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por Javier Escudero Cuevas

Con algunos de estos consejos verás la rentabilidad a corto plazo, mientras que con otros los resultados serán más a medio y largo plazo. 

Un empresario estadounidense del sector tecnológico, consideraba imperativo aumentar las ventas y hacer que el crecimiento fuera tarea de todos. Sin un crecimiento constante y de primera clase, una empresa acaba agotando las oportunidades de mejorar su eficacia de forma significativa. Y, lo que es igual de malo, los mejores empleados empiezan a marcharse porque comprenden que, una compañía que no crece ofrece menos oportunidades de avance profesional.

LOS CIEN DÍAS

Patinaron muchas veces malgastando un montón de dinero y perdiendo el tiempo en sus intentos por conseguir grandes ideas que les reportaran grandes éxitos. Cambió de táctica y buscó cómo crear pequeñas ideas como la mejor manera de tener un crecimiento constante. Para ello, el empresario ideó una serie de equipos en varias áreas de la empresa. Cada equipo estaba compuesto por personas de todos los departamentos que integraban cada área. A cada equipo le encargó que elaborara y pusiera en marcha un proyecto para conseguir un pequeño aumento de las ventas en un tiempo de 100 días. El volumen no importaba. Pero era obligatorio que en ese plazo cada equipo tuviera en la mano un pedido, el compromiso de un cliente para comprar en poco más de tres meses. El plazo de los 100 días es vital, porque obliga a todo el mundo a encarar y resolver de forma inmediata cuestiones que pueden impedir que el equipo tenga éxito. Además, obliga a los empleados a derrumbar los muros que separan a un departamento de otro. Le dijo al líder de cada equipo: ‘Aquí tienes tus recursos, las personas que te hemos asignado y una fecha límite. Ahora, manos a la obra y háganlo. Cómo lo hagan es asunto del equipo’. Se presentaron varios proyectos que reportaron pequeñas ganancias, que se retroalimentaban unas a otras. Las ideas generaron nuevos productos y nuevos clientes y esto permitió un aumento potencial de las ventas y de las ganancias.

CONTROL DE GASTOS

Se recomienda clasificar y analizar cada gasto, uno a uno, con espíritu austero. Preguntándose si es imprescindible en su totalidad o si se puede reducir, es decir, ¿qué pasaría si se cancelara o redujera este u otro gasto? Hazlo con espíritu crítico, como si no tuvieras dinero para pagar el gasto.

1.- Gastos que no se pueden reducir (el alquiler). Se recomienda que, a pesar de la dificultad, lo intentes.

2.- Gastos para los que se pueden tomar medidas de control para reducirlos (gas, luz, agua, papel, etc.). Se recomienda elaborar un miniplán de reducción gasto a gasto.

3.- Gastos que se pueden reducir. Se recomienda actuar con agilidad, reduciéndolos de inmediato.

4.- Gastos que hay que eliminar. Hazlo con agilidad.

Si puedes aplicar los apartados dos, tres y cuatro estarás dirigiendo tu empresa hacia el éxito. Si todos tus gastos los consideras situados en el apartado uno, te recomiendo que vuelvas a analizar cada partida y, si te vuelve a salir lo mismo, encarga a un experto externo a tu empresa que, desde la distancia, te ayude a reducir los gastos. Se pueden reducir entre un 10 y un 20%. Se debe responsabilizar a cada directivo de su presupuesto de gastos, con el correspondiente control.

LOS COSTES INDIRECTOS

Los costes indirectos también hay que someterlos constantemente a curas de adelgazamiento. Por ejemplo, en una empresa que fabrica zapatos, la materia prima utilizada (cuero, plástico, etc.) es un coste directo con respecto al zapato, mientras que los gastos de administración de la empresa, por ejemplo, serán costes indirectos en relación al producto fabricado (los zapatos).

Estos costes, producidos tanto dentro como fuera de la empresa, tienen a veces bula ya que, en muchos casos, las facturas van directamente del proveedor al departamento que las solicitó. Nadie se fija en ellas. ‘Estaba previsto’ es la respuesta más habitual que uno recibe cuando pregunta. Nada está previsto, aunque lo esté. Hay que cuestionar todos estos costes, buscando alternativas menos costosas.

REDUCIR COSTES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS CIRCULANTES

Se pueden reducir costes en la gestión de activos circulantes (bienes y derechos de la empresa que tardan en hacerse líquidos menos de un año, por ejemplo, una factura de un cliente pendiente de cobro o el dinero que tenemos en la cuenta de un banco) y pasivos circulantes (deudas con terceros de vencimiento inferior al año, por ejemplo, la factura de un proveedor a menos de un año o la cuenta de un crédito bancario).

Existe la posibilidad de reducir costes controlando cada una de las fases que configuran el periodo medio de maduración de una empresa, es decir, el tiempo que, por término medio, el dinero invertido en una actividad tarda en volver a la tesorería después de haber recorrido todo el ciclo productivo. Por ejemplo, en una empresa industrial se obtiene sumando cuatro fases intermedias (materias primas, productos en curso, productos terminados y el cobro a clientes) y restando una quinta (el pago a proveedores), mientras que en una empresa de tipo comercial es el mismo, sin incluir las materias primas y los productos en curso, que son aquellos que todavía no están terminados, pero que tienen unos costes de almacenaje.

Controlar el proceso de maduración. Cuanto más corto es el periodo de maduración, es decir, cuanto menos tiempo tarda el dinero en pasar de una fase productiva a otra, más eficiente es la empresa, puesto que recupera antes la liquidez y necesita financiar el ciclo de actividad durante menos días. La gestión deberá encaminarse, entonces, a reducir el periodo medio de maduración; bien tratando de acortar los periodos intermedios en los distintos almacenes de existencias o en el cobro a clientes; bien prolongando los plazos de pago a proveedores.

Control de productos. De este modo, podremos aumentar la rotación de existencias mediante la elección de proveedores cercanos a los que poder comprar en menores cantidades y con mayor frecuencia, y comprando materias primas estándar, lo que implica menor número de referencias en el almacén, mayor facilidad para reponerlas y, por tanto, menor nivel de existencias.

En el caso de los almacenes de productos en curso, se deben evitar los cuellos de botella en el proceso de fabricación que generen volúmenes más altos de determinados productos. También mantener los equipos productivos en perfecto estado de funcionamiento para prevenir averías que lleven a aumentar el volumen de almacén, o eliminando los tiempos muertos en los procesos de fabricación de nuestros productos. Y para los almacenes de productos terminados, realizar ventas bajo pedido o promocionar entre los clientes los productos que menos demanden.

COBRO A CLIENTES

Hay que tratar de disminuir el plazo de cobro a los clientes gestionando sobre todo aquellas facturas que consideremos de dudoso cobro. Para ello, debemos seleccionar clientes solventes que cumplan con sus obligaciones de pago, o también reducir el periodo de cobro a cambio de ventajas adicionales (como rapidez en el suministro, servicio postventa, etc.).

Existen una serie de medidas para disminuir las cantidades pendientes de cobro de los clientes: Reducir los plazos que van desde el pedido a la entrega del producto y de aquí hasta su facturación y cobro; seleccionar a los clientes según el nivel de riesgo; revisar periódicamente medios, condiciones y plazo de pago; informatizar la gestión de crédito a los clientes para disponer de información en tiempo real; avisar al cliente antes del vencimiento de la deuda, y vigilar el cumplimiento del plazo del pronto pago y su coste.

ALARGAR EL PLAZO DE PAGO A PROVEEDORES

Se podrán negociar vencimientos más dilatados de sus facturas, siempre que eso no signifique un mayor coste para la empresa. Esto dependerá directamente de la fuerza relativa que se ejerza frente al proveedor. Y, ¿de qué manera puede una empresa mostrar esa ‘fuerza relativa’ en la negociación con sus proveedores? Fundamentalmente teniendo un volumen alto de compras, y en función de la seriedad y solvencia (es decir, capacidad de pago) que seamos capaces de demostrar a nuestro proveedor.

Control de proveedores. También podemos concentrar las compras en unos pocos proveedores para conseguir mejores condiciones de pago, o seleccionarlos, a igualdad de otras condiciones, por los plazos de pago más largos que concedan. Otra receta que nos ayudará será la de establecer un único día de pago a proveedores, lo que al final conduce a elevar el periodo medio de pago real.

Para ello, un ejemplo: Si fijamos que nuestro día de pago es el 20 de cada mes, estaríamos atrasando los vencimientos del 1 al 19 y sólo adelantando los del 21 al 30. En condiciones normales, es decir, vencimientos lineales en el tiempo, conseguiríamos elevar el plazo medio de pago a proveedores, teniendo una financiación extra a coste cero, y por tanto, más rentabilidad.

GESTIONAR LAS PUNTAS DE TESORERÍA

En principio, para cualquier empresa supondrá una mayor fuente de beneficios si utiliza de forma correcta y en el tiempo los productos de financiación a corto plazo que haya contratado con bancos y cajas (por ejemplo, el descuento comercial, la póliza de crédito, el préstamo bancario, el confirming y el factoring) antes que cualquier rentabilidad puntual lograda ‘colocando’ excedentes o puntas de tesorería.

Y ¿eso por qué es así? Porque el objetivo ideal es tener una situación de tesorería equilibrada donde la empresa cubra con sus cobros los pagos del periodo con un pequeño margen de seguridad y no tenga que recurrir a una financiación que no necesita y que tendrá un coste, casi siempre, superior al interés que se pueda conseguir invirtiendo los excedentes de tesorería en productos bancarios.

El esfuerzo se ha de centrar en gestionar bien las fuentes de financiación a corto, tratando de adecuar continuamente las corrientes de cobro y pago en la empresa. Si, a pesar de ello, aparecen excedentes de tesorería, deberíamos plantearnos si realmente tienen un carácter temporal, puesto que mantenerlos de forma permanente en la empresa puede significar una sobrefinanciación. Esto debería llevarnos a adecuar los fondos financieros a la inversión necesaria para el desarrollo de nuestra actividad, por ejemplo, devolviendo a los propietarios y socios de la empresa los fondos que aportaron en su día, evitando así una sobrefinanciación de la empresa.

Líquidos y flexibles. En el caso de que, finalmente, optemos por invertir las puntas de tesorería en productos financieros que nos permitan obtener una rentabilidad, deberemos buscar aquellos que gocen de liquidez, que podamos recuperar con rapidez –en cuanto necesitemos de nuevo el efectivo– y a coste reducido; que sean flexibles tanto en plazos de la inversión como en importes a colocar; que aseguren una rentabilidad sin riesgo, y que posean una fiscalidad favorable.

Entre el abanico de productos, destacan las cuentas y depósitos bancarios, los valores de deuda pública, los repos (o acuerdos de recompra), los eurodepósitos, los pagarés de empresa, los fondos de inversión, las acciones y los productos derivados. Se puede abrir un depósito al plazo que me convenga, se puede acudir al mercado secundario de los valores de deuda pública, a través del banco o de una sociedad de Bolsa, y comprar un valor del Tesoro al vencimiento que interese (una letra del Tesoro, por ejemplo), se puede comprar un pagaré de empresa, etc.

REDUCIR COSTES CON LOS BANCOS

La negociación con las entidades bancarias puede ser una fuente de ahorro de costes, siempre que se planifique de antemano y se recuerde que las dos partes –empresa y banco– han de obtener un beneficio mutuo. Esa negociación podemos plantearla sobre productos individualizados o sobre el paquete bancario, es decir, el conjunto de productos y servicios que la empresa va a demandar del banco. En este caso, debemos incluir las compensaciones que la empresa pueda ofrecer (cesiones de impuestos o seguros sociales, apertura de cuentas personales en la propia entidad…), de modo que el banco aprecie las ventajas de la operación de forma global y ofrezca mejores condiciones.

Recomienda, como estrategia negociadora que puede resultar interesante en ciertas ocasiones y válida para todos los productos –sobre todo cuando la operación a plantear es relativamente importante–, presentar la misma a varios bancos tratando de aprovechar la competencia entre ellos para lograr un mejor precio final.

Podemos conseguir mejores condiciones en dos de los productos de financiación más habituales:

1.- Descuento comercial. El banco te anticipa el importe de un cobro que esperas recaudar de un cliente. Por esa operación, la entidad cobra unos intereses. Siempre que no sea posible eliminar la comisión que suelen cobrar por efecto descontado, nos interesará que consista en un porcentaje sobre el valor del efecto, cuando sea de importe nominal bajo, y una cantidad fija por efecto, cuando tenga un valor mayor.

Comisión por efecto descontado. En el caso de porcentaje, para los efectos domiciliados y aceptados es de ± 0,4% sobre nominal; para los domiciliados sin aceptar, ± 0,7%, y para los no domiciliados y no aceptados, ± 0,8%. En todos los casos, con un mínimo por efecto que oscilaría entre 1,5 y 3 euros. Si mejoramos o igualamos estas cifras será positivo.

Comisión por devolución. Otra forma de ahorro, consiste en tratar de reducir la comisión por devolución (es decir, la que aparece en caso de que un efecto resulte impagado a su vencimiento) ya que suele ser muy elevada. La comisión que suelen cobrar los bancos por devolución está entre 4 y 6% del nominal con un mínimo por efecto de entre 6 y 12 euros. Es difícil de modificar. Pero si nuestro nivel de devoluciones es pequeño o nulo, tendremos otro argumento más para pedir mejoras en las condiciones del descuento en negociaciones posteriores.

2.- Créditos y préstamos bancarios. Tanto en uno como en otro, al inicio de la operación, si el banco realiza un cargo en concepto de comisión de apertura, debemos negociar que no lo haga por el estudio de la operación, aunque a veces puede cobrar por apertura y por estudio.

En cuanto a los intereses que cobra el banco, se recomienda que, aunque es difícil cambiar la opción que te presente la entidad financiera, si existe la posibilidad de elegir entre un interés fijo o variable, nos interesará pactarlo fijo, si prevemos subidas del índice de referencia, y variable, referenciado a un índice, en una coyuntura económica de descenso de tipos.

Respecto a los intereses acreedores que pueden existir en el crédito para saldos a nuestro favor, interesará convenir una remuneración, por pequeña que sea, de los saldos acreedores, que mitigue en parte el coste total de la operación.

También podemos negociar con la comisión de administración, que es una cantidad fija (entre 0,15 y 0,25 euros) por cada apunte realizado en la cuenta de crédito. Suele negociarse la posibilidad de eximir un número determinado de apuntes, que nos interesará pactar siempre que tengamos previstos pocos movimientos. En una liquidación trimestral (la más habitual), entre 10 y 15 apuntes exentos, sería una buena referencia.

Comisión de disponibilidad. En el crédito, también debemos vigilar la llamada comisión de disponibilidad, un porcentaje sobre el saldo medio no dispuesto del crédito en cada periodo de liquidación. Implica prever muy bien la utilización media que va a realizarse del crédito tratando de evitar la penalización por no disponer de él. A veces, cuando la relación con el banco es más estrecha, es posible negociar su supresión.

Y al negociar el plazo de amortización del préstamo, que suele establecerse en función del tipo de inversión realizada, deberemos tener en cuenta que, a mayor plazo, mayores costes financieros serán soportados.

Otra fuente de rentabilidad consiste en comprobar periódicamente las liquidaciones bancarias. Esto nos permite detectar y reclamar los errores producidos y negociar con ellos para obtener mejores condiciones.

BANCA ELECTRÓNICA
Se aconseja evaluar la posibilidad de trabajar con la banca electrónica de la entidad elegida, ya que puede suponer una reducción de costes para la empresa, al eliminar parte del papeleo, ahorrar en desplazamientos a la oficina bancaria y llevar aparejadas, por regla general, comisiones inferiores a las aplicadas en las operaciones realizadas no electrónicamente.

FACTURA ELECTRÓNICA
Esto le permite a la empresa reducir sus costes administrativos (como ahorro de tiempo y espacio, eliminación de errores…). En este sentido, se pueden utilizar medios electrónicos para remitir facturas, pero siempre que el destinatario muestre su consentimiento de forma expresa y los medios electrónicos utilizados garanticen la identidad del emisor (es decir, autenticidad) y la no modificación del contenido (es decir, integridad). Esto se consigue con una firma electrónica avanzada (facilitada por la Fabrica Nacional de Moneda y Timbre a través de su web) y un sistema de intercambio electrónico de datos (EDI).

REDUCIR EL NÚMERO DE FACTURAS

Es conveniente que el responsable de los pagos en tu empresa sepa cuánto cuesta procesar una factura. Se trata de evitar ese coste siempre y cuando el total de la factura sea equivalente o inferior al coste del proceso. Un truco para que funcione es informar a tus proveedores para que no facturen numerosos importes pequeños, sino que los acumulen hasta reunir una cantidad mínima a facturar. Y con una sola factura liquidar la deuda.

EL ‘RENTING’

Este producto junto al leasing son dos fórmulas de financiación a largo plazo, aunque con diferencias sustanciales, que permiten invertir en bienes sin endeudarse en exceso. El renting consiste en alquilar un bien (principalmente, vehículos, equipos informáticos y de tipo industrial) a través de una empresa de renting por un periodo determinado y con cuotas fijas periódicas, que incluye el mantenimiento y el aseguramiento del bien. Una vez finalizado el plazo del alquiler, la empresa devuelve el bien a la compañía de renting. Además, las cuotas se computan como gasto en la cuenta de resultados y son deducibles al 100% (Impuesto de Sociedades o IRPF), sin limitación alguna, siempre que el bien se destine a actividades empresariales o profesionales. También es deducible la mitad del IVA soportado.

EL ‘LEASING’

En este caso, una entidad de crédito o de leasing adquiere un bien mueble o inmueble elegido por la empresa, a quien cede su uso a cambio del cobro de cuotas periódicas. Al final del acuerdo pactado, la empresa tiene una opción de compra del bien por su valor residual. El seguro y el mantenimiento del bien corre a cargo de la empresa.

Esta operación se debe reflejar en el activo y pasivo del balance de la empresa. Y las cuotas son deducibles, aunque con algunos límites.

‘TICKET’ DE COMIDA

Cada vez son más las empresas que entregan a sus empleados vales de comida canjeables en establecimientos de hostelería. El ticket ofrece ventajas fiscales tanto para la empresa como para los trabajadores. Para la empresa, está libre en el Impuesto de Sociedades y es un gasto deducible de hasta 7,81 euros al día, y para los empleados no está considerado como retribución en especie, por lo que está exento del IRPF y de cargas sociales.

‘TICKET’ GUARDERÍA

A diferencia del anterior, este servicio complementario todavía no está muy implantado de forma mayoritaria en las empresas. También ofrece ventajas para las compañías y sus empleados. Este servicio da derecho a las empresas a una deducción de la cuota íntegra del 10% del importe de las inversiones y gastos. Las ventajas para los empleados son iguales que las del ticket restaurante.

OTROS ‘TICKET’

Existe el ticket informática en respuesta a la decisión de la Administración de incentivar la compra por parte de las empresas de equipos informáticos para el uso personal de sus empleados. Tiene ventajas fiscales. El valor del ordenador más la conexión a Internet tiene la consideración de gasto de formación, por lo que la empresa puede deducirse hasta el 35% de su valor. Para el empleado, está libre en el IRPF, pero tributa a la Seguridad Social.

FIDELIZAR CLIENTES

Un aumento del índice de retención o de la vida media de los clientes tiene una fuerte repercusión en los beneficios de una empresa. La fidelización se basa en no dar ningún motivo a los clientes para que se vayan, así como, en reaccionar con rapidez cuando se detecte un pequeño síntoma de insatisfacción por parte del cliente. No obstante, fidelizar implica unos costes (como el soporte administrativo, la recuperación de clientes descontentos…), pero que deben considerarse como una inversión.

NUEVOS CLIENTES

La captación de un cliente es una de las actividades más caras y laboriosas para una empresa. Conseguir bases de datos, visitas del equipo de ventas, etc. hasta conseguir un cliente potencial eleva la cuenta de los gastos comerciales.

En su opinión, los directores comerciales no explotan lo suficiente una de las fuentes más baratas para la obtención de nuevos usuarios: Nuestros clientes satisfechos no tendrá inconveniente en recomendar nuestros productos a otras personas o empresas que, a su juicio, puedan estar en una situación similar a la suya y, en este sentido, hacerles un favor por dicha recomendación.

Por un lado, nos será rentable, porque nos ahorraremos unos gastos, y también tiempo, ya que nos ayudará a sortear todos los filtros que las empresas suelen poner para acceder a determinados responsables.

SEGMENTACIÓN

A través de esta estrategia es posible aumentar la rentabilidad de las empresas en el área de ventas. Porque averiguar cuáles son las verdaderas razones de compra de nuestros clientes nos permite saber qué productos compran qué determinado tipo de clientes. Con esta información clave podemos organizar y optimizar nuestras campañas de marketing y publicidad y ahorrar costes al evitar duplicar los procesos.

VENTA CRUZADA

También denominada cross selling, se producen cuando, conociendo las posibles necesidades de nuestros clientes, aprovechamos para venderles otros productos y/o servicios que pueden estar relacionados o no con los que antes les habíamos vendido.

Una empresa de seguros debería aspirar a que, quienes aseguraron su coche, acaben suscribiendo también seguros de vida, de enfermedad, de hogar, de jubilación, etcétera.

OTRAS VÍAS DE VENTA

La rentabilidad en general de la gestión de ventas a través de la red tradicional de vendedores ha descendido en los últimos años. Aunque no es partidario de suprimir totalmente estas redes, propone utilizar otros sistemas complementarios, que ayuden a incrementar las ventas, y con un coste de implantación mucho menor: por ejemplo, a través del envío de catálogos, del telemarketing, de la venta por correo, de las promociones, de exhibiciones en zonas, de acuerdos, de degustaciones, de la creación de ‘club de amigos’, de invitaciones, etcétera.

PRECIOS DE VENTA

Fijar un precio único de un producto en todo el mercado es desaprovechar las oportunidades que el mercado nos puede ofrecer. Recomienda analizar en qué mercados nuestra competencia, prestigio o ventajas nos diferencian y nos permiten ofrecer precios más ventajosos. Es una oportunidad para vender más caro donde podamos, con el consiguiente incremento del margen. Este precio mayor compensa otro menor en zonas o segmentos de clientes donde la posición es más débil.

INTERCAMBIOS PUBLICITARIOS

Se recomienda promover intercambios publicitarios por productos o servicios con empresas periodísticas. Es una forma de incrementar las ventas y de comprar publicidad a precio de coste de aquellos productos objeto de trueque.

PUBLICIDAD CONJUNTA

Una forma de combatir los altos precios de las campañas publicitarias es asociarse con otras empresas para cubrir los gastos y beneficiarse de la economía de escala. Además, agruparse con otras empresas que puedan ofrecer productos complementarios o en condiciones ventajosas a un mismo colectivo de clientes es una medida que nos permite acceder al mundo de la publicidad y las promociones.

INCENTIVAR AL EQUIPO COMERCIAL

Este consejo implica una inversión, que se justifica con los beneficios que nos reportará a medio y largo tiempo. Una forma de motivar a nuestro equipo de vendedores para que incrementen las ventas es la de establecer una tabla variable de incentivos dependiendo de su trabajo. Así, conseguir nuevos clientes tendría una remuneración mayor porque requiere un esfuerzo mayor, mientras que el mantenimiento del negocio (compras repetitivas, etcétera) tendría un incentivo menor.

REDUCIR LOS GASTOS COMERCIALES

En las épocas florecientes, parece que hay que quedar muy bien con los clientes demostrándoles que ‘somos ricos’ con viajes, cenas, comidas, hoteles de lujo, regalos, etcétera. No basta con que un equipo comercial se proponga incrementar las ventas, también debe tener como objetivo rentabilizar el coste de su gestión. Para ello, aconseja analizar el coste de cada visita, pedido, cliente nuevo, venta, impacto publicitario, resolución de queja, etcétera.

RACIONALIZACIÓN DEL ‘STOCK’

Se puede llegar a acuerdos con los proveedores en la forma de cómo suministrar las materias primas y los semielaborados para evitar stock. El éxito de las técnicas del just in time –control a través de la tecnología para producir lo que demanda el mercado– provocará una reducción de costes y gastos en espacios, financieros, transporte, productos obsoletos y burocracia.

CANALES DE VENTAS

Este experto aconseja invertir tiempo en establecer contactos con asociaciones, gremios, etc., que faciliten nuevos clientes y nuevas ventas.

EXTERNALIZAR TAREAS

El outsourcing produce un ahorro de costes en la empresa al liberarse recursos que pueden destinarse a otros propósitos más críticos. La externalización debería plantearse, en principio, para las actividades no estratégicas del negocio que ayuden a mejorar la gestión de las consideradas estratégicas.

No obstante, también podemos utilizar el outsourcing para reforzar algunas de nuestras áreas estratégicas como ventas, tecnología, etcétera, que nos permita, por ejemplo, ponernos al día en un mercado nuevo, en implantar un software, etcétera.

Una posibilidad es la de contratar un equipo externo de ventas. Reporta beneficios en cuanto a imagen de marca, al tener una presencia importante en el mercado, y rentabilidad, ya que aumenta la productividad.

Dependiendo del coste y del tiempo que necesitemos un servicio de outsourcing, debemos valorar qué nos resulta más rentable: si incorporar un profesional específico a la plantilla o contratar uno externo por un tiempo. Puede que, llegado el momento, ese profesional incorporado a la plantilla quede desocupado y su amortización sea costosa. La alternativa más rentable es contratar uno externo y, al finalizar el plazo, y ya que conoce nuestros productos y servicios, hacerle una oferta de contrato.

INVERTIR EN FORMACIÓN

La formación siempre es rentable para una empresa, si está bien hecha. A muchas pymes les cuesta ver la rentabilidad futura de formar a sus empleados. Por ejemplo, si una empresa invierte 30.000 euros en formación quiere saber qué retorno de la inversión tendrá. Se puede cuantificar fácilmente si antes tardábamos en hacer una tarea tres horas, y gracias a la formación, lo hacemos en dos. Eso quiere decir que hemos ganado una hora en el proceso. Pero no es tan fácil medir cuando la formación es sobre habilidades, aptitudes, etc. En cualquier caso, en ambos casos es rentable. De hecho, las empresas que no invierten en formación se van quedando obsoletas. Además, existen muchos problemas que se resuelven a través de la formación y que costarían mucho más dinero por otra vía: desde comunicación interna hasta gestión y desarrollo de procesos.

En términos monetarios, la formación outdoor puede ser cara, pero no así la online y lain company, donde los presupuestos dependen mucho del número de alumnos, así como de ahorros muy significativos en desplazamientos, manutención, material, alojamientos, etc. La formación in company es más barata que la abierta, porque cada profesional que envíes a clase paga unos 1.000 euros. Mientras que la formación en empresa para un grupo de 16 personas, por ejemplo, se está pagando a 2.100 euros un día entero. La tendencia ahora es formación combinada online y presencial.

Otra solución que aporta este experto para las pymes es la de integrarse en asociaciones de empresas para aprovechar las economías de escala y buscar ofertas formativas para grupos amplios de trabajadores, que resultará siempre más barata que para grupos reducidos.

POTENCIAR TRUEQUES

Al igual que en el caso de los intercambios publicitarios, potenciar el trueque de productos y servicios con otras empresas nos permite obtener importantes beneficios. Existen muchas empresas estadounidenses que mantienen acuerdos con otras para intercambiarse equipos informáticos, productos de alimentación, servicios de transporte, plazas hoteleras, etc.

REDUCCIÓN DE NIVELES

Unificar departamentos, servicios o secciones lleva a una mayor fluidez en la comunicación entre áreas, así como con los jefes. De este modo, se conseguirá recoger mayor cantidad de sugerencias del personal, lo que contribuirá a mejorar la calidad y a aumentar el ahorro. Y reducir jefes, mandos y directores también comporta un ahorro de costes laborales, justo en los niveles de más alta remuneración.

CONTROL DE ENVÍOS

A veces, pasamos por alto tareas rutinarias como el envío de correo y paquetes y no caemos en la cuenta que, en ocasiones, o son innecesarias o pueden esperar, con lo que podríamos ahorrar dinero. Sería bueno recomendar a los empleados que, antes de enviar un correo o paquete, valorase el grado de urgencia (muchas veces, pueden esperar evitando pagar más por un envío urgente) y la búsqueda de alternativas como utilizar el correo electrónico o las Intranet.

AHORRO DE ENERGÍA

Se aconseja visitar una noche la oficina, el almacén o nuestro negocio para comprobar cuántas máquinas, luces, equipos, etc., están encendidas cuando deberían estar apagadas. Un control eficaz del gasto de energía nos permite ahorrar bastante. Lo mejor es acudir a un experto (la propia empresa suministradora) que audite y evalúe nuestro consumo y proponga un plan eficaz de ahorro.

TECNOLOGÍA DE VOZ Y DATOS

Aprovechando la tecnología IP se ahorran gastos de duplicidad de redes. Aprovechando la red de datos, se introduce por la misma red la voz y sus aplicaciones correspondientes. Y si además la empresa cuenta con varias sucursales, la creación de una red virtual entre ellas hará que las llamadas sean a coste cero.

INVERTIR EN ERGONOMÍA

Gran parte del absentismo laboral y de las bajas por enfermedad se pueden evitar implantando programas de prevención de riesgos y planes de apoyo y ayuda a los empleados.

OTROS CONSEJOS

Existen otra serie de estrategias:

– Controla el material de oficina que consume cada departamento para evitar el despilfarro.

– Evita reuniones ineficaces. Ganas tiempo que puedes reinvertir.

– Asegura todos los posibles riesgos de los bienes muebles e inmuebles y del personal. Evitarás gastos futuros.

– Negocia condiciones especiales con medios de transporte, hoteles, agencias de viajes, etc.

– Utiliza tarjetas de crédito para evitar anticipos de dinero. También permite un mejor control de los gastos.

Publicado en Emprendedores. Post original aquí.

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