Cómo establecer la visión de su compañía

Por James C. Collins y Jerry I. Porras
Harvard Business Review

Una visión corporativa perdurable es lo que lo guía a través del cambio.
Además le indica lo que nunca va a cambiar

RESUMEN DE LA IDEA

Hewlett-Packard, 3M, Sony.  Estas son compañías con visiones excepcionalmente perdurables que están “hechas para durar”.  ¿Qué distingue a sus visiones de la mayoría de las demás, aquellas vacías confusiones que se corrigen con el paso de cada moda de negocios, pero que nunca provocan más que un bostezo?  Las compañías duraderas tienen claros planes de cómo avanzarán en un futuro incierto.  No obstante, ellas también tienen claro cómo permanecerán estables en relación con los valores y objetivos que siempre las han identificado.  Este artículo de Harvard Business Review describe los dos componentes de cualquier visión duradera: ideología esencial y visión de futuro. 

LA IDEA EN FUNCIONAMIENTO 

Las prácticas y estrategias de una compañía deberían cambiar continuamente, su ideología esencial no.  La ideología esencial define el carácter invariable de una compañía.  Es el pegamento que mantiene unida la empresa incluso cuando todo lo demás está suelto.  La ideología esencial es algo que usted descubre al mirar hacia dentro.  No es algo que usted
pueda inventar, mucho menos copiar.

Una ideología esencial consta de dos partes:

  1. Los valores esenciales son el puñado de principios a seguir de acuerdo a los cuales una compañía navega.  No necesitan justificación externa.  Por ejemplo, los valores esenciales de la imaginación y vida saludable que posee Disney provienen de la creencia de su fundador de que estos deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos y no sólo para ser capitalizados en una oportunidad de negocio.  En lugar de cambiar sus valores esenciales, una gran compañía debería cambiar sus mercados – buscar diferentes clientes- para poder permanecer fieles a sus valores esenciales.
  2. El objetivo fundamental es la razón fundamental de ser de una organización.   Este no debe ser confundido con las actuales líneas de producción o los segmentos de clientes de la compañía.  Este más bien refleja las motivaciones idealistas que tienen las personas para hacer el trabajo de la compañía.  El objetivo esencial de Disney es hacer feliz a la gente, no es construirle parques de diversiones y hacerle dibujos animados.

    La visión de futuro, el segundo componente de una visión efectiva, consta de dos elementos:

  1. Metas Grandes, Poderosas y Audaces (“BHAG”)  que son planes ambiciosos que hacen funcionar a toda la organización.  Por lo general se requiere de 10 a 30 años de trabajo para alcanzarlas.
  2. Descripciones gráficas que muestren el panorama de cómo será alcanzar estas metas (BHAG).  Hacen que las metas parezcan vibrantes, atractivas y tangibles.

Ejemplo: En la década de los 50 la meta de Sony era “convertirse en la compañía más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses  a nivel mundial”.  Sony hizo realidad esta meta al decir:  “de aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo… y significará innovación y calidad… ‘Made in Japan’ significará algo bueno, no algo de mala calidad”.

No confunda la ideología esencial de su compañía con su visión de futuro, especialmente no confunda una meta BHAG con un objetivo esencial-.  Una meta BHAG es una meta claramente articulada que es alcanzable dentro de 10 ó 30 años.  Pero su objetivo esencial nunca puede llegar a completarse.

Las compañías que disfrutan de un éxito perdurable tienen valores y un objetivo esenciales que permanecen arraigados mientras sus estrategias y prácticas de negocio se adaptan infinitamente a un mundo en constante cambio.  La dinámica de preservar la esencia mientras se estimula el progreso, es la razón por la cual compañías como Hewlett Packerd, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convierten en organizaciones de elite que son capaces de renovarse a sí mismas y de alcanzar un desempeño superior a largo plazo.

Los empleados de Hewlett-Packard saben desde hace mucho tiempo que el cambio radical en las prácticas operativas, en las normas culturales y en las estrategias de negocio no significa perder el espíritu  del Estilo HP, es decir, los principios esenciales de la compañía.  Johnson & Johnson revisa continuamente su estructura y renueva sus procesos mientras preserva los ideales que conforman su credo.  En 1996, 3M vendió varios de sus negocios consolidados –una jugada radical que sorprendió a la prensa de los negocios- para refocalizarse en su permanente objetivo esencial de resolver de manera innovadora problemas no solucionados.

Analizamos empresas como esta en nuestro estudio realizado para la publicación de Built to last:  Successful Habits of Visionary Companies (Hecho para durar: Hábitos exitosos de compañías visionarias) y descubrimos que ellas han mejorado en doce veces el desempeño del mercado general de acciones desde 1925.

Las compañías verdaderamente grandes comprenden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo que debería estar abierto al cambio; entre lo que generalmente es sagrado y lo que no lo es.  Esta rara capacidad para manejar la continuidad y el cambio –lo que requiere una disciplina conscientemente practicada- está estrechamente ligada a la capacidad para desarrollar una visión.  La visión proporciona una guía acerca de qué es lo esencial que hay que preservar y hacia qué futuro proyectar el progreso.

Sin embargo, la visión se ha transformado en una de las palabras más utilizadas y una de las menos entendidas del idioma, evocando imágenes diferentes en diferentes personas acerca de lo que son valores fuertemente sostenidos, los logros notables, las normas sociales, las metas estimulantes, las fuerzas motivadoras o las razones de ser.  Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir la visión, agregar claridad y rigurosidad a los vagos y difusos conceptos que giran alrededor del término y entregar una guía práctica para  articular una visión coherente dentro de una organización.  Este es un marco de prescripción basado en seis años de investigación, el que ha sido pulido y probado al lo largo de nuestro constante trabajo con ejecutivos provenientes de una gran variedad de organizaciones en todo el mundo.

Una visión bien concebida consta de dos importantes componentes, vinculados como el yin y el yang:  ideología esencial y  visión de futuro.  La ideología esencial, el yin de nuestro esquema, determina aquello con lo que nos identificamos y por qué existimos.  El yin es inmutable y complementa al yang, la visión de futuro.  La visión de futuro es aquello en lo que esperamos convertirnos, lo que esperamos lograr, crear –algo que necesitará un cambio significativo y progreso para alcanzarlo.

IDEOLOGÍA ESENCIAL
La ideología esencial define el carácter permanente de una organización –una identidad consistente que trasciende los productos o los ciclos de vida de los mercados, los adelantos tecnológicos, las modas de administración y los líderes individuales.  De hecho, la contribución más duradera y significativa de aquello que construyen compañías visionarias es la ideología esencial.

Como dijo Bill Hewlett acerca  de quien fuera su amigo por tanto tiempo, David Packard, cuando este murió poco tiempo atrás:  “En lo que respecta a la compañía, la cosa más importante que él dejó tras de sí fue un código ético conocido como el Estilo HP”.  La ideología esencial de HP, que ha guiado a la compañía desde sus inicios hace más de 50 años, incluye un profundo respeto  por el individuo, dedicación a la calidad que es posible entregar y a la confianza, compromiso con la responsabilidad frente a la sociedad (el mismo Packard donó sus US$4.300 millones en acciones de Hewlett-Packard a una institución de caridad) y la opinión de que la compañía existe para realizar contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad:  Los creadores de compañías tales como David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George  Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola entienden que es más importante saber quién es uno más que hacia dónde uno se dirige, ya que ese destino cambiará a medida que el mundo a su alrededor cambie.  Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías y las modas en materia de administración viene y se van, pero en una gran compañía la ideología esencial permanece como una fuente de guía e inspira.

La ideología esencial proporciona el pegamento que mantiene unida una compañía a medida que esta crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla diversidad en los puestos de trabajo.  Piénselo como análogo a los principios del judaísmo que han mantenido unido al pueblo judío a pesar de no tener país, incluso cuando se dispersan a través de la Diáspora.  O piense en las verdades consideradas como evidentes en la Declaración de Independencia de los Estados Unidos, o en los ideales y principios duraderos de la comunidad científica que reúne a los científicos de todas las nacionalidades con el propósito  de aumentar el conocimiento de la humanidad.  Cualquier visión efectiva debe personificar la ideología esencial de la organización, la que a su vez consta de dos partes diferentes:  valores esenciales, es decir un sistema de principios  a seguir y de doctrinas; y un objetivo esencial que es la razón fundamental de existir que posee la organización.

La ideología central proporciona el pegamento
que mantiene unida una organización
a través del tiempo

Valores esenciales.  
Los valores esenciales son los principios fundamentales y permanentes de una organización.  Los valores esenciales, un pequeño número de principios permanentes a seguir, no necesitan justificación externa, ellos tienen valor intrínseco e importancia para aquellos que están dentro de la organización.  Los valores esenciales que posee Walt Disney Company de la imaginación y de la vida saludable no provienen de los requerimientos del mercado sino de la creencia interna de su fundador de que la imaginación y la vida saludable deberían ser fomentados por constituir un bien en sí mismos.

William Procter y James Gamble no infundieron en la cultura de P&G una focalización en la excelencia del producto meramente como una estrategia para el éxito, sino casi como un dogma religioso.  Así estos valores se han ido transmitiendo por más de 15 décadas en la gente de P&G.

El servicio al cliente –incluso hasta el punto del servilismo- es una forma de vida en Nordstrom que extiende sus raíces hasta 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda.  Par Bill Hewlett y David Packard el respeto por el individuo constituía ante todo un profundo valor personal, ellos no lo tomaron de un libro ni lo escucharon de un gurú del management.  Con respecto a esto Ralph S. Larsen, Gerente General de Johnson & Johnson, señala:  “Los valores esenciales que conforman nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero esta no es la razón por la que los sostenemos.  Los hacemos porque definen para nosotros aquello en lo que creemos y los seguiríamos sosteniendo incluso si se convirtieron en una  desventaja competitiva en ciertas situaciones”.

El punto es que una  gran compañía decide por sí misma qué valores va a adoptar como esenciales, independientemente del ambiente actual, de los requerimientos competitivos o las modas de management.  Entonces, claramente no existe un conjunto universalmente correcto de valores esenciales.  Una compañía necesita tener como su valor esencial el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por el individuo (Disney no lo tiene) o la calidad (Walt-Mart Stores no lo tiene) o concentrarse en el mercado (HP no lo tiene) o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene.  Una compañía debería tener prácticas operativas y estrategias de negocio dentro de esas  características sin tenerlas en la esencia de su ser.  Además, las grandes compañías no necesitan valores esenciales agradables o humanistas, aunque muchas  los tienen.  La clave no es qué valores tiene una organización, sino que esta sí los posea.

Las compañías tienden a tener sólo algunos valores esenciales, generalmente entre tres y cinco.  De hecho, descubrimos que ninguna de las compañías visionarias que analizamos en nuestro libro tenían más de cinco:  la mayoría tiene sólo entre tres y cuatro.  (Ver el cuadro “Los valores esenciales son los principios más importantes de una compañía”).  Y efectivamente eso es lo que deberíamos esperar.  Sólo un pequeño grupo de valores pueden ser realmente esenciales –es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que difícilmente podrían cambiar, si es que llegan a hacerlo.

Para identificar los valores esenciales de su organización trate de definir con impecable honestidad cuáles son los valores realmente centrales.  Si menciona más de cinco o seis, usted probablemente está confundiendo los valores esenciales (que no cambian) con prácticas operativas, estrategias de negocio o con normas culturales (las que deberían estar abiertas al cambio).  Recuerde que los valores deben pasar la prueba del tiempo.  Después de que usted haya elaborado una lista preliminar de los valores esenciales piense en cada uno de ellos.  Si las circunstancias cambian  y nos castigan por tener este valor esencial ¿lo mantendríamos?.  Si usted no puede contestar honestamente que sí significa que ese valor no es esencial y que debe dejar de ser considerado.

Una compañía de alta tecnología se preguntaba si debería incluir la calidad dentro de su lista de valores esenciales.  El gerente general planteó:  “Supongan que dentro de diez años la calidad no marca ni una pizca de la diferencia en nuestros mercados.  Supongan que lo único  que importa es la pura velocidad y los caballos de fuerza, pero no la calidad.  ¿Todavía tendríamos ganas de incluir la calidad en nuestra lista de valores esenciales?”.  Los miembros del equipo de management se miraron los unos a los otros y finalmente dijeron que no.  la calidad pertenecía a la estrategia de la compañía, mientras que los programas de mejoramiento de la calidad a un mecanismo para la estimulación del progreso, pero la calidad no formaba parte de la lista de valores esenciales.

Los valores esenciales son los principios más importantes de una compañía

El mismo grupo de ejecutivos discutió luego como el valor esencial la innovación de punta.  El Gerente General planteó: “¿Mantendríamos la innovación en la lista como valor esencial, sin importar cómo cambiara el mundo a nuestro alrededor?”.  Esta vez el equipo de management soltó un resonante sí.  La posición de los gerentes podría resumirse como:  “Nosotros queremos realizar siempre innovación de punta.  Eso es lo que somos.  Para nosotros es realmente importante y siempre lo será.  Sin importar lo que suceda.  Si nuestros actuales mercados no la valoran encontraremos mercados que sí lo hagan”.   La  innovación de punta se puso en la lista y se quedaría ahí.  Una compañía no debería cambiar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del mercado, más bien debería cambiar de mercados, si fuera necesario, para mantenerse fiel a sus valores esenciales.

Quiénes debieran encargarse de la determinación de los valores esenciales varía de acuerdo al tamaño, la edad y la distribución geográfica de la compañía, pero en muchas oportunidades menos recomendado lo que nosotros llamamos un “Grupo para ir a Marte”.  Estos funcionan así:  imagine que le han pedido reproducir las mejores cualidades de su organización en otro planeta, pero en su nave espacial tiene asientos sólo para cinco o siete personas.  ¿A quiénes enviaría?  Muy probablemente usted escogerá a las personas que tienen un entendimiento a nivel visceral de sus valores esenciales, el más alto nivel de credibilidad entre sus pares y el mayor nivel de competencia.

A menudo solicitamos a la gente que ha sido reunida para trabajar en los valores esenciales designar a un “Grupo para ir a Marte” compuesto de entre cinco a siete personas (no necesariamente todos pertenecientes al grupo reunido).  Invariablemente ellos terminaban seleccionando representantes que contaban con un alto nivel de credibilidad, quienes hacían un magnífico trabajo determinando los valores esenciales precisamente debido a que ellos encarnaban esos valores, los que eran una hebra representativa del código genético de la compañía.

Incluso las organizaciones compuestas por personas provenientes de muy diversas culturas pueden compartir un grupo de valores esenciales.   El secreto está en trabajar desde el individuo hacia la organización.  La gente involucrada en la determinación de los valores esenciales necesita responder diversas preguntas:  ¿qué valores esenciales personalmente aplica en su trabajo?  (Estos deberían ser tan fundamentales que usted los mantendría sin considerar si estos fueran o no recompensados).

¿Cuáles, diría usted a sus hijos, son los  valores esenciales sobre lo que usted se basa en su trabajo y que usted espera que ellos adopten cuando se conviertan en adultos e ingresen al mundo laboral? Si usted se despertara mañana con el dinero suficiente como para retirarse por el resto de su vida, ¿seguiría viviendo según esos valores esenciales?, ¿puede proyectarlos como válidos para  usted de aquí a 100 años más como lo son ahora?, ¿le gustaría mantener estos valores esenciales, incluso si en algún punto, uno o más de ellos se convierte en una  desventaja competitiva?, si usted estuviera por comenzar una nueva organización mañana en una diferente línea de trabajo ¿qué valores esenciales introduciría en la  compañía, sin importar cuál sea su rubro?

Las últimas tres preguntas son particularmente importantes ya que hacen la distinción crucial entre los valores esenciales permanentes que no debieran cambiar y las prácticas y estrategias que deberían cambiar todo el tiempo.

Objetivo esencial.  
El objetivo esencial, la segunda parte de la ideología esencial, es la razón de ser de la organización.  Un objetivo efectivo refleja las motivaciones idealistas de la gente para realizar el trabajo de una compañía.  Este no sólo describe los resultados o los clientes objetivo sino que también atrapa el alma de la organización.  (Ver el cuadro “El objetivo esencial es la razón de ser de una compañía).  El objetivo, como lo ilustró un discurso que David Packard pronunció a los empleados de HP en 1960, se encuentra dentro de las más profundas razones para existir de una compañía, va más allá de sólo hacer dinero.  Packard dijo: En primer lugar quisiera discutir por qué existe una compañía, en otras palabras: ¿por qué estamos aquí?  Creo que muchas personas suponen, equivocadamente, que una compañía simplemente existe para hacer dinero.  A pesar de que este es un importante resultado de la existencia de una compañía, debemos ir más allá y encontrar las verdaderas razones para nuestra existencia.  A medida que investigamos esto inevitablemente llegamos a la conclusión de que un grupo de personas se junta y existe como una institución que llamamos  una compañía cuando son capaces de llevar a cabo colectivamente cosas  que no podrían efectuar por separado ellos contribuyen a la sociedad, esta es una frase que podría sonar trillada pero que es fundamental…

Usted puede mirar a su alrededor (en el mundo de los negocios en general) y ver personas que están interesadas en el dinero y nada más, pero la motivación implícita proviene ampliamente de un deseo de hacer algo más:  de hacer un producto, de entregar un servicio –en general hacer algo que sea valioso.

El objetivo (que debería durar por lo menos 100 años) no debería ser confundido con las metas específicas o la estrategia de negocios (que deberían cambiar muchas veces en 100n años).  Mientas que usted puede lograr una meta o completar una estrategia, no puede completar un objetivo, este es como un lucero  en el horizonte; por siempre seguido, pero jamás alcanzado.  Sin embargo, aunque el objetivo mismo no cambia, inspira el cambio.  El hecho de que el objetivo no pueda ser completamente realizado significa que una organización nuca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.

La ideología esencial se compone de valores esenciales
y de un objetivo esencial.

El objetivo esencial es la razón de ser, 
no una meta o una estrategia de negocio

Al identificar el objetivo, algunas compañías cometen el error de simplemente describir sus actuales líneas de productos o segmentos de clientes.  No consideramos la siguiente enunciación como el reflejo de un objetivo efectivo:  “Existimos para satisfacer a nuestro gobierno y para participar en el mercado hipotecario secundario mediante el traspaso de hipotecas hacia los valores en cartera”.  La enunciación es meramente descriptiva.

Una enunciación mucho más efectiva de un objetivo sería aquella expresada por uno de los ejecutivos de la Federal National Mortgage Association, Fannie Mae:  “Para  fortalecer la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la vivienda”.  El mercado hipotecario secundario, tal como lo conocemos, ni siquiera podría existir dentro de 100 años, pero el fortalecimiento de la estructura social mediante la continua democratización del derecho a la vivienda puede ser un objetivo permanente, sin  importar cuánto cambie el mundo.

Guiada e inspirada por este objetivo,  Fannie Mae lanzó a principios de la década de los 90 una serie de audaces iniciativas, las que   incluían un programa para desarrollar nuevos sistemas para reducir los costos de suscripción de hipotecas en un 40% dentro  de cinco años; programas para eliminar la discriminación en el  proceso de préstamos (respaldados por US$5 mil millones  en pruebas de suscripción) y una osada meta de proporcionar, para el año 2000, US$1 billón destinado a 10 millones de familias  que tradicionalmente han sido excluidas de la oportunidad de ser propietarios de una casa:  minorías, inmigrantes y grupos de bajos ingresos.

De manera similar 3M no define sus objetivos en términos de adhesivos y abrasivos, sino como la búsqueda perpetua de resolver problemas sin solución de forma innovadora, un objetivo que siempre conduce a 3M  a nuevos campos.  El objetivo de McKinsey & Company no es realizar consultorías de gestión, sino ayudar a las organizaciones y al gobierno a tener más éxito;  en 100 años, podría incluir otros procedimientos además de consultoría.  Hewlett-Packard no existe para realizar pruebas  electrónicas y mediciones de equipos, sino para hacer contribuciones técnicas que mejoren la vida de las personas, propósito que ha llevado a la compañía a llegar lejos desde sus orígenes de artefactos electrónicos.  Imagine que si Walt Disney hubiera concebido el objetivo de su compañía como el de hacer dibujos animados, más que hacer a la gente feliz, probablemente no tendríamos a Mickey Mouse, Disneylandia, EPCOT Center o el equipo de hockey Anaheim Mighty Ducks.

El objetivo esencial es la razón de ser de una compañía

Un método poderoso para encontrar el objetivo son los cinco por qué.  Comencemos con la enunciación descriptiva Nosotros producimos x productos  o Nosotros entregamos x servicios y luego pregúntese cinco veces ¿por qué eso es importante?  Después de unos cuantos por qué, descubrirá que está llegando al objetivo fundamental de la organización.

Nosotros usamos este método para profundizar y enriquecer una discusión sobre los objetivos cuando trabajamos con una determinada compañía de investigación de mercado.  El equipo ejecutivo se reunió primero durante algunas horas y produjo la siguiente declaración de objetivos para su organización:  proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles.  Después hicimos la siguiente pregunta:  ¿por qué es importante proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles?  Luego de algunas discusiones, los ejecutivos contestaron de una manera que reflejaba un profundo sentido del objetivo de su organización:  proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles  para que nuestros clientes entiendan sus mercados mejor de lo que lo harían de otra forma.

Una discusión más amplia permitió a los miembros del equipo darse cuenta de que su sentido de auto valor no provenía sólo de ayudar a los clientes a entender mejor a sus mercados, sino también de hacer una  contribución  al éxito de sus clientes.  Esta introspección a la larga llevó a la compañía a identificar su objetivo como:  contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender sus mercados.  Con este objetivo en mente, la compañía ahora toma las decisiones acerca de sus productos no con la pregunta ¿se venderá bien?, sino con la pregunta ¿contribuirá al éxito de nuestros clientes?.

Los cinco por qué pueden ayudar a las compañías de cualquier rubro a estructurar su trabajo de manera más significativa.  Una compañía de asfalto y grava puede comenzar diciendo:  hacemos productos de grava y asfalto.  Después de unos cuantos por qué puede concluir que producir asfalto y grava es importante ya que la calidad de la infraestructura juega un rol vital en la seguridad de las personas.  Porque conducir sobre una carretera llena de hoyos es irritante y peligroso, porque los 747 no pueden aterrizar de manera segura en pistas de construcción deficiente o con hormigón de mala calidad, porque los edificios con materiales por debajo de los estándares se debilitan con el tiempo y se derrumban con los temblores. De una introspección como es puede surgir el siguiente objetivo:  hacer mejor la vida de la gente mediante el mejoramiento de la calidad de las estructuras construidas  por el hombre.  Con un sentido del objetivo muy similar a esta frase, Granite Rock Company, de Watsonville, california, ganó el premio Malcom Baldrige National Quality Award, lo que no es una proeza fácil para una pequeña compañía de asfalto y explotación de piedras.  Además Granite Rock ha seguido siendo una de las compañías más progresistas y estimulantes con la que nosotros nos hemos encontrado en nuestro trabajo.

Nótese que ninguno de  los objetivos esenciales cae en la categoría de “aumentar la riqueza de los accionistas”.  Un rol fundamental del objetivo esencial es guiar e inspirar.

Aumentar la riqueza de los accionistas no inspira a las personas en todos los niveles de una organización, además proporciona muy poca guía.  Aumentar la riqueza de los accionistas es el   objetivo estándar al que primero recurren aquellas organizaciones que no han identificado todavía su verdadero objetivo esencial.  Es un sustituto, pero no uno muy débil.

Escuche a las personas que trabajan en las compañías 
verdaderamente grandes, acerca de sus logros
-oirá muy poco acerca de las ganancias de las acciones
 de la compañía en la bolsa-

 Cuando las personas en grandes organizaciones hablan de sus logros dicen muy poco acerca de las ganancias por acción.  La gente de Motorola habla sobre el notable mejoramiento de la calidad y del efecto que tienen en el mundo  los productos que ellos crean.  La gente de Hewlett-Packard habla acerca de sus contribuciones técnicas al mercado.  La gente de Nordstrom habla acerca de un heroico servicio al cliente y de notable desempeño individual de sus vendedores estrella.   Cuando un ingeniero de Boeing habla acerca del lanzamiento de un emocionante y revolucionario nuevo avión, no dice:  “Pongo mi alma y mi corazón en este proyecto porque aumentará 37 centavos nuestras ganancias por acción”.

Una manera de llegar al objetivo que yace bajo el mero aumento de la riqueza de los accionistas es jugar el juego del “Asesino corporativo en serie”.  Funciona así:  suponga que usted podría vender la compañía a alguien que pagará un precio considerado por todos, dentro y fuera de la compañía, como más que justo (incluso con una cantidad muy generosa de suposiciones acerca del futuro flujo de efectivos esperado de la compañía).  Suponga además que este comprador garantizaría trabajo estable par todos los empleados  de la compañía con la misma escala de pago después de la compra, pero sin garantía de que esos trabajos estén dentro del mismo rubro.  Finalmente, suponga que el comprador planea “asesinar” la compañía después de la compra –sus productos y servicios serían descontinuados, sus operaciones se darían por terminadas, sus marcas comerciales serían archivadas para siempre y así sucesivamente.  La compañía cesaría total y absolutamente de existir.  ¿Aceptaría la oferta? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué se perdería si la compañía dejara de existir? ¿Por qué es importante que la compañía siga existiendo?  Hemos descubierto que este ejercicio es muy poderoso para ayudar a duros ejecutivos centrados en las finanzas a reflejarse en las profundas razones de ser de su organización.

 Otro acercamiento es preguntar a cada miembro del “Grupo par ir a Marte”:  ¿cómo podríamos elaborar el objetivo de esta organización para que si usted se despierta en la mañana con el dinero suficiente en el banco como par retirarse, siguiera trabajando aquí a pesar de eso? ¿Qué sentido profundo del objetivo lo motivaría para continuar  dedicando sus valiosas energías creativas a los esfuerzos de esta compañía?

 A medida que las compañías entran al siglo XXI estas necesitarán recurrir a la totalidad de la energía creativa y al talento de su gente.  Pero, ¿por qué la gente debería  entregar toda su energía?  Como Peter Drucker lo señaló, las mejores y más dedicadas personas, en último caso, son voluntarios, ya que tienen la oportunidad de hacer algo más con sus vidas.  Enfrentado a una sociedad en creciente movimiento, al cinismo en la vida corporativa y a un segmento empresarial  de la economía cada vez mayor, las compañías necesitan más que nunca tener una clara comprensión  de su objetivo con el fin de hacer el trabajo más significativo y así más atractivo, motivador, además de retener a las personas sobresalientes.

El descubrimiento de la ideología esencial
Usted no crea ni establece la ideología esencial, usted la descubre.  Usted no la deduce mirando al ambiente externo.  Usted la entiende mirando hacia adentro.  La ideología debe ser auténtica, usted no puede copiarla.  El descubrimiento de la ideología  no es un ejercicio intelectual.  No pregunte:  ¿qué valores esenciales adoptaremos?  En lugar de eso  pregunte:  ¿qué valores esenciales verdadera y apasionadamente sostenemos?  No debe confundir los valores que usted cree que la compañía debería tener, pero que no tiene, con valores esenciales auténticos.  Hacer eso crearía desconfianza dentro de la organización.  (“¿A quién tratan de engañar? ¡Todos aquí sabemos lo que es un valor esencial!”)  Las aspiraciones son más apropiadas como parte de su visión de futuro o como parte de su estrategia, no como parte de la ideología esencial.   Sin embargo, los valores esenciales auténticos que se han debilitado con el tiempo pueden considerarse como una parte legítima  de la ideología esencial –siempre y cuando le haga saber a la organización que deberá trabajar duro para revitalizarlos.

También debe tener claro que el rol de la ideología esencial es guiar e inspirar, no diferenciar.  Dos compañías pueden compartir el mismo objetivo o valores esenciales.  Muchas compañías pueden tener el objetivo de hacer contribuciones técnicas, pero pocas lo viven tan apasionadamente como Hewlett-Packard.  Muchas compañías pueden tener el objetivo de preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo sostienen tan profundamente como Merck.  Muchas compañías pueden tener el valor esencial de un heroico servicio al cliente, pero pocas crean tan intensamente como  una cultura en torno al valor que este tiene como Nordstrom.  Muchas compañías pueden tener el valor esencial de la innovación, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineación que estimulan la innovación que apreciamos en 3M.  La autenticidad, la disciplina y la consistencia con que se vive la ideología diferencia a las compañías visionarias de las del resto del grupo, no el contenido de la ideología.

Usted descubre la ideología esencial mirando hacia adentro.  
Esta tiene que ser auténtica. No puede copiarla. 

La ideología esencial necesita ser significativa e inspiradora sólo para las personas que están dentro de la organización, no necesita ser estimulante para las de afuera.  ¿Por qué no?  Porque es la gente que está dentro de la organización la que necesita comprometerse con la ideología organizacional en el largo plazo.  La ideología esencial también puede jugar un rol en la determinación de quien está dentro y quién no lo está.

Una ideología clara y bien articulada atrae hacia la compañía a personas cuyos valores personales  son incompatibles.  Usted no puede imponer a las personas nuevos valores esenciales u objetivos.  Los valores esenciales y el objetivo tampoco son cosas que las personas puedan comprar.  Los ejecutivos  a menudo preguntan: ¿cómo conseguimos personas que compartan nuestra ideología esencial?  No se consiguen, no se puede.  En cambio, encuentre personas que estén predispuestas a compartir sus valores esenciales y objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no comparten sus valores objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no comparten sus valores esenciales se vayan a otra parte.

De hecho, el proceso de articular la ideología esencial puede provocar que algunas personas se vayan cuando se dan cuenta de que no son personalmente compatibles con la esencia de la compañía.  Bienvenidos ese resultado.  Ciertamente es conveniente retener dentro de la ideología esencial una diversidad de personas y puntos de vista.  No toda la gente que comparte los mismos valores esenciales y objetivo necesariamente piensan o se ven igual.

 No confunda la ideología esencial mismo con planteamientos de la ideología esencial.  Una compañía puede tener una ideología esencial muy fuerte sin un planteamiento formal.  Por ejemplo, Nike (por lo que sabemos) no ha articulado formalmente un planteamiento para su objetivo esencial.  Sin embargo, de acuerdo a nuestras observaciones, Nike posee un poderoso objetivo esencial que se filtra en toda la compañía:  experimentar la emoción de la competencia, ganar y aplastar a los competidores.  Nike tiene un recinto que parece más un templo para el espíritu competitivo que un complejo corporativo de oficinas.  Las gigantescas fotografías de héroes de Nike cubren las murallas, las placas de bronce de los atletas de Nike cuelgan a lo largo del Paseo de la Fama de Nike, estatuas  de los atletas de Nike se ubican a lo largo de la pista que rodea el recinto y los edificios honran a campeones tales como el corredor de maratón Joan Benoit, a la súper estrella del basquetball Michael Jordan y al profesional del tenis John McEnroe.  La gente de Nike que no se siente estimulada por el espíritu competitivo y el impulso a ser fieros simplemente no duran mucho en esta cultura.  Incluso el nombre de la marca refleja una idea de competencia:  Nike es la diosa Griega de la victoria.  De este modo aunque Nike no ha articulado formalmente su objetivo, claramente tiene uno muy fuerte.

 Por lo tanto, identificar los valores esenciales y el objetivo no es un ejercicio de retórica.  De hecho, una organización generará una variedad de declaraciones con el paso del tiempo para describir la ideología esencial.  En los archivos de Hewlett-Packard encontramos  más de media docena de versiones distintas del Estilo HP, realizados por David Packard entre 1956 y 1972.  Todas las versiones establecían los mismos principios, pero las palabras variaban dependiendo del momento y de las circunstancias.

De manera similar la ideología esencial de Sony  ha sido establecida muchas veces a lo largo de la historia de la compañía.  Al momento de su fundación,  Masaru Ibuka señaló dos elementos clave de la ideología de Sony:  “Nosotros debemos recibir las dificultades técnicas y centrarnos en productos técnicos altamente sofisticados  que sean de mucha utilidad para la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro principal énfasis en la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro principal énfasis en la capacidad, el desempeño y en el carácter personal para que  cada individuo pueda  mostrar  lo mejor de sus capacidades y habilidades”.  Cuatro décadas más tarde, este mismo concepto apareció en el planteamiento de la ideología central denominada “Sony Pioneer Spirit” (El espíritu pionero de Sony):    “Sony es un pionero que nunca intenta seguir a los demás.  Mediante el progreso, Sony busca servir al mundo entero.  Siempre debe ser un buscador de lo desconocido…  Sony tiene una política de respetar y estimular las capacidades de las personas… y siempre trata de obtener lo mejor de cada uno.  Esta es la fuerza vital de Sony”.  Los mismos valores esenciales, diferentes palabras.

Usted debería de esta manera centrarse en llegar correctamente al contenido, capturando la esencia de los valores esenciales y del objetivo.  El punto no es elaborar un planteamiento perfecto sino comprender más profundamente los valores esenciales y el objetivo de su organización, la que después puede expresarse de múltiples maneras.  De hecho, a menudo sugerimos que una vez que lo esencial se ha identificado, los gerentes debieran elaborar sus propios planteamientos de los valores esenciales y del objetivo para compartirlos en grupo.

 Las Metas Grandes, Poderosas, y Audaces ayudan a la visión a largo plazo

Finalmente, no confunda la ideología esencial con el concepto de la capacidad esencial.  La capacidad esencial es un concepto estratégico que define las aptitudes de su organización –aquello en lo que es particularmente bueno- mientras que la ideología esencial captura aquello con lo que usted se identifica y por qué existe.  Las capacidades esenciales deberían estar bien alineadas con la ideología esencial de una organización y a menudo están basadas en ella, pero no son la misma cosa.  Por ejemplo, Sony tiene la capacidad esencial de miniaturización –una fortaleza que puede ser estratégicamente  aplicada a un conjunto más amplio de productos y mercados.  Pero no tiene una ideología esencial de miniaturización.  Sony ni siquiera podría tener la miniaturización como parte de  su estrategia de los próximos 100 años, pero para seguir siendo una gran compañía, tendrá que mantener lo mismos valores esenciales establecidos en el Sony Pioneer Spirit y las  mismas razones fundamentales para justificar su existencia, es decir, hacer evolucionar la tecnología para el beneficio del público en general.  En una compañía visionaria como Sony las capacidades esenciales cambian con el correr de las décadas, mientras que la ideología esencial no.

Una vez que tiene clara la ideología esencial, usted debería sentirse libre de cambiar absolutamente cualquier cosa que no forme parte de ella.  De ahí en adelante, siempre que alguien diga algo no debería cambiar porque “forma parte de nuestra cultura” o porque “siempre lo hemos hecho de esa manera” o cualquier otra excusa de ese tipo, mencione esta simple regla:  Si no  es esencial, está lista para el cambio.  La versión poderosa de esta regla es:  Si no es esencial, ¡cámbielo!  Sin embargo, determinar la ideología central es sólo el punto de partida.  Usted también debe determinar qué tipo de progreso que quiere estimular.

Visión de futuro
El segundo componente primario de la estructura de la visión es la visión de futuro.  Esta consta de dos partes:  de una audaz meta de 10-30 años más descripciones gráficas de cómo será alcanzar la meta.  Nosotros aceptamos que la frase visión de futuro puede resultar algo paradójica.  Por una parte esta implica la idea de algo concreto, de algo visible, vívido y real.  Por otra parte, implica un tiempo todavía no realizado, con sus sueños, sus  esperanzas y aspiraciones.


Metas BHAG a nivel de visión.
Durante nuestra investigación descubrimos que las compañías visionarias a menudo utilizan audaces misiones o lo que preferimos  llamar las metas BHAG (Metas Grandes, Poderosas y Audaces) como una vía poderosa para estimular el progreso.  Todas las compañías tienen metas, pero existe una diferencia entre simplemente tener una meta y comprometerse con un desafío enorme y desalentador –como escalar el monte Everest.  Una verdadera meta BHAG es clara y estimulante, funciona  como un punto focal de unificación para el esfuerzo y actúa como catalizador para el espíritu de equipo.  Esta posee una clara línea de meta para que la organización pueda darse cuenta cuando haya llegado a ella; a la gente  le gusta lanzarse hacia las líneas de meta.  Una meta BHAG involucra  a las personas –aparece y las envuelve.  Es tangible, energética, altamente focalizada.  La gente la entiende rápidamente, necesita de poca o ninguna explicación.  Por  ejemplo, la misión lunar de la NASA de 1960 no necesitó de un comité de expertos en retórica que pasaran interminables horas poniendo la meta en un discurso, expresándolas en un planteamiento de la misión imposible de recordar.  La meta misma era tan fácil de comprender –tan estimulante por sí misma- que incluso podría decirse de 100 maneras diferentes más fácilmente entendibles por todos.  La mayoría de los planteamientos corporativos que hemos visto contribuyen muy poco a generar movimiento hacia delante debido a que no poseen el mecanismo poderoso de una BHAG. 

Las compañías necesitan una meta de 10 a 30 años para progresar hacia la visión de futuro. 

Aunque las organizaciones pueden tener muchas metas BHAG en diferentes niveles operando al mismo tiempo, la visión requiere de un tipo especial de meta BHAG –una meta BHAG a nivel de visión que se aplique a toda la organización y que requiera de 10 a 30 años de esfuerzo para completar.  Proyectar la meta BHAG a esa distancia   en el futuro requiere pensar más allá de las capacidades actuales de la organización y del ambiente actual.  De hecho crear una meta como esa obliga a un equipo de ejecutivos a ser visionario, más que sólo ser estratégico o táctico.  Una meta BHAG no debería ser una apuesta segura –tendrá quizás sólo un 50% o un 70% de probabilidades de tener éxito- pero la organización debe creer que alcanzará la meta de todas formas.  Una meta BHAG necesitará de un extraordinario esfuerzo y tal vez de un poco de suerte.  Hemos ayudado a compañías a crear una meta BHAG  a nivel de visión aconsejándoles que piensen en términos de cuatro categorías amplias: meta BHAG objetivo, meta BHAG enemigo común, meta BHAG modelo-rol y meta BHAG de transformación interna.  (Ver el cuadro “Las Metas Grandes, Poderosas y Audaces ayudan a la visión a largo plazo”).

Descripciones gráficas.
Además de unas metas BHAG  a nivel de visión, una visión de futuro necesita lo que nosotros llamamos una descripción gráfica –es decir una descripción vital, atractiva y específica de cómo será alcanzar la meta GHAG.  Piénselo como el traspaso de la visión de palabras a imágenes, como la creación de una imagen  que la gente pueda llevar a todos lados en la cabeza.  Se trata de pintar las imágenes con sus propias palabras.  Pintar imágenes es esencial para transformar la meta BHAG de 10-30 años plazo en algo tangible en la mente de las personas.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automóvil con la siguiente descripción gráfica:  “Construiré un motor de automóvil para la gran multitud…  Tendrá un precio tan bajo que todo hombre que gane un buen sueldo podrá tener uno y disfrutar con su familia la bendición de  horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios…  Cuando yo haya terminado, todos tendrán la posibilidad de comprar uno y todos tendrán uno.  El caballo habrá desaparecido de nuestras calles, el uso del automóvil se dará por sentado…  y daremos trabajo bien remunerado a un gran número de hombres”.

La división de apoyo a los componentes de una compañía de insumos computacionales tenía un gerente general que era capaz de describir gráficamente la meta de convertirse en una de las divisiones más solicitada de la  compañía:  “Seremos respetados y admirados por nuestros pares…  Nuestras soluciones serán solicitadas activamente por las divisiones de productos finales, las que conseguirán un significativo número de productos exitosos en el mercado debido mayoritariamente a nuestra contribución técnica…  Estaremos orgullosos de nosotros mismos…  Las mejores y más prometedoras personas de la compañía  buscarán trabajar en nuestra división…  El personal dirá que ama lo que está haciendo sin que se lo pregunten… [Nuestra propia] gente saltará de alegría [Ellos] de buena gana  trabajarán duro porque quieren hacerlo…  Tanto los empleados como los clientes sentirán que nuestra división ha contribuido de manera positiva a sus vidas.

En  la década del 30, Merck tenía la meta de BHAG de transformarse a sí misma y dejar de ser un fabricante de productos químicos para llegar a ser una de las compañías fabricantes de medicamentos más importante del mundo, con una capacidad de investigación  capaz de competir con cualquier universidad importante.  Para describir esta visión de futuro, George Merck señaló en la inauguración de las instalaciones para la investigación de Merck en 1993:  “Creemos que el trabajo de investigación desarrollado con paciencia y perseverancia le dará nueva vida a la industria y al comercio, también tenemos fe de que en este nuevo laboratorio, gracias a las herramientas con que lo hemos dotado, la ciencia avanzará, se aumentará el conocimiento y la vida humana estará más libre del sufrimiento y de las enfermedades.  Entregaremos todo nuestro esfuerzo para que esta empresa se merezca la fe que  tenemos en ella.  Entonces dejemos brillar su luz para que todos aquellos que buscan la Verdad, todos  aquellos que se afanan para que este pueda ser un mundo mejor donde vivir, todos aquellos que sostienen en lo alto la antorcha de la ciencia y del conocimiento a través de estas oscuras eras sociales y económicas puedan animarse nuevamente y sentirse  apoyados”.

Usted debe traspasar la visión
de palabras a imágenes con  una descripción gráfic
a
de cómo será alcanzar su meta

La pasión, la emoción y la convicción son partes esenciales de la descripción gráfica.  Algunos managers se sienten  incómodos cuando expresan emoción sobre sus sueños, pero eso es lo que motiva a los demás.  Churchill entendió esto cuando el describió la meta BHAG que enfrentaba Gran Bretaña en 1940.
Él no se limitó a decir “Ataquen a Hitler”, él dijo “Hitler sabe que tendrá que vencernos en esta isla o perder la guerra.  Si podemos hacerle frente, toda 
Europa podría liberarse y la vida del mundo podrá avanzar hacia tierras amplias
e iluminadas por el sol.  Pero si fallamos, el mundo entero, incluido  Estados Unidos, incluido todo lo que hemos conocido y por lo que hemos luchado, se hundirá en los abismos de una nueva Edad Media, más siniestra  y tal vez más extendida gracias a las luces de la ciencia pervertida.  Permitámonos entonces prepararnos para cumplir  con nuestro deber, para que actuemos como debemos hacerlo, para que si el Imperio Británico y su Commonwealth duran por mil años, los hombres todavía estén aquí, “Este era su momento más sublime”.

Algunos puntos clave.
No confunda la ideología esencial con la visión de futuro.  En especial, no confunda el objetivo esencial con las metas BHAG.  Los gerentes a menudo confunden  una con la otra mezclando las dos o fracasando en la determinación de las dos como ítems separados.  El objetivo esencial, no alguna meta específica, es la razón por la  que la organización existe.  Una meta BHAG es una meta claramente determinada.  El objetivo esencial nunca puede ser completado, mientras que las metas BHAG pueden ser  alcanzadas en 10 o 30 años.  Piense en el objetivo esencial como un lucero en el horizonte que debe seguirse por siempre, la meta BHAG es la montaña que hay que escalar.  Una vez  que usted ha llegado a la cima, usted se dirige a otras montañas.

Identificar la ideología esencial es un proceso de descubrimiento, pero establecer la visión de futuro es un proceso creativo.  Descubrimos que los ejecutivos a menudo tiene grandes dificultades para encontrar una meta BHAG atractiva.  Ellos quieren analizar su camino hacia el futuro.  Hemos descubierto, en consecuencia, que algunos ejecutivos progresan más  comenzando primero con la descripción gráfica y desde ahí retroceder hacia  la meta BHAG.  Este enfoque implica comenzar con preguntas tales como:  Estamos  sentados  aquí dentro de 20 años ¿qué nos gustaría ver? ¿cómo se debería ver esta compañía? ¿cómo deberían sentirla los empleados? ¿qué se debería haber alcanzado?  Si alguien escribiera un artículo para una importante revista de negocios sobre esta compañía dentro de 20 años ¿qué diría?  Una compañía de biotecnología con la que trabajamos tenía problema con su visión de futuro.  Uno de los miembros del equipo ejecutivo señaló:  “Cada vez que damos con una idea para toda la compañía, es demasiado genérica como para ser atractiva, algo trivial como desarrollar la biotecnología a nivel mundial”.  Cuando se le solicitó a los ejecutivos pintar una imagen de la compañía dentro de 20 años, ellos mencionaron cosas tales como: “en la portada de Business Week como la historia de un modelo de éxito…  en la lista de los diez más admirados de Fortune…  los mejores egresados de ciencias y de negocios quieren trabajar aquí…  la gente en los aviones habla elogiosamente acerca de uno de nuestros productos con su compañero de asiento…  20 años consecutivos de crecimiento productivo… una cultura empresarial que ha generado media docena de nuevas divisiones desde el interior…  los gurús del management nos ponen como ejemplo de excelencia en management y de pensamiento progresivo” y así sucesivamente.  A partir de ahí, eran capaces de establecer la meta de convertirse en organizaciones tan respetadas como Merck o como Johnson & Johnson en cuanto a biotecnología.

Lo que se necesita es un compromiso
tan grande que cuando la gente vea lo que se necesitará
para alcanzar la meta, haya un audible suspiro de aceptación. 

No tiene sentido analizar si una visión de futuro es correcta  o no.  Con  una creación –y la tarea es la creación de un futuro, no su predicción-  no puede existir una respuesta  correcta.  ¿Compuso Beethoven la Novena Sinfonía correcta? ¿escribió Shakespeare el Hamlet correcto?  No podemos responder estas preguntas, no tienen sentido.  La visión de futuro involucra preguntas tan fundamentales como ¿captura nuestra esencia? ¿la  consideramos estimulante? ¿nos proporciona impulso? ¿mantiene a la gente en acción?  La visión de futuro debería ser tan atractiva por sí misma que continuara manteniendo motivada la organización aún cuando desaparecieran los líderes que establecieron la meta.  City Bank, el antecesor de Citicorp, tenía la meta BHAG de “Convertirnos en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más largo alcance a nivel mundial que jamás haya  existido” –meta que generó motivación a lo largo de múltiples generaciones hasta que fue  alcanzada.  De manera similar la misión a la luna de la NASA continuó sacudiendo a las personas aún cuando el presidente John Kennedy (el líder asociado al establecimiento de la meta) murió años antes de que esta fuera alcanzada.

Crear una efectiva visión de futuro requiere de cierto nivel de confianza y compromiso irracionales.   Tenga presente que una meta BHAG no es sólo una meta, esta es una Meta Grande, Poderosa y Audaz.  No es razonable para un pequeño banco regional establecer la meta de convertirse “en la institución financiera más poderosa, más útil y la de más largo alcance a nivel mundial que jamás haya existido”, como lo hizo City Bank en 1915.  No es una declaración tibia esa de “democratizaremos el automóvil” proferida por  Henry Ford.  Fue casi irrisorio para Philip Morris, como el actor ubicado en el sexto lugar con una participación de mercado del 9% en la década de los 50, embarcarse en la meta de derrotar a la Goliat RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse  en el número uno.  Fue dudosamente modesto por parte de Sony, como una pequeña compañía de capital  de alto riesgo y dependiente del efectivo, proclamar la meta de cambiar la imagen de mala calidad que tenían los productos japoneses alrededor del mundo.  (Ver el cuadro “Juntándolo todo:  Sony en la década de los 50).

Por supuesto, no sólo cuenta la audacia de la meta, sino también el grado de compromiso con la meta.  Boeing no sólo proyectó un futuro dominado por sus jets comerciales, apostó la compañía en los 707 y más tarde, en los 747.  La gente de Nike no se dedicó sólo a hablar de la idea de aplastar a Adidas, sino que ellos hicieron una cruzada para realizar ese sueño.  De hecho, la visión de futuro debería provocar un poco del “factor de aceptación”, cuando la gente cae en la cuenta de lo que se necesitará para alcanzar la meta, debería haber un audible suspiro de aceptación.

 ¿Pero qué hay acerca del fracaso de realizar la visión de futuro?  En nuestra investigación descubrimos que las compañías visionarias mostraban una notable capacidad para alcanzar incluso sus más audaces metas.  Ford sí logró democratizar el automóvil, Citicorp sí se convirtió en el banco de más largo alcance a nivel mundial, Philip Morris sí ascendió del número seis al uno y derrotó a RJ Reynolds a nivel mundial, Boeing sí se convirtió en la compañía dominante de aviones comerciales y todo parece indicar que Wal Mart alcanzará su meta de los US$125 mil millones, incluso sin Sam Walton.

En contraste,  las compañías que usamos para comparar en nuestra investigación, con frecuencia no alcanzaban sus BHAGs, si es que lograban establecerlas.  La diferencia no yace en el  establecimiento de las metas  fáciles, las compañías visionarias tienden a tener metas incluso más ambiciosas.  La diferencia no yace en el liderazgo carismático o visionario:  las compañías visionarias a menudo alcanzaban sus BHAGs sin esos líderes eternos al mando.  La diferencia tampoco  yace en una mejor estrategia:  las compañías visionarias a menudo alcanzaban sus metas más por un proceso orgánico de “probemos un montón de cosas y dejemos que funcione”  que por planes estratégicos bien diseñados.  Mas bien su éxito se basa en la construcción de la fortaleza de su organización como la principal vía de creación del futuro.

¿Por qué se convirtió Merck en el fabricante de medicamentos predominante en el mundo?  Porque los arquitectos de Merck construyeron la mejor organización de investigación farmacéutica y de desarrollo del mundo.  ¿Por qué Boeing se transformó en la compañía de aviones comerciales dominante a nivel mundial?  Debido a su espléndida ingeniería y organización de Marketing, la que tenía la capacidad de hacer realidad proyectos como el de los 747.  Cuando se le pidió a David Packard que nombrara  las decisiones más importantes que habían contribuido al crecimiento y al éxito de Hewlett-Packard este contestó íntegramente en términos de decisiones destinadas a construir la fortaleza de la organización y de su gente.

Finalmente, pensando en la visión de futuro, esté alerta al “Síndrome lo hemos logrado”, que es un letargo de satisfacción que surge una vez que una organización ha alcanzado una BHAG y falla en reemplazarla por otra. La NASA sufrió de ese síndrome después de los exitosos alunizajes. Después de que ha aterrizado en la luna ¿qué se puede hacer para repetir algo igual de exitoso? Ford padeció este síndrome cuando, después de tener éxito en la democratización del automóvil, fracasó en la tarea de establecer una nueva meta igual de significativa, dándole así a General Motors la oportunidad de tomar la delantera en la década del 30. Apple Computer sufrió este síndrome después de alcanzar la meta de crear un computador que pudieran usar quienes no entienden de computación. Las compañías que empiezan padecen frecuentemente del “Síndrome lo hemos logrado” después de hacerse cotizar en la bolsa o después de llegar a una etapa en que la sobrevivencia ya no parece estar en duda. Una visión de futuro ayuda a una organización sólo si ésta aún no se ha alcanzado. En nuestro trabajo con las compañías a menudo escuchamos decir a los ejecutivos: “Aquí ya no es tan atractivo como lo era antes, pareciera que hemos perdido nuestro impulso”. Por lo general ese tipo de comentario señala que la nueva organización ya ha escalado una montaña, pero que todavía no ha escogido una nueva que escalar. 

La dinámica básica de las compañías visionarias
es preservar la esencia y estimular el progreso.
Es la visión la que proporciona el contexto.

Muchos ejecutivos no valoran las declaraciones de la misiones o de la visión.  Desafortunadamente, muchas de esas declaraciones resultan ser una enredada mezcla de valores, metas, objetivos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones.  A menudo son un aburrido, confuso y estructuralmente defectuoso desfile de palabras que obtienen como respuesta:  “Es cierto, pero ¿a quién le importa?  Todavía más problemático resulta ser que estos planteamientos raramente tienen una conexión directa con la dinámica fundamental de las compañías visionarias que es : preservar la esencia y estimular el progreso.  Es esta dinámica, no las declaraciones de la visión o de las misiones, el motor fundamental de las compañías duraderas.  La visión simplemente proporciona el contexto para dar vida a esa dinámica.  Crear una compañía visionaria necesita de un 1% de visión y de un 99% de alineamiento.  Cuando se tiene un excelente alineamiento, podría caer un visitante del espacio exterior e inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la compañía sin nunca haber leído nada sobre ella o sin conocer a ningún ejecutivo senior.

Crear el alineamiento debería ser su trabajo más importante.  Pero el primer paso siempre será volver a moldear su visión o misión dentro de un nuevo contexto para construir una compañía visionaria.  Si lo hace bien, no tendrá que hacerlo de nuevo por lo menos hasta dentro de una década.

Publicado en Ganar Opciones. Post original aquí.

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La victoria de los directivos humildes

Por Xavier Marcet

La humildad es una forma de sabiduría. Es un modo de estar y de relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás. Los directivos de empresa que más me han impresionado son gente que no perdió la humildad. No son pusilánimes. No practican el buenismo impostado.  Pueden tomar decisiones duras o liderar transformaciones en las que el final estaba por escribir. Pero no caen en la autocomplacencia del halago fácil. La humildad está incrustada en sus brillantes trayectorias como algo que surge de un modo natural. La humildad o es natural o no es.

La humildad es la que permite a esos líderes continuar mejorando. Intentan encontrar personas de la que inspirarse y poder así continuar inspirando a su gente. La humildad es la que les permite valorar los éxitos de los demás y los propios con un rasero similar, proporcionado. Muchos directivos mantienen la humildad de escribir como antídoto al dejar de pensar. No dejan que les escriban todo por ellos. Escribir es tener la valentía y la humildad de poder equivocarse en primera persona y rubricarlo. Los directivos que escriben son más confiables.

Personalmente prefiero esos directos que mantienen la empatía. No se olvidan de cuando empezaron y se acuerdan de lo que entonces ellos pensaban de los de arriba. Prefiero esos directivos que saben el esfuerzo que exigen porqué antes lo han experimentado. Me gustan más esos líderes que contienen sus egos y ceden el paso. Los que respetan sin escalafón. Los que estudian el nombre de su gente para saludarles convenientemente. Los que lo piden todo por favor incluso cuando amonestan seriamente.

Las empresas necesitan líderes que las protejan de la autocomplacencia y la arrogancia y les pongan cada día el cliente en el centro. Líderes que sean un ejemplo de cercanía al cliente. ¿ cómo puede ser que haya directores generales que pasen una semana sin hablar con clientes importantes y con clientes sencillos? ¿qué puede haber más importante? Líderes que militen en el empoderamiento y la autonomía de su gente aunque se afanen por conocer hasta el detalle los procesos que componen la cadena de valor. Son esos que pasean por rincones insólitos de sus empresas y normalmente madrugan como el que más. Escuchan, hacen preguntas y vuelven a escuchar. No hay humildad que no escuche.

Los directivos humildes saben que lo importante es que la gente pueda crecer. Y la gente se siente crecer cuando aprende y cuando asume más responsabilidad. Aprender y respetarse es el mejor “employee branding” que hay. Los líderes humildes reconocen por igual al talento y a la buena gente. El talento es la base de la competitividad. La buena gente es la base de una comunidad generosa. Y desde su humildad militante pueden gestionar proporcionadamente el no – talento y contundentemente a los que se creen más que los demás y faltan al respeto. Sin respeto no hay comunidad. Drucker decía que hay que ser intolerante contra intolerancia. Necesitamos directivos humildes que también sean intolerantes contra la altivez que ofende.

Pero sobre todo los líderes humildes triunfan porqué escapan de los trastornos de la altura. La humildad no es compatible con la ostentación. No hay nada más mediocre que un directivo ostentoso. ¿ realmente alguien cree que a más ostentación, más beneficio? ¿ cómo  hay directivos que todavía se equivocan tanto con las medidas de sus despachos? ¿ cómo hay directivos que todavía están enganchados a privilegios corporativos propios del siglo XX? ¿ cómo hay directivos que no entienden que lo que hacen es más importante que lo que dicen? La humildad no está reñida con alcanzar grandes resultados, al contrario, hace muchos años ya lo demostró Jim Collins en su obra de referencia:  “Built to Last”

Los directivos humildes triunfan por qué saben que fuera de su empresa hay talento y se empeñan en crear organizaciones abiertas. Por qué creen que fuera hay quién puede innovar y disrumpir sus negocios. Por qué se afanan por entender cómo cambia el mundo y cuales son las tecnologías que les pueden cambiar la partitura a sus productos o servicios. Los directivos humildes huyen del síndrome del “ No inventado aquí” y creen que nadie tiene el patrimonio de la calidad en exclusiva. Los directivos humildes aprenden y desaprenden. Aprenden de los más jóvenes y desaprenden de sus propias trayectorias. No necesitan demostrar que lo saben todo puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante.

En un mundo que cambia aceleradamente no hay estrategia que cien años dure, a veces dura meses. Y entonces se requiere líderes que con humildad sepan modificar el rumbo, que no se aferren a sus pronósticos y que sepan leer antes que otros los cambios necesarios. La visión y la misión deberían tender a perdurar pero todo lo demás tiende a ser bastante coyuntural. La flexibilidad requiere humildad, saber regresar sobre las propias decisiones y los propios sermones. Solamente dudan  los humildes, por eso son confiables.

A lo largo de mi vida profesional de quién más he aprendido es de los directivos humildes. Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los negocios y de los proyectos con un talante personal contenido. Los grandes desafíos requieren grandes compromisos y la altivez nunca fue la madre de compromisos consistentes. Y finalmente, los directivos humildes no necesitan decirlo todo, hacen de la brevedad una forma de respeto a los demás. Procuran no ocuparles demasiado espacio, saben que su gente también tiene trabajo. Respetar a tu gente significa no convocarles a cualquier reunión .

Artículo publicado en La Vanguardia el 7 de abril de 2018

La imagen es del caballo de Guidoriccio da Fogliano, un fresco de Simone Martini

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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¿Y si a pesar de todo la Estrategia falla?

por Paco Corma Canos

La Estrategia falla en ocasiones y Jim Collins en “Empresas que caen y por qué otras sobreviven” de Ed. Deusto habla de que existen correlaciones entre el fracaso y la estrategia: las variables que identifica están correlacionadas con las pautas de rendimiento estudiadas, pero no afirma que exista una relación causal y por tanto, es imposible afirmar que haya una relación causa-efecto con una seguridad del cien por cien.
    Cuando la Estrategia falla se plantean una serie de cuestiones fascinantes:
  • ¿Hay unas fases claramente diferenciables en el declive?
  • Si es así, ¿se puede identificar el declive precozmente? ¿Existen indicadores reveladores?
  • ¿Se puede invertir el sentido del declive?
  • Y, si es así, ¿Cómo? ¿Hay un punto de no retorno?.
    Lo realmente determinante de la obra de Collins es que de los datos estudiados surgió un esquema sobre cómo caen las grandes empresas. No es el esquema definitivo sobre el declive empresarial, las empresas pueden caer sin seguir exactamente este esquema (por factores como fraudes, escándalos, mala suerte, etc.) pero corresponde de manera precisa a los casos que Collins aporta en su libro.
Fases en la caída cuando la Estrategia falla. El modelo consta de cinco fases sucesivas
Fase 1: la arrogancia nacida del éxito.
    Las grandes empresas pueden quedar aisladas y a la vez protegidas por el éxito. El impulso acumulado puede hacer que la empresa siga adelante, durante algún tiempo, incluso si sus directivos toman decisiones inadecuadas o pierden la disciplina. La Fase 1 empieza cuando las personas vuelven arrogantes y consideran el éxito como un derecho adquirido, perdiendo de vista los verdaderos factores subyacentes que determinaron originariamente dicho éxito.
Fase 2:  la persecución indisciplinada del crecimiento.
    La arrogancia de la Fase 1 (“¡ Somos tan magníficos que podemos hacer cualquier cosa ¡“) conduce a la Fase 2, la persecución indisciplinada del crecimiento: más dimensión, más crecimiento, más elogios, más de todo lo que los que ostentan el poder consideran “éxito”.
    Cuando una organización crece más allá de su capacidad para hacer que los puestos clave los ocupen las personas adecuadas está creando las condiciones para encaminarse hacia la caída.
Fase 3: la negación del riesgo y el peligro.
    Cuando las empresas entran en la Fase 3 aumentan las señales de aviso internas, pero los resultado externos siguen siendo lo bastante buenos como para “encontrar alguna explicación convincente” para los datos adversos o para sugerir que las dificultades son “temporales” o “cíclicas” o “no son tan terribles” y “nada está realmente mal”. En la Fase 3, los directivos tienden a minimizar los datos negativos, amplificar los datos positivos e interpretar como positivos los datos ambiguos.
    El diálogo basado en los hechos, que caracteriza los equipos eficientes, disminuye o desaparece por completo.
Fase 4: la búsqueda desesperada de la salvación.
    La acumulación de peligros y/o riesgos mal resueltos de la Fase 3 se hace más manifiesta, empujando a la empresa por un pronunciado declive que ya resulta visible para todos. La cuestión clave es:¿cómo responden sus líderes? ¿dando bandazos en busca de una rápida salvación o volviendo a las disciplinas que generaron originalmente la excelencia?. Los que buscan la salvación caen en la Fase 4. Los “salvadores” habituales van desde un carismático líder visionario a una estrategia audaz pero nunca probada antes, pasando por una transformación radical, una revolución cultural drástica, un ansiado producto superventas, una adquisición “revolucionaria” o cualquier otra  solución mágica. Los resultados iniciales derivados de haber llevado a cabo una acción drástica pueden parecer positivos, pero no perduran.
Fase 5: capitulación: ser insignificante o morir:
    Cuanto más tiempo permanezca una compañía en la Fase 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, más probable será que caiga en una espiral descendente. En la Fase 5, la acumulación de contratiempos y las costosas “salidas nulas” deterioran la capacidad financiera y la moral individual hasta tal punto que los directivos abandonan toda esperanza de poder construir un gran futuro. En algunos casos, los directivos deciden vender; en otros, la empresa se atrofia hasta la completa insignificancia; y en los casos más extremos, la empresa sencillamente muere.
   En el trabajo de Collins se indica que las empresas pasan de una a otra consecutivamente. Algunas compañías pasan rápidamente de una fase a otra, mientras que otras languidecen durante años o incluso décadas.
    La Arrogancia puede fácilmente coincidir con la persecución indisciplinada del crecimiento, o incluso con la  Negación del riesgo y el peligro.
¿Qué hacer para modificar el ciclo?
Recomendaciones en cada fase para evitar que la Estrategia fracase.
Jim Collins nos da pistas sobre cómo contrarrestar el ciclo:
Fase 1:
  • Liderazgo de Nivel 5. Define el Liderazgo de Nivel 5 indicando que dichos líderes están al servicio de la causa, de la organización y el trabajo y no al servicio de ellos mismos. En un líder de Nivel 5 se observa una mezcla de humildad personal y de voluntad profesional. Se abundará en el tema del Liderazgo en el Punto 4.3.
  • Primero quién y luego qué. Definir claramente el equipo y las cualidades que deben tener. La persona adecuada:
  • Comparte los valores esenciales de la compañía.
  • No necesita ser estrechamente dirigida.
  • Sabe que no tiene trabajos, tiene responsabilidades.
  • Cumple con sus obligaciones.
  • Siente pasión por su empresa y por su trabajo.
  • Muestran la madurez de atribuir los éxitos a otros factores ajenos a ellas mismas.
Fase 2:
  • Pensamiento disciplinado: Afrontar la cruda realidad con la firme convicción de que las dificultades se pueden sobrellevar.
    • En qué eres realmente bueno.
    • Cuál es nuestra pasión más profunda.
    • De donde salen tus recursos para seguir funcionando.
Fase 3:
  • Acción disciplinada: Tener perfectamente asumido que las personas no tienen trabajos, tienen responsabilidades.
  • No existen los golpes de suerte. No existe una acción definitiva, un programa fabuloso, una innovación crucial o un momento milagroso. Es más un engranaje de paso a paso, acumulando la energía necesaria hasta alcanzar un punto decisivo y seguir más allá.
Fase 4:
  • Construir Excelencia que perdure: Sobrevivir a varias generaciones de líderes y no girar alrededor de un líder excepcional, una idea fabulosa o un programa concreto.
  • Unificar la conservación de la esencia con el estímulo del progreso: Los valores esenciales no cambian nunca pero las estrategias operativas y las prácticas culturales se adaptan constantemente a un mundo cambiante.
Conclusiones: El Camino a seguir para lograr que la Estrategia no falle.
La organización que desee recorrer el camino de la Excelencia deberá dar los pasos en su apartado de Estrategia:
  • Definir su Misión y Visión.
  • Desarrollar su Plan Estratégico:
    • Conocerse internamente:
      • Fortalezas y Debilidades.
      • Autoevaluación.
    • Conocer su entorno:
      • Amenazas y Oportunidades.
      • Benchmarking.
    • Construir su DAFO y su CAME.
    • Definir las diferentes Estrategias derivadas:
      • Defensivas.
      • Ofensivas.
      • De adaptación.
      • Actividades.
      • Responsables.
      • Recursos necesarios.
      • Calendario.
      • Métricas de seguimiento.
    • Llevar todo lo anterior a su Cuadro de Mando:
      • Nivel Financiero.
      • Nivel Clientes.
      • Nivel Operativo.
      • Nivel recursos.
    • Disponer de fuentes de información constantes:
      • Internas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
      • Externas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
    • Hacer uso intensivo de la Información.
    • Reconocer la Fase (5 fases de Collins) en que se encuentra en cada momento para contraponer los recursos indicados por el autor.

Publicado en Paco Corma. Innovación Práctica. Post original aquí.

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Empresas que perduran – Jim Collins y Jerry Porras

¿Te puedes imaginar un libro que contenga anécdotas de 36 compañías en forma de interesantes historias de éxito que además de inspirar y motivar, logra conclusiones puntuales sobre las características que hacen a una compañía visionaria? Definitivamente es un libro motivante e inspirador que logra crecimiento en cualquier lector. “Empresas que perduran” es una investigación gigantesca, pues son más de 90 años sobre 36 compañías, distribuidas en 16 industrias y una nación, que equivalen a más de 1700 años de análisis organizacional y administrativo.

¿Qué características tienen la empresas realmente extraordinarias? ¿Cómo es posible que hayan compañías de más de 100 años que a pesar de la muerte de sus grandes fundadores siguen con la mentalidad visionaria de sus inicios? ¿Qué pueden aprender las empresas del siglo XXI de compañías legendarias del siglo XIX y XX que siguen vigentes a pesar de crisis, guerras mundiales y adversidades? ¿Qué podemos aprender de empresas como Walt Disney, IBM, HP o Procter & Gamble (P&G) que pueda servir para las empresas que están en nacimiento en estos años?

Estas preguntas son la razón de ser del libro “Empresas que perduran“, libro que es resultado de una investigación de más de cinco años, realizada por James Collins y Jerry Porras, investigadores de la Universidad de Stanford cuyo propósito fue encontrar esas características organizacionales y administrativas que tienen las compañías visionarias.Y a pesar de ser el resultado de una investigación académica muy formal, muy extensa y muy detallada, este libro no solo es fácil de leer sino que es bastante entretenido, útil y práctico. Sus lecciones, absolutamente reales y aplicables hacen que este material sea una lectura esencial para todo emprendedor, presidente, gerente o consultor que quiera realmente dejar una huella en el mundo de hoy. Hay anécdotas, casos de éxito, casos de fracaso y un sinfín de buenas historias alrededor de grandes compañías de la historia norteamericana.

Es un libro inspirador para emprender, para liderar y para gerenciar compañías con propósito.

Una de las primeras cosas para decir es que este libro no es sobre grandes líderes que impactaron la historia empresarial, ni tampoco trata de características que un gerente debe tener, y mucho menos trata de tendencias administrativas que posiblemente en 10 o 20 años desaparezcan. Realmente, el libro de Collins y Porras trata de compañías visionarias, trata de la construcción de organizaciones realmente fructíferas, y trata de empresas que perduran en el tiempo.

Muchas personas que han estudiado en escuelas de negocios recientemente, posiblemente ya conocen este libro y podrán afirmar que dicho material se está convirtiendo rápidamente en un clásico de la administración, de la teoría organizacional y del diseño de organizaciones, pues las conclusiones del estudio no solo son trascendentales para el mundo administrativo, sino que además, como el lector de esta entrada se dará cuenta mas adelante, son lecciones que dentro de 100 o más años seguirán siendo relevantes y útiles para las empresas.

¡Que buen material administrativo! ¡Que excelente libro tenemos a nuestra disposición! Si realmente quieres crear empresa o quieres trabajar en una organización realmente exitosa, te recomiendo que lea “Empresas que perduran“.

Algo interesante que ocurre en este libro, y que refuerza mi punto de vista de decir que es una lectura esencial y obligatoria para emprendedores y gerentes, es que fue publicado en 1994 (hace más de 20 años) y curiosamente tanto en ese momento como ahora sigue desafiando muchas de las creencias de las personas sobre creación y gerencia de empresas, logrando, con unos resultados tan contundentes, pasos puntuales que deben ser aplicados de manera urgente en la creación de nuevas organizaciones, y en la mejora de las existentes.

Definitivamente, es lamentable que después de tanto tiempo de publicación sigamos ignorando en muchos ámbitos verdades que fueron resultado de este estudio tan revelador, y que tiene implicaciones tan importantes para las empresas en cualquier fase de su vida en la que se encuentren.

Y por esta razón es que lo invito a aventurarse en este libro de Collins, libro referente para las verdaderas compañías: no las que buscan simplemente utilidades ni tampoco para las que simplemente quieren ofrecer lo que el mercado demanda. Estoy hablando de trascendencia, de visión, de dejar una huella que va más allá de la vida misma de sus líderes. Me refiero a esas características encontradas en las grandes compañías de la historia, y que este libro extraordinario puede ayudar a comprender.

Lo invito a leer este buen libro, y espero que esta reseña le sea de utilidad.

Una muy completa investigación

El objetivo de Collins y Porras con su trabajo académico fue saber que hace a una compañía realmente visionaria. Y al leer el primer capítulo del libro, se ve como aplicaron un claro método estructurado y bien definido para poder responder dicha pregunta de investigación.

El grupo académico estudió compañías realmente excepcionales, las comparo con otras similares (que aunque son buenas compañías, no son realmente visionarias como se verá más adelante) y analizó cada una de sus etapas, cada una de sus crisis, un sinnúmero de documentos, las vidas de sus líderes y encontró diferentes elementos diferenciadores que se traducen en lecciones prácticas para empresarios y gerentes.

Definición y elección de compañías visionarias

Los autores preguntaron a muchos presidentes de las grandes empresas del mundo por compañías que tuvieran las siguientes características:
  • Ser líder en su industria.
  • Ser admirada por personas conocedoras de negocios.
  • Haber dejado huella clara en el mundo actual.
  • Haber tenido múltiples generaciones de presidentes.
  • Haber pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.
  • Ser fundada antes de 1950.

Si el lector revisa esta lista y analiza lo expuesto por los autores en las primeras páginas del libro (el método utilizado de investigación se describe en el primer capítulo del libro de una forma muy completa), posiblemente le gustaría ver empresas como Apple, Microsoft u otras famosas del mundo tecnológico reciente (eso me ocurrió al leer el libro) pero eso limitaría la investigación a posiblemente los líderes que sacaron algunas empresas adelante.

Por el contrario, ver empresas de más de 80 años de historia hace que automáticamente nos enfoquemos en la organización más que en un líder puntual, logrando ver que hace que las compañías trasciendan la vida misma de sus líderes, algo que ya de por si es totalmente visionario.

Después de cuestionar a varios líderes de negocios (en el libro hay muy buenos detalles de la encuesta realizada), los investigadores identificaron nombres comunes y después de un buen análisis de las respuestas llegaron a 18 compañías visionarias para estudiar: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart y Walt Disney.

Algo que me gusta de la investigación realizada es que los mismos autores son conscientes de que simplemente estudiar las 18 compañías no es suficiente para generar lecciones prácticas pues es necesario contar con un grupo de control que permita comparar la compañía visionaria con otra organización y así lograr identificar esos elementos especiales.

La selección del grupo de comparación fue teniendo en cuenta la misma época de fundación, productos similares, menos menciones en las encuestas y que fueran realmente compañías buenas (no fallidas). De esta forma se llegó a una lista de 36 compañías de estudio (18 visionarias y 18 de comparación) estudiadas de una forma extensa y detallada para poder así encontrar las características distintivas de las compañías que realmente perduran en el tiempo de una forma exitosa y visionaria:

Los temas de estudio

Para cada una de las 36 compañías estudiadas, el grupo académico dirigido por los autores estudió varios aspectos que le permitieran conocer esos factores distintivos. Puesto que a priori, no se sabía que buscar, dicho grupo investigó todos los puntos donde podrían haber diferencias.
Fueron 9 características de análisis organizacional:
  1. Disposiciones de organización.
  2. Factores sociales.
  3. Diseños físicos.
  4. Tecnología.
  5. Liderazgo.
  6. Productos y servicios.
  7. Visión: valores, principios y metas.
  8. Análisis financiero.
  9. Mercados y ambiente.
No voy a entrar en todo el detalle de los 9 puntos, pues el libro los explica muy bien. Pero lo que si hay que mencionar es que al revisar la lista es evidente que Empresas que perduran” es un libro muy completo en su perspectiva de análisis, pues en lugar de estudiar la estrategia o el liderazgo, o algún tema puntual como finanzas o mercadeo, realmente allí se analizan todos los elementos posibles de una organización para poder entender la compañía en toda su dimensión.
También es muy interesante que el análisis aplicado no solo consistió en tener las 9 características de estudio, sino que también fue multidisciplinario, pues no solo se tomaron  herramientas de administración, sino que el grupo tomó ideas prestadas de ciencias como genética, psicología, ciencia política y muchas más, para poder entender, estudiar y explicar algunas de las conclusiones. Esto es una clara lección para investigadores pues cuando queremos estudiar un tema determinado a veces es común que caigamos en el error de ver solo la perspectiva de la ciencia en la que nos encontramos.

Un libro lleno de lecciones

El libro tiene 12 capítulos (10 capítulos formales y dos minisecciones llamadas “intermedio” y “epílogo”), de los cuales hablaré un poco más adelante.

El primer capítulo es principalmente sobre el cómo se realizó la investigación: La elección de las compañías visionarias, la forma en que se escogieron las empresas de comparación, algunos hechos relevantes del estudio realizado y una explicación general de lo que el lector se encontrará en el resto del libro.

Desde el segundo capítulo hasta el final, el material de Collins y Porras muestra las conclusiones del estudio, enfatizando en cada capítulo un punto central de análisis, ejemplos de los hallazgos encontrados, elementos no encontrados en las compañías de comparación y lecciones puntuales para gerentes, empresarios y presidentes de compañía (no solo sobre lo que se debe hacer sino también sobre lo que no se debe hacer aumentando aun más su aplicación). En general, la estructura de cada capítulo es revisar la lección en sí misma con un ejemplo principal y luego mirar algunas de las parejas de empresas para revisarlo a la luz del resultado encontrado.

Al ver “Empresas que perduran” como un todo, es fácil notar que no es un análisis de coyuntura o de actualidad, sino un análisis histórico que permite capturar lecciones no solo para los empresarios de hoy, sino también para los empresarios dentro de 100 años, lo que hace que realmente sea un análisis histórico de aplicaciones de largo plazo. Así que el lector verá en este libro no solo circunstancias puntuales que en un momento u otro pudieron interpretarse como éxitos o fracasos, sino que el lector también se encontrará con análisis profundos que explican como se formaron culturas organizacionales y principios realmente perdurables.

Una frase de los autores resume muy bien este análisis histórico: “A nuestro modo de ver, las corporaciones se parecen a las naciones en que reflejan la acumulación de sucesos pasados y la fuerza formativa de la genética subyacente que tienen sus raíces en generaciones anteriores”.

Además ésta es una muy buena frase de Collins y Porras que refleja una gran conclusión que a veces en muchas ciencias ignoramos: la historia es la que construye a las personas y a las empresas, y por lo tanto no podemos limitarnos a estudiar un solo suceso para poder comprender lo que realmente ocurre, sino más bien tener una perspectiva sistémica e histórica de todas las cosas, sean grandes líderes, naciones o compañías.

Lo que el libro enseña

Ahora que ya hemos visto el libro como un todo, es momento de adentrarnos en el contenido mismo para poder extraer algunos puntos importantes del libro de Collins, que espero puedan ayudar al lector.

Por supuesto, mi objetivo con las próximas líneas no es hacer un resumen de todo lo enseñado en el libro, pues la riqueza de las lecciones solo se podrá interiorizar al leer el libro completo (por eso digo que es una lectura obligatoria para emprendedores y gerentes). Más bien lo que busco con describir algunas de las ideas principales se resume en dos aspectos: por un lado motivarlo a leer el libro, y por otro aprovechar el conocimiento expuesto en este material para tener a la mano una serie de pasos prácticos a llevar a cabo, que sirvan tanto para mi como para el lector de esta reseña.

La filosofía de las compañías visionarias

Aunque hay muchas lecciones en el libro (muchas de las cuales citaré más adelante), el contenido del libro puede resumirse en unas pocas ideas centrales que son trascendentales para nuestra mirada tradicional de los negocios.

1. Construir un reloj en lugar de simplemente dar la hora

En primer lugar, las empresas que perduran fueron construidas por líderes que no se conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara alrededor de ellos mismos, sino más bien por construir un sistema que trascendiera sus vidas.

La analogía usada por los autores para explicar esto tiene que ver con la construcción de relojes pues más que dar una excelente hora a un mercado que lo requiere (como muchas buenas ideas que han surgido en hombres y mujeres que cuando murieron se fueron con sus planteamientos), tiene más sentido lograr construir un reloj que brinde una excelente hora aun después de que el líder ha muerto, y que además tenga la capacidad de reinventarse para dar una hora cada vez mejor y tal vez con un estilo distinto.

Extraordinario ¿no les parece? Bueno, eso es lo que hace que sean compañías visionarias.

2. Ideología central: La motivación principal no es la utilidad

Es común escuchar que “las empresas existen para generar dinero”, y es bastante lógico que estemos de acuerdo con esta afirmación pues si no se generará dinero las empresas no podrían  existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial: el dinero no es su motivación principal.
Ninguna de las 18 compañías visionarias buscan el dinero como eje principal de sus acciones. Por supuesto que es una motivación (¿a qué empresa no le interesa generar utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es algo similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no significa que vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan dinero para subsistir, pero no deberían simplemente existir para generar dinero.
Más bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideología central, que realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de compañías. Así tenemos ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la ética (J&J), la innovación (HP o 3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las diferentes compañías visionarias.
Y no estamos hablando de una declaración escrita que simplemente queda en un papel diciendo cuales son los valores de la compañía. Collins y su equipo encontraron evidencia, que estudiaron de una forma extensa y detallada, de que cada valor se vuelve más un motor central de comportamiento, un ADN que inunda toda la cultura organizacional de forma que cada empleado es movido desde lo profundo de su ser por los valores de la empresa en la que se encuentra, es decir que los valores se traducen en un verdadero sentir, pensar y actuar en la organización.

El libro tiene una extensa tabla donde enumera los cinco principales valores (además brinda algunos consejos sobre cómo definir la ideología central) que mueven cada una de las compañías visionarias, y como son cumplidas en toda su extensión en cada una de estas organizaciones, mostrando que estas empresas son movidas por mucho más que la simple generación de utilidades.

3. Agregación en lugar de disyuntiva

La mayoría de materiales relacionados con estrategia empresarial colocan a las organizaciones en enfoques disyuntivos, pues se ven obligadas a escoger solo uno de dos posibles enfoques: costos o diferenciación, resultados de corto o largo plazo, utilidad para el accionista o bienestar para el mundo, conservador o atrevido, entre muchas otras disyuntivas.
Sin embargo, las conclusiones de “Empresas que perduran” demuestran que las empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos de una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto intermedio entre las dos posibles opciones (pues eso seria mediocridad, algo no presente en una compañía visionaria) sino realmente ser creativo para lograr ambos elementos de la decisión. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto medio entre A y B, se trata de A y B al mismo tiempo.
De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que fueron enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como HP,  empresas como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en ayudar a otros y 100% en generar dinero para sus dueños.
Collins y Porras muestran a lo largo de los diferentes capítulos como las 18 compañías visionarias lograron en muchos momentos esta agregación que elimina la disyuntiva que las compañías de comparación abrazaron en tantas ocasiones ¿Difícil de lograr? Por supuesto, pero ahí radica la diferencia entre unas empresas y otras.

Para explicar este concepto, los autores utilizan mucho el ying y el yang para explicarle este concepto al lector, mostrando empresas que tienen siempre algo en los dos extremos de una decisión que las demás empresas podrían ver como disyuntiva, pero que las compañías visionarias logran ver como agregación.

4. La agregación principal: Preservar el núcleo/estimular el progreso

Las empresas visionarias estudiadas por los autores logran preservar valores de forma que trascienden la vida de sus fundadores (construir el reloj) pero al mismo tiempo son las que llevan el liderazgo en creatividad e innovación, no dudando en cambiar sus productos, abrir o cerrar líneas de producto, o cualquier cosa que sea necesaria con el propósito de adaptarse a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo también son firmes con cumplir sus valores o ideología central.
¿Eso no suena algo contradictorio? ¿Cómo puedo preservar el núcleo de la organización y al mismo tiempo cambiar todo lo demás? Pues bien, esa es la magia de las compañías visionarias: saben que cambiar y que conservar, logrando así preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso: Si se cambia lo que no se debe se perdería la esencia de la organización, pero si no se cambia la empresa puede quedar rezagada en la historia, por eso es que la compañía visionaria sabe que preservar (núcleo o ideología central) y que cambiar para siempre estar continuamente a la vanguardia.
 
Esta agregación lograda en estas compañías es posiblemente la más importante expuesta en el libro pues es la base de casi todo el material.

La forma de cumplir la filosofía

Cuando se lee el estudio realizado en “Empresas que perduran“, uno de los grandes puntos en el que los autores hacen hincapié es el hecho de que las características de las organizaciones no son simplemente teóricas o creídas solo por sus líderes, sino que hay mecanismos tangibles que aseguran que todos los puntos se cumplan.
De esta manera, hay formas concretas para establecer, validar y mantener una ideología central, y al mismo tiempo mecanismos específicos para estimular el progreso de forma que se asegure innovación y adaptación, logrando la agregación ya descrita líneas arriba.

Por eso, el contenido de todo el libro está distribuido en cinco grandes partes:

  • Capítulo 1: “Lo mejor de lo mejor” donde se describe la investigación realizada.
  • Capítulo 2: “Construir relojes, no dar la hora” e Intermedio: No a la “tiranía de la disyuntiva” donde se discute muy bien la agregación lograda por las compañías visionarias.
  • Capítulo 3: “Más que utilidades”, capítulo enfocado en la ideología central.
  • Capítulo 4: “Preservar el núcleo/estimular el progreso”, capítulo enfocado en la agregación lograda para preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso.
  • Métodos específicos para la agregación, que son los capítulos 5 al 9.

Esta última parte (los métodos específicos) es la que permite mostrar como es que las compañías visionarias logran que la filosofía se cumpla realmente, pues posiblemente usted querido lector puede estar pensando que el libro es algo filosófico pero no muy práctico, algo que frustraría enormemente al no tener pasos puntuales a ejecutar después de terminada la lectura.

Afortunadamente, desde el capítulo 5 hasta el final del libro, el material logra mostrar medidas puntuales y lecciones concretas listas para ser aplicadas.

Son cinco métodos específicos que las compañías visionarias utilizan para reforzar la preservación del núcleo y la estimulación del progreso:

  • Capítulo 5: “Metas grandes y audaces” (estimular el progreso).
  • Capítulo 6: “Culturas como cultos” (preservar el núcleo).
  • Capítulo 7: “Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona” (estimular el progreso).
  • Capítulo 8: “Administración formada en casa” (preservar el núcleo)
  • Capítulo 9: “Suficientemente bueno no es suficiente” (estimular el progreso).

Cada uno de estos capítulos muestra como las compañías visionarias lograron asegurar su objetivo (preservar núcleo o estimular progreso) con mecanismos puntuales. Al final de cada uno de estos capítulos hay una sección llamada “Mensaje para presidentes, gerentes y empresarios”, que aterriza en pasos claros lo que se puede aprender del punto en cuestión.

Estimular el progreso: Metas grandes y audaces

El libro de Collins muestra una serie de anécdotas de empresas como Boeing, que podrían interpretarse como asuntos puramente circunstanciales (o suerte) que llevaron a las compañías visionarias a ser lo que son hoy, pero lo que realmente está detrás de estas diferentes situaciones enfrentadas por estas organizaciones es el hecho de que siempre se propusieron retos grandes y atrevidos que para muchos alrededor pudieron parecer simplemente locuras.
Los autores llaman a estas grandes metas MEGAS, pues son retos que no pueden simplemente enmarcarse como simples objetivos. Una cosa es tener una meta pero otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que coloca a toda la compañía en función de dicho MEGA. Le recomiendo al lector revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja seguir.
Algunas características de las MEGAS identificadas por los autores:
  1. Metas grandes, inspiradores y fácilmente medibles.
  2. Metas acordes con los valores o ideología central de la organización (para que realmente toda la organización esté enfocada en lograr la MEGA).
  3. Metas que se redefinen constantemente, pues de acuerdo con los resultados de Collins, solo son útiles mientras no se han alcanzado.

Querido lector ¿tus metas son realmente ambiciosas o son simplemente objetivos definidos en papel? ¿Simplemente te propones cumplir lo que está al nivel de sus capacidades o te coloca MEGAS que te exigen al máximo?

Preservar el núcleo: Culturas como cultos

Este capítulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta extraño, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos de administración. Sin embargo, esto no impide que sea un capítulo muy útil pues permite entender no solamente el éxito de muchas compañías, sino también el fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compañía, y luego simplemente se dan cuenta de que no “encajan” con su ideología central, y por ende salen casi que corriendo de la compañía.
El punto central de Collins y su equipo es que la ideología central es manejada en una compañía visionaria de tal forma que la cultura organizacional parece más un culto que una simple forma de trabajar, haciendo que la organización sea un excelente lugar de trabajo para quien va acorde con la ideología central, pero puede convertirse en un “infierno” para quien no va con los valores de la compañía en la que se encuentra.
No importa si la ideología es correcta o no (esa sería otra discusión que el libro prefiere evitar), sino que lo que realmente importa es si la compañía realmente refuerza su ideología hasta lo más profundo de su existencia. Para explicar esto los autores hacen un excelente relato de un empleado que ingresa a Nordstrom, y está feliz por ingresar a una de las mejores compañías de Estados Unidos, pero el hecho de no ser tan “fanático” de la ideología hace que simplemente no genere los resultados esperados en dicha organización (recomiendo mucho ese relato para personas que definen la estrategia en una empresa, pues deja muchas lecciones valiosas).
También hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la ideología de una compañia visionaria tiene un nivel tan “sacro” que puede exhibir elementos de culto, que son los siguientes:
  • Una Ideología fervientemente defendida.
  • Adoctrinamiento.
  • Exactitud de ajuste (hay recompensas para quien refleja la ideología, y “castigos” en el caso contrario).
  • Elitismo (quien está en la organización siente que hace parte de algo realmente especial).
Para las diferentes compañías, el grupo de investigación de los autores encontró los cuatro elementos anteriores de manera constante, haciendo que sea evidente el punto central: para un empleado en una compañía visionaria no hay puntos medios con respecto a la ideología central pues, o los adopta y hace lo que sea por ellos, o simplemente debe salir de la compañía (ya sea por decisión personal o por reacción natural de la organización).
Otro hallazgo de los autores en este punto, es que las ideologías están planteadas de forma tal que son cultos pero no a las personas, sino a los valores mismos. Esa es la razón por la cual las ideologías funcionando como cultos trascienden la vida de los fundadores, y así se entiende que empresas como Disney siguen sus “comportamientos casi religiosos” aunque el famoso Walt Disney haya muerto hace varias décadas.
El capítulo muestra varios mecanismos puntuales para lograrlo, por medio de historias y muy buenas lecciones de las 18 compañías visionarias, y ejemplos de como las empresas de comparación no exhiben dichas protecciones a su ideología central. Ejemplos de ello son programas de educación interna en valores de la organización, mecanismos de refuerzo positivo y negativo, himnos corporativos, entre muchos otros procedimientos organizacionales.
Es por eso importante que nos preguntemos lo siguiente: ¿estamos en organizaciones que protegen su ideología central en formas específicas y concretas, pero además, de forma ferviente y apasionada?
 
Posiblemente a ti te pase lo mismo que a mí, y es que cuando leí este capítulo me cuestioné sobre si eran elementos exagerados a la hora de manejar una organización, pero la verdad es que al terminar la lectura medité mucho en que aunque una ideología tan extrema que parece un culto puede parecer peligrosa, el hecho de que haya tanto esfuerzo por preservar el núcleo y al mismo tiempo haya tanto contraste con características para estimular el progreso (el ya mencionado ying-yang), hace que dicha ideología cobre mayor importancia para la compañía visionaria.

De esta forma, la ideología como culto es la que permite que la compañía apueste por metas grandes y audaces. Además, las compañías visionarias logran mantener un control ideológico pero al mismo tiempo dar una autonomía operativa que estimula el progreso y por ende se traduce en innovación. Por último, la ideología central manejada de esta forma genera identidad y confianza, y si esto se complementa con la libertad (algo que se ve en el siguiente punto) entonces se generan posibilidades infinitas para construir progreso sobre dicha identidad.

Estimular el progreso: Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Este capítulo es bastante interesante, pues los autores se apoyan en la genética y la microevolución para explicar esta característica de las compañías visionarias, pues hablan de que las compañías tienen un progreso evolutivo, es decir, se adaptan a su ambiente al igual que las especies.
Collins y Porras hablan de como el progreso evolutivo implica ambigüedad, lo que implica progreso no planeado, pues hay una continua adaptación a las circunstancias circundantes. Los autores muestran varios ejemplos en las compañías visionarias donde no sabían que hacer, cómo comenzar o simplemente cómo actuar, haciendo una adaptación conforme surgían ciertos momentos en las compañías. Esto implica lo que los autores denominan “cambios incrementales o mutaciones”, es decir alteraciones de planes iniciales permitiendo adaptarse a lo que en un momento dado era necesario. Esa capacidad de adaptación (y libertad) fue una de las muchas diferencias sustanciales entre las compañías visionarias y las compañías de comparación.
Para explicar esto, los autores hacen una analogía con el crecimiento de los árboles, utilizando la expresión “echar ramas y podar”.  En palabras textuales de Collins y Porras, “la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la posibilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante”. Esto en términos administrativos implica ensayar cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy rápidamente lo que no funciona o no genera fruto.
Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente descentralizados, que promueven innovación (o variación en el árbol), iniciativas puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el árbol) y mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de la organización.
El ejemplo por excelencia de este capítulo es 3M, con su continua capacidad de adaptación, ensayo y rápido aprendizaje. Aquí hay una lección muy interesante: Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.
 
El lector de esta entrada podría pensar que hay cierta contradicción entre “definir metas grandes y audaces” y tener un progreso evolutivo basado en cierta ambigüedad. Pero no es así, pues las metas son para definir el destino, pero la evolución es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado “Oportunismo planificado”, concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las compañías visionarias de estudio, explica mucho esto, y la lectura habla bastante al respecto.
Otro punto a  mencionar es que los autores lo dicen (y posiblemente todo gerente lo sepa), y es que todas las compañías evolucionan, lo cual es bastante natural, pero lo que es diferente en las compañías visionarias es su capacidad de actuar de forma más activa en propender dicha evolución, haciéndola parte de su cultura organizacional. De esta forma, aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental, ya que dicho ambiente es generado de manera clara y concreta en las compañías visionarias.
Algunas lecciones puntuales mencionadas por los autores son las siguientes:
  • “Ensayar y pronto”, es decir no quedarse quietos.
  • “Aceptar que se van a cometer errores”, pues los fracasos son parte del proceso evolutivo.
  • “Dar pasos pequeños”: pequeños éxitos viables para influir en la estrategia global.
  • “Darle a la gente el espacio que necesita”.
  • Crear mecanismos que estimulen el progreso, como metas por innovación o similares.
  • Recordar que la única vaca sagrada en la organización es su ideología central, es decir sus valores. Esto se traduce en que todo puede cambiar: Las personas, la industria en la que se encuentra la compañía, los productos que desarrolla y cualquier estrategia, procedimiento o práctica en la compañía.

Aquí todos debemos aprender a promover un ambiente evolutivo en nuestras organizaciones ensayando muchas cosas y quedándonos con lo que funciona.

Preservar el núcleo: Administración formada en casa

¿Cómo es que hacen las compañías visionarias para preservar su núcleo ideológico cuando al transcurrir varias decenas de años es natural el cambio en el liderazgo? Pues realmente la respuesta es más sencilla de lo que parece: El gerente general o consejero delegado (también conocido como CEO) debe ser formado en la organización.
 
Todos hemos vistos noticias de la llegada de grandes gerentes a empresas que vienen de otras industrias (u otras compañías) que vienen como “salvadores” para compañías en crisis. Pues bien, en esas noticias no están las compañías visionarias. Collins y su equipo encontraron que a diferencia de las compañías de comparación, donde fue común la llegada de gerentes venidos de otras organizaciones, las compañías visionarias tenían administradores formados en casa: la forma perfecta de facilitar la preservación del núcleo ideológico de las organizaciones. Según los autores en “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de afuera asumió la presidencia”.
El libro relata muy bien varios ejemplos, aunque se concentra en General Electric (GE) y muestra como sus grandes cabezas a lo largo de toda su historia fueron formadas, y ascendidas al interior de esta compañía. El promover desde adentro de una forma planeada y bien estructurada facilita la preservación del núcleo. Excelente lección ¿no le parece a mi querido lector?
El libro utiliza como contraejemplo a Colgate (una compañía de comparación) y muestra como el tener administradores formados al interior de las organizaciones, facilita un verdadero “circuito de continuidad del liderazgo” permitiendo que los valores permanezcan y llegando a una lección fundamental: para traer ideas frescas no hay que buscar afuera, pues al hacerlo las ideas que llegan pueden amenazar el inamovible de la compañía, es decir, sus valores, algo que según el libro no ocurrió en Colgate. Hay excelentes historias de los autores mostrando las ventajas del administrador formado en casa y las desventajas del presidente foráneo insertado en la organización.
Para terminar esta importante lección, los autores revisan los mecanismos puntuales que han existido en las compañías visionarias y encontraron que una empresa que quiera formar verdaderos presidentes debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión, lo que permita pensar en un liderazgo de largo plazo y realmente perdurable. Esto implica humildad en el liderazgo y estructura a la hora de definir los líderes corporativos.

Cuando lideras un grupo de personas o una compañía ¿piensas realmente en su sucesor y lo preparas con anticipación?

Estimular el progreso: “Suficientemente bueno” no es suficiente

El último elemento para ser una compañía visionaria, es la constante y autoexigente búsqueda  de la excelencia. Las compañías visionarias estudiadas siempre se cuestionan sobre como pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideología central.
De esta forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un habito institucional que trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho más que tener un experto en calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional automáticamente se forma una compañía cuya obsesión siempre es superarse a sí misma.
El libro detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compañías visionarias, contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados. Iniciativas como la competencia interna en P&G, el “innovar o morir” de Motorola, los “ojos de enemigo” de Boeing, solo son algunas de las formas concretas de excelencia constante que se describen en el libro de Collins y Porras, con anécdotas entretenidas y con lujo de detalles.
Al leer el libro, uno entiende que las compañías visionarias viven del descontento con el status quo, lo que se traduce en fuertes inversiones en Investigación y Desarrollo (I&D) y un enfoque claro en capital humano. Y al mismo tiempo, sin perder los resultados de corto plazo siempre tienen una visión de futuro tan bien cimentada que hace que sean las empresas que siempre llevan la posta en innovación.
Los autores lo dicen: “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”.
Por último, los autores hacen hincapié sobre la importancia de entender que hacer una empresa que perdure toma tiempo, y ese tiempo implica mucho trabajo duro, un trabajo que no siempre los empresarios quieren pagar.

¿Estás dispuesto a pagar el precio del trabajo duro por superarte incluso a tí mismo en todo momento?

Un cierre extraordinario que despeja cualquier duda

Después de nombrar la filosofía de las compañías visionarias (construir el reloj, una ideología central y una excelente agregación entre preservar el núcleo y estimular el progreso) y enumerar los métodos específicos para lograrlo (metas grandes y audaces, culturas como cultos, progreso evolutivo, administradores formados en la organización y obsesión por la excelencia), el libro termina con un capítulo llamado “El fin del principio”, un capítulo para concretar muchos de los elementos descritos dándole una visión al lector de algunos pasos puntuales para trabajar.
Algunas de las ideas principales las resumo a continuación:
  1. Tener una declaración de visión no garantiza que haya una compañía visionaria. Es el primer paso de un recorrido largo y de mucho trabajo.
  2. Una compañía visionaria crea el ambiente para que la ideología central se haga realidad.
  3. Si se quiere realmente construir una compañía visionaria, es fundamental una verdadera alineación y agregación entre ideología central y progreso.
  4. Los autores lo denominan “Pintar todo el cuadro”, y se refiere al hecho de que el conjunto completo de elementos es el que hace una compañía visionaria, es decir no es un programa, táctica o estrategia puntual la que genera resultados, sino la coherencia en toda la organización es el verdadero factor de éxito. Los autores hacen una analogía con el arte:  en una obra realmente extraordinaria no hay un elemento que defina la belleza, sino que más bien es todo el conjunto, y va desde lo mas grande y visible hasta los pequeños detalles, a veces difíciles de definir por el espectador. Por eso es necesario hasta sudar con las cosas pequeñas y al mismo tiempo siempre mantener el cuadro completo y la perspectiva para todo programa en la empresa en cuestión.
  5. Agrupar en lugar de dispersar. Cada mecanismo que se aplique refuerza otro logrando una sinergia acorde con los propósitos de la compañía visionaria. Por eso un gerente debe tener una perspectiva sistémica de la organización, en lugar de ver las unidades de negocio o los temas de trabajo como islas separadas y con propósitos disyuntivos.
  6. Seguir una inclinación propia aunque vaya contra la corriente. A veces esto implica ir en contra de las ideas convencionales de la época. Aunque el libro menciona este punto en varias ocasiones, al final del libro le da un énfasis bien importante. Esto se refiere al hecho de que la dirección a seguir la coloca la propia compañía, no factores externos como el mercado, las practicas convencionales o modas pasajeras. No se trata sobre el hecho de que una práctica sea buena o no, sino de que tan apropiada es para la compañía y su núcleo ideológico.

Los complementos

Para terminar, el libro finaliza con un epílogo y tres apéndices muy interesantes que funcionan como buenos complementos para la lectura realizada.
En primer lugar, el epílogo contiene preguntas comunes realizadas por empresarios a los resultados de la investigación. Es una serie de preguntas y respuestas, que aclaran muchas de las dudas que pueden salir del libro. Es un muy buen compendio de interrogantes comunes y sus respuestas.
Como complemento al epílogo, el primer apéndice tiene que ver con problemas generados en la investigación, y como fueron atacados por el grupo académico.
El segundo apéndice es un material de referencia para entender las 36 compañías estudiadas (las 18 visionarias y las 18 de comparación). Aquí se explican los orígenes, la fundación, los accionistas iniciales, industria y primeros resultados. Es una clase de lista de mini fichas bibliográficas que sirve para la ayuda del lector.
Finalmente, hay un último apéndice donde están muchas de las tablas de la investigación realizada. Allí está información como criterios de análisis, fuentes de información, comparativos numéricos de algunos datos de las compañías, entre otros factores muy interesantes para quien quiera profundizar un poco mas en los análisis académicos.

¿Qué hacer entonces?

Después de leer el libro, resultan unos puntos finales para quienes estamos formando empresa. Espero le sean de utilidad:
  • Lo primero es definir la ideología central (de máximo cinco valores) según los autores, y plantearla de forma que sea claro que no cambiará sin importar si cambia el mercado o cualquier factor externo. Los autores hablan del hecho de que no se crea la ideología, sino que se descubre mirando al interior.
  • Definir la razón fundamental de ser de la organización, es decir, su propósito. La pregunta clave es ¿qué perdería el mundo si esta compañía dejara de existir? La respuesta debe ser válida hoy y dentro de 100 años.
  • Luego definir mecanismos para estimular el progreso.
  • Definir como asegurar la alineación (mecanismos puntuales) entre estimular el progreso y preservar el núcleo.
  • Tener clara la base perdurable: Construir relojes, no simplemente dar la hora.

Definitivamente recomiendo este libro, el cual es una joya extraordinaria para la administración.

Grandes lecciones para gerentes, empresarios y consultores (presentación SlideShare)

Aunque en esta reseña he detallado los principales elementos de la filosofía de las compañías visionarias y los métodos específicos encontrados por Collins y su equipo, es cierto que hay muchas mas lecciones para los gerentes que están inmersas en las diferentes páginas de “Empresas que perduran”, y que son sumamente útiles para el día de día en los negocios.

Por esta razón, colocó a continuación una lista de 42 lecciones para el provecho del lector de este blog, que le servirán mucho y complementarán muy bien la lectura de “Empresas que perduran“.

Puede verlos en la siguiente presentación de SlideShare o puede leerlos a continuación:

Lecciones sobre la filosofía

  1. Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse. “Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creación de una institución extraordinaria de negocios” (tomado del prólogo).
  2. Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.
  3. No se necesita una gran idea para comenzar una gran compañía, pues la gran creación de una compañía visionaria es la compañía misma. Por eso es fundamental “dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía”. De esta manera, es bueno recordar que un producto extraordinario no hace a una compañia extraordinaria, más bien la compañía extraordinaria hace productos extraordinarios.
  4. Para construir una compañía visionaria no se necesita un líder visionario. “La continuidad de individuos superiores a la cabeza de compañías visionarias obedece a que las compañías son sobresalientes, y no al contrario”.
  5. No hay estilos de personalidad específicos para construir compañías visionarias.
  6. El gerente de una compañía piensa más en la compañía que en si mismo. Por eso hay pensamiento en la sucesión, más delegación y menos autoritarismo.
  7. Una compañía visionaria tiene una ideología en la que realmente cree. Esta ideología nunca cambia.
  8. Más que pensar que una compañía visionaria es un excelente lugar para trabajar, realmente quien lo disfruta es quien funciona de acuerdo a la ideología básica de la organización.
  9. Las compañías visionarias se concentran en superarse a sí mismas.
  10. Hacer una declaración de visión no es suficiente. Se necesitan acciones concretas para llevarlo a la realidad.
  11. La historia de una compañía visionaria casi nunca comenzó con un éxito inmediato. “La carrera la gana la tortuga, no la liebre”.
  12. Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar modelos dispares, eliminando lo que los autores denominan la “tiranía de la disyuntiva” y logrando lo que ellos mismos llaman el “genio de la agregación”.
  13. La meta principal de un compañía visionaria no es el dinero, pues siempre ha habido un sentido de propósito más allá de las utilidades.
  14. No hay elementos comunes en las ideologías base de las compañías, lo importante es que existen, y son la fuerza de la compañía. Lo realmente importante es la autenticidad y el grado en que la compañía lo vive, más que el contenido de la ideología en sí misma.
  15. Una ideología central se define por los autores por la suma de dos componentes: los valores centrales (unos pocos principios esenciales y permanentes definidos en forma interna) y el propósito (la razón de existencia).
  16. Las compañías fallan cuando confunden la ideología central con prácticas específicas. Los autores dicen que “una compañía visionaria preserva cuidadosamente y protege su ideología central, pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolución.”
  17. Hay dos fuerzas internas en una compañía visionaria: la ideología central y el impulso por mejorar.

Lecciones sobre las metas

  1. No son metas, son MEGAS. Las historias de las compañías visionarias están marcadas por retos grandes y atrevidos.
  2. Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto inmenso.
  3. Una meta MEGA es grande, inspiradora y fácilmente medible (que se pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)
  4. La meta debe ser acorde con la ideología central.
  5. La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.
  6. La meta solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado por eso se debe estar redefiniendo para no caer en el síndrome de “ya llegamos”.
  7. Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la misma.
  8. Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una compañía visionaria no piensa que su meta es irrealizable.
  9. La meta va más allá del líder.
Lecciones sobre la devoción por la ideología
  1. La cultura organizacional en una compañía visionaria es como un culto. Esto incluye una ideología fervientemente defendida, un adoctrinamiento, la existencia de exactitud de ajuste (refuerzo positivo a quien refleja la ideología, y negativo en caso contrario) y elitismo (sentido de pertenecer a algo especial).
  2. El culto es a las ideologías, no a las personas.
  3. Deben existir programas de educación interna en valores de la organización.
Lecciones sobre innovación
  1. “Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar rápidamente lo que no funciona” es la manera en que una compañía visionaria estimula el progreso.
  2. Los ambientes descentralizados promueven variación innovación.
  3. Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.
  4. Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaña a escalar, y la adaptación es para inventar la manera de llegar a la cima.
  5. Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental.
Lecciones sobre liderazgo
  1. Promover desde adentro facilita la preservación del núcleo. En “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de fuera asumió la presidencia”. Cuando definitivamente hay que buscar afuera, debe buscarse, antes que nada, congruencia con la ideología central.
  2. Toda compañía debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión.
Lecciones sobre excelencia
  1. La pregunta real de una compañía visionaria es ¿cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy? Esta pregunta es la otra fuerza interna en la organización (además de la ideología central). Esto implica un ciclo interminable de mejora continua y una cultura absoluta de autodisciplina. Los autores dicen “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”
  2. La mejora continua no es un programa, sino un hábito institucional.
  3. Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad, generando descontento e insatisfacción consigo mismo pues una compañía visionaria vive del descontento.
  4. Debe existir de forma simultánea una perspectiva de corto y largo plazo.
  5. La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en investigación y desarrollo y en capital humano.
  6. No hay atajos para hacer una compañía visionaria, pues se requiere mucho trabajo duro.
Espero les haya gustado la reseña y no duden en comentar todo lo que puedan sobre este libro extraordinario.

Publicado en Libro Magno. Post original aquí.

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Empresas que caen (Jim Collins)

por Daniel Blanco

“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.

La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.

La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.

La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)

En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).

Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.

No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”

Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial

Autor: J. Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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El liderazgo, el autobús y las pulgas

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

school-bus-interior-1940x900_36355Hace un tiempo tuve un jefe vikingo, cuya máxima en la gestión de personas era “Right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats” siguiendo a Jim Collins y su teoría del autobús. Según Collins (Good to Great) un líder es como un conductor de autobús que antes de dirigirse a ningún lugar se asegura de que en su autobús sólo está la gente adecuada y de que están en el asiento adecuado preocupándose antes por con quienes van a ir que por a donde van a ir. Yo añadiría que habría que asegurarse de que ese líder sabe al menos conducir y que tiene criterio para decidir quien sube, quien baja y donde se sienta, de manera que lleguen al punto de destino en las mejores condiciones. Pequeños detalles que no me cabe duda Collins da por sentado, pero que no es tan frecuente que se den. Good to Great (de bueno a excelente) es un libro que si no me equivoco se publicó por primera vez en el 2005, hace ya diez años y tampoco es que fuera pionero, pero por el impacto de esa frase en mi, me gusta tomarlo como referencia, es una imagen que se ancla bien, sirve como estructura mental. Parece de Perogrullo no? En cada lugar, la persona adecuada. Pero qué nos ocurre en la vida real? Cómo “medimos esa adecuación? Adecuación a qué? Al puesto claro!! Y cómo definimos “el puesto”? Con su misión y funciones genéricas, requisitos competenciales, alineado con la misión de la compañía, etc.. etc.. Pero de verdad y siendo sinceros, se puede mantener hoy en día, al día, las descripciones de puesto? Vaya por delante que defiendo el sistema porque es una de nuestras herramientas base en la gestión de RRHH, pero en un entorno tan cambiante? Y de verdad, suponiendo que puedan mantenerse perfectamente actualizadas, nos ceñimos sólo a la descripción del puesto cuando medimos esa adecuación? Podemos considerar los puestos de forma aislada? En aséptico? En estático? Yo creo que no, creo que el perfil del puesto constituye sólo un primer filtro que atiende al mínimo imprescindible necesario, pero no suficiente. Ante un proceso de selección, promoción, planificación, etc, me encanta ver cómo el nuevo ingrediente va a enriquecer el plato, como va a ayudar a dinamizar otras áreas bien por su participación en proyectos transversales, bien por su manera de comunicar la ilusión del proyecto a sus iguales, bien por su forma de hacer, por su sonrisa contagiosa, por las experiencias culturales y vitales previas, por el mestizaje, por sus ansias de aprendizaje, de creación, de explorar, por su generosidad, porque cambió su vida por amor… En definitiva elementos que nunca han estado y dudo que estén en el perfil del puesto, pero que hacen del plato una delicatessen. Y es a esos matices a los que se refiere Collins, cuando habla de persona adecuada, se refiere al carácter, a sus valores, a sus propósitos vitales, se refiere a personas que no necesitan ser liderados, que entienden la diferencia entre tener un trabajo y tener una responsabilidad, que viven del reto, del cambio, del avanzar, de la generosidad. Se refiere a Lideres, a personas que lideran su vida. Dándole mayor importancia a este aspecto que a los conocimientos técnicos, hasta tal punto que recomienda olvidarnos de las descripciones de puesto de trabajo. Al contrario,ante una persona con estas características, propone que le diseñemos un puesto acorde!

Es aquello que en el pasado hemos hecho tan bien de adaptar el puesto a la persona… pero quizás no tanto para enriquecerlo como para “colocarlo” en algún asiento. Y al contrario también lo sabemos hacer, topamos con un buen candidato y si o si lo ajustamos al puesto, olvidándonos lo que les pasa a la pulgas, sabéis la historia no?

hombreenfrascoSe la coloca a la pulga en un recipiente transparente, y se tapa la parte superior. La Pulga salta con todas sus fuerzas intentando escapar, pero al saltar se pega contra la tapa, y se hace daño. Así que poco a poco va “aprendiendo” que sus esfuerzos son inútiles y que con cada intento se hace daño. Así que deja de saltar alto y comienza a dar saltos cada vez más pequeños. Al cabo de una semana, su mayor salto será de solo 5 centímetros, y ya nunca saltará más alto incluso aunque la saques de su tarro, porque ese insecto que es la pulga, capaz de saltar normalmente hasta 1,68 metros, saltara solo 5 centímetros ha “aprendido” que si intenta saltar muy alto, se hace daño.

Entonces, como vamos a llegar al lugar de destino? Como vamos a hacer para asegurar que disponemos de la gente “adecuada” para recorrer el camino? Cómo vamos a asegurar que las personas desarrollan hasta lo más que puedan todas sus infinitas posibilidades?

Disponiendo de buenos líderes, líderes que tienen una ambición por la compañía, no por su ego, motivados para construir, crear, contribuir, autorizar, y transformar que no actúen ni generen pulgas amaestradas. Disponiendo de personas que lideran sus vidas. Disponiendo de sistemas vivos de gestión de las competencias, esta semana hablaba con una experta en este tema, Marta, me fascinó, partiendo de las competencias de las personas en sus propias vidas privadas, las encajan con las competencias necesarias para el desarrollo estratégico del negocio, de tal manera que aquello que constituye la base de lo que somos capaces de desarrollar fuera de las empresas, también lo sea dentro. Si si siempre lo hemos dicho, la gente tiene una vida “afuera”, hace cosas, son actores, pintan cuadros, tiene hijos…por qué “adentro” no? Qué hemos hecho para que así sea? Marta,  yo quiero saber mucho más de ese arte que haces.

Entonces…Nos ponemos en serio con eso de la right people y lo que conlleva? O seguimos esperando al autobús?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Primeras impresiones, segundas miradas

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Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo

La inteligencia emocional en el liderazgo

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