro producto y/o servicio tendremos pérdidas económicas o serán las mínimas para poder subsistir. Cuando lleguemos a un punto de equilibrio económico con el Producto Market Fit validado, será cuando demos el paso a la siguiente fase, de crecimiento y aceleración.

Hay que indicar que en esta etapa de introducción es cuando la mayoría de las empresas fracasan al no tener encaje en el mercado (Producto Market Fit) así que tendremos que centramos mucho en el cliente.

Etapa de crecimiento y aceleración

Es cuando comenzamos a obtener rentabilidad. Nuestra estrategia está definida, el modelo de negocio validado, conocemos a nuestro cliente ideal y nuestras métricas son positivas. Todo marcha bien. No obstante, no podemos dejarnos engañar y deberemos de seguir aplicando optimizaciones del producto y del servicio de atención al cliente para continuar con nuestra subida. Llega el momento de invertir en los diferentes canales para llegar a un mercado mayor y de fidelizar a nuestros clientes. Es decir, es aquí cuando deberemos invertir en mejorar o iniciar nuestro plan de marketing digital para hacer funcionar nuestro negocio.

En esta fase comprobaremos las posibilidades que tiene nuestro mercado. El empresario empezará a delegar tareas y a consolidar un equipo de trabajo profesionalizado.

Para llegar a nuestros clientes existen diferentes canales, elegir el adecuado depende de dónde esté nuestro cliente y de nuestra solución, algunos de los principales canales del medio digital son:

  • Posicionamiento web SEO: posicionar tu sitio web en las posiciones superiores del buscador para que tu cliente te encuentre.
  • Publicidad en Redes sociales: segmentando e impactando a tu cliente ideal.
  • Google AdWords/Google Ads: aparecer arriba en el buscador desde el primer día pagando a Google por ello.

Etapa de madurez de una empresa

El producto y/o servicio está consolidado en el mercado, el negocio equilibrado con una estructura sólida y contamos con un buen nicho de mercado. Sin embargo, el negocio está estancado y para crecer tendremos que tomar ciertas decisiones como invertir en tecnología e innovación, probar canales diferentes, optimizar los canales, desarrollar nuevos servicios o ampliar hacia nuevos clientes.

Etapa de declive o decadencia

La empresa no es capaz de adaptarse al mercado ni a los cambios que le exigen sus clientes. El principal problema de las empresas llegadas a esta etapa es que no invierten en innovación, piensan que su estructura de negocio está ya definida y asentada para incluir nuevos cambios. No hacer nada las llevará al fracaso.

Qué hacer en cada una de las etapas de una empresa

Ya hemos visto las características principales de las 5 etapas de una empresa. Ahora llega el momento de lo más interesante, qué hacer en cada una de ellas para no terminar fracasando. Vamos a explicar diferentes medidas que puede tomar un empresario para que su negocio tenga una larga y rentable vida .

Qué hacer en la etapa inicial o de desarrollo

Esta etapa es la más importante al ser los cimientos sobre los que crezca tu empresa. No prestar atención a una buena investigación para definir el modelo de negocio es un error muy común. Hay que dedicarle todo el tiempo posible a este apartado hasta que tengamos definidos todos los parámetros. Aplicar metodología Lean Startup e ir validando cada hipótesis hasta llegar a tener encaje en el mercado. Tendremos que saber segmentar nuestro público, su problema, nuestra solución, nuestro mercado, etc…

Puedes empezar o replantearte tu negocio desde el Business Model Canvas, es un lienzo que te permite visualizar de manera general todos los apartados que configuran tu modelo de negocio. Se divide en 9 módulos: segmentación de clientes, propuesta de valor, canal, relación, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas y estructura de costes.

Para todos los aspectos necesitarás realizar una investigación de mercado previa que te indicará las características de tu cliente potencial, el nicho de mercado, quiénes son tus principales competidores, los canales que puedes usar, cómo obtener ingresos, qué recursos necesitarás para desarrollar tu idea, posibles alianzas, tu curva de valor, etc. En definitiva, todo lo que incluiremos en nuestro Business Model Canvas.

Un aspecto muy importante, y que muchas veces es complicado definir, es nuestra propuesta de valor (PV).

Llega el momento de darle prioridad al desarrollo de tu producto hasta tener una propuesta de valor sólida. Ya sabes quién es tu cliente ideal, el mercado al que te quieres dirigir, tu propuesta de valor e incluso el modelo de financiación. Así que ahora tendremos que comprobar si nuestro servicio y/o producto satisface a nuestros clientes. ¡Valida la propuesta de valor vendiendo!

Ya tiene un Producto Mínimo Viable (PMV). Ahora tu función es la de conversar con tus posibles clientes usando diferentes técnicas como entrevistas o formularios. Lo que buscamos es ajustar nuestra solución al problema o necesidad que tienen nuestros clientes, es decir, hacer que encaje el problema-solución. El MPV es un producto con el que comienzas a formular tus hipótesis sobre su funcionalidad para implementarlas en un prototipo. Es decir, algo que mostrarás a tus clientes y que te permitirá validarlo. Un libro que define muy bien este concepto es El manual del Emprendedor de Steve Blank.

Cuando estés consiguiendo tus primeras ventas estarás validando tu solución y mejorando, siendo algo más que un producto mínimo viable y pasando a ser algo profesional que puedes vender de forma repetitiva.

Qué hacer en la etapa de crecimiento

En esta fase la prioridad de cualquier empresario es la de crecer para hacer que su negocio lo máximo posible. Tu producto está validado, tus ingresos empiezan a crecer y tus clientes se van consolidando. Llega el momento de delegar tareas en gente de confianza y dedicarte a expandir tu negocio. También será muy importante invertir en más equipo, tecnología y en implementar procesos en tu empresa.

Una mala administración de los nuevos gastos o mala gestión podría hacer que fracase. Invertir en el canal digital, marketing digital, campañas de comunicación, organización comercial o en nuevos canales de distribución son buenas opciones de inversión para seguir creciendo. En este post ya te contamos cómo ayuda el marketing digital a tu empresa.

Si no sabes bien cómo ejecutar la estrategia de modelo de negocio, consulta a asesores profesionales para que te realicen una auditoría estratégica. Este análisis te mostrará cuáles son los siguientes pasos para seguir, los problemas por los que atraviesa tu corporación, las soluciones y las acciones que debes implementar.

Qué hacer en la etapa de maduración

La fase de crecimiento no es eterna y llega un momento donde ese crecimiento rápido se estanca. Ahora hay que buscar nuevas oportunidades y centrarnos en seguir innovando con nuestro producto y/o servicio. La inversión será tu mejor aliada.

Comprueba de nuevo tu estrategia de negocio y, si es necesario, vuelve a adaptarla a los nuevos tiempos. Seguro que descubres otros nichos de mercado, canales de distribución, nuevos proveedores o, incluso, otro modelo de negocio. Cambiar a tiempo es fundamental si no quieres que tu empresa muera. Una empresa no tiene que seguir sus diferentes etapas de forma cronológica, sino que debe ser capaz de reinventarse y volver de nuevo a etapas anteriores para recuperar el crecimiento.

Puedes:

  • Probar diferentes canales
  • Dirigirte a un cliente diferente
  • Dirigirte a un mercado diferente
  • Lanzar nuevas soluciones

 

Qué hacer en la etapa de declive o final

Cuando una empresa tiene demasiada burocracia y no se adapta a los nuevos tiempos acaba muriendo. Llega la hora de reorientar el negocio para adaptarse a los nuevos tiempos o buscar nuevos nichos de mercado con el fin de consolidar a un crecimiento mayor. El desenlace será diversificar, renovar, replantearte tu propuesta de valor, abrirte a nuevos mercados o abandonar el producto.

Hasta aquí las diferentes fases de un negocio o las etapas del ciclo de vida de la empresa. Como hemos visto, todas nacen de una idea de negocio bien implementada que consigue que la compañía vaya creciendo hasta pasar por cada una de ellas. Con el fin de obtener rentabilidad y evitar que la compañía llegue a la fase de declive, es conveniente realizar una auditoría estratégica que nos indique qué problema tenemos y las acciones que debemos implementar.

Publicado en Bring. Post original aquí.

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Las 5 etapas del ciclo de vida de tu negocio resumidas en un gráfico [Timeline]

Todos los grandes negocios comenzaron siendo pequeños… y evolucionaron. Adaptar estructuras, innovar, incorporar nuevos socios o empleados, cambiar el servicio, transformar un modelo familiar en uno profesionalizado… Si bien cada uno tiene su historia, podemos dibujar 5 grandes etapas en el ciclo de vida de una empresa.

¿Recuerdas cómo comenzaste con tu negocio? Prácticamente de la nada, con escasos recursos, sin saber muy bien si las decisiones que estabas tomando eran las adecuadas o no, con extremo cuidado en cada llamada, con cada proveedor, con cada factura o cada declaración a Hacienda…

Situaciones y circunstancias que, con el paso del tiempo y a medida que tu negocio se iba consolidando e incluso ha ido creciendo, has ido automatizando, ganando seguridad y experiencia a base de triunfos y logros, pero también de fracasos y equivocaciones. Y, aunque estandarizar una trayectoria es complicado, pues cada empresa es un mundo y nadie es infalible en cada paso que da, sí se pueden establecer unas etapas comunes a todos los negocios. Estas son las 5 etapas del ciclo de vida de tu negocio:

5 grandes etapas en el ciclo de vida de una empresa

1. Supervivencia en busca de la viabilidad

Comenzamos este repaso por las 5 etapas del ciclo de vida de tu negocio por la supervivencia. Sin duda, se trata de una etapa conocida por todos aquellos autónomos y pequeños empresarios que han puesto en marcha, con mucho esfuerzo, sus negocios.

El objetivo en esta fase no es excesivamente ambicioso, pues se trata de hacer que el negocio sobreviva. Para ello, es básico contar con un flujo de efectivo controlado y constante. Por lo tanto, debes comenzar a tener ventas rápidamente, pero también cobrar lo antes posible.

En este período la morosidad o los plazos de pago demasiado amplios son, como comúnmente se denomina, palos en las ruedas para tu negocio. Te recomendamos que, como medida preventiva en esta etapa, lleves al día el cobro, por ejemplo en una plantilla como la que te ofrecemos en este enlace. Si a pesar de tu previsión chocas de frente con algún moroso, no olvides reclamarle las deudas de manera insistente, pues ante un impago que se dilata, desgraciadamente, el deudor tiene las de ganar.

Esta es la etapa en la que más trabajo operativo suele acumularse, pues hay que conocer a proveedores, probar, establecer procesos de trabajo y rutinas, cauces de comunicación… El trabajo estructural, por lo tanto, no es una prioridad porque, obviamente, las estructuras son prácticamente inexistentes.

Es un momento en el que, como gerente o propietario, eres un auténtico “hombre orquesta”. Tú eres el negocio.

2. Fase de evolución

Si has tenido la oportunidad de pasar de la primera etapa, enhorabuena. Has asentado los cimientos de tu negocio. Las ventas crecen a un nivel constante, pero lo que viene a continuación tampoco será fácil. Los riesgos siguen muy presentes. Incluso es posible que, por primera vez, necesites ayuda externa en algunas áreas de la empresa.

En esta 2ª fase del ciclo de vida de tu negocio, los procesos de trabajo todavía no son fijos, ya que estás en plena evolución y todo se mejora constantemente. La variabilidad es una característica cotidiana y el éxito o fracaso del negocio dependerá, en gran medida, del talento y la actitud de las personas que forman parte de él.

Es un buen momento para definir qué tipo de clientes son los ideales, comenzar a pensar en el retorno de la inversión (ROI) y, con cautela, diversificar negocio en público, mercado, sector o localización.

3. Fase de éxito

En esta fase, las ventas siguen aumentando a buen ritmo, las expansiones en mercados y públicos han sido satisfactorias y has consolidado proveedores y flujos de trabajo.

El negocio ya no tiene un carácter personal tan marcado, sino que es una empresa con sus estructuras incipientes. Se han automatizado muchas tareas y funciones, por lo que la entidad está lista para seguir creciendo.

En este punto, muchos empresarios se enfrentan a un dilema, ¿seguir creciendo o no hacerlo? Optar por el segundo camino no es sinónimo de fracaso, en ocasiones puede ser lo más inteligente, por ejemplo cuando la expansión geográfica ya no es una opción o cuando hayas decidido limitar o diversificar la inversión en otros proyectos.

4. Fase de estabilidad

La cartera de clientes está plenamente consolidada, permitiéndote incluso renunciar a aquellas propuestas que no vayan a suponer una alta rentabilidad o que busquen pagar por debajo del precio estipulado.

Con estos cimientos puedes pensar en pasos naturales como mejorar la calidad del producto o servicio, las instalaciones, crear nuevos puestos para descentralizar la toma de decisiones, profesionalizar más algunos departamentos o la dirección de la empresa, contar con asesores externos, etc.

Además, es el momento de implantar estrategias de control de inventarios, aumento de la productividad, reducción de costes, retención de talento o formación de los empleados.

5. Fase de madurez y adaptación

El crecimiento ya no es tan rápido, pero no hay que preocuparse, es algo habitual llegados a cierto tamaño.

En este punto, y ante la limitación de desarrollo, el empresario puede plantearse la compra de otras entidades más pequeñas para continuar ganando cuota de mercado o si se da el caso de que éstas cuenten con una tecnología o innovación que la empresa compradora no posee.

El inmovilismo es el mayor enemigo en esta fase, por lo que la empresa debe estar siempre atenta a las nuevas tendencias tecnológicas y de mercado. Su futuro dependerá de un atributo: su capacidad de adaptación. Solo así mantendrá su sitio de privilegio ante el empuje de otros competidores.

Publicado en Ideas para tu empresa. Post original aquí.

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Análisis del Ciclo de Vida de la Industria

Una de las herramientas que se utilizan para estudiar la industria es el Análisis del Ciclo de Vida, ya que permite comprender bien la estructura de la misma. El término de Ciclo de Vida es ampliamente aceptado como un instrumento valioso para estudiar la evolución de los productos y de las industrias en el mercado. La lógica de este análisis es representada a través de cuatro fases: emergente, crecimiento, madurez y declive.

Según evolucione una empresa a través de su Ciclo de Vida, la naturaleza y características de la competencia también irán cambiando. Sin embargo existen dos aspectos claves a considerar dentro de este Análisis:

  • Se desconoce la duración de cada una de las etapas, que puede variar de un sector a otro.
  • Y, el crecimiento del sector que no siempre pasa por todas las fases, a veces puede omitir la madurez y pasar directamente al declive.

EL ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA Y SUS CUATRO FASES

Los cambios en el sector tendrán una importancia estratégica si pueden afectar a la estructura del mismo. Por ello, si están relacionados con el grado de madurez del mismo, es importante comprender cada una de las etapas por las que puede pasar.

Las fases del ciclo de vida por las que puede pasar la industria son:

FASE EMERGENTE

Esta fase trata de sectores que acaban de surgir, ya sea debido a una innovación tecnológica o de cualquier otro tipo. A través de esta fase se ve la dificultad de vencer la inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Por ello, los primeros consumidores suelen tener rentas más altas ya que están dispuestos a pagar lo que sea necesario por adquirir una novedad.

Aparecerán diferentes productos, porque ni los clientes ni las propias empresas saben qué es lo que realmente perdurará en el mercado, no se conoce qué forma o funcionalidades puede tener el producto o servicio, ya que se está en un proceso de aprendizaje.

FASE DE CRECIMIENTO

En esta fase los competidores comienzan a tener claro el foco del desarrollo del negocio. También, se conocen bien quiénes son los clientes a los que se debe dirigir y cuáles son sus motivaciones. En esta fase, la demanda del producto o servicio crece fuertemente y la clave de la empresa es captar cuota de mercado a toda costa para posicionarse.

En esta etapa, las empresas crecen en ventas y beneficios porque se dejan arrastrar por el empuje del mercado, más que por su propia estrategia.

FASE DE MADUREZ

Esta es una fase donde realmente comienza el peligro porque la demanda se estanca o crece de forma más lenta. Además, se comienza a observar un exceso de oferta y capacidad ociosa entre algunas de las empresas, unido a fuertes inversiones y necesidad de alcanzar economías de escala.

También, a través de esta fase se observa que la rivalidad competitiva comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanismo para repartir mucho mejor los costes fijos. Normalmente, comienza a verse ausencia de innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones debido a que el atractivo del sector ya no es el mismo de antes.

FASE DE DECLIVE

En esta última fase se observa un descenso de la demanda en el mercado debido a ciertos factores como:

♦ Cambios en los hábitos de consumo.

♦ Cambios socio-demográficos.

♦ Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria.

♦ Innovaciones tecnológicas.

Ante una fase como está, aparecen las llamadas estrategias de juego final, que básicamente son cuatro posibles acciones que una empresa puede llevar a cabo:

♦ Mantenerse como líder de la industria, buscando por todos los medios ser la única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el sector en declive.

♦ Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer.

♦ Desarrollar una estrategia de cosecha, que es eliminar cualquier tipo de nueva inversión y reducir al máximo aquellos costes que ya no sean imprescindibles.

♦ O la salida de la industria

En síntesis, cuando un inversor quiere tomar una decisión financiera sobre la posibilidad de entrar en una industria en particular, utiliza el Análisis de Ciclo de Vida porque este análisis equilibra riesgos y recompensas de la inversión en una empresa.

Publicado en MBA Online. Post original aquí.

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¿En qué fase del ciclo de vida está tu empresa?

por Golfredo Molina

Las empresas son como los organismos vivos, tienen su propio ciclo de vida. Pero las fases por las que pasa se alcanzan solo si el empresario y su equipo hacen el trabajo necesario para avanzar. Reconocer en qué fase está tu empresa es clave para enfocar el esfuerzo y dar pasos en la dirección deseada.

¡Bienvenidos a una nueva entrega sobre gestión empresarial y mejora continua!

El propósito de este artículo es darte criterios para distinguir las etapas de una empresa, de manera fácil. Este conocimiento te ayudará a responder preguntas como: ¿en qué me enfoco para avanzar? o ¿qué debo hacer para mejorar?

En diversos artículos de este blog hemos insistido en que este es un tema clave. De manera particular, para emprendedores que se inician, sin experiencia, en la administración y gestión de una empresa.

Y una de las primeras distinciones que hacemos es entre dos acciones propias de todo tipo de organización: administrar y gestionar. Simplificamos estos términos, porque un empresario en las primeras etapas necesita un lenguaje sencillo y fácil de seguir.

¿Qué entendemos por administrar y gestionar? – Acá te lo explico:

  • Por administrar entendemos ejecutar tareas. Muchas de ellas, repetitivas. Lo común es que estas queden, en algún momento, en manos de personal contratado. Por ejemplo, una tarea es registrar comprobantes en la contabilidad, cuando ya se tiene definido el plan de cuentas. Otras: limpiar la oficina, llevar la encomienda, buscar un pedido, recibir mercancía.
  • Por gestionar entendemos tomar decisiones. Algunas son decisiones fáciles, porque los criterios son claros. Otras, demandan ingenio y creatividad. Son actividades más para gestores y empresarios.

La mayoría de los empresarios buscan “formas” de hacer las cosas más fáciles, sin perder la eficiencia. Sobre todo cuando la complejidad crece, al ritmo en que la organización también crece.

Por tal motivo, si el empresario reconoce en qué etapa anda la empresa, podrá orientar las tareas y actividades, en función de la próxima fase o etapa. Sin perder el foco de lo importante frente a lo urgente.

Ciclo de vida de las empresas

Como señalamos, las empresas tienen ciclos de vida, que sin duda dependen en parte del contexto y del país en que se desarrollan.

Pero aun estando en un mismo sector y bajo una misma legislación, cada empresa es un caso particular y su ciclo de vida depende de muchos factores. Estos factores son internos y externos.

Como ejemplo de factores internos podemos citar las competencias del empresario y los recursos disponibles en las primeras etapas.

En cuanto a los factores externos, hay muchos. ¿Cuáles reconoces en tu caso?

Al quitar los detalles particulares de cada tipo de empresa, es común que el ciclo de vida se divida en 6 fases: nacimiento, crecimiento, madurez, declive, liquidación o relanzamiento.

Por supuesto, este ciclo puede ser muy corto o muy largo. Un ejemplo es el caso de empresas centenarias, como IBM, por ejemplo.

¿Cuántas empresas conoces que duraron menos de 3 años, 5 años? – Con seguridad, unas cuantas.

Fases comunes de las empresas

Comenzamos por describir las fases comunes del ciclo de vida de las empresas. Luego te explicaré nuestro enfoque de las etapas por las que pasa una empresa, y sobre las cuales compartiremos planes de acción.

Es decir, planes para pasar de una etapa a otra hasta alcanzar el éxito. Sobre estos planes hablaremos en otros artículos.

El nacimiento de la empresa

Comencemos definiendo en qué consiste la fase de nacimiento. En esta, constituyes la empresa legalmente e instalas un local donde operará. Incluye, claro está, la etapa de la idea, en la que te entusiasmas y buscas información sobre su viabilidad.

Los procesos más difíciles en esta fase, los retos que debes superar, son conseguir el financiamiento para operar y mantenerse, además de contactar a tus primero clientes.

El financiamiento puede no ser una condición necesaria. Hay empresas que inician sin más que uno o dos socios en sus propias casas y con sus propios equipos. Pero si se trata de una zapatería de calzado deportivo, ultra ergonómico, pues con seguridad necesitarás equipos especiales y, por lo tanto, recursos financieros.

El crecimiento de la empresa

La segunda etapa es la de crecimiento. En esta, debes empezar a lograr estabilidad para la empresa, por sí misma.

Es decir, debe hacerse independiente del financiamiento e incrementar la cartera de clientes. Esto conlleva a aumentar el número de empleados, pues habrá más demanda en el volumen del trabajo, al crecer las ventas.

Es un punto importante en esta fase, gestionar técnicas de mercadeo para posicionarte en la mente de los clientes o consumidores.

Según sea el sector de la empresa y el crecimiento, es posible que necesites adquirir nuevos locales u oficinas. En esta fase un aspecto clave es que debes asegurar que el crecimiento sea sostenible. Puede ocurrir un crecimiento que luego decaiga, por razones diversas.

La madurez de la empresa

La tercera fase, y la más “deseada” por los empresarios, es la de madurez.

Una empresa madura ha alcanzado el éxito. Es una empresa estable. Los clientes son fieles porque tienes credibilidad y capacidades demostradas. Tienes personal que atiende la administración y parte o toda la gestión.

Para algunos, este período ocurre cuando logras alcanzar el máximo tamaño en el mercado. Lo que implica que compites, apoyado en una organización eficiente.

Esto implica además, que añades valor agregado a tus servicios o productos y desarrollas estrategias de innovación para mantenerte en el mercado ganado. E inclusive, para ir a nuevos mercados.

El empresario en esta etapa busca mantenerse, aplicando estrategias para adaptarse y no perder mercado o vigencia. Por supuesto, todo depende del sector al que pertenezca la empresa.

Hay sectores más volátiles que otros. En cualquier caso, el empresario debe aplicar algún tipo de vigilancia, para no perder mercado. Para algunos, lo difícil no es llegar a la fase de madurez, sino mantenerse allí.

La declinación de la empresa

Cuando tu empresa no logra mantenerse en esa atapa de la madurez, pasará a la etapa de la declinación. Esto se traduce en que “la empresa no anda bien”.

En esta etapa, la empresa comienza a perder participación en el mercado. Se debilitan los ingresos y se tienen problemas para mantener la infraestructura lograda. Es la declinación tal y como su palabra lo indica.

Esto puede pasar inclusive sin ser percibido a tiempo, cuando las empresas son complejas y la burocracia ha crecido de manera importante.

La liquidación de la empresa

De no implementar estrategias de posicionamiento, para llevar a la empresa a un “renacimiento”, llegará a la última fase del ciclo de vida: la liquidación.

La fase de la liquidación puede llegar por muchos motivos. Uno de ellos, una decisión adrede. Ocurre en empresas familiares, cuando la generación de relevo no se interesa por la continuidad de la empresa, por ejemplo.

En otros casos ocurre cuando la empresa agota todos los recursos que tenía para mantenerse operando y se ve en la necesidad de cerrar.

  • ¿Qué otras razones pueden llevar al cierre?
  • ¿Conoces casos en los que el cierre fue inevitable?

El relanzamiento de la empresa

Ahora bien, si como empresario logras, antes de llegar a la liquidación, reinventarte con nuevos productos o servicios, y así alcanzar nuevos mercados, estarás en una especie de renacimiento. Es el relanzamiento de la empresa.

Podría volver a crecer y llegar a la fase de madurez nuevamente. Y esto será, en la mayoría de los casos, por cambio de sector o una renovación tecnológica importante.

¿Conoces empresas que hayan logrado renovarse para evitar desaparecer? – Seguro que conoces unas cuantas.

En fin, como puedes ver por lo comentado, cada fase supone problemas y retos diferentes.

Como empresario, eres el único responsable de afrontarlos de la mejor manera. Para ello, requieres herramientas que te permitan prever situaciones y afrontarlas con buenas estrategias. Necesitas herramientas de gestión, desde la fase de crecimiento y, en particular, en la madurez.

De lo que si puedes estar seguro es que si aplicas planes de mejora y gestionas bien, saldrás airoso de cada problema que amenace la continuidad de la empresa.

Etapas de las empresas: nuestro enfoque

Si has leído artículos de nuestro blog, habrás visto que en muchos de ellos hacemos referencia a las etapas de una empresa. Y con seguridad, habrás notado que el enfoque es práctico.

El conocimiento no solo viene de teorías, también viene de la práctica. En este blog, apuntamos a eso, a la práctica. A la experiencia del día a día.

Acá nuestro vídeo clásico sobre las etapas de las empresas. ¡Vale la pena verlo! Duración: 13’ 14”.

Con las experiencias podemos acercamos y compartir aprendizajes para una gestión “fácil” de las empresas. Fácil acá se refiere a un enfoque práctico, concreto.

En la siguiente imagen verás las etapas de las que hablamos:

Veamos a qué corresponden estas etapas respecto al ciclo de vida comentado:

  • Nacimiento: idea + puesta en marcha
  • Crecimiento: funcionamiento regular + funcionamiento estable
  • Madurez: funcionamiento óptimo + empresa en expansión

Las fases de declinación, liquidación y relanzamiento no las modelamos. Esto es porque en toda empresa, la permanencia depende de la vigilancia de los gestores o empresarios. Y nos centramos en planes para que una empresa no desaparezca, o al menos, no decline.

Una empresa, estando en funcionamiento regular, estable, óptimo o en expansión, puede retroceder en cualquier momento. Puede entrar en un proceso de declinación y hasta desaparecer.

Este blog se centra en comentar cómo puedes pasar de etapa y mantenerte en la misma, sin declinar. Claro está, son muchos los escenarios, por los tipos de empresas y las condiciones particulares de cada una. Sin embargo, las experiencias comentadas ayudan a visualizar y de allí, a aprender.

¿En qué fase del ciclo de vida está tu empresa?

No solo queremos que pienses en qué fase del ciclo de vida está tu empresa. También es importante determinar en qué etapa está: ¿puesta en marcha, funcionamiento regular, estable, óptimo o en expansión?

Una forma de aproximarse a la respuesta es con base a lo siguiente:

  • E2. Puesta en marcha: aún no facturas. Estás con el papeleo y todo lo demás.
  • E3. Funcionamiento regular: facturas, pero no tienes capacidad para contratar personal. Sigues haciendo de todo.
  • E4. Funcionamiento estable: facturas, hay clientes recurrentes; ya tienes holgura para contratar personal y delegar la administración.
  • E5. Funcionamiento óptimo: todo marcha súper bien, la empresa es madura, utilizas herramientas de gestión. Puedes inclusive, delegar parte de la gestión de la empresa.
  • E6. Empresa en expansión: puedes acceder a otros mercados, crear nuevas empresas a partir de la actual, crear franquicias, crear productos o servicios para ir a océanos azules, etc.

Para finalizar, te dejo 3 preguntas para tu reflexión:

  1. ¿En qué etapa está tu empresa y cuánto tiempo lleva allí?
  2. ¿Está en una fase intermedia? Por ejemplo, ¿entre regular y estable?
  3. ¿Está estancada, no avanza?

Sobre los planes para avanzar entre etapas, seguiremos comentando y presentando experiencias.

Lecturas recomendadas:

¡Hasta pronto!

Publicado en Gestionar Fácil. Post original aquí.

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Eficacia y eficiencia: ¿las aplicás en tu negocio?

En el día a día de tu emprendimiento hace falta poner en práctica estos dos conceptos centrales de la economía, para asegurar el uso racional de tus recursos.

por María Laura Lecuona

Los conceptos de eficacia y eficiencia son esenciales Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible.para la productividad de tu negocio. Aunque en lenguaje cotidiano puedan usarse indistintamente, es importante que los diferencies y los puedas aplicar en el día a día de tu negocio.

¿Qué significa cada uno de ellos?

  • Eficacia es “hacer las cosas correctas”, es decir, hacer lo que se debe hacer para lograr los objetivos buscados. Se trata de determinar, entre todos los rumbos posibles, cuál se va a buscar, y de orientar los medios para alcanzar resultados. Ser eficaz en la pyme implica direccionar los esfuerzos hacia metas que tengan sentido y que ayuden a la supervivencia y crecimiento de la empresa.
  • Eficiencia, en tanto, es “hacer correctamente las cosas”, es decir, no importa lo que se  haga, concentrarse en el uso adecuado de los recursos. Se trata de lograr los resultados con la menor cantidad posible de tiempo y dinero o, con los mismos recursos, lograr resultados superiores. En la pyme, la falta de recursos suele ser sistemática —siempre hay más cosas por hacer que tiempo y dinero disponible— y, por lo tanto, el uso eficiente de los recursos es imprescindible.

Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible. Ambos conceptos son igual de importantes y necesarios para que un negocio pueda crecer, pero no siempre van de la mano.

Por ejemplo, las cocinas de dos restaurantes son eficaces porque logran responder a todos los pedidos con comidas apropiadas. Sin embargo, en uno de ellos se desperdician ingredientes, se producen demoras y los clientes se van insatisfechos. La ineficiencia de este restaurant atenta contra la rentabilidad del negocio.

Por otra parte, un negocio puede ser muy cuidadoso en el uso de los recursos —y, por lo tanto, eficiente—, pero estar enfocado en objetivos irrelevantes o que ya no agregan valor. Es el caso de muchos negocios que ya han perdido vigencia, como la fabricación de corbatas o máquinas de escribir. Para volverse eficaces, debería estar pensando en cómo relanzar o recrear su negocio para adecuarse al nuevo escenario del mercado. (ver: “Ciclo de vida”)

Algunas pistas de que estás prestando atención a la eficacia en tu negocio: tenés objetivos claros, definís qué se quiere lograr con cada tarea, cuantificás los resultados buscados (cuotas de ventas, clientes atendidos, cantidades producidas, etc.), ponés objetivos al equipo de trabajo, revisás el rumbo con regularidad.

Algunas pistas de que también sos eficiente: planificás las compras y uso de materiales, evitás los tiempos muertos, sacás el máximo provecho de tus recursos, manejás pagos y cobranzas con fluidez, tus reuniones son breves y productivas, no generás desperdicios innecesarios.

¿Sos eficiente y eficaz en tu negocio?

Publicado en Buenos Negocios. Post original aquí.

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¿En qué etapa de crecimiento se encuentra tu negocio PYME?

En 1983 Neil Churchill and Virginia Lewis, profesores e investigadores académicos de los Estados Unidos, publicaron los resultados de uno de sus estudios enfocados en pequeños negocios PYMES más famosos, que consistió en evaluar los procesos de crecimiento de 85 empresas con ventas de 1 a 35 millones de dólares anuales. Este estudio fue publicado en el periódico investigativo The Harvard Business Review, en la edición de Mayo-Junio del mismo año y, a nuestro criterio, sus observaciones deberían ser estudiadas por todos los empresarios interesados en transformar una empresa pequeña en grande.

¿Por qué saber en qué etapa de crecimiento se encuentra tu negocio PYME es importante?

Hemos mencionado anteriormente que el programa de crecimiento que maneja Grupo Enroke cuenta con 5 pasos, que empieza con el aprendizaje de los fundamentos de un negocio hasta los procesos de inversión en negocios. El programa de Grupo Enroke se concentra en generar las herramientas necesarias para que los dueños y/o gerentes de PYMES enfrenten los retos de cada etapa de crecimiento.

De todas formas, nunca hemos presentado el análisis académico detrás del proceso de crecimiento como tal. Por lo que en esta ocasión, nos concentraremos en estudiar brevemente las etapas de crecimiento publicadas por Churchill y Lewis. Pero, ¿por qué es importante estudiar las etapas de crecimiento de las PYMES?

Los empresarios interesados en llevar un negocio PYME a ser grade deben entender los retos que cada etapa de crecimiento conlleva para estar preparados y afrontarlos. Las etapas presentadas por Churchill y Lewis deberían ser tomadas en cuenta de tal manera que los antecedentes de la investigación, sumados a los pasos de nuestro programa de crecimiento PYMES, sirvan para que todas aquellas empresas a las que no podemos llegar con nuestros servicios formulen sus propias estrategias de crecimiento empresarial.

La mayor parte de teorías y sistemas de consultoría en el mercado son desarrollados para empresas grandes. Lo que les enseñan a los ingenieros comerciales en las universidades es netamente teoría para empresas grandes. Cuando ellos salen y van a trabajar a una consultora o firma auditora y te venden sus servicios, probablemente querrán implementar lo que aprendieron para empresas grandes, lo que rara vez funciona en las empresas en proceso de crecimiento. Y, como es evidente, no es lo mismo aplicar un concepto diseñado para una empresa con 20 años en el mercado y 1,000 empleados que para una empresa con 6 meses en el mercado y 10 trabajadores.

Por esto es importante que tu determines la etapa de crecimiento en la que estas y hagas un plan para poder pasar etapas de crecimiento de una forma ordenada, sostenible, rápida, y eficiente.

Las 5 etapas de crecimiento empresarial son:

 

1. Existencia (Microempresa)

En esta etapa, el dueño es la esencia del negocio. Sin el dueño el negocio dejaría de existir. Generalmente se puede observar estos negocios cuando el dueño es el principal productor del servicio o producto. Por ejemplo, un doctor es dueño de su consultorio, un mecánico tiene un pequeño taller, un contador lleva contabilidades, un agricultor cosecha y vende sus productos, etc.

Los problemas más comunes en esta etapa son: a) ¿podemos conseguir los suficientes clientes (ventas) para considerarnos un negocio viable?, b) ¿podemos expandirnos de ese cliente clave o del proceso clave a otros mercados y mantener nuestra producción?, c) ¿existe la suficiente liquidez para soportar el ingreso del dueño en el proceso de establecimiento del negocio?, y, finalmente e) ¿podemos dar el siguiente paso para hacer crecer el negocio?

La mayoría de micro empresas y pequeñas empresas jamás pasan de esta etapa. Las tiendas, restaurantes, salones de belleza, consultorios y negocios similares, permanecen en esta etapa hasta que el dueño decide cambiar de actividad, conseguir un trabajo, o simplemente se retira.

Con suerte, estos empresarios pueden vender sus activos al liquidar el negocio a pérdida, y generalmente terminan peor de lo que empezaron. Las recomendaciones en esta etapa son que los dueños vean la importancia en las ventas y dediquen gran parte de su tiempo a conseguir nuevos clientes, a la vez que asistan a cursos, capacitaciones, y se auto-eduquen (lean libros, conversen con otros empresarios).

2. Supervivencia

En esta etapa del negocio, el dueño necesita hacer sus primeras contrataciones que incluyan quizá vendedores, u operarios de producción, o se asocie (las sociedades son muy importantes) como en el caso de los doctores con otros doctores para formar pequeños consultorios.

Los problemas más comunes en esta etapa son: a) ¿podemos generar suficiente liquidez con nuestras ventas y líneas de crédito para reemplazar nuestros activos (inventarios, maquinaria, etc.?, b) ¿podemos supervisar al personal o trabajar con nuestros socios de tal manera que se pueda formar un equipo de trabajo? (Generalmente, en esta etapa no hay organización, o reglas del juego, y el dueño hace la mayoría del trabajo), y, c) ¿podemos expandirnos sin afectar la calidad de nuestros productos o servicios de tal manera que no perdamos nuestra clientela actual?

Para muchas pequeñas empresas este es el gran paso entre micro empresas y pequeñas empresas. Es aquí cuando salen a flote las capacidades de liderazgo y supervisión de gerencia, así como la viabilidad de crecimiento en términos de si la inversión en el equipo de trabajo se refleja en los ingresos. Por esto, esta etapa es muy sensible a la liquidez y muchas empresas no superan este paso debido a que no pueden manejar bien su equipo de trabajo, no tienen una visión común, o el negocio no brinda la liquidez necesaria para crecer.

En esta etapa es importante que el dueño empiece a poner por escrito sus deseos u objetivos y los comunique al equipo de trabajo. Organizar las tareas diarias y mantener los niveles de calidad es clave. También se recomienda tener reuniones frecuentes con el equipo para asegurarse que todas las personas jalen a la misma dirección y aporten con su grano de arena.

3. Éxito

Muchos de los negocios con los que trabajamos, como es de su conocimiento, se encuentran en esta etapa. Estos son aquellos negocios con un equipo de trabajo formado, con negocios viables, y algún tipo de estructura que les permite contratar asesoría especializada para dar los siguientes pasos. Los problemas comunes son: falta de capitalización o medios de inversión para crecimiento, dificultad de penetración en el mercado, competencia de grandes empresas, falta de posicionamiento, falta de estructura para crecimiento y de equipo gerencial.

Existen varias sub etapas dentro de la etapa que Churchill y Lewis denominaron, “éxito”. A pesar de que el dueño finalmente puede desamarrarse de las actividades operacionales y concentrarse en gerenciar, muchos empresarios que han llevado a sus negocios de esta fase a la siguiente, dicen que existe un lapso muy difícil de manejar (entre 50 y 100 empleados) y que una vez superada esta etapa de crecimiento, todo se vuelve más fácil. De esta manera, los fundamentos del negocio se vuelven claves desde la parte gerencial: a) Ventas y Marketing, b) Sistemas y Procesos, d) Contabilidad y Finanzas, y e) Talento Humano. Adicionalmente, las empresas tienen que considerar el posicionamiento de la organización y sus marcas para empezar a encaminar a la empresa hacia la siguiente etapa de arranque.

Los consejos en esta etapa son múltiples y variados dependiendo de cada empresa. De manera generalizada, es importante tener una estructura adecuada que facilite la delegación de tareas y por ende el crecimiento. Cada unidad estratégica de la organización debe contar con buena supervisión y liderazgo (visión), debe existir un buen sistema de contratación, y se debe contar con manuales de procedimientos, funciones, y organización, de tal forma que la empresa pueda subsistir por sí sola y no tenga dependencia de ningún trabajador.

4. Arranque

El arranque consiste en dos pasos fundamentales: 1) la empresa cuenta con apalancamiento para el crecimiento, sea financieramente, o por medio de distribuidores o franquicias, y 2) existe un equipo gerencial de alto nivel con organización y sinergia en la empresa para la planificación estratégica, presupuestos, y otras actividades propias de esta etapa de crecimiento.

Si el dueño puede manejar este etapa correctamente, su negocio se puede convertir en una gran empresa. La problemática que ven los empresarios en la etapa de arranque son de carácter financiero, de marketing, y de talento humano, por ejemplo: ¿podemos expandirnos internacionalmente con divisiones o debemos crear distribuidores o franquicias?, ¿podemos capitalizar al negocio con inversionistas privados o debemos llevarlo al mercado bursátil?, ¿debemos vender la empresa a una transnacional o debemos tratar de ser una transnacional?, ¿debemos contratar al ex gerente de producción de Coca Cola, de GE, o de Nestlé?

Esta es la etapa del negocio en la que es importante implementar las estrategias enseñadas en la universidad como una Planificación Estratégica formal, costeo y presupuestos especializados para la industria, estudios de mercado para lanzamiento de productos, 6 Sigma, Calidad Total, Mejor Lugar de Trabajo, entre muchas otras son estrategias adecuadas para el negocio en esta etapa.

5. Madurez

Una vez que se ha generado una sinergia en el negocio y este ha arrancado en su proceso de crecimiento hacia un negocio grande y equilibrado, la empresa entra en una etapa de madurez. En esta etapa la organización cuenta con recursos financieros, recursos humanos, estructura sólida, procesos implementados, nicho de mercado, recursos de negocio (como cartera de clientes, de proveedores, tecnología), sistemas de planificación, y más, que son difíciles de copiar, emular, o competir. El crecimiento es sostenible y la organización puede ser vendida como un producto.

En esta etapa los problemas así como las soluciones a dichos problemas, vienen netamente de un equipo gerencial altamente calificado, quienes tratan a la organización con orgullo (como si fuese suya) porque ha sido un logro llegar a esos cargos prestigiosos y altos. Estas personas brillan con luz propia y quieren hacer brillar a la organización en crecimiento.

Publicado en Grupo Enroke. Post original aquí.

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Empresas que perduran – Jim Collins y Jerry Porras

¿Te puedes imaginar un libro que contenga anécdotas de 36 compañías en forma de interesantes historias de éxito que además de inspirar y motivar, logra conclusiones puntuales sobre las características que hacen a una compañía visionaria? Definitivamente es un libro motivante e inspirador que logra crecimiento en cualquier lector. “Empresas que perduran” es una investigación gigantesca, pues son más de 90 años sobre 36 compañías, distribuidas en 16 industrias y una nación, que equivalen a más de 1700 años de análisis organizacional y administrativo.

¿Qué características tienen la empresas realmente extraordinarias? ¿Cómo es posible que hayan compañías de más de 100 años que a pesar de la muerte de sus grandes fundadores siguen con la mentalidad visionaria de sus inicios? ¿Qué pueden aprender las empresas del siglo XXI de compañías legendarias del siglo XIX y XX que siguen vigentes a pesar de crisis, guerras mundiales y adversidades? ¿Qué podemos aprender de empresas como Walt Disney, IBM, HP o Procter & Gamble (P&G) que pueda servir para las empresas que están en nacimiento en estos años?

Estas preguntas son la razón de ser del libro “Empresas que perduran“, libro que es resultado de una investigación de más de cinco años, realizada por James Collins y Jerry Porras, investigadores de la Universidad de Stanford cuyo propósito fue encontrar esas características organizacionales y administrativas que tienen las compañías visionarias.Y a pesar de ser el resultado de una investigación académica muy formal, muy extensa y muy detallada, este libro no solo es fácil de leer sino que es bastante entretenido, útil y práctico. Sus lecciones, absolutamente reales y aplicables hacen que este material sea una lectura esencial para todo emprendedor, presidente, gerente o consultor que quiera realmente dejar una huella en el mundo de hoy. Hay anécdotas, casos de éxito, casos de fracaso y un sinfín de buenas historias alrededor de grandes compañías de la historia norteamericana.

Es un libro inspirador para emprender, para liderar y para gerenciar compañías con propósito.

Una de las primeras cosas para decir es que este libro no es sobre grandes líderes que impactaron la historia empresarial, ni tampoco trata de características que un gerente debe tener, y mucho menos trata de tendencias administrativas que posiblemente en 10 o 20 años desaparezcan. Realmente, el libro de Collins y Porras trata de compañías visionarias, trata de la construcción de organizaciones realmente fructíferas, y trata de empresas que perduran en el tiempo.

Muchas personas que han estudiado en escuelas de negocios recientemente, posiblemente ya conocen este libro y podrán afirmar que dicho material se está convirtiendo rápidamente en un clásico de la administración, de la teoría organizacional y del diseño de organizaciones, pues las conclusiones del estudio no solo son trascendentales para el mundo administrativo, sino que además, como el lector de esta entrada se dará cuenta mas adelante, son lecciones que dentro de 100 o más años seguirán siendo relevantes y útiles para las empresas.

¡Que buen material administrativo! ¡Que excelente libro tenemos a nuestra disposición! Si realmente quieres crear empresa o quieres trabajar en una organización realmente exitosa, te recomiendo que lea “Empresas que perduran“.

Algo interesante que ocurre en este libro, y que refuerza mi punto de vista de decir que es una lectura esencial y obligatoria para emprendedores y gerentes, es que fue publicado en 1994 (hace más de 20 años) y curiosamente tanto en ese momento como ahora sigue desafiando muchas de las creencias de las personas sobre creación y gerencia de empresas, logrando, con unos resultados tan contundentes, pasos puntuales que deben ser aplicados de manera urgente en la creación de nuevas organizaciones, y en la mejora de las existentes.

Definitivamente, es lamentable que después de tanto tiempo de publicación sigamos ignorando en muchos ámbitos verdades que fueron resultado de este estudio tan revelador, y que tiene implicaciones tan importantes para las empresas en cualquier fase de su vida en la que se encuentren.

Y por esta razón es que lo invito a aventurarse en este libro de Collins, libro referente para las verdaderas compañías: no las que buscan simplemente utilidades ni tampoco para las que simplemente quieren ofrecer lo que el mercado demanda. Estoy hablando de trascendencia, de visión, de dejar una huella que va más allá de la vida misma de sus líderes. Me refiero a esas características encontradas en las grandes compañías de la historia, y que este libro extraordinario puede ayudar a comprender.

Lo invito a leer este buen libro, y espero que esta reseña le sea de utilidad.

Una muy completa investigación

El objetivo de Collins y Porras con su trabajo académico fue saber que hace a una compañía realmente visionaria. Y al leer el primer capítulo del libro, se ve como aplicaron un claro método estructurado y bien definido para poder responder dicha pregunta de investigación.

El grupo académico estudió compañías realmente excepcionales, las comparo con otras similares (que aunque son buenas compañías, no son realmente visionarias como se verá más adelante) y analizó cada una de sus etapas, cada una de sus crisis, un sinnúmero de documentos, las vidas de sus líderes y encontró diferentes elementos diferenciadores que se traducen en lecciones prácticas para empresarios y gerentes.

Definición y elección de compañías visionarias

Los autores preguntaron a muchos presidentes de las grandes empresas del mundo por compañías que tuvieran las siguientes características:
  • Ser líder en su industria.
  • Ser admirada por personas conocedoras de negocios.
  • Haber dejado huella clara en el mundo actual.
  • Haber tenido múltiples generaciones de presidentes.
  • Haber pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.
  • Ser fundada antes de 1950.

Si el lector revisa esta lista y analiza lo expuesto por los autores en las primeras páginas del libro (el método utilizado de investigación se describe en el primer capítulo del libro de una forma muy completa), posiblemente le gustaría ver empresas como Apple, Microsoft u otras famosas del mundo tecnológico reciente (eso me ocurrió al leer el libro) pero eso limitaría la investigación a posiblemente los líderes que sacaron algunas empresas adelante.

Por el contrario, ver empresas de más de 80 años de historia hace que automáticamente nos enfoquemos en la organización más que en un líder puntual, logrando ver que hace que las compañías trasciendan la vida misma de sus líderes, algo que ya de por si es totalmente visionario.

Después de cuestionar a varios líderes de negocios (en el libro hay muy buenos detalles de la encuesta realizada), los investigadores identificaron nombres comunes y después de un buen análisis de las respuestas llegaron a 18 compañías visionarias para estudiar: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart y Walt Disney.

Algo que me gusta de la investigación realizada es que los mismos autores son conscientes de que simplemente estudiar las 18 compañías no es suficiente para generar lecciones prácticas pues es necesario contar con un grupo de control que permita comparar la compañía visionaria con otra organización y así lograr identificar esos elementos especiales.

La selección del grupo de comparación fue teniendo en cuenta la misma época de fundación, productos similares, menos menciones en las encuestas y que fueran realmente compañías buenas (no fallidas). De esta forma se llegó a una lista de 36 compañías de estudio (18 visionarias y 18 de comparación) estudiadas de una forma extensa y detallada para poder así encontrar las características distintivas de las compañías que realmente perduran en el tiempo de una forma exitosa y visionaria:

Los temas de estudio

Para cada una de las 36 compañías estudiadas, el grupo académico dirigido por los autores estudió varios aspectos que le permitieran conocer esos factores distintivos. Puesto que a priori, no se sabía que buscar, dicho grupo investigó todos los puntos donde podrían haber diferencias.
Fueron 9 características de análisis organizacional:
  1. Disposiciones de organización.
  2. Factores sociales.
  3. Diseños físicos.
  4. Tecnología.
  5. Liderazgo.
  6. Productos y servicios.
  7. Visión: valores, principios y metas.
  8. Análisis financiero.
  9. Mercados y ambiente.
No voy a entrar en todo el detalle de los 9 puntos, pues el libro los explica muy bien. Pero lo que si hay que mencionar es que al revisar la lista es evidente que “Empresas que perduran” es un libro muy completo en su perspectiva de análisis, pues en lugar de estudiar la estrategia o el liderazgo, o algún tema puntual como finanzas o mercadeo, realmente allí se analizan todos los elementos posibles de una organización para poder entender la compañía en toda su dimensión.
También es muy interesante que el análisis aplicado no solo consistió en tener las 9 características de estudio, sino que también fue multidisciplinario, pues no solo se tomaron  herramientas de administración, sino que el grupo tomó ideas prestadas de ciencias como genética, psicología, ciencia política y muchas más, para poder entender, estudiar y explicar algunas de las conclusiones. Esto es una clara lección para investigadores pues cuando queremos estudiar un tema determinado a veces es común que caigamos en el error de ver solo la perspectiva de la ciencia en la que nos encontramos.

Un libro lleno de lecciones

El libro tiene 12 capítulos (10 capítulos formales y dos minisecciones llamadas “intermedio” y “epílogo”), de los cuales hablaré un poco más adelante.

El primer capítulo es principalmente sobre el cómo se realizó la investigación: La elección de las compañías visionarias, la forma en que se escogieron las empresas de comparación, algunos hechos relevantes del estudio realizado y una explicación general de lo que el lector se encontrará en el resto del libro.

Desde el segundo capítulo hasta el final, el material de Collins y Porras muestra las conclusiones del estudio, enfatizando en cada capítulo un punto central de análisis, ejemplos de los hallazgos encontrados, elementos no encontrados en las compañías de comparación y lecciones puntuales para gerentes, empresarios y presidentes de compañía (no solo sobre lo que se debe hacer sino también sobre lo que no se debe hacer aumentando aun más su aplicación). En general, la estructura de cada capítulo es revisar la lección en sí misma con un ejemplo principal y luego mirar algunas de las parejas de empresas para revisarlo a la luz del resultado encontrado.

Al ver “Empresas que perduran” como un todo, es fácil notar que no es un análisis de coyuntura o de actualidad, sino un análisis histórico que permite capturar lecciones no solo para los empresarios de hoy, sino también para los empresarios dentro de 100 años, lo que hace que realmente sea un análisis histórico de aplicaciones de largo plazo. Así que el lector verá en este libro no solo circunstancias puntuales que en un momento u otro pudieron interpretarse como éxitos o fracasos, sino que el lector también se encontrará con análisis profundos que explican como se formaron culturas organizacionales y principios realmente perdurables.

Una frase de los autores resume muy bien este análisis histórico: “A nuestro modo de ver, las corporaciones se parecen a las naciones en que reflejan la acumulación de sucesos pasados y la fuerza formativa de la genética subyacente que tienen sus raíces en generaciones anteriores”.

Además ésta es una muy buena frase de Collins y Porras que refleja una gran conclusión que a veces en muchas ciencias ignoramos: la historia es la que construye a las personas y a las empresas, y por lo tanto no podemos limitarnos a estudiar un solo suceso para poder comprender lo que realmente ocurre, sino más bien tener una perspectiva sistémica e histórica de todas las cosas, sean grandes líderes, naciones o compañías.

Lo que el libro enseña

Ahora que ya hemos visto el libro como un todo, es momento de adentrarnos en el contenido mismo para poder extraer algunos puntos importantes del libro de Collins, que espero puedan ayudar al lector.

Por supuesto, mi objetivo con las próximas líneas no es hacer un resumen de todo lo enseñado en el libro, pues la riqueza de las lecciones solo se podrá interiorizar al leer el libro completo (por eso digo que es una lectura obligatoria para emprendedores y gerentes). Más bien lo que busco con describir algunas de las ideas principales se resume en dos aspectos: por un lado motivarlo a leer el libro, y por otro aprovechar el conocimiento expuesto en este material para tener a la mano una serie de pasos prácticos a llevar a cabo, que sirvan tanto para mi como para el lector de esta reseña.

La filosofía de las compañías visionarias

Aunque hay muchas lecciones en el libro (muchas de las cuales citaré más adelante), el contenido del libro puede resumirse en unas pocas ideas centrales que son trascendentales para nuestra mirada tradicional de los negocios.

1. Construir un reloj en lugar de simplemente dar la hora

En primer lugar, las empresas que perduran fueron construidas por líderes que no se conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara alrededor de ellos mismos, sino más bien por construir un sistema que trascendiera sus vidas.

La analogía usada por los autores para explicar esto tiene que ver con la construcción de relojes pues más que dar una excelente hora a un mercado que lo requiere (como muchas buenas ideas que han surgido en hombres y mujeres que cuando murieron se fueron con sus planteamientos), tiene más sentido lograr construir un reloj que brinde una excelente hora aun después de que el líder ha muerto, y que además tenga la capacidad de reinventarse para dar una hora cada vez mejor y tal vez con un estilo distinto.

Extraordinario ¿no les parece? Bueno, eso es lo que hace que sean compañías visionarias.

2. Ideología central: La motivación principal no es la utilidad

Es común escuchar que “las empresas existen para generar dinero”, y es bastante lógico que estemos de acuerdo con esta afirmación pues si no se generará dinero las empresas no podrían  existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial: el dinero no es su motivación principal.
Ninguna de las 18 compañías visionarias buscan el dinero como eje principal de sus acciones. Por supuesto que es una motivación (¿a qué empresa no le interesa generar utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es algo similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no significa que vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan dinero para subsistir, pero no deberían simplemente existir para generar dinero.
Más bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideología central, que realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de compañías. Así tenemos ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la ética (J&J), la innovación (HP o 3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las diferentes compañías visionarias.
Y no estamos hablando de una declaración escrita que simplemente queda en un papel diciendo cuales son los valores de la compañía. Collins y su equipo encontraron evidencia, que estudiaron de una forma extensa y detallada, de que cada valor se vuelve más un motor central de comportamiento, un ADN que inunda toda la cultura organizacional de forma que cada empleado es movido desde lo profundo de su ser por los valores de la empresa en la que se encuentra, es decir que los valores se traducen en un verdadero sentir, pensar y actuar en la organización.

El libro tiene una extensa tabla donde enumera los cinco principales valores (además brinda algunos consejos sobre cómo definir la ideología central) que mueven cada una de las compañías visionarias, y como son cumplidas en toda su extensión en cada una de estas organizaciones, mostrando que estas empresas son movidas por mucho más que la simple generación de utilidades.

3. Agregación en lugar de disyuntiva

La mayoría de materiales relacionados con estrategia empresarial colocan a las organizaciones en enfoques disyuntivos, pues se ven obligadas a escoger solo uno de dos posibles enfoques: costos o diferenciación, resultados de corto o largo plazo, utilidad para el accionista o bienestar para el mundo, conservador o atrevido, entre muchas otras disyuntivas.
Sin embargo, las conclusiones de “Empresas que perduran” demuestran que las empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos de una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto intermedio entre las dos posibles opciones (pues eso seria mediocridad, algo no presente en una compañía visionaria) sino realmente ser creativo para lograr ambos elementos de la decisión. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto medio entre A y B, se trata de A y B al mismo tiempo.
De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que fueron enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como HP,  empresas como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en ayudar a otros y 100% en generar dinero para sus dueños.
Collins y Porras muestran a lo largo de los diferentes capítulos como las 18 compañías visionarias lograron en muchos momentos esta agregación que elimina la disyuntiva que las compañías de comparación abrazaron en tantas ocasiones ¿Difícil de lograr? Por supuesto, pero ahí radica la diferencia entre unas empresas y otras.

Para explicar este concepto, los autores utilizan mucho el ying y el yang para explicarle este concepto al lector, mostrando empresas que tienen siempre algo en los dos extremos de una decisión que las demás empresas podrían ver como disyuntiva, pero que las compañías visionarias logran ver como agregación.

4. La agregación principal: Preservar el núcleo/estimular el progreso

Las empresas visionarias estudiadas por los autores logran preservar valores de forma que trascienden la vida de sus fundadores (construir el reloj) pero al mismo tiempo son las que llevan el liderazgo en creatividad e innovación, no dudando en cambiar sus productos, abrir o cerrar líneas de producto, o cualquier cosa que sea necesaria con el propósito de adaptarse a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo también son firmes con cumplir sus valores o ideología central.
¿Eso no suena algo contradictorio? ¿Cómo puedo preservar el núcleo de la organización y al mismo tiempo cambiar todo lo demás? Pues bien, esa es la magia de las compañías visionarias: saben que cambiar y que conservar, logrando así preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso: Si se cambia lo que no se debe se perdería la esencia de la organización, pero si no se cambia la empresa puede quedar rezagada en la historia, por eso es que la compañía visionaria sabe que preservar (núcleo o ideología central) y que cambiar para siempre estar continuamente a la vanguardia.
 
Esta agregación lograda en estas compañías es posiblemente la más importante expuesta en el libro pues es la base de casi todo el material.

La forma de cumplir la filosofía

Cuando se lee el estudio realizado en “Empresas que perduran“, uno de los grandes puntos en el que los autores hacen hincapié es el hecho de que las características de las organizaciones no son simplemente teóricas o creídas solo por sus líderes, sino que hay mecanismos tangibles que aseguran que todos los puntos se cumplan.
De esta manera, hay formas concretas para establecer, validar y mantener una ideología central, y al mismo tiempo mecanismos específicos para estimular el progreso de forma que se asegure innovación y adaptación, logrando la agregación ya descrita líneas arriba.

Por eso, el contenido de todo el libro está distribuido en cinco grandes partes:

  • Capítulo 1: “Lo mejor de lo mejor” donde se describe la investigación realizada.
  • Capítulo 2: “Construir relojes, no dar la hora” e Intermedio: No a la “tiranía de la disyuntiva” donde se discute muy bien la agregación lograda por las compañías visionarias.
  • Capítulo 3: “Más que utilidades”, capítulo enfocado en la ideología central.
  • Capítulo 4: “Preservar el núcleo/estimular el progreso”, capítulo enfocado en la agregación lograda para preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso.
  • Métodos específicos para la agregación, que son los capítulos 5 al 9.

Esta última parte (los métodos específicos) es la que permite mostrar como es que las compañías visionarias logran que la filosofía se cumpla realmente, pues posiblemente usted querido lector puede estar pensando que el libro es algo filosófico pero no muy práctico, algo que frustraría enormemente al no tener pasos puntuales a ejecutar después de terminada la lectura.

Afortunadamente, desde el capítulo 5 hasta el final del libro, el material logra mostrar medidas puntuales y lecciones concretas listas para ser aplicadas.

Son cinco métodos específicos que las compañías visionarias utilizan para reforzar la preservación del núcleo y la estimulación del progreso:

  • Capítulo 5: “Metas grandes y audaces” (estimular el progreso).
  • Capítulo 6: “Culturas como cultos” (preservar el núcleo).
  • Capítulo 7: “Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona” (estimular el progreso).
  • Capítulo 8: “Administración formada en casa” (preservar el núcleo)
  • Capítulo 9: “Suficientemente bueno no es suficiente” (estimular el progreso).

Cada uno de estos capítulos muestra como las compañías visionarias lograron asegurar su objetivo (preservar núcleo o estimular progreso) con mecanismos puntuales. Al final de cada uno de estos capítulos hay una sección llamada “Mensaje para presidentes, gerentes y empresarios”, que aterriza en pasos claros lo que se puede aprender del punto en cuestión.

Estimular el progreso: Metas grandes y audaces

El libro de Collins muestra una serie de anécdotas de empresas como Boeing, que podrían interpretarse como asuntos puramente circunstanciales (o suerte) que llevaron a las compañías visionarias a ser lo que son hoy, pero lo que realmente está detrás de estas diferentes situaciones enfrentadas por estas organizaciones es el hecho de que siempre se propusieron retos grandes y atrevidos que para muchos alrededor pudieron parecer simplemente locuras.
Los autores llaman a estas grandes metas MEGAS, pues son retos que no pueden simplemente enmarcarse como simples objetivos. Una cosa es tener una meta pero otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que coloca a toda la compañía en función de dicho MEGA. Le recomiendo al lector revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja seguir.
Algunas características de las MEGAS identificadas por los autores:
  1. Metas grandes, inspiradores y fácilmente medibles.
  2. Metas acordes con los valores o ideología central de la organización (para que realmente toda la organización esté enfocada en lograr la MEGA).
  3. Metas que se redefinen constantemente, pues de acuerdo con los resultados de Collins, solo son útiles mientras no se han alcanzado.

Querido lector ¿tus metas son realmente ambiciosas o son simplemente objetivos definidos en papel? ¿Simplemente te propones cumplir lo que está al nivel de sus capacidades o te coloca MEGAS que te exigen al máximo?

Preservar el núcleo: Culturas como cultos

Este capítulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta extraño, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos de administración. Sin embargo, esto no impide que sea un capítulo muy útil pues permite entender no solamente el éxito de muchas compañías, sino también el fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compañía, y luego simplemente se dan cuenta de que no “encajan” con su ideología central, y por ende salen casi que corriendo de la compañía.
El punto central de Collins y su equipo es que la ideología central es manejada en una compañía visionaria de tal forma que la cultura organizacional parece más un culto que una simple forma de trabajar, haciendo que la organización sea un excelente lugar de trabajo para quien va acorde con la ideología central, pero puede convertirse en un “infierno” para quien no va con los valores de la compañía en la que se encuentra.
No importa si la ideología es correcta o no (esa sería otra discusión que el libro prefiere evitar), sino que lo que realmente importa es si la compañía realmente refuerza su ideología hasta lo más profundo de su existencia. Para explicar esto los autores hacen un excelente relato de un empleado que ingresa a Nordstrom, y está feliz por ingresar a una de las mejores compañías de Estados Unidos, pero el hecho de no ser tan “fanático” de la ideología hace que simplemente no genere los resultados esperados en dicha organización (recomiendo mucho ese relato para personas que definen la estrategia en una empresa, pues deja muchas lecciones valiosas).
También hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la ideología de una compañia visionaria tiene un nivel tan “sacro” que puede exhibir elementos de culto, que son los siguientes:
  • Una Ideología fervientemente defendida.
  • Adoctrinamiento.
  • Exactitud de ajuste (hay recompensas para quien refleja la ideología, y “castigos” en el caso contrario).
  • Elitismo (quien está en la organización siente que hace parte de algo realmente especial).
Para las diferentes compañías, el grupo de investigación de los autores encontró los cuatro elementos anteriores de manera constante, haciendo que sea evidente el punto central: para un empleado en una compañía visionaria no hay puntos medios con respecto a la ideología central pues, o los adopta y hace lo que sea por ellos, o simplemente debe salir de la compañía (ya sea por decisión personal o por reacción natural de la organización).
Otro hallazgo de los autores en este punto, es que las ideologías están planteadas de forma tal que son cultos pero no a las personas, sino a los valores mismos. Esa es la razón por la cual las ideologías funcionando como cultos trascienden la vida de los fundadores, y así se entiende que empresas como Disney siguen sus “comportamientos casi religiosos” aunque el famoso Walt Disney haya muerto hace varias décadas.
El capítulo muestra varios mecanismos puntuales para lograrlo, por medio de historias y muy buenas lecciones de las 18 compañías visionarias, y ejemplos de como las empresas de comparación no exhiben dichas protecciones a su ideología central. Ejemplos de ello son programas de educación interna en valores de la organización, mecanismos de refuerzo positivo y negativo, himnos corporativos, entre muchos otros procedimientos organizacionales.
Es por eso importante que nos preguntemos lo siguiente: ¿estamos en organizaciones que protegen su ideología central en formas específicas y concretas, pero además, de forma ferviente y apasionada?
 
Posiblemente a ti te pase lo mismo que a mí, y es que cuando leí este capítulo me cuestioné sobre si eran elementos exagerados a la hora de manejar una organización, pero la verdad es que al terminar la lectura medité mucho en que aunque una ideología tan extrema que parece un culto puede parecer peligrosa, el hecho de que haya tanto esfuerzo por preservar el núcleo y al mismo tiempo haya tanto contraste con características para estimular el progreso (el ya mencionado ying-yang), hace que dicha ideología cobre mayor importancia para la compañía visionaria.

De esta forma, la ideología como culto es la que permite que la compañía apueste por metas grandes y audaces. Además, las compañías visionarias logran mantener un control ideológico pero al mismo tiempo dar una autonomía operativa que estimula el progreso y por ende se traduce en innovación. Por último, la ideología central manejada de esta forma genera identidad y confianza, y si esto se complementa con la libertad (algo que se ve en el siguiente punto) entonces se generan posibilidades infinitas para construir progreso sobre dicha identidad.

Estimular el progreso: Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Este capítulo es bastante interesante, pues los autores se apoyan en la genética y la microevolución para explicar esta característica de las compañías visionarias, pues hablan de que las compañías tienen un progreso evolutivo, es decir, se adaptan a su ambiente al igual que las especies.
Collins y Porras hablan de como el progreso evolutivo implica ambigüedad, lo que implica progreso no planeado, pues hay una continua adaptación a las circunstancias circundantes. Los autores muestran varios ejemplos en las compañías visionarias donde no sabían que hacer, cómo comenzar o simplemente cómo actuar, haciendo una adaptación conforme surgían ciertos momentos en las compañías. Esto implica lo que los autores denominan “cambios incrementales o mutaciones”, es decir alteraciones de planes iniciales permitiendo adaptarse a lo que en un momento dado era necesario. Esa capacidad de adaptación (y libertad) fue una de las muchas diferencias sustanciales entre las compañías visionarias y las compañías de comparación.
Para explicar esto, los autores hacen una analogía con el crecimiento de los árboles, utilizando la expresión “echar ramas y podar”.  En palabras textuales de Collins y Porras, “la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la posibilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante”. Esto en términos administrativos implica ensayar cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy rápidamente lo que no funciona o no genera fruto.
Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente descentralizados, que promueven innovación (o variación en el árbol), iniciativas puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el árbol) y mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de la organización.
El ejemplo por excelencia de este capítulo es 3M, con su continua capacidad de adaptación, ensayo y rápido aprendizaje. Aquí hay una lección muy interesante: Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.
 
El lector de esta entrada podría pensar que hay cierta contradicción entre “definir metas grandes y audaces” y tener un progreso evolutivo basado en cierta ambigüedad. Pero no es así, pues las metas son para definir el destino, pero la evolución es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado “Oportunismo planificado”, concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las compañías visionarias de estudio, explica mucho esto, y la lectura habla bastante al respecto.
Otro punto a  mencionar es que los autores lo dicen (y posiblemente todo gerente lo sepa), y es que todas las compañías evolucionan, lo cual es bastante natural, pero lo que es diferente en las compañías visionarias es su capacidad de actuar de forma más activa en propender dicha evolución, haciéndola parte de su cultura organizacional. De esta forma, aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental, ya que dicho ambiente es generado de manera clara y concreta en las compañías visionarias.
Algunas lecciones puntuales mencionadas por los autores son las siguientes:
  • “Ensayar y pronto”, es decir no quedarse quietos.
  • “Aceptar que se van a cometer errores”, pues los fracasos son parte del proceso evolutivo.
  • “Dar pasos pequeños”: pequeños éxitos viables para influir en la estrategia global.
  • “Darle a la gente el espacio que necesita”.
  • Crear mecanismos que estimulen el progreso, como metas por innovación o similares.
  • Recordar que la única vaca sagrada en la organización es su ideología central, es decir sus valores. Esto se traduce en que todo puede cambiar: Las personas, la industria en la que se encuentra la compañía, los productos que desarrolla y cualquier estrategia, procedimiento o práctica en la compañía.

Aquí todos debemos aprender a promover un ambiente evolutivo en nuestras organizaciones ensayando muchas cosas y quedándonos con lo que funciona.

Preservar el núcleo: Administración formada en casa

¿Cómo es que hacen las compañías visionarias para preservar su núcleo ideológico cuando al transcurrir varias decenas de años es natural el cambio en el liderazgo? Pues realmente la respuesta es más sencilla de lo que parece: El gerente general o consejero delegado (también conocido como CEO) debe ser formado en la organización.
 
Todos hemos vistos noticias de la llegada de grandes gerentes a empresas que vienen de otras industrias (u otras compañías) que vienen como “salvadores” para compañías en crisis. Pues bien, en esas noticias no están las compañías visionarias. Collins y su equipo encontraron que a diferencia de las compañías de comparación, donde fue común la llegada de gerentes venidos de otras organizaciones, las compañías visionarias tenían administradores formados en casa: la forma perfecta de facilitar la preservación del núcleo ideológico de las organizaciones. Según los autores en “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de afuera asumió la presidencia”.
El libro relata muy bien varios ejemplos, aunque se concentra en General Electric (GE) y muestra como sus grandes cabezas a lo largo de toda su historia fueron formadas, y ascendidas al interior de esta compañía. El promover desde adentro de una forma planeada y bien estructurada facilita la preservación del núcleo. Excelente lección ¿no le parece a mi querido lector?
El libro utiliza como contraejemplo a Colgate (una compañía de comparación) y muestra como el tener administradores formados al interior de las organizaciones, facilita un verdadero “circuito de continuidad del liderazgo” permitiendo que los valores permanezcan y llegando a una lección fundamental: para traer ideas frescas no hay que buscar afuera, pues al hacerlo las ideas que llegan pueden amenazar el inamovible de la compañía, es decir, sus valores, algo que según el libro no ocurrió en Colgate. Hay excelentes historias de los autores mostrando las ventajas del administrador formado en casa y las desventajas del presidente foráneo insertado en la organización.
Para terminar esta importante lección, los autores revisan los mecanismos puntuales que han existido en las compañías visionarias y encontraron que una empresa que quiera formar verdaderos presidentes debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión, lo que permita pensar en un liderazgo de largo plazo y realmente perdurable. Esto implica humildad en el liderazgo y estructura a la hora de definir los líderes corporativos.

Cuando lideras un grupo de personas o una compañía ¿piensas realmente en su sucesor y lo preparas con anticipación?

Estimular el progreso: “Suficientemente bueno” no es suficiente

El último elemento para ser una compañía visionaria, es la constante y autoexigente búsqueda  de la excelencia. Las compañías visionarias estudiadas siempre se cuestionan sobre como pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideología central.
De esta forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un habito institucional que trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho más que tener un experto en calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional automáticamente se forma una compañía cuya obsesión siempre es superarse a sí misma.
El libro detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compañías visionarias, contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados. Iniciativas como la competencia interna en P&G, el “innovar o morir” de Motorola, los “ojos de enemigo” de Boeing, solo son algunas de las formas concretas de excelencia constante que se describen en el libro de Collins y Porras, con anécdotas entretenidas y con lujo de detalles.
Al leer el libro, uno entiende que las compañías visionarias viven del descontento con el status quo, lo que se traduce en fuertes inversiones en Investigación y Desarrollo (I&D) y un enfoque claro en capital humano. Y al mismo tiempo, sin perder los resultados de corto plazo siempre tienen una visión de futuro tan bien cimentada que hace que sean las empresas que siempre llevan la posta en innovación.
Los autores lo dicen: “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”.
Por último, los autores hacen hincapié sobre la importancia de entender que hacer una empresa que perdure toma tiempo, y ese tiempo implica mucho trabajo duro, un trabajo que no siempre los empresarios quieren pagar.

¿Estás dispuesto a pagar el precio del trabajo duro por superarte incluso a tí mismo en todo momento?

Un cierre extraordinario que despeja cualquier duda

Después de nombrar la filosofía de las compañías visionarias (construir el reloj, una ideología central y una excelente agregación entre preservar el núcleo y estimular el progreso) y enumerar los métodos específicos para lograrlo (metas grandes y audaces, culturas como cultos, progreso evolutivo, administradores formados en la organización y obsesión por la excelencia), el libro termina con un capítulo llamado “El fin del principio”, un capítulo para concretar muchos de los elementos descritos dándole una visión al lector de algunos pasos puntuales para trabajar.
Algunas de las ideas principales las resumo a continuación:
  1. Tener una declaración de visión no garantiza que haya una compañía visionaria. Es el primer paso de un recorrido largo y de mucho trabajo.
  2. Una compañía visionaria crea el ambiente para que la ideología central se haga realidad.
  3. Si se quiere realmente construir una compañía visionaria, es fundamental una verdadera alineación y agregación entre ideología central y progreso.
  4. Los autores lo denominan “Pintar todo el cuadro”, y se refiere al hecho de que el conjunto completo de elementos es el que hace una compañía visionaria, es decir no es un programa, táctica o estrategia puntual la que genera resultados, sino la coherencia en toda la organización es el verdadero factor de éxito. Los autores hacen una analogía con el arte:  en una obra realmente extraordinaria no hay un elemento que defina la belleza, sino que más bien es todo el conjunto, y va desde lo mas grande y visible hasta los pequeños detalles, a veces difíciles de definir por el espectador. Por eso es necesario hasta sudar con las cosas pequeñas y al mismo tiempo siempre mantener el cuadro completo y la perspectiva para todo programa en la empresa en cuestión.
  5. Agrupar en lugar de dispersar. Cada mecanismo que se aplique refuerza otro logrando una sinergia acorde con los propósitos de la compañía visionaria. Por eso un gerente debe tener una perspectiva sistémica de la organización, en lugar de ver las unidades de negocio o los temas de trabajo como islas separadas y con propósitos disyuntivos.
  6. Seguir una inclinación propia aunque vaya contra la corriente. A veces esto implica ir en contra de las ideas convencionales de la época. Aunque el libro menciona este punto en varias ocasiones, al final del libro le da un énfasis bien importante. Esto se refiere al hecho de que la dirección a seguir la coloca la propia compañía, no factores externos como el mercado, las practicas convencionales o modas pasajeras. No se trata sobre el hecho de que una práctica sea buena o no, sino de que tan apropiada es para la compañía y su núcleo ideológico.

Los complementos

Para terminar, el libro finaliza con un epílogo y tres apéndices muy interesantes que funcionan como buenos complementos para la lectura realizada.
En primer lugar, el epílogo contiene preguntas comunes realizadas por empresarios a los resultados de la investigación. Es una serie de preguntas y respuestas, que aclaran muchas de las dudas que pueden salir del libro. Es un muy buen compendio de interrogantes comunes y sus respuestas.
Como complemento al epílogo, el primer apéndice tiene que ver con problemas generados en la investigación, y como fueron atacados por el grupo académico.
El segundo apéndice es un material de referencia para entender las 36 compañías estudiadas (las 18 visionarias y las 18 de comparación). Aquí se explican los orígenes, la fundación, los accionistas iniciales, industria y primeros resultados. Es una clase de lista de mini fichas bibliográficas que sirve para la ayuda del lector.
Finalmente, hay un último apéndice donde están muchas de las tablas de la investigación realizada. Allí está información como criterios de análisis, fuentes de información, comparativos numéricos de algunos datos de las compañías, entre otros factores muy interesantes para quien quiera profundizar un poco mas en los análisis académicos.

¿Qué hacer entonces?

Después de leer el libro, resultan unos puntos finales para quienes estamos formando empresa. Espero le sean de utilidad:
  • Lo primero es definir la ideología central (de máximo cinco valores) según los autores, y plantearla de forma que sea claro que no cambiará sin importar si cambia el mercado o cualquier factor externo. Los autores hablan del hecho de que no se crea la ideología, sino que se descubre mirando al interior.
  • Definir la razón fundamental de ser de la organización, es decir, su propósito. La pregunta clave es ¿qué perdería el mundo si esta compañía dejara de existir? La respuesta debe ser válida hoy y dentro de 100 años.
  • Luego definir mecanismos para estimular el progreso.
  • Definir como asegurar la alineación (mecanismos puntuales) entre estimular el progreso y preservar el núcleo.
  • Tener clara la base perdurable: Construir relojes, no simplemente dar la hora.

Definitivamente recomiendo este libro, el cual es una joya extraordinaria para la administración.

Grandes lecciones para gerentes, empresarios y consultores (presentación SlideShare)

Aunque en esta reseña he detallado los principales elementos de la filosofía de las compañías visionarias y los métodos específicos encontrados por Collins y su equipo, es cierto que hay muchas mas lecciones para los gerentes que están inmersas en las diferentes páginas de “Empresas que perduran”, y que son sumamente útiles para el día de día en los negocios.

Por esta razón, colocó a continuación una lista de 42 lecciones para el provecho del lector de este blog, que le servirán mucho y complementarán muy bien la lectura de “Empresas que perduran“.

Puede verlos en la siguiente presentación de SlideShare o puede leerlos a continuación:

Lecciones sobre la filosofía

  1. Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse. “Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creación de una institución extraordinaria de negocios” (tomado del prólogo).
  2. Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.
  3. No se necesita una gran idea para comenzar una gran compañía, pues la gran creación de una compañía visionaria es la compañía misma. Por eso es fundamental “dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía”. De esta manera, es bueno recordar que un producto extraordinario no hace a una compañia extraordinaria, más bien la compañía extraordinaria hace productos extraordinarios.
  4. Para construir una compañía visionaria no se necesita un líder visionario. “La continuidad de individuos superiores a la cabeza de compañías visionarias obedece a que las compañías son sobresalientes, y no al contrario”.
  5. No hay estilos de personalidad específicos para construir compañías visionarias.
  6. El gerente de una compañía piensa más en la compañía que en si mismo. Por eso hay pensamiento en la sucesión, más delegación y menos autoritarismo.
  7. Una compañía visionaria tiene una ideología en la que realmente cree. Esta ideología nunca cambia.
  8. Más que pensar que una compañía visionaria es un excelente lugar para trabajar, realmente quien lo disfruta es quien funciona de acuerdo a la ideología básica de la organización.
  9. Las compañías visionarias se concentran en superarse a sí mismas.
  10. Hacer una declaración de visión no es suficiente. Se necesitan acciones concretas para llevarlo a la realidad.
  11. La historia de una compañía visionaria casi nunca comenzó con un éxito inmediato. “La carrera la gana la tortuga, no la liebre”.
  12. Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar modelos dispares, eliminando lo que los autores denominan la “tiranía de la disyuntiva” y logrando lo que ellos mismos llaman el “genio de la agregación”.
  13. La meta principal de un compañía visionaria no es el dinero, pues siempre ha habido un sentido de propósito más allá de las utilidades.
  14. No hay elementos comunes en las ideologías base de las compañías, lo importante es que existen, y son la fuerza de la compañía. Lo realmente importante es la autenticidad y el grado en que la compañía lo vive, más que el contenido de la ideología en sí misma.
  15. Una ideología central se define por los autores por la suma de dos componentes: los valores centrales (unos pocos principios esenciales y permanentes definidos en forma interna) y el propósito (la razón de existencia).
  16. Las compañías fallan cuando confunden la ideología central con prácticas específicas. Los autores dicen que “una compañía visionaria preserva cuidadosamente y protege su ideología central, pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolución.”
  17. Hay dos fuerzas internas en una compañía visionaria: la ideología central y el impulso por mejorar.

Lecciones sobre las metas

  1. No son metas, son MEGAS. Las historias de las compañías visionarias están marcadas por retos grandes y atrevidos.
  2. Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto inmenso.
  3. Una meta MEGA es grande, inspiradora y fácilmente medible (que se pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)
  4. La meta debe ser acorde con la ideología central.
  5. La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.
  6. La meta solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado por eso se debe estar redefiniendo para no caer en el síndrome de “ya llegamos”.
  7. Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la misma.
  8. Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una compañía visionaria no piensa que su meta es irrealizable.
  9. La meta va más allá del líder.
Lecciones sobre la devoción por la ideología
  1. La cultura organizacional en una compañía visionaria es como un culto. Esto incluye una ideología fervientemente defendida, un adoctrinamiento, la existencia de exactitud de ajuste (refuerzo positivo a quien refleja la ideología, y negativo en caso contrario) y elitismo (sentido de pertenecer a algo especial).
  2. El culto es a las ideologías, no a las personas.
  3. Deben existir programas de educación interna en valores de la organización.
Lecciones sobre innovación
  1. “Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar rápidamente lo que no funciona” es la manera en que una compañía visionaria estimula el progreso.
  2. Los ambientes descentralizados promueven variación innovación.
  3. Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.
  4. Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaña a escalar, y la adaptación es para inventar la manera de llegar a la cima.
  5. Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental.
Lecciones sobre liderazgo
  1. Promover desde adentro facilita la preservación del núcleo. En “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de fuera asumió la presidencia”. Cuando definitivamente hay que buscar afuera, debe buscarse, antes que nada, congruencia con la ideología central.
  2. Toda compañía debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión.
Lecciones sobre excelencia
  1. La pregunta real de una compañía visionaria es ¿cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy? Esta pregunta es la otra fuerza interna en la organización (además de la ideología central). Esto implica un ciclo interminable de mejora continua y una cultura absoluta de autodisciplina. Los autores dicen “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”
  2. La mejora continua no es un programa, sino un hábito institucional.
  3. Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad, generando descontento e insatisfacción consigo mismo pues una compañía visionaria vive del descontento.
  4. Debe existir de forma simultánea una perspectiva de corto y largo plazo.
  5. La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en investigación y desarrollo y en capital humano.
  6. No hay atajos para hacer una compañía visionaria, pues se requiere mucho trabajo duro.
Espero les haya gustado la reseña y no duden en comentar todo lo que puedan sobre este libro extraordinario.

Publicado en Libro Magno. Post original aquí.

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