La excelencia humana y empresarial se consigue cuando reúnes talento y buena gente

Por Xavier Marcet

Las empresas son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

En las organizaciones hay días duros, cuando se desvanece una oportunidad por la que tanto habíamos luchado o cuando alguien nos desilusiona más por su displicencia que por su incompetencia. Hay etapas de sin sabores cuando la resistencia se impone a un cambio necesario. O cuando las culturas obsoletas derrotan a las estrategias o innovaciones que creemos nos adaptarían mejor al futuro. Hay días de silo contra silo.

Días con reuniones que son una exhibición de intereses disfrazados de KPI. Días donde parece que todo se antepone a los clientes. Días donde los equipos se embarran en sus propios charcos. Días donde nos hacen sombra liderazgos mediocres y nos cuesta respetar a gente de la que no aprendemos. Días donde nosotros nos equivocamos. Probamos el fracaso y nos sabe amargo, sabemos que debemos aprender, pero es un mal trago. Sí, hay días donde nosotros fallamos. Nos arrepentimos de las decisiones tomadas y de no haber sabido hacerlo mejor. Y noches que se nublan por los días que hemos pasado.

Pero también hay días impagables profesionalmente. Jornadas de satisfacción con grandes o pequeñas ilusiones, logros y victorias. Donde los números brillan porque son la síntesis de mucho esfuerzo. Donde se recoge una cosecha en forma de guarismos de color negro. Las empresas necesitamos ganar dinero —sino tenemos esa costumbre, cerraremos— pero, más allá, hay muchas más satisfacciones.

Una de las mejores recompensas para los directivos es el día que se van a casa con la convicción que sacaron lo mejor de las personas que forman  sus equipos. Que la mezcla de empoderamiento, autonomía y aprendizaje compartido les dieron unas alas que hace un tiempo no exhibían y que están en la base de sus resultados. Es fantástico ver crecer como personas y profesionales a un equipo, incluso el día que alguna persona necesita volar a otro lugar y abandona la organización.

Las empresas deben estar preocupadas cuando no se les va nadie. Si no hubiera personas con talento en tu organización, nunca nadie se iría de ella. Si hay buen talento, quien se va siempre tendrá altas capacidades.

Un buen día para un líder es aquel cuyo equipo ha venido motivado de casa y ha regresado con la motivación intacta. A pesar de los conflictos y las adversidades, hemos sabido no desmotivarles. Un buen momento es cuando somos capaces de desaprender juntos. Asumir que aquello que nos colmó de gloria en el pasado forma parte, precisamente, del pasado, pero ya no determina lo que esperan los clientes de nosotros ahora ni en el futuro.

Quizás los momentos más memorables se producen con la inspiración colectiva como equipo. Reuniones o talleres donde cocinamos  estrategias y oportunidades que no surgen de nuestras inercias, ni siquiera de lo que hace nuestra competencia. O cuando escogemos entre centenares de ideas de innovación y apostamos con pasión por unas pocas de las que esperamos estén preñadas de futuro.

Explorar juntos nos hace huir de la mediocridad. Explotar negocios juntos nos hace fuertes, incluso a veces, nos convierte en ganadores.

En los mejores momentos se crean complicidades naturales. Automatismos que surgen cuando luchamos por ganar un cliente o por desencallar un problema. Esas complicidades pueden derrotar los imposibles. Sobre todo cuando confiamos en nuestra cultura y sabemos que no nos fallaremos. A veces los mejores momentos son simplemente los que irrumpe la bondad. Reacciones de buenas personas que nos emocionan en lugares dónde parece que la emoción no tiene oficina. Momentos en los que triunfa la humildad por encima de la jerarquía y se imponen los valores predicados sin aspavientos. Las personas nos dan los mejores momentos.

Los números nos puedan dar satisfacciones o disgustos, pero los momentos memorables no los dan los equipos, las personas.

Algunos de nuestros mejores momentos son esos paréntesis de risa y comidas traídas de casa, sin espacio para el escalafón, y con permiso para la ironía desatada. Esos momentos donde el mundo se filtra en la corporación para ser arreglado convenientemente. Esos en los que salen los otros perfiles que nos definen y nos descubrimos sonriendo ante cualquier surrealismo acabado de estrenar.

Profesionalmente somos nuestras agendas. Ocupan una parte importante de nuestra vida. Lograr que nuestras agendas profesionales tengan sentido es diferencial.

Sabemos que nuestra vida profesional es un espacio complejo, pero si miramos nuestra trayectoria y nos parece que hemos sido más aprendices que inerciales, más colaborativos que distantes, más serviciales que interesados, más empáticos que jerárquicos, más comprometidos que pasotas, más innovadores que resistentes, más apasionados que escépticos, más humildes que engreídos, seguramente nos recoceremos en nuestras vidas profesionales a través de los buenos momentos. Y rápidamente asociaremos los buenos momentos a la buena gente.

Las empresas somos comunidades de personas que son mejores si hay buena gente: talento y buena gente. La gente de talento nos hace competitivos, la buena gente hace comunidad. No son personas distintas pero crean empresas con empatía profunda con los clientes y con los compañeros, y esto es muy importante. Una cultura de respeto hacia las personas es la base de la comunidades consistentes.

El trabajo de los directivos consiste en favorecer el talento, crear comunidades de buena gente y poner en su sitio a los que faltan al respeto, a los que tratan de imponer lo particular a lo general. El papel más complicado de los directivos es gestionar el no talento y a la gente insolidaria e irrespetuosa. Ahí es dónde deben saber tomar decisiones.

La empresas no son guarderías ni clubs de amigos, son comunidades profesionales entorno a un proyecto de creación de valor que gira alrededor de unos clientes.

Pero ante todo son comunidades de personas, por mucho robot que tengan al lado. Y como comunidades de personas, alcanzarán la excelencia humana y empresarial cuando reúnan talento y buena gente. A veces ganarán y a veces perderán, pero siempre se respetarán.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Mandos mediocres: un lastre para las empresas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Por desgracia, todos tenemos alguno cerca. O lo hemos conocido. Inexplicablemente, los mandos mediocres abundan. Y, aunque es una evidencia, sostengo que resulta difícil justificarlo. ¿No es cierto que los puestos asimilados a la cadena de mando son la principal correa de transmisión de que disponen las empresas para inspirar a las personas, aunar voluntades, hacer equipo, alinear esfuerzos, organizar la acción e impulsar la consecución de resultados? Lo admito; mírese como se mire, gerencias, jefaturas y direcciones son las fraguas en las que se moldea la cultura de las organizaciones. Al fin y a la postre, de los mandos depende el funcionamiento de las empresas, por lo que no se concibe que, si tenemos claro que no cabe pretenderse éxito alguno sin estar debidamente organizados (J. C. Penney), entonces se ponga en riesgo la opción de triunfar colocando al frente de los equipos sujetos que distan mucho de cumplir el perfil de líder. Lo que, siendo una obviedad, y por insospechado que pueda parecer, no siempre dictamina las decisiones ascensionales o de contratación de las empresas.

La mediocridad directiva ni es disculpable ni admite justificarse cuando se ha infiltrado por error en la cadena de mando -menos aun cuando es consentida- ni se trata de un asunto baladí que se pueda dejar correr, pues con el transcurso del tiempo se agrava todavía más, si cabe. Al contrario, si tuviéramos datos sobre la medianía de miras de algunos mandos en algunas de nuestras empresas tendríamos la constatación empírica de que tal adjetivación les va como anillo al dedo a algunos mandos medios y les queda como un guante a algunos de los altos cargos en todo tipo de organizaciones. Luego no cabe correr un tupido velo sobre una cuestión que, lejos de ser teórica, representa una de las causas que con mayor frecuencia hurta el compromiso de los trabajadores y que, por lo mismo, más lastran el desarrollo de las organizaciones. Pues no me cabe duda de que la evolución de las empresas va pareja a la de los profesionales que en ellas trabajan.

Ciertamente, la mediocridad no solo se detecta en las clases dirigentes. Como sabemos, también dicha cualidad está diseminada por la sociedad actual. Pero lo que aquí me importa poner de manifiesto es cómo dicho fenómeno cobra vida en las empresas. Y si bien es verdad que podemos encontrarnos con trabajadores de baja calidad lo que más grava la gestión empresarial son los mandos, de quienes depende la excelencia del funcionamiento organizativo.

 

Tres tipos de mandos mediocres

1. Los primarios

Los mandos mediocres primarios son los jefes bien mandados, los que no crean problemas a la dirección general o evitan incomodar a la presidencia de la organización o asumen a pies juntillas los dictados del comité de socios. En pocas palabras, los que mejor contemporizan con sus superiores. Una estrategia de supervivencia que no es que se caracterice por presentar soluciones a los asuntos que hay que resolver, sino por tener asumido que su principal papel consiste en no molestar a “los de arriba”. Pueden tener carácter e incluso llegar a mostrar rabia, enojo o ira, pero nunca con sus superiores, ante quienes se presentan desfondados, sin fuerzas para replicar, rechistar u oponerse y sin entidad para defender cambios o propuestas cuando la ocasión lo requeriría. Por tanto, no suelen aportar valor, salvo la mansedumbre. En síntesis, jefes cuya principal preocupación es que no haya problemas (y si los hay, que no trasciendan).

Como su táctica consiste en agradar (de ello depende su puesto; o así lo creen ellos), tampoco suelen entrar en confrontación con los subordinados que tengan asignados, con quienes también contemporizan. Tienden a quitarle hierro a conflictos y situaciones espinosas recurriendo a buenas palabras, pero ni enfrentan ni resuelven los problemas. Como se encuentran cómodos en su estatus, aunque no tanto con sus responsabilidades -que no pocas veces les superan- pretenden complacer a todos, por lo que no satisfacen a nadie. Y cuando se encuentran obligados a trasladar medidas que saben que son impopulares recurren al argumento que consideran más incontrovertible: “Viene de arriba”. Con este tipo de sujetos los trabajadores van a su aire, cumplen o incumplen, según les parece. Saben que exponiendo justificaciones no habrá problemas con el jefe que pretende ir de “amiguete” para obtener su reconocimiento; porque obviamente es un mando incapaz de liderar y habitualmente con escasa competencia técnica.

 

2. Los burócratas

Los mandos mediocres burócratas son más dañinos que los anteriores y son aquellos en los que se cumple el aforismo de “la parálisis por el análisis”. Suelen ser sujetos que han sido colocados en posiciones funcionales, con impacto transversal, que en ocasiones son fruto de demociones laterales más o menos notorias. Pero también los hay que han sido puestos al frente de proyectos de dudosa viabilidad y, por ende, con escaso presupuesto y menos apoyo de la alta dirección, que se les vende como un nuevo reto de gran calado, cuando en realidad se trata de directivos excedentes, resultado de reorganizaciones internas, con los que no se ha sabido qué hacer, las más de las veces porque resultaría muy caro despedirles o muy difícil explicarlo. Así, el principal objetivo de unos y otros consiste en desplegar numerosa actividad para simular que asumen gran carga de responsabilidad y que, por lo tanto, su papel reviste mucha importancia en el presente-futuro de la organización.

En estos casos la consecuencia más inmediata es que lo que era una estrategia para darles una salida digna (quitárselos de encima) se vuelve en contra de la organización, pues involucran gran cantidad de recursos, desarrollan numerosa operativa administrativa que hay que cumplir y cumplimentar para poder llevar registro de los supuestos avances, demandando entregables y similares, controlando su ejecución, que suele demorarse más de lo razonable, y distrayendo, en suma, a los departamentos de su quehacer principal.

 

3. Los controladores

Los mandos mediocres controladores son los más tóxicos de los tres. Suelen ser jefes de línea que, por ser incompetentes para dirigir, se refugian en los mecanismos de control, supervisan hasta la saciedad y no tienen inconveniente alguno en mostrar abiertamente su obsesión por los ratios, los KPI o indicadores y cualesquiera otras medidas de control de la gestión. Sujetos que confieren más importancia al papel o al Excel o a los gráficos y a las estadísticas que a involucrarse en el trabajo de su unidad de negocio, de la que emocionalmente se encuentran un tanto apartados, consiguiendo hacer del día a día una situación irrespirable. Es el caso de aquellos mandos que se refugian en un exceso de normativa con el ánimo de poder disfrazar su falta de liderazgo.

El resultado más patente al que conducen es que, siendo inmunes a criterios intangibles de gestión, amputan la creatividad y paralizan sugerencias, propuestas e innovaciones haciendo prevalecer la escala de mando en todo momento. Un efecto colateral son las consecuencias de la despersonalización, pues para ellos no hay personas, hay “recursos” de los que disponer a su antojo. La paradoja es que se trata de sujetos rígidos, habitualmente prepotentes, obsesionados por la rentabilidad y que no producen nada más que obstáculos a la productividad.

 

Depuración y prevención 

Si admitimos que el liderazgo mediocre representa un grave riesgo para el desarrollo de las empresas, entonces habrá que asegurarse de que los responsables jerárquicos respondan a las expectativas que se tienen depositadas en ellos sobre la efectividad de su función directiva y en relación a la calidad de su mandato.  Lo primero que hay que tener en cuenta es que, por regla general, la capa directiva -lo reconozcan o no sus miembros- es muy reacia a ser evaluada, máxime en las empresas donde no hay esta tradición o se realiza de forma muy somera. Lo cual no obsta para hacer comprender que este es un mecanismo de gestión más, absolutamente normal y (prácticamente) universal, necesario y conveniente, que debe realizarse de manera estructurada y regular. En las empresas que no tengan establecida dicha rutina, tendrán que concebir un plan de acción específico dirigido a asegurar su cultura de mando.

Para ello tendrán que auditar la situación actual sobre el estado del liderazgo en la empresa y de tal manera que el análisis permita discriminar y determinar la coexistencia de estilos de dirección. Lo que implica llevar a cabo el análisis y la valoración de tales perfiles, evaluar sus competencias técnicas y determinar sus habilidades emocionales para desempeñar puestos de jefatura. Sobre dicha base se podrá trazar el mapa de talento directivo y establecer los perfiles de éxito en concordancia con la cultura de mando que se pretenda. Un análisis que no se podrá llevar a cabo si antes no se ha analizado rigurosamente la función directiva en esa organización, si no se dispone de las descripciones pormenorizadas y de las profesiografías de los puestos de mando, donde figuren clara y explícitamente objetivos, responsabilidades, funciones y cometidos, al tenor de los cuales tendrán que estar establecidos los requerimientos que deben satisfacer. Un estudio complementario al de su evaluación del desempeño que debe servir para objetivar situaciones y tomar las medidas que corresponda adoptar.

Dicho análisis también será de aplicación -con enfoque preventivo- para resolver estructurada y formalmente los procesos de promoción interna, que deben realizarse con estudiada objetividad. De igual modo, disponer de un modelo explícito de las bases de la autoridad y de la cultura de liderazgo de la empresa, será muy útil ante las necesidades de contratación de puestos de mando y de manera que se puedan concebir procesos rigurosos para la búsqueda, identificación y contratación de talento directivo; una clase de procesos que las más de las veces no quedan suficientemente definidos.

En definitiva, es este un asunto preocupante si se cumple que el 80% de las organizaciones no tiene valor para afrontar los problemas de liderazgo mediocre (Lee Hecht Harrison, 2016).

 

Foto: pixabay

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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12 cosas que las empresas pueden hacer ante el coronavirus

Por Xavier Marcet

Y llegó el coronavirus. Avisando, pero nos llegó de golpe. Nos sorprendió ya la suspensión del Mobile World Congress. ¿Sería para tanto? Veíamos lo que pasaba en China, en Corea, pero estaba lejos. Llegó a Italia y reaccionamos lentos. No imaginábamos que la globalización fuese tan contundente. El efecto domino resultó imparable: distanciamiento social, paralización de una parte del ciclo económico, colapso hospitalario, cifras de contagios y de muertes espantosas. Las empresas en este contexto han visto limitadas sus actividades y, con pocas excepciones, se concentran en reaccionar para sobrevivir. No es para nada una guerra, pero la situación tiene cosas que pasan en las guerras. Sabemos que el impacto de la crisis será de una profundidad similar a la crisis de 2008, lo que no sabemos es cual será el comportamiento de la recuperación. Lo lógico sería que tuviéramos una crisis en forma de V muy pronunciada, caída muy profunda de casi el 10% del PIB y recuperación muy vigorosa. Pero hay que superar la V, la pendiente va a ser a de vértigo. Además, estamos en una pandemia, es decir, esta vez no hay zonas en el mundo que queden como mercados saneados. No hay mercados refugio.

“Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar”

Reflexionar sobre cómo reaccionar a la situación planteada por el COVID-19 es difícil puesto que cada empresa es un mundo. No hay dos iguales. Por tanto, cuando hacemos una lista de cómo reaccionar a la epidemia no pensamos que sea para seguirla estrictamente. Simplemente hacemos abstracciones de puro sentido común y aspiramos a que algún punto pueda inspirar a alguien que estos días debe tomar decisiones difíciles. Y además hay que tomarlas en medio de la complejidad: la preocupación por la salud de los allegados y la propia, la preocupación para que nuestras empresas sobrevivan ante tamaño frenazo y finalmente, la preocupación por el impacto social de este terrible contratiempo.

Aquí va mi lista de sugerencias de cómo podemos reaccionar ante el coronavirus desde las empresas. Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar. Una lista de 12 aspectos que me parecen clave:

  1. Pensar en tesorería. La primera reacción de una empresa ante una pausa como la actual es velar por las previsiones de tesorería. Ver las opciones para mantener una tesorería suficiente y analizar el tipo de ayudas públicas puestas en marcha asociadas al Estado de Alarma decretado. Velar por la tesorería es velar por la vida de la empresa.
  2. Pensar en cliente. Vivimos de nuestros clientes. No vivimos de subvenciones. ¿Qué les está pasando a nuestros clientes? ¿Cómo deben estar mirando el mundo nuestros clientes? ¿Qué cálculos para reiniciar su actividad deben estar haciendo? Lo mejor es hablar con ellos. Pensar con ellos. Dudar con ellos. Animarnos juntos. Decidir contando con ellos. La recuperación pasa por los clientes. Los clientes que tenemos y fidelizamos y los nuevos que podemos crear. No hay más.
  3. Pensar en la gente. Desde el primer minuto hay que pensar en la comunidad de personas que forman la empresa. En la salud de nuestra gente. En su situación familiar. En cómo reconvertir cada puesto de trabajo en función de su perfil y de la situación. Algunos teletrabajarán. Otros no podrán y se deberá adecuar toda la operativa a parámetros de seguridad. Las máquinas conectan a la gente y lo deben hacer con fiabilidad, pero lo que crea valor son las personas. En muchas empresas, el binomio tecnología – empresas funciona bien. En cambio, en otras se evidencia que la transformación digital ha sido débil o que hay personas que presentan resistencias funcionales a una estructura de teletrabajo. Tener una empresa preparada para la contingencia es fundamental. Ahora lo hemos comprobado.
  4. Pensar en la cadena de valor. Esta pausa global afecta de modo diverso la lógica de las cadenas de valor por sectores, en función de su nivel de globalización, de su dependencia de materias primas o del dislocamiento de las cadenas del Just-in-time. Hay recuperaciones que no son posibles si no incluyen toda la cadena de valor.
  5. Pensar en nuestras capacidades. Vernos más allá de lo que vendemos, de los productos o servicios que se asocian a nuestra marca. Pensar en términos de lo que sabemos hacer bien (sabemos vender, sabemos ensamblar, sabemos tratar con clientes, sabemos gestionar logísticas complejas, etc.) y ver si nuestras capacidades nos permiten concebir otras oportunidades. Romper inercias en nuestra reflexión. Es en momentos de gran dureza dónde se toman decisiones que nos ayudan a repensarnos. Es un momento de re imaginar el binomio capacidades – oportunidades. Podemos intensificar nuestros mercados, crear proyectos adyacentes de lo que vendemos o podemos imaginar que nuestras capacidades dan para sostener otras ofertas u otros negocios. Mantener el foco en lo de siempre, puede ser una buena opción, si es posible. Pero también lo puede ser diversificar sobre las capacidades propias.
  6. Pensar en agilidad. Una muy buena parte de las oportunidades solamente lo son si respondemos a los retos con agilidad. Hemos visto como gente muy diversa ha tomado decisiones ágiles. Hubo quién organizó eventos alternativos al Mobile y ahora hay mucha gente intentando imprimir respiradores, protectores o fabricar mascarillas. Este tipo de agilidades son las que deben inspirarnos para ver como debemos reaccionar en las empresas para concretar nuevas oportunidades. Agilidad para sobrevivir. Las mejores agilidades son las movidas por propósitos transcendentes.
  7. Pensar en aprender. Toda la experiencia de los días de pandemia no puede quedar en saco roto. La vuelta a la normalidad supondrá una obsesión por volver a la vieja normalidad. Es lógico. Las primeras reuniones presenciales no serán para tratar como la empresa se reorganiza. Las primeras reuniones presenciales serán para decir cara a cara cómo está la tesorería, como se restablece la venta, la producción y cómo se cobra lo pendiente. Pero, habrá que buscar un espacio, más pronto que tarde, para aprender de las formas alternativas de trabajo, explorar que agilidades se pueden mantener y que cosas que se hacían por inercia y se pueden reinventar para crear más valor.
  8. Pensar en innovación. Cada gran epidemia ha conllevado innovaciones. El SARS en 2002 supuso la explosión del uso de Internet en China. Cada discontinuidad histórica profunda genera innovaciones relevantes. Hay que estar atento a cómo estas innovaciones que surgen pueden afectar a nuestros clientes y como pueden afectarnos como empresa. Hay que estar dispuestos siempre a explorar. Pensar en cliente y explorar.
  9. Pensar en ecosistema. Es malo encerrarse en un momento tan complicado. La tendencia natural es enclaustrarse y escrutar los Excel al detalle. Recordemos que Drucker decía que las oportunidades acostumbran a venir desde fuera. Nadie te va a pagar las facturas. Ya lo sabemos. Pero ante un mundo que se ha pausado abruptamente, interactuar, pensar, contrastar con gente de otras empresas o sectores nos puede inspirar, nos puede proporcionar corazonadas, intuiciones y algunas certitudes razonables de los que podemos hacer. Para pasar el Coronavirus hay que encerrarse en casa. Para superar el Coronavirus en la empresa hay que salir y explorar oportunidades con otros. Además, no hay a quién quejarse, mejor inspirarse.
  10. Pensar en confianza. Es momento para la autenticidad. Para establecer lazos entre las comunidades profesionales que estén marcadas por el compromiso y la generosidad. Compromiso de los profesionales en ayudar a salir de una situación enormemente crítica. Y generosidad por parte de las empresas de compartir los beneficios de la continuidad y el crecimiento de las empresas. Confianza en la recuperación, compromiso para concretar los esfuerzos y generosidad a la hora de gestionar los beneficios futuros. Muchas empresas pensarán que este año, el espacio de tiempo que va entre junio y octubre – noviembre debe aprovecharse al máximo. Se supone que será el espacio de tiempo de plena actividad antes de una posible segunda oleada del virus en otoño. Muchas empresas deberán pactar trabajar en agosto, todo o en parte. Se requerirán acuerdos para remar todo en el sentido de las oportunidades, pero para ello habrá que crear un clima de sensato equilibrio.
  11. Pensar en liderar. En las actuales circunstancias, ser líder quiere decir no esconderse. Reconfigurar la visión. Ejemplarizar las propuestas. Pensar, pero decidir. Dudar, pero decidir. Líderes que transmitan confianza, que exigen porqué se autoexigen, que busquen una salida inclusiva a esta crisis. Que piensen en perspectiva. Este socavón profundo requiere una mirada a medio y largo plazo. Más que nunca, liderar es servir.
  12. Pensar en la sociedad. Finalmente es un buen momento para que todas aquellas empresas que puedan piensen en ayudar a la sociedad. Hay momentos en que la responsabilidad social es simplemente un imperativo. Aquellas empresas que no piensan en la sociedad en momentos como el actual son empresas con propósitos menores.

Vivimos un momento excepcional. Tenemos una mirada familiar, personal, comunitaria fijada en la salud y en los terribles relatos de pérdidas de gente que muere en soledad. Y debemos también tener una mirada en las empresas y en la reconstrucción de esta crisis severísima. Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad.

“Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad”

Este artículo sirve de base para el Webminar que organiza la Agència de Desenvolupament del Berguedà para el lunes 30 de Marzo y para el almuerzo virtual que ha organizado Susana Lluna auspiciado por Belike de Valencia para el viernes 27 de Marzo.

Publicado en Via Empresa . Post original aquí.

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La ilusión de la retención de talentos

Mis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovación y liderazgo explorador

Cómo diferenciar un jefe de un líder

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“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

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Cuando se da acceso al conocimiento el resultado directo es el desarrollo, rendimiento, progreso y productividad. Es curioso ver que actualmente las empresas y la industria trabajan con un sistema de gestión de más de 20 0 30 años, o incluso, de más de 100 años.

Otra situación que nos está afectando es que no hay creatividad para elaborar nuevos sistemas de gestión, somos rehenes de programas de control de procesos ya muy viejos.

El reto actual es crear un sistema de que crezca de forma equiparable con la tecnología y la ciencia porque éstas están creciendo de una forma exponencial. Los sistemas deben volverse rápidos y por eso hoy en día existen muchas organizaciones que están fallando.

Durante los últimos 40 años las ganancias en las compañías han bajado, esto crea a nivel económico un futuro más turbulento, se tienen que resignificar las creencias para hacer negocios y tener una nueva forma de administrar las empresas.

Es muy caro en la actualidad el gestionar cambios en una organización. Por eso hay que cambiar las formas de elaborar los cambios. Los cambios profundos dependen de una crisis.

La humildad es un valor que dentro de una organización evita la creencia de que seremos eternos. Si no nos vamos adaptando y evolucionando, debemos tener presente que para la permanencia hay que tener adaptación e innovación dentro de la organización. Una compañía fracasa cuando sobre invierte en el pasado. Un principio para una organización es tener una visión osada. Las telecomunicaciones son un ejemplo claro de como se hace, cómo se negocia, pues no hace mucho tiempo no podíamos comunicarnos de un punto a otro del planeta de manera clara y por un precio casi significativo.

La industria no incentiva ni recompensa a sus empleados por una actitud innovadora, por ende el empleado presenta un desempeño 100 % burocrático. En una administración innovadora no hay jerarquías, solamente existe EL LIDERAZGO. Los líderes en sus grupos se eligen, no se imponen, todo mundo debería de escoger con quiere trabajar.

Si en una organización se logra la productividad sin tener que sancionar a los empleados, estaremos logrando la fórmula de la productividad y el liderazgo y no el proceso de la burocracia. La economía se debe de convertir en una economía creativa.

Crear un entorno, un sentido de propósito, esa es la misión de un gerente. Es muy difícil encontrar a un empleado sensibilizado emocionalmente en su trabajo y es por un potencial humano que no ha sido captado y esto se debe por una falla de visión, pues la gestión actual se basa en tratar a un empleado como un robot.

Cuando en una organización un empleado es cuidado, el dueño de la empresa será cuidado por sus empleados.

El punto de inicio de la innovación es evaluar qué tanto de lo que creamos y que somos funciona actualmente, es crear una revolución  mental de todos los elementos del organigrama. La libertad en cada uno de sus colaboradores es vital, incluso la libertad para cuestionar a la autoridad, ésto hará empleados con más criterio y libertad en la toma de decisiones. (no estar esperando que me van a mandar a hacer, sino pensar qué hacer, dar un 100%), esto es una fórmula eficiente de disciplina eliminando el control burocrático.

El poder y la autoridad no nos hace líderes. Incluso en algunos casos se convierte en un secuestrador de la evolución de una empresa.

Gary Hamel nos invita a comenzar a experimentar con algunas de las ideas hoy presentadas. No se trata de llegar a tirar lo que hemos sido como empresarios, sino comenzar una sensibilización al cambio.

Publicado en ExpoManagement Magazine. Post original aquí.

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