La excelencia humana y empresarial se consigue cuando reúnes talento y buena gente

Por Xavier Marcet

Las empresas son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

En las organizaciones hay días duros, cuando se desvanece una oportunidad por la que tanto habíamos luchado o cuando alguien nos desilusiona más por su displicencia que por su incompetencia. Hay etapas de sin sabores cuando la resistencia se impone a un cambio necesario. O cuando las culturas obsoletas derrotan a las estrategias o innovaciones que creemos nos adaptarían mejor al futuro. Hay días de silo contra silo.

Días con reuniones que son una exhibición de intereses disfrazados de KPI. Días donde parece que todo se antepone a los clientes. Días donde los equipos se embarran en sus propios charcos. Días donde nos hacen sombra liderazgos mediocres y nos cuesta respetar a gente de la que no aprendemos. Días donde nosotros nos equivocamos. Probamos el fracaso y nos sabe amargo, sabemos que debemos aprender, pero es un mal trago. Sí, hay días donde nosotros fallamos. Nos arrepentimos de las decisiones tomadas y de no haber sabido hacerlo mejor. Y noches que se nublan por los días que hemos pasado.

Pero también hay días impagables profesionalmente. Jornadas de satisfacción con grandes o pequeñas ilusiones, logros y victorias. Donde los números brillan porque son la síntesis de mucho esfuerzo. Donde se recoge una cosecha en forma de guarismos de color negro. Las empresas necesitamos ganar dinero —sino tenemos esa costumbre, cerraremos— pero, más allá, hay muchas más satisfacciones.

Una de las mejores recompensas para los directivos es el día que se van a casa con la convicción que sacaron lo mejor de las personas que forman  sus equipos. Que la mezcla de empoderamiento, autonomía y aprendizaje compartido les dieron unas alas que hace un tiempo no exhibían y que están en la base de sus resultados. Es fantástico ver crecer como personas y profesionales a un equipo, incluso el día que alguna persona necesita volar a otro lugar y abandona la organización.

Las empresas deben estar preocupadas cuando no se les va nadie. Si no hubiera personas con talento en tu organización, nunca nadie se iría de ella. Si hay buen talento, quien se va siempre tendrá altas capacidades.

Un buen día para un líder es aquel cuyo equipo ha venido motivado de casa y ha regresado con la motivación intacta. A pesar de los conflictos y las adversidades, hemos sabido no desmotivarles. Un buen momento es cuando somos capaces de desaprender juntos. Asumir que aquello que nos colmó de gloria en el pasado forma parte, precisamente, del pasado, pero ya no determina lo que esperan los clientes de nosotros ahora ni en el futuro.

Quizás los momentos más memorables se producen con la inspiración colectiva como equipo. Reuniones o talleres donde cocinamos  estrategias y oportunidades que no surgen de nuestras inercias, ni siquiera de lo que hace nuestra competencia. O cuando escogemos entre centenares de ideas de innovación y apostamos con pasión por unas pocas de las que esperamos estén preñadas de futuro.

Explorar juntos nos hace huir de la mediocridad. Explotar negocios juntos nos hace fuertes, incluso a veces, nos convierte en ganadores.

En los mejores momentos se crean complicidades naturales. Automatismos que surgen cuando luchamos por ganar un cliente o por desencallar un problema. Esas complicidades pueden derrotar los imposibles. Sobre todo cuando confiamos en nuestra cultura y sabemos que no nos fallaremos. A veces los mejores momentos son simplemente los que irrumpe la bondad. Reacciones de buenas personas que nos emocionan en lugares dónde parece que la emoción no tiene oficina. Momentos en los que triunfa la humildad por encima de la jerarquía y se imponen los valores predicados sin aspavientos. Las personas nos dan los mejores momentos.

Los números nos puedan dar satisfacciones o disgustos, pero los momentos memorables no los dan los equipos, las personas.

Algunos de nuestros mejores momentos son esos paréntesis de risa y comidas traídas de casa, sin espacio para el escalafón, y con permiso para la ironía desatada. Esos momentos donde el mundo se filtra en la corporación para ser arreglado convenientemente. Esos en los que salen los otros perfiles que nos definen y nos descubrimos sonriendo ante cualquier surrealismo acabado de estrenar.

Profesionalmente somos nuestras agendas. Ocupan una parte importante de nuestra vida. Lograr que nuestras agendas profesionales tengan sentido es diferencial.

Sabemos que nuestra vida profesional es un espacio complejo, pero si miramos nuestra trayectoria y nos parece que hemos sido más aprendices que inerciales, más colaborativos que distantes, más serviciales que interesados, más empáticos que jerárquicos, más comprometidos que pasotas, más innovadores que resistentes, más apasionados que escépticos, más humildes que engreídos, seguramente nos recoceremos en nuestras vidas profesionales a través de los buenos momentos. Y rápidamente asociaremos los buenos momentos a la buena gente.

Las empresas somos comunidades de personas que son mejores si hay buena gente: talento y buena gente. La gente de talento nos hace competitivos, la buena gente hace comunidad. No son personas distintas pero crean empresas con empatía profunda con los clientes y con los compañeros, y esto es muy importante. Una cultura de respeto hacia las personas es la base de la comunidades consistentes.

El trabajo de los directivos consiste en favorecer el talento, crear comunidades de buena gente y poner en su sitio a los que faltan al respeto, a los que tratan de imponer lo particular a lo general. El papel más complicado de los directivos es gestionar el no talento y a la gente insolidaria e irrespetuosa. Ahí es dónde deben saber tomar decisiones.

La empresas no son guarderías ni clubs de amigos, son comunidades profesionales entorno a un proyecto de creación de valor que gira alrededor de unos clientes.

Pero ante todo son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y como comunidades de personas, alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Y si a pesar de todo la Estrategia falla?

por Paco Corma Canos

La Estrategia falla en ocasiones y Jim Collins en “Empresas que caen y por qué otras sobreviven” de Ed. Deusto habla de que existen correlaciones entre el fracaso y la estrategia: las variables que identifica están correlacionadas con las pautas de rendimiento estudiadas, pero no afirma que exista una relación causal y por tanto, es imposible afirmar que haya una relación causa-efecto con una seguridad del cien por cien.
    Cuando la Estrategia falla se plantean una serie de cuestiones fascinantes:
  • ¿Hay unas fases claramente diferenciables en el declive?
  • Si es así, ¿se puede identificar el declive precozmente? ¿Existen indicadores reveladores?
  • ¿Se puede invertir el sentido del declive?
  • Y, si es así, ¿Cómo? ¿Hay un punto de no retorno?.
    Lo realmente determinante de la obra de Collins es que de los datos estudiados surgió un esquema sobre cómo caen las grandes empresas. No es el esquema definitivo sobre el declive empresarial, las empresas pueden caer sin seguir exactamente este esquema (por factores como fraudes, escándalos, mala suerte, etc.) pero corresponde de manera precisa a los casos que Collins aporta en su libro.
Fases en la caída cuando la Estrategia falla. El modelo consta de cinco fases sucesivas
Fase 1: la arrogancia nacida del éxito.
    Las grandes empresas pueden quedar aisladas y a la vez protegidas por el éxito. El impulso acumulado puede hacer que la empresa siga adelante, durante algún tiempo, incluso si sus directivos toman decisiones inadecuadas o pierden la disciplina. La Fase 1 empieza cuando las personas vuelven arrogantes y consideran el éxito como un derecho adquirido, perdiendo de vista los verdaderos factores subyacentes que determinaron originariamente dicho éxito.
Fase 2:  la persecución indisciplinada del crecimiento.
    La arrogancia de la Fase 1 (“¡ Somos tan magníficos que podemos hacer cualquier cosa ¡“) conduce a la Fase 2, la persecución indisciplinada del crecimiento: más dimensión, más crecimiento, más elogios, más de todo lo que los que ostentan el poder consideran “éxito”.
    Cuando una organización crece más allá de su capacidad para hacer que los puestos clave los ocupen las personas adecuadas está creando las condiciones para encaminarse hacia la caída.
Fase 3: la negación del riesgo y el peligro.
    Cuando las empresas entran en la Fase 3 aumentan las señales de aviso internas, pero los resultado externos siguen siendo lo bastante buenos como para “encontrar alguna explicación convincente” para los datos adversos o para sugerir que las dificultades son “temporales” o “cíclicas” o “no son tan terribles” y “nada está realmente mal”. En la Fase 3, los directivos tienden a minimizar los datos negativos, amplificar los datos positivos e interpretar como positivos los datos ambiguos.
    El diálogo basado en los hechos, que caracteriza los equipos eficientes, disminuye o desaparece por completo.
Fase 4: la búsqueda desesperada de la salvación.
    La acumulación de peligros y/o riesgos mal resueltos de la Fase 3 se hace más manifiesta, empujando a la empresa por un pronunciado declive que ya resulta visible para todos. La cuestión clave es:¿cómo responden sus líderes? ¿dando bandazos en busca de una rápida salvación o volviendo a las disciplinas que generaron originalmente la excelencia?. Los que buscan la salvación caen en la Fase 4. Los “salvadores” habituales van desde un carismático líder visionario a una estrategia audaz pero nunca probada antes, pasando por una transformación radical, una revolución cultural drástica, un ansiado producto superventas, una adquisición “revolucionaria” o cualquier otra  solución mágica. Los resultados iniciales derivados de haber llevado a cabo una acción drástica pueden parecer positivos, pero no perduran.
Fase 5: capitulación: ser insignificante o morir:
    Cuanto más tiempo permanezca una compañía en la Fase 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, más probable será que caiga en una espiral descendente. En la Fase 5, la acumulación de contratiempos y las costosas “salidas nulas” deterioran la capacidad financiera y la moral individual hasta tal punto que los directivos abandonan toda esperanza de poder construir un gran futuro. En algunos casos, los directivos deciden vender; en otros, la empresa se atrofia hasta la completa insignificancia; y en los casos más extremos, la empresa sencillamente muere.
   En el trabajo de Collins se indica que las empresas pasan de una a otra consecutivamente. Algunas compañías pasan rápidamente de una fase a otra, mientras que otras languidecen durante años o incluso décadas.
    La Arrogancia puede fácilmente coincidir con la persecución indisciplinada del crecimiento, o incluso con la  Negación del riesgo y el peligro.
¿Qué hacer para modificar el ciclo?
Recomendaciones en cada fase para evitar que la Estrategia fracase.
Jim Collins nos da pistas sobre cómo contrarrestar el ciclo:
Fase 1:
  • Liderazgo de Nivel 5. Define el Liderazgo de Nivel 5 indicando que dichos líderes están al servicio de la causa, de la organización y el trabajo y no al servicio de ellos mismos. En un líder de Nivel 5 se observa una mezcla de humildad personal y de voluntad profesional. Se abundará en el tema del Liderazgo en el Punto 4.3.
  • Primero quién y luego qué. Definir claramente el equipo y las cualidades que deben tener. La persona adecuada:
  • Comparte los valores esenciales de la compañía.
  • No necesita ser estrechamente dirigida.
  • Sabe que no tiene trabajos, tiene responsabilidades.
  • Cumple con sus obligaciones.
  • Siente pasión por su empresa y por su trabajo.
  • Muestran la madurez de atribuir los éxitos a otros factores ajenos a ellas mismas.
Fase 2:
  • Pensamiento disciplinado: Afrontar la cruda realidad con la firme convicción de que las dificultades se pueden sobrellevar.
    • En qué eres realmente bueno.
    • Cuál es nuestra pasión más profunda.
    • De donde salen tus recursos para seguir funcionando.
Fase 3:
  • Acción disciplinada: Tener perfectamente asumido que las personas no tienen trabajos, tienen responsabilidades.
  • No existen los golpes de suerte. No existe una acción definitiva, un programa fabuloso, una innovación crucial o un momento milagroso. Es más un engranaje de paso a paso, acumulando la energía necesaria hasta alcanzar un punto decisivo y seguir más allá.
Fase 4:
  • Construir Excelencia que perdure: Sobrevivir a varias generaciones de líderes y no girar alrededor de un líder excepcional, una idea fabulosa o un programa concreto.
  • Unificar la conservación de la esencia con el estímulo del progreso: Los valores esenciales no cambian nunca pero las estrategias operativas y las prácticas culturales se adaptan constantemente a un mundo cambiante.
Conclusiones: El Camino a seguir para lograr que la Estrategia no falle.
La organización que desee recorrer el camino de la Excelencia deberá dar los pasos en su apartado de Estrategia:
  • Definir su Misión y Visión.
  • Desarrollar su Plan Estratégico:
    • Conocerse internamente:
      • Fortalezas y Debilidades.
      • Autoevaluación.
    • Conocer su entorno:
      • Amenazas y Oportunidades.
      • Benchmarking.
    • Construir su DAFO y su CAME.
    • Definir las diferentes Estrategias derivadas:
      • Defensivas.
      • Ofensivas.
      • De adaptación.
      • Actividades.
      • Responsables.
      • Recursos necesarios.
      • Calendario.
      • Métricas de seguimiento.
    • Llevar todo lo anterior a su Cuadro de Mando:
      • Nivel Financiero.
      • Nivel Clientes.
      • Nivel Operativo.
      • Nivel recursos.
    • Disponer de fuentes de información constantes:
      • Internas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
      • Externas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
    • Hacer uso intensivo de la Información.
    • Reconocer la Fase (5 fases de Collins) en que se encuentra en cada momento para contraponer los recursos indicados por el autor.

Publicado en Paco Corma. Innovación Práctica. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share