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La revolución estratégica de Gary Hamel

Por Cerem Comunicación

Olvidar el concepto tradicional de empresa y buscar una estrategia de desarrollo que se base en capacidades básicas, como la innovación y revolución de ideas, es la clave de la filosofía de Gary Hamel, que le ha llevado a ser considerado como el mayor experto en estrategia empresarial del mundo.

Gary Hamel es mucho más que un especialista en estrategia empresarial. Este profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School, que también ejerce su actividad docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, está considerado como el máximo referente en el mundo de la dirección y estrategia de empresa.

Además de profesor y experto en empresa, Hamel también es un reputado escritor que tiene en su haber distintos artículos y libros de prestigio. Es autor de ocho artículos publicados en la Harvard Business Review, tres de los cuales recibieron el Premio McKinsey al mejor artículo del año. De hecho, puede presumir de ser el autor del artículo más leído en toda la historia de esta publicación: “La competencia nuclear de la empresa”.

Compitiendo por el futuro

El libro que marca un antes y un después en la prestigiosa carrera de Gary Hamel es “Compitiendo por el futuro”. Se trata de un libro de management, cuya gran aportación al mundo empresarial radica en que presenta un concepto de estrategia completamente innovador: “la búsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer”.

Este libro representa la introducción en el mundo empresarial de otros conceptos que después se han considerado como elementos básicos para la creación de una estrategia de éxito. Entre ellos, las core competencies y performance y opportunity gaps. Igualmente, Hamel hace referencia en el texto a la arquitectura organizativa de la estrategia empresarial, al marketing expedicionario y a la necesidad de desaprender para aprender.

Los artículos de Gary Hamel

Evolución del concepto de estrategia

Por muy innovador que resultara, Hamel no se quedó con su planteamiento inicial del concepto estrategia y dio un paso más allá en el artículo “La estrategia como revolución”. En este caso, realiza una severa crítica de la falta de nuevas ideas en las estrategias empresariales, que tienden a seguir las normas ya establecidas. La escasez de recursos no es excusa para no innovar ni buscar nuevas vías de desarrollo empresarial.

La innovación estratégica según Hamel

Según Hamel, la digitalización de la sociedad actual ha creado un mundo fragmentado y discontinuo, en el que solamente la innovación estratégica puede aportar el valor que necesita el mundo empresarial. Para demostrar esta afirmación, el prestigioso profesor no duda en poner como ejemplo a Nokia, una empresa que ha sabido crear una verdadera estrategia de futuro involucrando a sus empleados en apuestas de futuro y de cuyas pruebas pueden aprender el camino a seguir.

Gary Hamel resume los puntos más importantes de la innovación estratégica en:

  • El surgimiento de nuevas voces de liderazgo en la creación de estrategia
  • El establecimiento de nuevas relaciones horizontales
  • La búsqueda de nuevos enfoques y nuevas perspectivas
  • La experimentación, para conseguir un mayor aprendizaje en la empresa

“La fusión equivocada, la lógica equivocada”

Gary Hamel publicó este artículo en el Financial Times durante 1998 para reflexionar acerca de que las industrias de éxito son las que tienen un planteamiento revolucionario, más allá de su tamaño. Por lo tanto, las alianzas y fusiones para conseguir una gran venta cruzada no tienen por qué tener éxito y originar una mayor competitividad. De hecho, este tipo de venta es, para él, una simple estrategia de producto.

Internet según Hamel

Los dos últimos artículos publicados por Gary Hamel son “La corporación electrónica; más que un sistema basado en la red, es un nuevo orden industrial” y “La innovación estratégica y la búsqueda del valor”. En ambos trata la influencia de Internet en la sociedad y estrategia empresarial desde diversos puntos de vista.

Una década antes de la verdadera eclosión de Internet, Hamel plantea la Red como la heredera directa de los antiguos sistemas de distribución comercial física, lo que genera diversos cambios clave en lo que espera un cliente de una empresa:

  • Los consumidores llevarán la iniciativa en el consumo y dejarán de lado la tele para decidir navegar por Internet.
  • Los consumidores encuentran todos los productos disponibles en la web.
  • Internet permite ofrecer a los consumidores un diseño personalizado de los productos que les interesan.
  • Los precios en Internet son una subasta, en la que el consumidor puede optar por la mejor oferta.
  • Internet hace desaparecer los límites geográficos para la compra.
  • La economía de búsqueda es la protagonista. Se busca en la Red lo más económico y lo que está disponible para el hogar.
  • Internet funciona durante las 24 horas al día y los 365 días del año.
  • A través de Internet, una empresa puede llevar información inmediata a sus usuarios de todo el mundo.

Hamel predijo en 2003 que Internet revolucionaría por completo el concepto de compra de los usuarios, ya que navegar por la Red eliminaría los monopolios locales e, incluso, acabaría con la publicidad televisiva tradicional. Esta situación provocaría, en sus propias palabras, otro cambio radical en el concepto de estrategia: “me parece que encontraremos la estrategia en conjunción con conceptos como emergencia, autoorganización, cognición y aprendizaje organizativo”.

“Liderando la Revolución”

Esta obra de Gary Hamel pretende hacer reflexionar a los expertos en dirección y estrategia de empresa acerca de las ventajas que representa el desarrollo tecnológico para el futuro de sus organizaciones.

El autor considera que las empresas actuales tienen un gran compromiso con sus clientes, sus trabajadores y ellos mismos, como propietarios. Solamente sabiendo asumir los cambios tecnológicos que se producen constantemente en la sociedad podrán mantenerse en lo más alto y cumplir con las expectativas de todos los involucrados de alguna manera en el negocio.

Hamel señala que esta adaptación y el mantenimiento de las empresas en el nuevo entorno tecnológico creado pasa por contar con “activistas revolucionarios”. Es decir, por contar con responsables que sean capaces de crear ideas innovadoras que vayan más allá de las establecidas tradicionalmente. Además, las empresas deben tener clara una serie de reglas básicas que les ayudará a evolucionar de manera paralela a los cambios tecnológicos que experimenta la sociedad:

  • Trabajar con expectativas no razonables
  • Manejar siempre conceptos flexibles a la hora de establecer un negocio
  • Establecer una meta más allá de los objetivos habituales de negocio y que permita poner en juego todo el potencial de la empresa
  • Escuchar las apuestas realmente revolucionarias
  • Estar siempre abierto a las nuevas ideas
  • Contar con recursos financieros que permitan afrontar las apuestas más arriesgadas y que rompan con la línea general de la empresa
  • Estimular en los trabajadores su talento y afán por ir más allá
  • No dejar de hacer pruebas de bajo riesgo que estimulen continuamente a los empleados

“Lo que ahora importa”

Sin duda, otra de las grandes obras de Gary Hamel. El libro “Lo que ahora importa” reafirma a su autor como la voz más experta en estrategia empresarial de las últimas décadas y permite que sus seguidores descubran unos cuantos consejos clave para asegurar el futuro de sus empresas.

De hecho, con este libro Hamel se pregunta por los elementos básicos que pueden decidir si una empresa funcionará y progresará en los próximos años o acabará hundiéndose y desapareciendo. Aunque la lista de factores que pueden influir en ello es realmente larga, el autor se centra en los 5 fundamentales:

  1. La existencia de valores. Aunque la economía de libre mercado sea la protagonista de la sociedad actual, Hamel cree que necesario “un renacimiento moral” de las empresas para conseguir que los ciudadanos vuelvan a confiar en ellas.
  2. La búsqueda constante de innovación. Para que una empresa consolide su éxito, sus empleados no pueden dejar de trabajar para buscar nuevas ideas de manera factible y no solamente en teoría.
  3. La adaptabilidad a los cambios como clave para conseguir el éxito. Las renovaciones estratégicas continuas pueden ayudar a que una organización consiga adaptarse a los cambios y seguir manteniendo sus parámetros de éxito.
  4. La pasión por trabajar y crear es fundamental para que se produzca la innovación y para una empresa tenga voluntad de cambio. No hay que olvidar que la sociedad actual se mueve por las reglas de la economía creativa y esto implica disfrutar de las emociones provocadas en el lugar de trabajo.
  5. La búsqueda de una ideología que permita encontrar el equilibrio entre el control y la libertad, para la correcta gestión de cualquier estrategia empresarial.

De hecho, Gary Hamel plantea con esta obra la necesidad de construir desde cero un nuevo tipo de organización empresarial que se centre en la nobleza de espíritu, la pasión, la libertad y el protagonismo de cualquier impulso creativo que aparezca en el seno de la empresa. Según su criterio, una organización adaptable, innovadora e inspiradora (las 3 principales cualidades de la empresa del futuro) siempre será capaz de ser eficiente en su rendimiento.

Fuente de información: Gary Hamel y los Maestros de la Estrategia

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

 

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Los tres tipos de inteligencia que es necesario fomentar para resolver problemas

Robert J. Sternberg, autor de la célebre teoría triangular del amor, es un experto en el estudio de la creatividad y cómo se aplica a la educación

Por Elisa Silió

“Tus habilidades intelectuales cambian, la inteligencia se va aprendiendo”, dice Robert J. Sternberg

El estadounidense Robert J. Sternberg (New Jersey, 73 años) pasará a la historia de la psicología por su célebre teoría triangular del amor ―tiene que haber intimidad, pasión y compromiso―, pero también ha dedicado mucho tiempo al estudio de la inteligencia humana, la creatividad y su aplicación al mundo de la educación. Está convencido de que la enseñanza no debe limitarse a la transmisión de conocimientos, sino insistir en el desarrollo integral de la inteligencia. Expresidente de la American Psychological Association, el extrovertido Sternberg ha compartido su saber con los alumnos y profesores de la Universidad Camilo José Cela en Madrid, donde concedió una entrevista a este diario. Aunque dirigió el Centro de psicología de las habilidades, las competencias y la pericia de la Universidad de Yale, en la actualidad es profesor en Cornell.

–Usted distingue tres tipos de inteligencia: analítica, creativa y práctica. ¿Cuál es mejor tener?

–Una combinación de todas. Usas tu creatividad para generar ideas, pero todo el mundo tiene malas ideas, ¡hasta Einstein!, y necesitas habilidades analíticas para discernir si son buenas. Pero también se necesitan habilidades prácticas para comunicar las ideas de una manera que la gente pueda entender. Cuando las cosas no funcionan en una relación de pareja ―eso les pasa a los otros, no a nosotros [se ríe]― se necesitan habilidades analíticas para plantarse qué está pasando: ¿tiene un amante? ¿Está harto de mí? ¿Estamos fallando en la comunicación? Y se necesitan habilidades creativas para decir, “bueno, si las cosas no van bien, ¿cómo puedo hacer que vayan mejor?”. Además, se necesitan habilidades prácticas para asegurarse de que cualquier idea que se le ocurra realmente funcione con su pareja.

–Ahora más que nunca hay que trabajar en equipo de una forma transversal y esa es una habilidad que las empresas piden fomentar en las escuelas.

–Sí, y ese es un gran punto cuando yo hablo en las escuelas. Las pruebas para medir el coeficiente intelectual se basan casi siempre en la individualidad, cuando los problemas del mundo real casi nunca lo son, involucran interacciones con personas como tu pareja, tu jefe, tus compañeros de trabajo, tus amigos, la gente de tu iglesia… Se enfatizan las habilidades propias, cuando también deberíamos ensalzar cómo trabajar con otros, porque esa es la forma en que se resuelven casi todos los problemas del mundo real.

–Por eso usted tiene su propia prueba de inteligencia.

–La prueba de coeficiente intelectual te dice un poco sobre el pensamiento analítico abstracto de una persona y eso es importante. Pero en la vida, cuando hay un problema, nadie te dice “aquí está el problema”, tienes que averiguarlo. Si no te das cuenta de que algo está mal, para cuando lo averigües, es posible que estés recibiendo la carta del divorcio. Lo que enfatizo en mi propia teoría es que necesitamos usar problemas que se parezcan más a los que la gente encuentra en la vida cotidiana. En mis charlas aquí, he dado ejemplos del mundo real. Problemas en la pareja, entre dos países o entre dos organizaciones. Pero los problemas reales son muy complicados, están cargados emocionalmente. No es cierto que tengas un coeficiente intelectual tuyo, tus habilidades intelectuales están cambiando constantemente. La inteligencia es algo que vas aprendiendo.

–En España, muchas familias piensan ahora que sus hijos tienen altas capacidades.

–Sí, ocurre también en Estados Unidos. Hay una especie de narcisismo creciente de que somos especiales, creo que es en parte una tendencia social. Tengo cinco hijos, los tres últimos trillizos [de 12 años], y me pregunto qué puedo hacer por ellos. Hay que ayudar a los niños a reconocer lo que les apasiona y alentarlos a que lo desarrollen. Mi chico Sammy en este momento está muy interesado en monedas raras y yo lo animo, porque aprende mucho sobre el mundo a través del estudio de las monedas. Tengo una niña que colecciona muñecas y a la otra le interesa la ropa. Todos tienen sus fortalezas y debilidades. Quiero ayudarlos a averiguar cómo pueden contribuir al mundo, para que puedan decir que tuvieron buena vida, pero que también hicieron la vida mejor a otras personas. A veces parte de la inteligencia es adaptarse o a veces cambiar de entorno. Me pasó a mí. Renuncié a un trabajo muy bien pagado. Después de unos meses vi que los valores de las personas en esta institución simplemente no coincidían con los míos. Necesitas encontrar entornos que conozcas, que te hagan sentir quién eres.

–¿Cree que hay que fomentar la competencia sana entre escolares?

–No estoy muy seguro. En la vida, siempre hay competencia de algún tipo, pero a menudo las escuelas enfatizan demasiado la competencia, cuando la forma de resolver problemas es a través de la colaboración. Por eso es extraño que pasemos tanto tiempo diciendo quién hizo mejor tal prueba. Lo que tenemos que hacer es trabajar juntos. La invasión de Ucrania fue un muy buen ejemplo. Los países aprendieron que no pueden seguir cada uno su propio camino, hubiesen fracasado frente a Rusia. Yo tengo una teoría del amor y creo que una de las cosas que mata las relaciones es cuando las parejas están tan acostumbradas a competir que comienzan a competir entre ellos, en lugar de ser felices con el éxito de los demás. Incluso he visto a padres compitiendo con niños, es una locura.

–¿No es una exageración?

–No. ¿Por qué compiten con sus hijos? Si hablo del aumento del narcisismo, los padres se molestan. Mis hijos [mayores] son más exitosos que yo, tienen grandes hijos, buenos trabajos ― en mi vida hay una serie de fracasos― y eso me hace feliz. No me hace sentir que ellos están teniendo éxito y yo no. Y eso puede pasar con los niños, los hermanos, los padres… Es realmente destructivo competir, es absurdo. Pero, ya sabes, estos son tiempos difíciles.

–Luego están los llamados “padres helicóptero” que sobrevuelan por encima de la educación de sus hijos, sin dejar que sean autónomos.

– Mis padres nunca se involucraron, no terminaron la secundaria, por lo que no pudieron ayudarme. Pensé que era una desventaja, porque había niños cuyos padres eran médicos o abogados, mientras mi padre vendía botones. Pero luego llegué a la conclusión de que tenía una ventaja: nadie me iba a hacer triunfar. No iba a hacerme cargo del negocio de mi padre. Hay muchas personas que las miras y piensas: si no fuera por sus padres… Los hijos de Donald Trump podrían estar vendiendo zapatos en su zapatería.

–¿Hay que aburrirse para llegar a ser creativo?

–No. Ser creativo es principalmente una forma de vida, no algo que obtienes cuando estás aburrido. Surge cuando tú decides que no haces las cosas como los demás. Pero cuando eres creativo pagas un precio, porque a la gente no le gusta. Incluso cuando te dicen que quieren que seas creativo, lo que realmente quieren decir es: sé creativo mientras no amenaces mi trabajo o mi forma de pensar. Para ser creativo tienes que estar dispuesto a desafiarte a ti mismo.

©EL PAÍS, SL

El País

EL PAIS

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Los líderes que necesita la Inteligencia Artificial

Por: Nora Quiroz

Nos encontramos inmersos en una era de rápidos avances tecnológicos, y es la inteligencia artificial – IA- uno de los elementos clave de esta revolución. En este contexto, los líderes al interior de las organizaciones, en donde se incluyen también a las bibliotecas, desempeñan un papel crucial en el éxito y la adaptación de estos cambios. Los líderes de la revolución tecnológica no necesitan controlar a sus colaboradores, ahora son conscientes de la importancia de motivarlos. Este es uno de los aprendizajes que trae la inteligencia artificial frente al liderazgo en las organizaciones. Sin inteligencia humana no existe inteligencia artificial.

Si hay algo que caracterice a un buen líder es su mentalidad flexible para abrazar la naturaleza cambiante del liderazgo, la cual es fundamental en la era de la inteligencia artificial – IA – que llega también a transformar las formas de liderar; enfocándose en nuevas estrategias disruptivas, una cultura organizacional coherente y el desarrollo de habilidades del ser de sus colaboradores, pues en escenarios donde esta presente la innovación, la creatividad, la motivación, y el trabajo en equipo a través de redes de apoyo la IA difícilmente será competencia.

El rol de líder frente a la IA

Cuando el alcance de la IA es cada vez mayor, un líder debe estar preparado, preparar a su equipo y su organización para:

Desarrollar, mantener y fortalecer la mentalidad flexible para aprender a desaprender y aceptar la diferencia. El panorama que presenta la IA requiere de líderes de mente abierta para adaptarse, aprender de nuevos enfoques muy especialmente de humildad y consciencia para desaprender las viejas maneras de hacer las cosas; interactuando con diversas profesiones, profesionales de nuevas generaciones cada vez más jóvenes, con estilos de trabajo diferentes, disruptivos y retadores.

Apropiarse rápidamente de las tecnologías cambiantes, al mismo tiempo que desarrolla en sí mismo y en su equipo habilidades del ser y capacidades técnicas multidisciplinarias; estos dos elementos necesitan ser desarrollados conjuntamente para mantener cohesión y conexión entre ellos disminuyendo brechas, sesgos y riesgos que puedan desarticular los procesos.

Generar, mantener y permanecer con mentalidad creativa en ambientes de innovación y experimentación, generar ideas, llevarlas a cabo desarrollando y teniendo un pensamiento crítico. La IA está en permanente evolución, aunque actualmente esté de moda y suene por todas partes, apenas se están dando los pasos iniciales de todo lo que puede traer. Por esto es fundamental que un líder pueda motivar a su equipo a probar nuevas tecnologías y enfoques, sin temor al fracaso.

Esto implica crear un entorno seguro donde las personas se sientan cómodas para proponer ideas y explorar soluciones basadas en la IA. Jesús Hijas en su libro, Unleadership: Hacia un liderazgo más humano en tiempos de la Inteligencia Artificial, comenta:

“Durante la próxima década, la IA no reemplazará a los líderes o managers, pero los líderes que sepan cómo usar la IA a su favor, sí que reemplazarán a los que no lo hagan”.

Trabajar por la conciencia ética; los líderes desempeñan un papel activo en la definición de políticas éticas y responsables en el uso de la IA, lo cual propicia la generación de nuevos roles como “directores de ética en IA” encargados de establecer estándares claros y asegurarse de que se analicen cuidadosamente las aplicaciones que ésta trae a las organizaciones y sociedades.

Algunos líderes mundiales están implementando acciones para que la era de la IA permanezca la humanidad, es el caso de El Vaticano, que en el año 2020 convocó a organizaciones clave en el desarrollo de IA como la Academia Pontificia para la Vida, Microsoft, IBM, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y el Gobierno Italiano para firmar el Rome Call for AI Ethics “Llamamiento de Roma para la ética en la IA”, donde se proponen seis principios que guian el desarrollo y el uso de la inteligencia artificial en las organizaciones. Este compromiso ético fue renovado en enero de 2023

Los seis principios breves del “Llamamiento de Roma para la ética en la IA” son:

  1. Transparencia: los sistemas de IA deben ser comprensibles para todos.

  2. Inclusión: Estos sistemas no deben discriminar a nadie porque todo ser humano tiene igual dignidad.

  3. Responsabilidad: Siempre debe haber alguien que se responsabilice de lo que hace una máquina.

  4. Imparcialidad: los sistemas de IA no deben seguir ni crear sesgos.

  5. Fiabilidad: la IA debe ser fiable.

  6. Seguridad y privacidad: Estos sistemas deben ser seguros y respetar la privacidad de los usuarios.

Otro ejemplo de esto es la Oficina de Política Científica y Tecnológica de Estados Unidos quien en octubre de 2022 hizo público el “Blueprint for an AI bill of rigths”, plan para una declaración de los derechos de la inteligencia artificial, que propone una guía con cinco principios que orientan el diseño, uso e implementación de la IA, con el fin de proteger a la sociedad frente a cualquier situación tecnológica que afecte sus derechos, semejante al Llamado de Roma. Este es “un modelo para construir e implementar sistemas automatizados que estén alineados con los valores democráticos y protejan los derechos civiles, las libertades civiles y la privacidad” .

Los cinco principios del “Blueprint for an AI bill of rights” son:

  1. Sistemas Seguros y Efectivos: Las personas deben estar protegidas de sistemas inseguros o ineficaces.

  2. Protecciones de discriminación algorítmica: Las personas no debe ser discriminadas por algoritmos y los sistemas deben utilizarse y diseñarse de forma equitativa.

  3. Privacidad de datos: Deben estar protegidas de prácticas abusivas de datos a través de protecciones integradas y deben tener conocimiento sobre como se utilizan los datos.

  4. Aviso y explicación: Deben saber que se utiliza un sistema automatización y entender cómo y porqué además del impacto que esto tiene.

  5. Alternativas humanas, consideración y respaldo: Debe poder excluirse cuando sea apropiado y tener personal humano dispuesto a solucionar los problemas que se puedan generar.

    La IA necesita líderes nuevos

La inteligencia artificial contribuye la automatización de tareas repetitivas, procesar grandes volúmenes de datos e información y anticipar tendencias. Las personas que abanderen estos escenarios deben ser “líderes nuevos”, con nuevos pensamientos, actitudes, valores, propósitos y habilidades; capaces de fomentar la cultura de confianza mutua y, sobre todo, liderar capacidades colectivas. La inteligencia artificial requiere un aprendizaje específico. El liderazgo en la era de la IA, también.

Publicado en Nora Quiroz. Post original aquí.

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Capacidades y oportunidades

Por Xavier Marcet

El futuro de las empresas se dirime en cómo sincronizan sus capacidades con sus oportunidades. Si las oportunidades son más dinámicas que las capacidades la empresa se empantana en sus inercias y entra en problemas. Si las capacidades son más dinámicas que las oportunidades es que confundieron precipitación con innovación. Sincronizar capacidades y oportunidades es uno de los secretos del crecimiento y la consistencia. Las oportunidades pueden consistir en intensificar los actuales negocios o bien en crear nuevos negocios desde la innovación. Las capacidades son las estructuras, las tecnologías y sobretodo son las personas.

Cuando pensamos en empresas dinámicas que saben aprovechar sus oportunidades nos vienen a la cabeza los Amazon, Google o IBM. Pero también podemos pensar en empresas cercanas como Ficosa, Casa Tarradellas, o Grifols. En cambio, cuando pensamos en organizaciones con capacidades estables nos vienen a la cabeza las administraciones con sus rígidas RLT (Relaciones de puestos de trabajo) que es algo muy del siglo XX, o pensamos en muchos bancos que hacen esfuerzos denodados por convertir burocracias financieras en vendedores de lo que sea. Acompasar capacidades y oportunidades nunca fue fácil, pero con los actuales ritmos de cambio acelerado, resulta del todo imprescindible.

Las start up están volcadas a las oportunidades. Definen primero las oportunidades que las capacidades. Las empresas consolidadas ya tienen unas capacidades definidas y tienen muchas dificultades por adecuarlas a oportunidades que no sean inerciales. Cuando se trata de replicar negocios, las empresas consolidadas saben lo que tienen que hacer. Repetir fórmulas, invertir y contratar a replicas de sus perfiles profesionales. Pero cuando se trata de articular negocios completamente nuevos las empresas consolidadas acostumbran a chocar con sus propias estructuras, capacidades y mentalidades. Las burocracias son perfectas para oportunidades inerciales y bien regladas. Las burocracias son ideales cuando se trata de tener abonados más que clientes. Pero cuando las oportunidades son muy dinámicas y los clientes volátiles, las burocracias son las tumbas de la adaptación.

Peter Drucker decía que las oportunidades siempre están fuera de la empresa. Hay que hacer un hueco en la agenda y sacar la cabeza por la ventana para verlas. Y una vez vistas, no es suficiente con describir las oportunidades. La innovación no consiste en describir detalladamente oportunidades, consiste en explorar, probar, fracasar, aprender del fracaso, acertar. Una empresa con capacidades dinámicas es aquella que mientras explota los negocios inerciales crea nuevas oportunidades. Una empresa con capacidades estables se dedica solamente a los negocios de ayer y pone en marcha eso que Yves Pigneur llama la “Innovation Comedy”. La comedia de la innovación consiste en acumular una gran retórica de innovación, talleres de creatividad y “funnels” de ideas que pierden fuerza a medida que se acerca la hora de la verdad: tomar riesgos que no sean inerciales.

Las capacidades dinámicas requieren “long – life – learners” mientras que las capacidades estables solamente requieren formación. El aprendizaje es individual y supone esfuerzo. La formación es colectiva y, en general, pasiva. Pero una empresa de capacidades dinámicas no se dará si no hay espacios para que la gente crezca y despliegue energías enfocadas a nuevas oportunidades. Las nuevas oportunidades requieren ofrecer perímetros de confianza dónde puedan nacer nuevas opciones y dónde foguear nuevos productos o servicios. O ensayar nuevos modelos de negocio. Para ello necesitamos gente con forma de T (T-shape people). La parte vertical de la T es la que la gente utiliza para identificar su especialidad. Normalmente es por la que la contrataron al principio. La parte horizontal de la T son sus habilidades adaptativas y relacionales. Las capacidades horizontales son las que permiten la innovación y la adaptación. Las trayectorias profesionales tienen que ver con este mix de especialización y generalidad. Lo que uno acaba siendo en la vida profesional está más referido a su habilidad para concretar capacidades y aprendizajes constates que por su formación inicial. Algunas empresas ya empiezan a hablar de cláusulas de aprendizaje en los contratos laborales. No quieren contratar personas de capacidades estables si no a personas con capacidad de aprender y desaprender que les garanticen optar a nuevas y dinámicas oportunidades. Cobrar por trabajar y por adaptarse, como un todo. El mundo del trabajo cambiará mucho, incluso para las administraciones públicas.

Trabajo con muchas empresas que no quieren ser los primeros en cambiar, pero no quieren ser los últimos que apagan la luz. Son gente conservadora por qué tienen mucho a conservar (sobretodo una comunidad profesional de muchas familias) pero sacan la cabeza por la ventana y se preparan. Saben que las oportunidades son dinámicas y que si no tienen gente adaptativa y no están al día de las tecnologías podrían pagar demasiado cara su querencia por la inercia. Con esta gente hablo de robots o de inteligencia artificial y sus preguntas se acercan más al cuando que al qué o el cómo. No quieren canibalizar sus negocios (solamente hablan de canibalizar negocios los que nunca pusieron un euro de su bolsillo) pero no quieren estancarse. Les preocupa la transición, porqué la transición es la hora de la verdad para acompasar capacidades y oportunidades. En la vida no es complicado adivinar cómo serán muchas cosas en veinte años, lo difícil es concebir y realizar las transiciones de los próximos cinco años para adaptar capacidades y crear nuevas oportunidades.

(La imagen pertenece a la obra Marte de il Perugino)

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el día 9 de diciembre de 2018

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Ejecución del plan estratégico: los 4 equilibrios del éxito

Llevar la estrategia a la práctica no es tarea fácil. Nuestros consultores lo saben por experiencia. El éxito de la implementación de todo plan estratégico depende, en gran parte, de encontrar el punto de equilibrio entre las diferentes tensiones que surgen en el momento de llevarlo a cabo. Hablamos de equilibrio entre meta y objetivos a corto plazo; entre autoridad vertical y capacidad de decisión individual; entre capacidades personales y obtención de resultados inmediatos; y entre disciplina y creatividad.

Analicemos cómo afecta al proceso de implementación estratégica cada una de estas tensiones.

1. Meta vs. exigencia a corto plazo

La visión de un futuro mejor es imprescindible para generar en las personas la motivación necesaria para asumir el compromiso y el esfuerzo que todo cambio requiere. Se trata de ofrecer una explicación clara e inspiradora de por qué el cambio es necesario y de los beneficios que tendrá alcanzar la meta marcada. Por su parte, los objetivos a corto y medio plazo proporcionan la orientación necesaria para avanzar en la buena dirección y generan la motivación que hace falta para esforzarse al máximo en el día a día. Pero la una sin los otros o la exigencia a corto sin una meta clara, derivarán con toda seguridad en situaciones indeseadas como la de avanzar sin confianza en llegar al destino deseado o la de no encontrar sentido al esfuerzo requerido.

2. Autoridad vertical vs. capacidad de decisión individual

Cuando los empleados de una organización sienten que pueden tomar decisiones que afectan de forma relevante al proceso de cambio, se produce una energía muy positiva que favorece el compromiso, el esfuerzo y la aportación de ideas. Pero si no existe una coordinación superior, se corre el riesgo de que los distintos departamentos avancen entusiasmados en distintas direcciones. La situación contraria, que sería la de unas instrucciones tan precisas y autoritarias que no dejen margen de decisión a las personas, puede derivar en desmotivación, con las consecuencias de falta de compromiso y falta de esfuerzo. Se hace pues necesario hallar el punto de equilibrio adecuado entre la autoridad vertical y la capacidad de decisión individual que se otorga a los empleados.

3. Desarrollo de capacidades vs. obtención de resultados.

Muchos planes estratégicos incluyen cambios radicales en los modos de trabajo de la organización, planteando durante su implementación la necesidad de desarrollar nuevas capacidades. Pero en ocasiones, la presión por la obtención de resultados a corto plazo es tan intensa que la organización se ve forzada a intentarlo con las capacidades existentes. En este sentido es importante identificar las necesidades y darles la respuesta adecuada, sin perder de vista los resultados que exige el día a día.

4. Disciplina vs. creatividad.

La creatividad forma parte de toda buena estrategia. El miedo a que la disciplina ahogue la creatividad es a menudo la razón por la que algunos directivos deciden dar total libertad a “los creativos”. La creatividad sin límites puede llevar, en el mejor de los casos, a ideas y soluciones totalmente innovadoras que funcionen, pero también se corre el riesgo de caer en el caos. En realidad, creatividad y disciplina no son mutuamente excluyentes, pero esta tensión puede ser la más difícil de poner en equilibrio.

En definitiva: por bien formulada que haya sido una estrategia, sus posibilidades de ser implementada con éxito son escasas si no se tiene en cuenta el equilibrio necesario entre las distintas fuerzas y tensiones que se pondrán en funcionamiento durante su puesta en práctica.

Ejecutar el plan estratégico con éxito requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la obtención de resultados a corto plazo y la implementación de los cambios fundamentales que perdurarán en el tiempo.

El acompañamiento de especialistas con experiencia directiva en estos procesos de cambio maximiza las posibilidades de éxito, porque aplican conocimientos y métodos de trabajo probados y la visión experimentada que han adquirido en procesos anteriores en los que ha participado.

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Fuente: “Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions” artículo de Simon Horan y  Michael Connerty publicado en Harvard Business Review

Publicado en trans}Forma Partnering. Post original aquí.

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12 cosas que las empresas pueden hacer ante el coronavirus

Por Xavier Marcet

Y llegó el coronavirus. Avisando, pero nos llegó de golpe. Nos sorprendió ya la suspensión del Mobile World Congress. ¿Sería para tanto? Veíamos lo que pasaba en China, en Corea, pero estaba lejos. Llegó a Italia y reaccionamos lentos. No imaginábamos que la globalización fuese tan contundente. El efecto domino resultó imparable: distanciamiento social, paralización de una parte del ciclo económico, colapso hospitalario, cifras de contagios y de muertes espantosas. Las empresas en este contexto han visto limitadas sus actividades y, con pocas excepciones, se concentran en reaccionar para sobrevivir. No es para nada una guerra, pero la situación tiene cosas que pasan en las guerras. Sabemos que el impacto de la crisis será de una profundidad similar a la crisis de 2008, lo que no sabemos es cual será el comportamiento de la recuperación. Lo lógico sería que tuviéramos una crisis en forma de V muy pronunciada, caída muy profunda de casi el 10% del PIB y recuperación muy vigorosa. Pero hay que superar la V, la pendiente va a ser a de vértigo. Además, estamos en una pandemia, es decir, esta vez no hay zonas en el mundo que queden como mercados saneados. No hay mercados refugio.

“Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar”

Reflexionar sobre cómo reaccionar a la situación planteada por el COVID-19 es difícil puesto que cada empresa es un mundo. No hay dos iguales. Por tanto, cuando hacemos una lista de cómo reaccionar a la epidemia no pensamos que sea para seguirla estrictamente. Simplemente hacemos abstracciones de puro sentido común y aspiramos a que algún punto pueda inspirar a alguien que estos días debe tomar decisiones difíciles. Y además hay que tomarlas en medio de la complejidad: la preocupación por la salud de los allegados y la propia, la preocupación para que nuestras empresas sobrevivan ante tamaño frenazo y finalmente, la preocupación por el impacto social de este terrible contratiempo.

Aquí va mi lista de sugerencias de cómo podemos reaccionar ante el coronavirus desde las empresas. Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar. Una lista de 12 aspectos que me parecen clave:

  1. Pensar en tesorería. La primera reacción de una empresa ante una pausa como la actual es velar por las previsiones de tesorería. Ver las opciones para mantener una tesorería suficiente y analizar el tipo de ayudas públicas puestas en marcha asociadas al Estado de Alarma decretado. Velar por la tesorería es velar por la vida de la empresa.
  2. Pensar en cliente. Vivimos de nuestros clientes. No vivimos de subvenciones. ¿Qué les está pasando a nuestros clientes? ¿Cómo deben estar mirando el mundo nuestros clientes? ¿Qué cálculos para reiniciar su actividad deben estar haciendo? Lo mejor es hablar con ellos. Pensar con ellos. Dudar con ellos. Animarnos juntos. Decidir contando con ellos. La recuperación pasa por los clientes. Los clientes que tenemos y fidelizamos y los nuevos que podemos crear. No hay más.
  3. Pensar en la gente. Desde el primer minuto hay que pensar en la comunidad de personas que forman la empresa. En la salud de nuestra gente. En su situación familiar. En cómo reconvertir cada puesto de trabajo en función de su perfil y de la situación. Algunos teletrabajarán. Otros no podrán y se deberá adecuar toda la operativa a parámetros de seguridad. Las máquinas conectan a la gente y lo deben hacer con fiabilidad, pero lo que crea valor son las personas. En muchas empresas, el binomio tecnología – empresas funciona bien. En cambio, en otras se evidencia que la transformación digital ha sido débil o que hay personas que presentan resistencias funcionales a una estructura de teletrabajo. Tener una empresa preparada para la contingencia es fundamental. Ahora lo hemos comprobado.
  4. Pensar en la cadena de valor. Esta pausa global afecta de modo diverso la lógica de las cadenas de valor por sectores, en función de su nivel de globalización, de su dependencia de materias primas o del dislocamiento de las cadenas del Just-in-time. Hay recuperaciones que no son posibles si no incluyen toda la cadena de valor.
  5. Pensar en nuestras capacidades. Vernos más allá de lo que vendemos, de los productos o servicios que se asocian a nuestra marca. Pensar en términos de lo que sabemos hacer bien (sabemos vender, sabemos ensamblar, sabemos tratar con clientes, sabemos gestionar logísticas complejas, etc.) y ver si nuestras capacidades nos permiten concebir otras oportunidades. Romper inercias en nuestra reflexión. Es en momentos de gran dureza dónde se toman decisiones que nos ayudan a repensarnos. Es un momento de re imaginar el binomio capacidades – oportunidades. Podemos intensificar nuestros mercados, crear proyectos adyacentes de lo que vendemos o podemos imaginar que nuestras capacidades dan para sostener otras ofertas u otros negocios. Mantener el foco en lo de siempre, puede ser una buena opción, si es posible. Pero también lo puede ser diversificar sobre las capacidades propias.
  6. Pensar en agilidad. Una muy buena parte de las oportunidades solamente lo son si respondemos a los retos con agilidad. Hemos visto como gente muy diversa ha tomado decisiones ágiles. Hubo quién organizó eventos alternativos al Mobile y ahora hay mucha gente intentando imprimir respiradores, protectores o fabricar mascarillas. Este tipo de agilidades son las que deben inspirarnos para ver como debemos reaccionar en las empresas para concretar nuevas oportunidades. Agilidad para sobrevivir. Las mejores agilidades son las movidas por propósitos transcendentes.
  7. Pensar en aprender. Toda la experiencia de los días de pandemia no puede quedar en saco roto. La vuelta a la normalidad supondrá una obsesión por volver a la vieja normalidad. Es lógico. Las primeras reuniones presenciales no serán para tratar como la empresa se reorganiza. Las primeras reuniones presenciales serán para decir cara a cara cómo está la tesorería, como se restablece la venta, la producción y cómo se cobra lo pendiente. Pero, habrá que buscar un espacio, más pronto que tarde, para aprender de las formas alternativas de trabajo, explorar que agilidades se pueden mantener y que cosas que se hacían por inercia y se pueden reinventar para crear más valor.
  8. Pensar en innovación. Cada gran epidemia ha conllevado innovaciones. El SARS en 2002 supuso la explosión del uso de Internet en China. Cada discontinuidad histórica profunda genera innovaciones relevantes. Hay que estar atento a cómo estas innovaciones que surgen pueden afectar a nuestros clientes y como pueden afectarnos como empresa. Hay que estar dispuestos siempre a explorar. Pensar en cliente y explorar.
  9. Pensar en ecosistema. Es malo encerrarse en un momento tan complicado. La tendencia natural es enclaustrarse y escrutar los Excel al detalle. Recordemos que Drucker decía que las oportunidades acostumbran a venir desde fuera. Nadie te va a pagar las facturas. Ya lo sabemos. Pero ante un mundo que se ha pausado abruptamente, interactuar, pensar, contrastar con gente de otras empresas o sectores nos puede inspirar, nos puede proporcionar corazonadas, intuiciones y algunas certitudes razonables de los que podemos hacer. Para pasar el Coronavirus hay que encerrarse en casa. Para superar el Coronavirus en la empresa hay que salir y explorar oportunidades con otros. Además, no hay a quién quejarse, mejor inspirarse.
  10. Pensar en confianza. Es momento para la autenticidad. Para establecer lazos entre las comunidades profesionales que estén marcadas por el compromiso y la generosidad. Compromiso de los profesionales en ayudar a salir de una situación enormemente crítica. Y generosidad por parte de las empresas de compartir los beneficios de la continuidad y el crecimiento de las empresas. Confianza en la recuperación, compromiso para concretar los esfuerzos y generosidad a la hora de gestionar los beneficios futuros. Muchas empresas pensarán que este año, el espacio de tiempo que va entre junio y octubre – noviembre debe aprovecharse al máximo. Se supone que será el espacio de tiempo de plena actividad antes de una posible segunda oleada del virus en otoño. Muchas empresas deberán pactar trabajar en agosto, todo o en parte. Se requerirán acuerdos para remar todo en el sentido de las oportunidades, pero para ello habrá que crear un clima de sensato equilibrio.
  11. Pensar en liderar. En las actuales circunstancias, ser líder quiere decir no esconderse. Reconfigurar la visión. Ejemplarizar las propuestas. Pensar, pero decidir. Dudar, pero decidir. Líderes que transmitan confianza, que exigen porqué se autoexigen, que busquen una salida inclusiva a esta crisis. Que piensen en perspectiva. Este socavón profundo requiere una mirada a medio y largo plazo. Más que nunca, liderar es servir.
  12. Pensar en la sociedad. Finalmente es un buen momento para que todas aquellas empresas que puedan piensen en ayudar a la sociedad. Hay momentos en que la responsabilidad social es simplemente un imperativo. Aquellas empresas que no piensan en la sociedad en momentos como el actual son empresas con propósitos menores.

Vivimos un momento excepcional. Tenemos una mirada familiar, personal, comunitaria fijada en la salud y en los terribles relatos de pérdidas de gente que muere en soledad. Y debemos también tener una mirada en las empresas y en la reconstrucción de esta crisis severísima. Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad.

“Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad”

Este artículo sirve de base para el Webminar que organiza la Agència de Desenvolupament del Berguedà para el lunes 30 de Marzo y para el almuerzo virtual que ha organizado Susana Lluna auspiciado por Belike de Valencia para el viernes 27 de Marzo.

Publicado en Via Empresa . Post original aquí.

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Ejecución del plan estratégico: los 4 equilibrios del éxito

por Juan Marcos Jordi Pons

Llevar la estrategia a la práctica no es tarea fácil. Nuestros consultores lo saben por experiencia. El éxito de la implementación de todo plan estratégico depende, en gran parte, de encontrar el punto de equilibrio entre las diferentes tensiones que surgen en el momento de llevarlo a cabo. Hablamos de equilibrio entre meta y objetivos a corto plazo; entre autoridad vertical y capacidad de decisión individual; entre capacidades personales y obtención de resultados inmediatos; y entre disciplina y creatividad.

Analicemos cómo afecta al proceso de implementación estratégica cada una de estas tensiones.

1. Meta vs. exigencia a corto plazo

La visión de un futuro mejor es imprescindible para generar en las personas la motivación necesaria para asumir el compromiso y el esfuerzo que todo cambio requiere. Se trata de ofrecer una explicación clara e inspiradora de por qué el cambio es necesario y de los beneficios que tendrá alcanzar la meta marcada. Por su parte, los objetivos a corto y medio plazo proporcionan la orientación necesaria para avanzar en la buena dirección y generan la motivación que hace falta para esforzarse al máximo en el día a día. Pero la una sin los otros o la exigencia a corto sin una meta clara, derivarán con toda seguridad en situaciones indeseadas como la de avanzar sin confianza en llegar al destino deseado o la de no encontrar sentido al esfuerzo requerido.

 

2. Autoridad vertical vs. capacidad de decisión individual

Cuando los empleados de una organización sienten que pueden tomar decisiones que afectan de forma relevante al proceso de cambio, se produce una energía muy positiva que favorece el compromiso, el esfuerzo y la aportación de ideas. Pero si no existe una coordinación superior, se corre el riesgo de que los distintos departamentos avancen entusiasmados en distintas direcciones. La situación contraria, que sería la de unas instrucciones tan precisas y autoritarias que no dejen margen de decisión a las personas, puede derivar en desmotivación, con las consecuencias de falta de compromiso y falta de esfuerzo. Se hace pues necesario hallar el punto de equilibrio adecuado entre la autoridad vertical y la capacidad de decisión individual que se otorga a los empleados.

 

3. Desarrollo de capacidades vs. obtención de resultados.

Muchos planes estratégicos incluyen cambios radicales en los modos de trabajo de la organización, planteando durante su implementación la necesidad de desarrollar nuevas capacidades. Pero en ocasiones, la presión por la obtención de resultados a corto plazo es tan intensa que la organización se ve forzada a intentarlo con las capacidades existentes. En este sentido es importante identificar las necesidades y darles la respuesta adecuada, sin perder de vista los resultados que exige el día a día.

 

4. Disciplina vs. creatividad.

La creatividad forma parte de toda buena estrategia. El miedo a que la disciplina ahogue la creatividad es a menudo la razón por la que algunos directivos deciden dar total libertad a “los creativos”. La creatividad sin límites puede llevar, en el mejor de los casos, a ideas y soluciones totalmente innovadoras que funcionen, pero también se corre el riesgo de caer en el caos. En realidad, creatividad y disciplina no son mutuamente excluyentes, pero esta tensión puede ser la más difícil de poner en equilibrio.

 

En definitiva: por bien formulada que haya sido una estrategia, sus posibilidades de ser implementada con éxito son escasas si no se tiene en cuenta el equilibrio necesario entre las distintas fuerzas y tensiones que se pondrán en funcionamiento durante su puesta en práctica.

Ejecutar el plan estratégico con éxito requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la obtención de resultados a corto plazo y la implementación de los cambios fundamentales que perdurarán en el tiempo.

El acompañamiento de especialistas con experiencia directiva en estos procesos de cambio maximiza las posibilidades de éxito, porque aplican conocimientos y métodos de trabajo probados y la visión experimentada que han adquirido en procesos anteriores en los que ha participado.

—

Fuente: «Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions» artículo de Simon Horan y  Michael Connerty publicado en Harvard Business Review.

Publicado en transForma Partering. Post original aquí.

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El desafío del estratega

por José Manuel Rodríguez

Leyendo las notas introductorias de un libro que saldrá a la luz a mediados de este año (The Strategist´s Toolkit de Jared Harris y Michael Lenox, seguramente tendré oportunidad de reseñarlo como se merece dentro de unos meses), me he encontrado con un sugestivo esquema gráfico que les presento a continuación:

Me ha encantado porque combina los dos extremos de factores internos y externos que típicamente analizamos en los FODA: capacidades propias con oportunidades de mercado, pero incluyen un tercer aspecto que tiende a dejarse de lado y que considero la esencia de cualquier organización o persona: sus valores.

En resumen, tu propuesta de valor para el mercado es el encuentro entre tus capacidades (fortalezas, ventajas competitivas), las oportunidades que te ofrece el mercado (demanda, competencia o carencia de ella) y lo más importante, tus valores (misión, alcance y a qué le das importancia en la vida).

Bello y simple.

Publicado en Xtratexia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

Seguir leyendo:

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Cambio y estrategia: el desafío emocional

Tres estrategias para incorporar la creatividad en nuestra vida

5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Desarrollo de competencias en los colaboradores

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Por Javier Villalba (@j_villalba)

Si las expectativas de un tercero sobre alguien obran a favor para que dicho sujeto actúe de conformidad con lo que se espera de él, merece la pena detenerse a considerar el aprendizaje social cognitivo como otra estrategia susceptible de aplicarse a la dirección de personas para impulsar equipos y obtener mejores resultados.

Expectativas y autoeficacia

En efecto, si mayoritariamente se cumple que las personas tienden a no defraudar la confianza depositada en ellas, en un afán de mantener viva la buena imagen que despiertan en quienes las valoran, no es menos cierto que quienes se sienten más seguros de sus propias capacidades tienen mayores probabilidades de alcanzar las metas que se han propuesto conseguir. Por contra, aquellos que desconfían de sus posibilidades tienden a evitar afrontar los retos para los que no se sienten preparados. Un proceso fundamentalmente cognitivo, sí, pero que descansa en un acopio de experiencias y que, por lo mismo, lleva pareja una fuerte carga emocional gestada en dichas vivencias personales.

La cuestión que importa destacar aquí es que las metas individuales también incluyen las profesionales, por lo que algunas de ellas conciernen directamente a la función que cada individuo ejerza, y contemplan los objetivos anuales que todo trabajador tiene la obligación de alcanzar; responsabilidad de la que el mando no puede desentenderse y a la que debe y puede contribuir, porque hacer que se consigan los objetivos de la unidad de negocio que dirige es una responsabilidad inherente a la jefatura.

En la misma medida en la que un mando fomente la autoconfianza que las personas tengan en su capacidad de logro, estará contribuyendo a fortalecer la percepción de los sujetos en su eficacia y, por consiguiente, incrementará la probabilidad de que consigan los resultados esperados. Una estrategia que solo es posible aplicar cuando prevalece la conciencia de que liderar significa involucrarse manifiestamente en el acontecer del equipo que se dirige y comprometerse efectivamente con las responsabilidades que el equipo tiene asignadas.

Autoeficacia

Simplificando, la autoeficacia es una creencia que produce un resultado. Éste no es otro que lograr una finalidad que se pretendía alcanzar; la creencia hace referencia a la confianza que el sujeto alberga sobre sus posibilidades de éxito antes de emprender la acción y durante la ejecución de la misma hasta su culminación. Sentirse eficaz es creer en uno mismo y tener la convicción de que los propios actos permitirán controlar en cierta manera las condiciones ambientales, para hacerlas variar de modo que se logre lo que se pretende obtener, un resultado concreto.

En la percepción de la autoeficacia inciden, por tanto, la motivación de logro, que es la que induce al individuo a esforzarse para obtener aquello que desea alcanzar; la confianza de la persona en sus propios recursos o capacidades, acrecentada por experiencias anteriores de éxito en retos similares a los que ahora se enfrenta; la capacidad del sujeto para visualizar el curso de los acontecimientos bajo la convicción de que, por medio de sus actos, conseguirá modificar situaciones objetivas e inicialmente obstructivas para su propósito; el entrenamiento mental, que facilita encontrar motivos para confiar en uno mismo y así luchar contra los frenos inhibidores que le instan a ahorrar esfuerzos; el conocimiento y la constatación de que otras personas, semejantes a él, han logrado lo que él pretende. Por ello, experiencia y aprendizaje son factores relevantes para conformar voluntades determinadas a conseguir metas.

Conformando experiencias

Partiendo de la idea de que personas, conductas y contexto son interdependientes, asumo como propia la tesis de que los mandos son capaces de modificar el ambiente de trabajo mediante sus actuaciones, siendo posible, por tanto, que en la misma empresa coexistan diferentes ecosistemas, debidos al influjo de quienes gobiernan unidades operativas diferenciadas; entornos que influirán de una u otra manera en los comportamientos individuales de quienes constituyan los diferentes equipos de trabajo.

Un plan de acción, orientado a desarrollar aprendizajes de éxito en el equipo, exige la involucración del mando en los procesos de conformación de experiencias y precisa optimizar la gestión del tiempo, para dar cabida en el día a día a procesos de aprendizaje social. A tal fin, puede diseñarse un plan de reuniones destinado a enfocar asuntos, realizar seguimiento de actuaciones, orientar progresos y valorar resultados. Además de aprovechar la oferta formativa tradicional, nada le impide al mando implicarse en la dirección del aprendizaje de los miembros de su equipo y erigirse en referente. Entre otras alternativas, podría establecer debates periódicos para la mejora del desarrollo de las actividades de la unidad; proponer entrenamientos específicos mediante ejercicios prácticos de simulación; concebir talleres para ampliar competencias y estimular la producción intelectual; organizar sesiones de aprendizaje basado en problemas, a cargo de especialistas de la propia unidad, con miras a incrementar internamente la polivalencia; animar a la identificación de incidentes críticos para la extracción de “casos de negocio”y establecimiento de prácticas recomendadas.

En el plano individual destaca el encargo de misiones especiales para el refuerzo competencial. Padrinazgo o tutela es una técnica muy efectiva para introducir nuevos miembros en el equipo o para preparar planes de relevo. No hay por qué desdeñar la ocasión de hacer comprender la importancia de contar con algún sistema de registro personal que permita ir reflejando los propios avances y los éxitos obtenidos; la llevanza de un portafolio de evidencias también será útil de cara a la evaluación periódica del desempeño.

También puede resultar práctico sugerir la asistencia a jornadas profesionales externas, bajo la condición de proponer al asistente exponer al resto de compañeros, en alguna sesión interna programada, la valoración y conclusiones obtenidas; como tampoco está de más en el entorno empresarial recomendar materiales de autoestudio a quienes desean progresar y profundizar sobre ciertas cuestiones de su interés profesional.

Crear escuela

Un mando cercano implicado en el desarrollo de su equipo promueve el aprendizaje propiciado entre pares, busca ocasiones para fomentar benchmarking interno, traslada y hace circular información relevante, transforma en fuentes de información interna a los miembros de su equipo y anima la comunicación entre homólogos, utiliza la comunicación personal como fuente de progreso y trabaja las barreras inhibidoras de la autoeficacia, ofreciendo refuerzo verbal, reduciendo el temor al fracaso, erradicando el miedo a la reprobación por error y transformando las equivocaciones en ocasión de aprendizaje. Insta a la iniciativa, gestiona las emociones autolimitantes y asume que su propio comportamiento, traducido en actos-guía, es fuente de inspiración para las personas que de él dependen.

En resumen, es posible ayudar a incrementar el nivel competencial de los colaboradores, concibiendo un plan de acción que respalde con hechos ciertos la percepción de los trabajadores en su autoeficacia, y conseguir resultados.

Foto @Now and Here, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

Por Virginio Gallardo

La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez se relacionan más.  Detrás de cualquier phillipcdecisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.

Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos pueden ayudar a obtener más  motivación, y por qué no, la felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.

1-  Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades

Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal Setting Theory (establecimiento de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.

Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es adecuado, creíble y  no desproporcionado. La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.

2- Cada persona tiene sus propios motivos

Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.

Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de  tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de Mclleland –logro, poder y afiliación.

Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.

Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.

3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar

Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.

Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.

Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.

Nuestros valores  y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.

4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación

Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.

Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidal, cuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas. 

Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.

5. Asegurar la autorrealización ¿o la  felicidad?

Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.

La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.

Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.

Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.

Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Para seguir leyendo:

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

La motivación secuestrada

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

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