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¿Cómo hacer un business plan? El punto de partida de los negocios digitales

por Elena Kühnel

Conocer la estructura para hacer un business plan, un análisis exhaustivo del negocio, detallando actividad, viabilidad, beneficios y riesgos

Tanto si estamos emprendiendo un nuevo negocio digital, como si llevamos 50 años en activo, es preciso saber cómo hacer un business plan o plan de negocio, que debemos mantener actualizado continuamente. La definición de business plan sería el documento que incluye un análisis exhaustivo del negocio, detallando su viabilidad, los beneficios esperados y los posibles riesgos.

Elaborar un plan de negocio, sea o no digital, es una tarea ardua, pero imprescindible para conseguir que nuestro trabajo futuro sea más eficiente. Desde Kühnel, queremos explicaros cómo hacer un business plan paso a paso.

Trayectoria. En caso de que la empresa lleve ya unos años en el mercado y no sea de nueva creación, será preciso incluir un resumen de su trayectoria desde su fundación hasta la actualidad.

Análisis del contexto interno y externo. El primer paso para hacer un plan de negocio es analizar las características concretas de la empresa y del entorno en la que esta se desarrolla. Es lo que tradicionalmente se denomina análisis DAFO, que examina  en un mismo cuadro las Fortalezas y Debilidades de la empresa y las Oportunidades y Amenazas del entorno.

Plan estratégico. El plan estratégico una herramienta que recoge la misión y visión de la empresa. La misión es la descripción de una empresa, la razón por la que existe, su actividad, qué necesidades de los clientes se van a satisfacer, público objetivo al que se dirige. La visión, en cambio, es la meta que queremos alcanzar como empresa en el medio y largo plazo. Se trata de una de las tareas más complejas para los directivos, así que os damos una serie de pautas para aplicar el pensamiento estratégico, relevante para definir el plan estratégico empresarial.

Resultados esperados u objetivos. Para averiguar si la empresa va por el buen camino, es preciso establecer unos objetivos cuantificables y realistas. Estos pueden ser objetivos organizacionales en su conjunto para posteriormente fragmentarlos por áreas empresariales. Siempre deben existir unos indicadores para medir si hemos cumplido o no los objetivos. De esta manera será mucho más sencillo averiguar si los pasos que estamos dando son los correctos o si debemos cambiar de estrategia.

Descripción del producto o servicio. Otro de los aspectos imprescindibles de un business plan es la descripción detallada de todos los servicios y productos de la empresa. Y esto implica describir las características técnicas y ventajas competitivas, así como las diferentes marcas, licencias o patentes si es que existen.

Clientes potenciales. ¿Quiénes son los clientes potenciales? ¿A quién le interesa el producto o servicio que estoy ofreciendo? Esta descripción debe realizarse teniendo en cuenta algunos criterios de segmentación: demográfico, geográfico, nivel socioeconómico, estilo de vida, comportamientos de compra, necesidades a satisfacer.

Competidores. Tan importante como conocer los competidores que existen actualmente en el mercado es prever los que estarán en un futuro. ¿Se trata de un mercado muy competido?

Ubicación. En el caso de los negocios digitales, es preciso conocer las razones por las que se tomó la decisión de ubicar el negocio en la red. Si, por el contrario, tenemos un negocio con sede física, es importante dar a conocer por qué ese lugar: país, ciudad, pueblo y no otro.

Precios. Determinar cuál es la política de precios de la empresa. ¿Cuál es el margen de beneficios?

Canales de comercialización. Tan importante como los productos y las marcas que tenemos en el mercado, son los canales a través de los cuáles comercializamos esos productos, es decir, cómo vamos a llegar al cliente final.

Estrategias de comunicación. Si no se conoce, no existe. Siguiendo esta premisa, es obvio que la estrategia de comunicación es clave en un business plan: todas aquellas acciones de publicidad y promoción que darán a conocer el negocio o producto.

Personal. Definición y descripción de los puestos de trabajo necesarios para que un negocio funcione. Se necesitan conocer con exactitud las tareas que debería hacer cada miembro y así ser conscientes de las aptitudes y conocimientos que debe poseer de cara a una contratación.

Estas son las principales secciones en las que se puede desglosar un plan de negocio, aunque cada empresa es libre de incluir aquellas partes que considere más adecuadas. No existe una única estructura para el business plan.

Publicado en Kühnel Escuela de Negocios. Post original aquí.

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Cómo hacer más rentable mi pyme

por Javier Escudero Cuevas

Con algunos de estos consejos verás la rentabilidad a corto plazo, mientras que con otros los resultados serán más a medio y largo plazo. 

Un empresario estadounidense del sector tecnológico, consideraba imperativo aumentar las ventas y hacer que el crecimiento fuera tarea de todos. Sin un crecimiento constante y de primera clase, una empresa acaba agotando las oportunidades de mejorar su eficacia de forma significativa. Y, lo que es igual de malo, los mejores empleados empiezan a marcharse porque comprenden que, una compañía que no crece ofrece menos oportunidades de avance profesional.

LOS CIEN DÍAS

Patinaron muchas veces malgastando un montón de dinero y perdiendo el tiempo en sus intentos por conseguir grandes ideas que les reportaran grandes éxitos. Cambió de táctica y buscó cómo crear pequeñas ideas como la mejor manera de tener un crecimiento constante. Para ello, el empresario ideó una serie de equipos en varias áreas de la empresa. Cada equipo estaba compuesto por personas de todos los departamentos que integraban cada área. A cada equipo le encargó que elaborara y pusiera en marcha un proyecto para conseguir un pequeño aumento de las ventas en un tiempo de 100 días. El volumen no importaba. Pero era obligatorio que en ese plazo cada equipo tuviera en la mano un pedido, el compromiso de un cliente para comprar en poco más de tres meses. El plazo de los 100 días es vital, porque obliga a todo el mundo a encarar y resolver de forma inmediata cuestiones que pueden impedir que el equipo tenga éxito. Además, obliga a los empleados a derrumbar los muros que separan a un departamento de otro. Le dijo al líder de cada equipo: ‘Aquí tienes tus recursos, las personas que te hemos asignado y una fecha límite. Ahora, manos a la obra y háganlo. Cómo lo hagan es asunto del equipo’. Se presentaron varios proyectos que reportaron pequeñas ganancias, que se retroalimentaban unas a otras. Las ideas generaron nuevos productos y nuevos clientes y esto permitió un aumento potencial de las ventas y de las ganancias.

CONTROL DE GASTOS

Se recomienda clasificar y analizar cada gasto, uno a uno, con espíritu austero. Preguntándose si es imprescindible en su totalidad o si se puede reducir, es decir, ¿qué pasaría si se cancelara o redujera este u otro gasto? Hazlo con espíritu crítico, como si no tuvieras dinero para pagar el gasto.

1.- Gastos que no se pueden reducir (el alquiler). Se recomienda que, a pesar de la dificultad, lo intentes.

2.- Gastos para los que se pueden tomar medidas de control para reducirlos (gas, luz, agua, papel, etc.). Se recomienda elaborar un miniplán de reducción gasto a gasto.

3.- Gastos que se pueden reducir. Se recomienda actuar con agilidad, reduciéndolos de inmediato.

4.- Gastos que hay que eliminar. Hazlo con agilidad.

Si puedes aplicar los apartados dos, tres y cuatro estarás dirigiendo tu empresa hacia el éxito. Si todos tus gastos los consideras situados en el apartado uno, te recomiendo que vuelvas a analizar cada partida y, si te vuelve a salir lo mismo, encarga a un experto externo a tu empresa que, desde la distancia, te ayude a reducir los gastos. Se pueden reducir entre un 10 y un 20%. Se debe responsabilizar a cada directivo de su presupuesto de gastos, con el correspondiente control.

LOS COSTES INDIRECTOS

Los costes indirectos también hay que someterlos constantemente a curas de adelgazamiento. Por ejemplo, en una empresa que fabrica zapatos, la materia prima utilizada (cuero, plástico, etc.) es un coste directo con respecto al zapato, mientras que los gastos de administración de la empresa, por ejemplo, serán costes indirectos en relación al producto fabricado (los zapatos).

Estos costes, producidos tanto dentro como fuera de la empresa, tienen a veces bula ya que, en muchos casos, las facturas van directamente del proveedor al departamento que las solicitó. Nadie se fija en ellas. ‘Estaba previsto’ es la respuesta más habitual que uno recibe cuando pregunta. Nada está previsto, aunque lo esté. Hay que cuestionar todos estos costes, buscando alternativas menos costosas.

REDUCIR COSTES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS CIRCULANTES

Se pueden reducir costes en la gestión de activos circulantes (bienes y derechos de la empresa que tardan en hacerse líquidos menos de un año, por ejemplo, una factura de un cliente pendiente de cobro o el dinero que tenemos en la cuenta de un banco) y pasivos circulantes (deudas con terceros de vencimiento inferior al año, por ejemplo, la factura de un proveedor a menos de un año o la cuenta de un crédito bancario).

Existe la posibilidad de reducir costes controlando cada una de las fases que configuran el periodo medio de maduración de una empresa, es decir, el tiempo que, por término medio, el dinero invertido en una actividad tarda en volver a la tesorería después de haber recorrido todo el ciclo productivo. Por ejemplo, en una empresa industrial se obtiene sumando cuatro fases intermedias (materias primas, productos en curso, productos terminados y el cobro a clientes) y restando una quinta (el pago a proveedores), mientras que en una empresa de tipo comercial es el mismo, sin incluir las materias primas y los productos en curso, que son aquellos que todavía no están terminados, pero que tienen unos costes de almacenaje.

Controlar el proceso de maduración. Cuanto más corto es el periodo de maduración, es decir, cuanto menos tiempo tarda el dinero en pasar de una fase productiva a otra, más eficiente es la empresa, puesto que recupera antes la liquidez y necesita financiar el ciclo de actividad durante menos días. La gestión deberá encaminarse, entonces, a reducir el periodo medio de maduración; bien tratando de acortar los periodos intermedios en los distintos almacenes de existencias o en el cobro a clientes; bien prolongando los plazos de pago a proveedores.

Control de productos. De este modo, podremos aumentar la rotación de existencias mediante la elección de proveedores cercanos a los que poder comprar en menores cantidades y con mayor frecuencia, y comprando materias primas estándar, lo que implica menor número de referencias en el almacén, mayor facilidad para reponerlas y, por tanto, menor nivel de existencias.

En el caso de los almacenes de productos en curso, se deben evitar los cuellos de botella en el proceso de fabricación que generen volúmenes más altos de determinados productos. También mantener los equipos productivos en perfecto estado de funcionamiento para prevenir averías que lleven a aumentar el volumen de almacén, o eliminando los tiempos muertos en los procesos de fabricación de nuestros productos. Y para los almacenes de productos terminados, realizar ventas bajo pedido o promocionar entre los clientes los productos que menos demanden.

COBRO A CLIENTES

Hay que tratar de disminuir el plazo de cobro a los clientes gestionando sobre todo aquellas facturas que consideremos de dudoso cobro. Para ello, debemos seleccionar clientes solventes que cumplan con sus obligaciones de pago, o también reducir el periodo de cobro a cambio de ventajas adicionales (como rapidez en el suministro, servicio postventa, etc.).

Existen una serie de medidas para disminuir las cantidades pendientes de cobro de los clientes: Reducir los plazos que van desde el pedido a la entrega del producto y de aquí hasta su facturación y cobro; seleccionar a los clientes según el nivel de riesgo; revisar periódicamente medios, condiciones y plazo de pago; informatizar la gestión de crédito a los clientes para disponer de información en tiempo real; avisar al cliente antes del vencimiento de la deuda, y vigilar el cumplimiento del plazo del pronto pago y su coste.

ALARGAR EL PLAZO DE PAGO A PROVEEDORES

Se podrán negociar vencimientos más dilatados de sus facturas, siempre que eso no signifique un mayor coste para la empresa. Esto dependerá directamente de la fuerza relativa que se ejerza frente al proveedor. Y, ¿de qué manera puede una empresa mostrar esa ‘fuerza relativa’ en la negociación con sus proveedores? Fundamentalmente teniendo un volumen alto de compras, y en función de la seriedad y solvencia (es decir, capacidad de pago) que seamos capaces de demostrar a nuestro proveedor.

Control de proveedores. También podemos concentrar las compras en unos pocos proveedores para conseguir mejores condiciones de pago, o seleccionarlos, a igualdad de otras condiciones, por los plazos de pago más largos que concedan. Otra receta que nos ayudará será la de establecer un único día de pago a proveedores, lo que al final conduce a elevar el periodo medio de pago real.

Para ello, un ejemplo: Si fijamos que nuestro día de pago es el 20 de cada mes, estaríamos atrasando los vencimientos del 1 al 19 y sólo adelantando los del 21 al 30. En condiciones normales, es decir, vencimientos lineales en el tiempo, conseguiríamos elevar el plazo medio de pago a proveedores, teniendo una financiación extra a coste cero, y por tanto, más rentabilidad.

GESTIONAR LAS PUNTAS DE TESORERÍA

En principio, para cualquier empresa supondrá una mayor fuente de beneficios si utiliza de forma correcta y en el tiempo los productos de financiación a corto plazo que haya contratado con bancos y cajas (por ejemplo, el descuento comercial, la póliza de crédito, el préstamo bancario, el confirming y el factoring) antes que cualquier rentabilidad puntual lograda ‘colocando’ excedentes o puntas de tesorería.

Y ¿eso por qué es así? Porque el objetivo ideal es tener una situación de tesorería equilibrada donde la empresa cubra con sus cobros los pagos del periodo con un pequeño margen de seguridad y no tenga que recurrir a una financiación que no necesita y que tendrá un coste, casi siempre, superior al interés que se pueda conseguir invirtiendo los excedentes de tesorería en productos bancarios.

El esfuerzo se ha de centrar en gestionar bien las fuentes de financiación a corto, tratando de adecuar continuamente las corrientes de cobro y pago en la empresa. Si, a pesar de ello, aparecen excedentes de tesorería, deberíamos plantearnos si realmente tienen un carácter temporal, puesto que mantenerlos de forma permanente en la empresa puede significar una sobrefinanciación. Esto debería llevarnos a adecuar los fondos financieros a la inversión necesaria para el desarrollo de nuestra actividad, por ejemplo, devolviendo a los propietarios y socios de la empresa los fondos que aportaron en su día, evitando así una sobrefinanciación de la empresa.

Líquidos y flexibles. En el caso de que, finalmente, optemos por invertir las puntas de tesorería en productos financieros que nos permitan obtener una rentabilidad, deberemos buscar aquellos que gocen de liquidez, que podamos recuperar con rapidez –en cuanto necesitemos de nuevo el efectivo– y a coste reducido; que sean flexibles tanto en plazos de la inversión como en importes a colocar; que aseguren una rentabilidad sin riesgo, y que posean una fiscalidad favorable.

Entre el abanico de productos, destacan las cuentas y depósitos bancarios, los valores de deuda pública, los repos (o acuerdos de recompra), los eurodepósitos, los pagarés de empresa, los fondos de inversión, las acciones y los productos derivados. Se puede abrir un depósito al plazo que me convenga, se puede acudir al mercado secundario de los valores de deuda pública, a través del banco o de una sociedad de Bolsa, y comprar un valor del Tesoro al vencimiento que interese (una letra del Tesoro, por ejemplo), se puede comprar un pagaré de empresa, etc.

REDUCIR COSTES CON LOS BANCOS

La negociación con las entidades bancarias puede ser una fuente de ahorro de costes, siempre que se planifique de antemano y se recuerde que las dos partes –empresa y banco– han de obtener un beneficio mutuo. Esa negociación podemos plantearla sobre productos individualizados o sobre el paquete bancario, es decir, el conjunto de productos y servicios que la empresa va a demandar del banco. En este caso, debemos incluir las compensaciones que la empresa pueda ofrecer (cesiones de impuestos o seguros sociales, apertura de cuentas personales en la propia entidad…), de modo que el banco aprecie las ventajas de la operación de forma global y ofrezca mejores condiciones.

Recomienda, como estrategia negociadora que puede resultar interesante en ciertas ocasiones y válida para todos los productos –sobre todo cuando la operación a plantear es relativamente importante–, presentar la misma a varios bancos tratando de aprovechar la competencia entre ellos para lograr un mejor precio final.

Podemos conseguir mejores condiciones en dos de los productos de financiación más habituales:

1.- Descuento comercial. El banco te anticipa el importe de un cobro que esperas recaudar de un cliente. Por esa operación, la entidad cobra unos intereses. Siempre que no sea posible eliminar la comisión que suelen cobrar por efecto descontado, nos interesará que consista en un porcentaje sobre el valor del efecto, cuando sea de importe nominal bajo, y una cantidad fija por efecto, cuando tenga un valor mayor.

Comisión por efecto descontado. En el caso de porcentaje, para los efectos domiciliados y aceptados es de ± 0,4% sobre nominal; para los domiciliados sin aceptar, ± 0,7%, y para los no domiciliados y no aceptados, ± 0,8%. En todos los casos, con un mínimo por efecto que oscilaría entre 1,5 y 3 euros. Si mejoramos o igualamos estas cifras será positivo.

Comisión por devolución. Otra forma de ahorro, consiste en tratar de reducir la comisión por devolución (es decir, la que aparece en caso de que un efecto resulte impagado a su vencimiento) ya que suele ser muy elevada. La comisión que suelen cobrar los bancos por devolución está entre 4 y 6% del nominal con un mínimo por efecto de entre 6 y 12 euros. Es difícil de modificar. Pero si nuestro nivel de devoluciones es pequeño o nulo, tendremos otro argumento más para pedir mejoras en las condiciones del descuento en negociaciones posteriores.

2.- Créditos y préstamos bancarios. Tanto en uno como en otro, al inicio de la operación, si el banco realiza un cargo en concepto de comisión de apertura, debemos negociar que no lo haga por el estudio de la operación, aunque a veces puede cobrar por apertura y por estudio.

En cuanto a los intereses que cobra el banco, se recomienda que, aunque es difícil cambiar la opción que te presente la entidad financiera, si existe la posibilidad de elegir entre un interés fijo o variable, nos interesará pactarlo fijo, si prevemos subidas del índice de referencia, y variable, referenciado a un índice, en una coyuntura económica de descenso de tipos.

Respecto a los intereses acreedores que pueden existir en el crédito para saldos a nuestro favor, interesará convenir una remuneración, por pequeña que sea, de los saldos acreedores, que mitigue en parte el coste total de la operación.

También podemos negociar con la comisión de administración, que es una cantidad fija (entre 0,15 y 0,25 euros) por cada apunte realizado en la cuenta de crédito. Suele negociarse la posibilidad de eximir un número determinado de apuntes, que nos interesará pactar siempre que tengamos previstos pocos movimientos. En una liquidación trimestral (la más habitual), entre 10 y 15 apuntes exentos, sería una buena referencia.

Comisión de disponibilidad. En el crédito, también debemos vigilar la llamada comisión de disponibilidad, un porcentaje sobre el saldo medio no dispuesto del crédito en cada periodo de liquidación. Implica prever muy bien la utilización media que va a realizarse del crédito tratando de evitar la penalización por no disponer de él. A veces, cuando la relación con el banco es más estrecha, es posible negociar su supresión.

Y al negociar el plazo de amortización del préstamo, que suele establecerse en función del tipo de inversión realizada, deberemos tener en cuenta que, a mayor plazo, mayores costes financieros serán soportados.

Otra fuente de rentabilidad consiste en comprobar periódicamente las liquidaciones bancarias. Esto nos permite detectar y reclamar los errores producidos y negociar con ellos para obtener mejores condiciones.

BANCA ELECTRÓNICA
Se aconseja evaluar la posibilidad de trabajar con la banca electrónica de la entidad elegida, ya que puede suponer una reducción de costes para la empresa, al eliminar parte del papeleo, ahorrar en desplazamientos a la oficina bancaria y llevar aparejadas, por regla general, comisiones inferiores a las aplicadas en las operaciones realizadas no electrónicamente.

FACTURA ELECTRÓNICA
Esto le permite a la empresa reducir sus costes administrativos (como ahorro de tiempo y espacio, eliminación de errores…). En este sentido, se pueden utilizar medios electrónicos para remitir facturas, pero siempre que el destinatario muestre su consentimiento de forma expresa y los medios electrónicos utilizados garanticen la identidad del emisor (es decir, autenticidad) y la no modificación del contenido (es decir, integridad). Esto se consigue con una firma electrónica avanzada (facilitada por la Fabrica Nacional de Moneda y Timbre a través de su web) y un sistema de intercambio electrónico de datos (EDI).

REDUCIR EL NÚMERO DE FACTURAS

Es conveniente que el responsable de los pagos en tu empresa sepa cuánto cuesta procesar una factura. Se trata de evitar ese coste siempre y cuando el total de la factura sea equivalente o inferior al coste del proceso. Un truco para que funcione es informar a tus proveedores para que no facturen numerosos importes pequeños, sino que los acumulen hasta reunir una cantidad mínima a facturar. Y con una sola factura liquidar la deuda.

EL ‘RENTING’

Este producto junto al leasing son dos fórmulas de financiación a largo plazo, aunque con diferencias sustanciales, que permiten invertir en bienes sin endeudarse en exceso. El renting consiste en alquilar un bien (principalmente, vehículos, equipos informáticos y de tipo industrial) a través de una empresa de renting por un periodo determinado y con cuotas fijas periódicas, que incluye el mantenimiento y el aseguramiento del bien. Una vez finalizado el plazo del alquiler, la empresa devuelve el bien a la compañía de renting. Además, las cuotas se computan como gasto en la cuenta de resultados y son deducibles al 100% (Impuesto de Sociedades o IRPF), sin limitación alguna, siempre que el bien se destine a actividades empresariales o profesionales. También es deducible la mitad del IVA soportado.

EL ‘LEASING’

En este caso, una entidad de crédito o de leasing adquiere un bien mueble o inmueble elegido por la empresa, a quien cede su uso a cambio del cobro de cuotas periódicas. Al final del acuerdo pactado, la empresa tiene una opción de compra del bien por su valor residual. El seguro y el mantenimiento del bien corre a cargo de la empresa.

Esta operación se debe reflejar en el activo y pasivo del balance de la empresa. Y las cuotas son deducibles, aunque con algunos límites.

‘TICKET’ DE COMIDA

Cada vez son más las empresas que entregan a sus empleados vales de comida canjeables en establecimientos de hostelería. El ticket ofrece ventajas fiscales tanto para la empresa como para los trabajadores. Para la empresa, está libre en el Impuesto de Sociedades y es un gasto deducible de hasta 7,81 euros al día, y para los empleados no está considerado como retribución en especie, por lo que está exento del IRPF y de cargas sociales.

‘TICKET’ GUARDERÍA

A diferencia del anterior, este servicio complementario todavía no está muy implantado de forma mayoritaria en las empresas. También ofrece ventajas para las compañías y sus empleados. Este servicio da derecho a las empresas a una deducción de la cuota íntegra del 10% del importe de las inversiones y gastos. Las ventajas para los empleados son iguales que las del ticket restaurante.

OTROS ‘TICKET’

Existe el ticket informática en respuesta a la decisión de la Administración de incentivar la compra por parte de las empresas de equipos informáticos para el uso personal de sus empleados. Tiene ventajas fiscales. El valor del ordenador más la conexión a Internet tiene la consideración de gasto de formación, por lo que la empresa puede deducirse hasta el 35% de su valor. Para el empleado, está libre en el IRPF, pero tributa a la Seguridad Social.

FIDELIZAR CLIENTES

Un aumento del índice de retención o de la vida media de los clientes tiene una fuerte repercusión en los beneficios de una empresa. La fidelización se basa en no dar ningún motivo a los clientes para que se vayan, así como, en reaccionar con rapidez cuando se detecte un pequeño síntoma de insatisfacción por parte del cliente. No obstante, fidelizar implica unos costes (como el soporte administrativo, la recuperación de clientes descontentos…), pero que deben considerarse como una inversión.

NUEVOS CLIENTES

La captación de un cliente es una de las actividades más caras y laboriosas para una empresa. Conseguir bases de datos, visitas del equipo de ventas, etc. hasta conseguir un cliente potencial eleva la cuenta de los gastos comerciales.

En su opinión, los directores comerciales no explotan lo suficiente una de las fuentes más baratas para la obtención de nuevos usuarios: Nuestros clientes satisfechos no tendrá inconveniente en recomendar nuestros productos a otras personas o empresas que, a su juicio, puedan estar en una situación similar a la suya y, en este sentido, hacerles un favor por dicha recomendación.

Por un lado, nos será rentable, porque nos ahorraremos unos gastos, y también tiempo, ya que nos ayudará a sortear todos los filtros que las empresas suelen poner para acceder a determinados responsables.

SEGMENTACIÓN

A través de esta estrategia es posible aumentar la rentabilidad de las empresas en el área de ventas. Porque averiguar cuáles son las verdaderas razones de compra de nuestros clientes nos permite saber qué productos compran qué determinado tipo de clientes. Con esta información clave podemos organizar y optimizar nuestras campañas de marketing y publicidad y ahorrar costes al evitar duplicar los procesos.

VENTA CRUZADA

También denominada cross selling, se producen cuando, conociendo las posibles necesidades de nuestros clientes, aprovechamos para venderles otros productos y/o servicios que pueden estar relacionados o no con los que antes les habíamos vendido.

Una empresa de seguros debería aspirar a que, quienes aseguraron su coche, acaben suscribiendo también seguros de vida, de enfermedad, de hogar, de jubilación, etcétera.

OTRAS VÍAS DE VENTA

La rentabilidad en general de la gestión de ventas a través de la red tradicional de vendedores ha descendido en los últimos años. Aunque no es partidario de suprimir totalmente estas redes, propone utilizar otros sistemas complementarios, que ayuden a incrementar las ventas, y con un coste de implantación mucho menor: por ejemplo, a través del envío de catálogos, del telemarketing, de la venta por correo, de las promociones, de exhibiciones en zonas, de acuerdos, de degustaciones, de la creación de ‘club de amigos’, de invitaciones, etcétera.

PRECIOS DE VENTA

Fijar un precio único de un producto en todo el mercado es desaprovechar las oportunidades que el mercado nos puede ofrecer. Recomienda analizar en qué mercados nuestra competencia, prestigio o ventajas nos diferencian y nos permiten ofrecer precios más ventajosos. Es una oportunidad para vender más caro donde podamos, con el consiguiente incremento del margen. Este precio mayor compensa otro menor en zonas o segmentos de clientes donde la posición es más débil.

INTERCAMBIOS PUBLICITARIOS

Se recomienda promover intercambios publicitarios por productos o servicios con empresas periodísticas. Es una forma de incrementar las ventas y de comprar publicidad a precio de coste de aquellos productos objeto de trueque.

PUBLICIDAD CONJUNTA

Una forma de combatir los altos precios de las campañas publicitarias es asociarse con otras empresas para cubrir los gastos y beneficiarse de la economía de escala. Además, agruparse con otras empresas que puedan ofrecer productos complementarios o en condiciones ventajosas a un mismo colectivo de clientes es una medida que nos permite acceder al mundo de la publicidad y las promociones.

INCENTIVAR AL EQUIPO COMERCIAL

Este consejo implica una inversión, que se justifica con los beneficios que nos reportará a medio y largo tiempo. Una forma de motivar a nuestro equipo de vendedores para que incrementen las ventas es la de establecer una tabla variable de incentivos dependiendo de su trabajo. Así, conseguir nuevos clientes tendría una remuneración mayor porque requiere un esfuerzo mayor, mientras que el mantenimiento del negocio (compras repetitivas, etcétera) tendría un incentivo menor.

REDUCIR LOS GASTOS COMERCIALES

En las épocas florecientes, parece que hay que quedar muy bien con los clientes demostrándoles que ‘somos ricos’ con viajes, cenas, comidas, hoteles de lujo, regalos, etcétera. No basta con que un equipo comercial se proponga incrementar las ventas, también debe tener como objetivo rentabilizar el coste de su gestión. Para ello, aconseja analizar el coste de cada visita, pedido, cliente nuevo, venta, impacto publicitario, resolución de queja, etcétera.

RACIONALIZACIÓN DEL ‘STOCK’

Se puede llegar a acuerdos con los proveedores en la forma de cómo suministrar las materias primas y los semielaborados para evitar stock. El éxito de las técnicas del just in time –control a través de la tecnología para producir lo que demanda el mercado– provocará una reducción de costes y gastos en espacios, financieros, transporte, productos obsoletos y burocracia.

CANALES DE VENTAS

Este experto aconseja invertir tiempo en establecer contactos con asociaciones, gremios, etc., que faciliten nuevos clientes y nuevas ventas.

EXTERNALIZAR TAREAS

El outsourcing produce un ahorro de costes en la empresa al liberarse recursos que pueden destinarse a otros propósitos más críticos. La externalización debería plantearse, en principio, para las actividades no estratégicas del negocio que ayuden a mejorar la gestión de las consideradas estratégicas.

No obstante, también podemos utilizar el outsourcing para reforzar algunas de nuestras áreas estratégicas como ventas, tecnología, etcétera, que nos permita, por ejemplo, ponernos al día en un mercado nuevo, en implantar un software, etcétera.

Una posibilidad es la de contratar un equipo externo de ventas. Reporta beneficios en cuanto a imagen de marca, al tener una presencia importante en el mercado, y rentabilidad, ya que aumenta la productividad.

Dependiendo del coste y del tiempo que necesitemos un servicio de outsourcing, debemos valorar qué nos resulta más rentable: si incorporar un profesional específico a la plantilla o contratar uno externo por un tiempo. Puede que, llegado el momento, ese profesional incorporado a la plantilla quede desocupado y su amortización sea costosa. La alternativa más rentable es contratar uno externo y, al finalizar el plazo, y ya que conoce nuestros productos y servicios, hacerle una oferta de contrato.

INVERTIR EN FORMACIÓN

La formación siempre es rentable para una empresa, si está bien hecha. A muchas pymes les cuesta ver la rentabilidad futura de formar a sus empleados. Por ejemplo, si una empresa invierte 30.000 euros en formación quiere saber qué retorno de la inversión tendrá. Se puede cuantificar fácilmente si antes tardábamos en hacer una tarea tres horas, y gracias a la formación, lo hacemos en dos. Eso quiere decir que hemos ganado una hora en el proceso. Pero no es tan fácil medir cuando la formación es sobre habilidades, aptitudes, etc. En cualquier caso, en ambos casos es rentable. De hecho, las empresas que no invierten en formación se van quedando obsoletas. Además, existen muchos problemas que se resuelven a través de la formación y que costarían mucho más dinero por otra vía: desde comunicación interna hasta gestión y desarrollo de procesos.

En términos monetarios, la formación outdoor puede ser cara, pero no así la online y lain company, donde los presupuestos dependen mucho del número de alumnos, así como de ahorros muy significativos en desplazamientos, manutención, material, alojamientos, etc. La formación in company es más barata que la abierta, porque cada profesional que envíes a clase paga unos 1.000 euros. Mientras que la formación en empresa para un grupo de 16 personas, por ejemplo, se está pagando a 2.100 euros un día entero. La tendencia ahora es formación combinada online y presencial.

Otra solución que aporta este experto para las pymes es la de integrarse en asociaciones de empresas para aprovechar las economías de escala y buscar ofertas formativas para grupos amplios de trabajadores, que resultará siempre más barata que para grupos reducidos.

POTENCIAR TRUEQUES

Al igual que en el caso de los intercambios publicitarios, potenciar el trueque de productos y servicios con otras empresas nos permite obtener importantes beneficios. Existen muchas empresas estadounidenses que mantienen acuerdos con otras para intercambiarse equipos informáticos, productos de alimentación, servicios de transporte, plazas hoteleras, etc.

REDUCCIÓN DE NIVELES

Unificar departamentos, servicios o secciones lleva a una mayor fluidez en la comunicación entre áreas, así como con los jefes. De este modo, se conseguirá recoger mayor cantidad de sugerencias del personal, lo que contribuirá a mejorar la calidad y a aumentar el ahorro. Y reducir jefes, mandos y directores también comporta un ahorro de costes laborales, justo en los niveles de más alta remuneración.

CONTROL DE ENVÍOS

A veces, pasamos por alto tareas rutinarias como el envío de correo y paquetes y no caemos en la cuenta que, en ocasiones, o son innecesarias o pueden esperar, con lo que podríamos ahorrar dinero. Sería bueno recomendar a los empleados que, antes de enviar un correo o paquete, valorase el grado de urgencia (muchas veces, pueden esperar evitando pagar más por un envío urgente) y la búsqueda de alternativas como utilizar el correo electrónico o las Intranet.

AHORRO DE ENERGÍA

Se aconseja visitar una noche la oficina, el almacén o nuestro negocio para comprobar cuántas máquinas, luces, equipos, etc., están encendidas cuando deberían estar apagadas. Un control eficaz del gasto de energía nos permite ahorrar bastante. Lo mejor es acudir a un experto (la propia empresa suministradora) que audite y evalúe nuestro consumo y proponga un plan eficaz de ahorro.

TECNOLOGÍA DE VOZ Y DATOS

Aprovechando la tecnología IP se ahorran gastos de duplicidad de redes. Aprovechando la red de datos, se introduce por la misma red la voz y sus aplicaciones correspondientes. Y si además la empresa cuenta con varias sucursales, la creación de una red virtual entre ellas hará que las llamadas sean a coste cero.

INVERTIR EN ERGONOMÍA

Gran parte del absentismo laboral y de las bajas por enfermedad se pueden evitar implantando programas de prevención de riesgos y planes de apoyo y ayuda a los empleados.

OTROS CONSEJOS

Existen otra serie de estrategias:

– Controla el material de oficina que consume cada departamento para evitar el despilfarro.

– Evita reuniones ineficaces. Ganas tiempo que puedes reinvertir.

– Asegura todos los posibles riesgos de los bienes muebles e inmuebles y del personal. Evitarás gastos futuros.

– Negocia condiciones especiales con medios de transporte, hoteles, agencias de viajes, etc.

– Utiliza tarjetas de crédito para evitar anticipos de dinero. También permite un mejor control de los gastos.

Publicado en Emprendedores. Post original aquí.

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¿Sirve o no el plan de negocio?

por Carlos Corredor

Qué es más importante, ¿la flexibilidad para adaptarse al entorno o seguir la ruta marcada por el business plan?

El plan de negocio debería ser el libro de cabecera de un emprendedor: su carta de presentación ante los inversores, pero también el documento que sirva para aclararse a sí mismo todos los aspectos objetivos del negocio.

Ahora bien, ¿necesitan todos los emprendedores un plan de negocio? Algunos, especialmente los emprendedores tecnológicos, creen más en la acción que en la planificación, por lo que piensan que redactar un business plan es una pérdida de tiempo.

Para este tipo de emprendedores, es más importante la flexibilidad para adaptarse a cualquier situación que la rigidez de unos números plantados en una hoja de cálculo. Bien es cierto que todo negocio necesita de algunas líneas maestras para orientar metas y objetivos, pero si la realidad no cuadra con los números algunos prefieren prescindir del business plan, en lugar de despedir personal o cerrar el negocio.

Los que se alinean en el bando de la practicidad tienen el respaldo de algunos académicos. En la universidad de Berkeley, en California, el profesor Steve Blank imparte desde hace tres años el curso Lean LaunchPad, que defiende el valor de experimentar a la hora de emprender en negocios nuevos. Se trata de un curso abierto, que se filma y cuelga online.

El curso se basa en la premisa de que los emprendedores (o aspirantes a serlo) deben conocer bien a sus clientes. Al comienzo del curso, los estudiantes plantean un producto o servicio, y después cada semana hablan con grupos de 10 a 15 personas para estudiar la aceptación. A partir de ese estudio de campo, los estudiantes modifican o refinan sus propuestas.

Esta forma de ver el emprendimiento se está extendiendo en las universidades norteamericanas. Cada trimestre se forman 75 profesores siguiendo esta metodología. Incluso la National Science Foundation (NSF) ha adoptado el programa para ayudar a los científicos a convertir sus ideas en negocios.

Otra cuestión relevante es: ¿alguien se lee los planes de negocio? Un clásico estudio de la escuela de negocios de la universidad de Maryland desalienta a todos aquellos que dedican multitud de horas a escribir su business plan.

Los inversores que reciben cientos o miles de propuestas cada año, apenas prestan interés al contenido del plan. Según el estudio, dado que toman decisiones en condiciones de alta incertidumbre, a la hora de evaluar por un proyecto se fían más de su experiencia, su instinto u otros canales de información que de lo que esté escrito en el business plan.

Esto significa que toda la documentación aportada, por ejemplo, sobre formación académica, experiencia laboral, previas inversiones de capital, habilidad para formar y dirigir equipos o incluso cuánto dinero necesitan para arrancar su start-up, apenas cuenta para los inversores.

Pero entonces, si el business plan no sirve para nada, ¿cómo se consigue el interés de un inversor? Ahí es donde entran en juego factores como la validación del mercado (evidencias de que el producto ha empezado a venderse, o al menos de que tiene potencial), las referencias (de otros inversores o emprendedores reconocidos), o incluso la ilusión que el inversor perciba en el emprendedor.

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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Empresas más allá del beneficio

Por Xavier Marcet

Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.

Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.

No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan.  Otras son empresas  simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas  ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto  de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero  . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.

Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.

Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo,  es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.

Este post se publico en Sintetia el  12 de Octubre de 2015

Detalle de obra de Ghirlandaio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Jefes menguantes ante la complejidad

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Para seguir leyendo:

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

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Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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Por Javier Megías

Como ha quedado sobradamente claro, la crisis (o mejor dicho, el nuevo entorno) ha servido para que nos replanteemos muchas de las verdades fundamentales en las que habíamos creído a pies juntillas desde siempre, los famosos “paradigmas”, que se han convertido un lastre que nos impide cambiar el cómo hacemos las cosas… lo que puede ser mortal

Claro, en una época donde nos dedicábamos a gestionar la abundancia los problemas eran diferentes: que si no conseguíamos sacar suficiente producción con la calidad que nos gustaría, que si los clientes tenían que hacer “cola” (¿metafóricamente o realmente?) para comprar nuestros productos o servicios o que si no conseguíamos contratar a suficientes empleados para dar respuesta a la demanda. Actuábamos como panaderos y no como vendedores.

Pero con una drástica caída de la demanda, con un mercado cada vez más saturado de proveedores y donde la competencia en precio es el día a día, no podemos seguir dirigiendo nuestra empresa con los mismos esquemas mentales que antaño. No sólo debemos apostar por la tan cacareada innovación en nuestros productos, servicios y procesos, sino que debemos ir un paso más allá y cuestionarlo todo, sacrificando las vacas sagradas, porque:

Las vacas sagradas sirven para hacer las mejores hamburguesas

En esta época donde debemos gestionar la escasez y pelear cada centímetro del campo de batalla, es absolutamente esencial que avancemos en el siguiente paso de la innovación, nos atrevamos a replantear todas las verdades esenciales de nuestro negocio, y pongamos en duda los “siempre se ha hecho así”. Ese siguiente paso es el de la innovación estratégica, que puede activar crecimientos absolutamente transformadores a través de cuestionar aspectos como por ejemplo:

  • ¿En qué negocio estamos? Aunque pueda parecer una pregunta trivial, no lo es en absoluto. Una de las principales y más importantes barreras que nos vamos a encontrar a la hora de transformar nuestra empresa está en nuestra cabeza. Tendemos a confundir lo que hacemos (somos una empresa de transporte por carretera) con el trabajo que resolvemos para el cliente (para él, somos parte de su cadena logística). Si empezamos a leer nuestra ventaja competitiva no desde lo que nosotros producimos sino desde el cliente, podremos desbloquear crecimientos transformacionales (si soy un proveedor de logística para mi cliente, puedo empezar a expandirme por la cadena).
  • ¿Quiénes son mis clientes? ¿Cómo los agrupo? Nos hemos acostumbrado a tratar a nuestros clientes como si fueran segmentos de población y no personas, lo que nos lleva a hacer enfoques demasiado generalistas y que realmente no satisfacen a ningún cliente. Por ejemplo, ¿a nuestros clientes les gusta el “ocio” (segmento) o el “teatro” (real)? Si comenzamos a entender a nuestros clientes como las personas que son, con gustos, preferencias y formas diferentes de entender la vida, seremos capaces de hacer aflorar tremendas oportunidades basadas en nichos. Sí, es difícil, pero ¿para qué está la tecnología?. Usándola podemos detectar micro-nichos dentro de nuestros segmentos de clientes donde nuestra oferta está funcionando especialmente bien y que no son tan sensibles al precio, y hacer foco en ellos.
  • ¿Puedo acercarme de otra forma al mercado? Una de las principales creencias que más nos limitan, sobre todo si llevamos años compitiendo en un mercado, es la forma de acercarse a él. Por ejemplo, ¿quién dice que para llegar al cliente necesitamos una fuerza comercial? ¿El que “siempre se ha hecho así”? ¿Y quién dice que hay que dejar que el cliente elija entre mil opciones hasta crear un producto personalizado? En varios sectores en los que tradicionalmente se había actuado así, ha habido empresas que se han atrevido a cuestionar esas verdades y resegmentar el mercado: cambiando la fuerza comercial por un sistema de pedidos online y permitiendo al cliente elegir sólo entre unas pocas opciones estandarizadas, lo que ha llevado a conseguir ahorros superiores al 30% en la estructura de costes, que pueden repercutir en el cliente y afianzar un liderazgo difícil de imitar.

Estas tres son sólo algunas de las opciones de crecimiento que podemos desbloquear en la crisis si realmente nos atrevemos a sacrificar esas vacas sagradas que son nuestras ideas preconcebidas, la forma “de siempre” de hacer las cosas. Sólo hace falta que nos sentemos un día alejados del mundanal ruido, adoptemos la mente del aprendiz, imaginemos que somos el becario recién entrado en la empresa sin experiencia laboral y nos preguntemos inocentemente para cada una de esas verdades:

“Y eso…¿por qué es así?”

  ¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Más sobre Paradigmas:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera parte: La Matriz de Posicionamiento.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:

Mezcla3A

Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al de la que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:

Mezcla3B

¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?

Mezcla3C

Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas “pistas” sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.

Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:

1) Hay que despreocuparse de los productos AB, “que se venden solos”.

2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.

El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:

1) A los productos CB, con preguntas como:

– ¿Pueden venderse más?

– ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

– ¿Cuál es la competencia?

– ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

– ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

2) A los productos AD, preguntándose:

– ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

– ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

– ¿Pueden reducirse los costos ?

– ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

– ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

– ¿Se requiere inversión adicional?

– ¿Que monto de inversión sería necesaria?

– ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo “Mirar hacia afuera” y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicacionesde la empresa.

El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a “Mirar hacia adentro” y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.

Esta manera de observar la realidad la hemos desarrollado en el post sobre Pensamiento estratégico (click aquí).

Como vemos, del fárrago de datos desordenados y aparentemente contradictorios hemos pasado a conseguir información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción, con responsables específicos en cada caso.

Como siempre, esperamos recibir sus comentarios. Sí, hay mucho análisis numérico pero entendemos que el resultado bien vale unas cuantas operaciones matemáticas. En la próxima entrega profundizaremos el análisis de la Matriz de Posicionamiento desarrollada en este post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera parte: el problema.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Estamos convencidos de que no existe una receta única para la dirección efectiva de la empresa. Y decimos esto en momentos como los actuales donde abundan las técnicas novedosas y una amplia oferta de modelos de gestión de empresa con el riesgo de que los eventuales usuarios de los mismos puedan creer que existen soluciones casi mágicas para los problemas de la conducción de la empresa.

Con esa perspectiva es que vamos a proporcionarle en esta serie de post una herramienta práctica que le ayudará a adquirir una nueva visión de su negocio; un método eficiente de análisis que le ayudará en la toma de sus decisiones empresarias. Como incluiremos ejemplos numéricos, le sugerimos paciencia, y el uso de una calculadora, vamos a hablar de rentabilidad, y el tema lo merece.

Como decíamos desarrollaremos un ejemplo basado en la información correspondiente a una empresa industrial (pero puede adaptarse a una empresa comercial o de servicios). Los datos básicos son el precio de venta, el costo variable y la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de cada producto.

Suponemos la existencia de siete productos distintos a los que hemos denominado producto “M”, producto “N” y así sucesivamente.

Veamos entonces la tabla siguiente.

Mezcla1A

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Como puede observarse, todos los productos tienen distinto precio de venta, distinto costo y, por ende, distinta contribución marginal: desde el producto “O” con un precio bajo ($ 5) y una contribución marginal porcentual elevada (60 %), hasta el producto “P” con un precio alto ($ 1.000) pero con una contribución marginal porcentual de tan sólo 10 %.

En función de estos datos es posible observar las diferencias entre cada uno de los productos y sacar algunas conclusiones preliminares.

Si miramos el último renglón de la tabla, veremos que el producto de mayor contribución marginal porcentual es el “R” (80 %), seguido por el “O” (60 %), luego el “N” (50 %), los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y finalmente los productos “P” y “Q” (10 %).

Una conclusión apresurada nos llevaría a considerar que ése es el orden de importancia relativa de los productos.

Desde esta perspectiva, el producto “R” sería el más conveniente para la empresa porque presenta una contribución marginal del 80 %, contra el 60 % del producto “O” que es el que le sigue.

Podríamos también suponer que los productos “P” y “Q” son los menos convenientes, dado que tienen un margen de contribución de sólo 10 %, que parece insuficiente ante las contribuciones marginales de los demás, especialmente el de los recién mencionados productos “R” y “O”.

Si levantamos un poco la vista, y en lugar de fijarnos en el último renglón de la tabla nos detenemos en el anterior (el de la contribución marginal absoluta), las conclusiones podrían ser distintas.

Bajo esta óptica, no sería ilógico pensar que debiera interesarnos vender más el producto “P”, porque por cada unidad vendida obtenemos $ 100 sobre su costo variable, contra cualesquiera de los otros productos, que dejan mucho menos dinero.

Y decimos que éstas serían conclusiones apresuradas, porque si bien la contribución marginal unitaria (tanto absoluta como porcentual) es un primer indicador válido de las diferencias entre los distintos productos, nos falta un segundo dato adicional para completar el análisis: el volumen de ventas.

Este es el concepto de rotación: es decir, cuántas veces “rota” el producto, cuántas veces obtenemos esa contribución marginal unitaria en la operación global.

Es necesario considerar qué cantidad se vende de cada producto, ya que ese volumen necesariamente determinará las contribuciones marginales totales que cada uno de esos productos aportará al resultado global.

Entonces, agregando a los datos anteriores las cantidades vendidas de cada uno de los productos, tendremos el cuadro siguiente:

Mezcla1B

 

Puede ahora observarse que el producto “Q” que prácticamente se desechaba si se consideraba solamente su contribución marginal porcentual (10 %), tiene la mayor venta en pesos, que representa el 48,5 % del total.

En segundo lugar figura la facturación del producto “S”, cuya contribución marginal porcentual es del 20 %, que representa en este caso el 22,7 % del total, y en tercer lugar el producto “R” (contribución marginal 80 %) con el 8,1 % de la venta total.

Es decir que casi el 80 % de la venta está representado por dos de los productos de menor margen porcentual (el “Q” y el “S”), a los que se les agrega justamente el de mayor contribución marginal (el producto “R”, que deja el 80 %).

Otro producto como el “O”, que ostenta una alta contribución marginal porcentual (60 %), representa solamente el 5,2 % de la venta.

En cuanto al producto “N”, con un margen porcentual del 50 %, aporta solamente el 2,6 % de la venta total.

Vemos entonces que el volumen de ventas juega un papel importante en la determinación de la rentabilidad global.

Sin embargo, si consideráramos sólo esta particularidad de clasificar a los productos en base a su participación porcentual en el monto de ventas para calificar a los más convenientes, estaríamos incurriendo en un nuevo error, ya que no ponderaríamos ese volumen por los márgenes de contribución (aunque es habitual escuchar explicaciones acerca de la necesidad de vender más de cualquier cosa -sobre todo de gente del sector de ventas- basadas en este error).

¿Dónde está, pues, la verdad?

Antes de contestar esta pregunta hagamos un breve paréntesis en nuestro ejemplo para recordar algunos conceptos teóricos que nos ayuden a reflexionar en conjunto, y luego volveremos sobre nuestros números.

Cada unidad vendida concurre a la conformación del resultado global con su precio de venta y su costo variable.

Es decir que cada unidad agrega contribución marginal (diferencia entre ambos conceptos).

Y esa contribución marginal será la que permita absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente de utilidad para la empresa.

Es decir que el análisis de los valores absolutos no debe detenerse sólo en los volúmenes de venta, sino que debe llegar a considerar los márgenes de contribución globales que esa venta determina para cada producto.

De este modo, volviendo al ejemplo, podemos completar el cuadro que venimos desarrollando con la contribución marginal absoluta aportada por cada producto, como se ve a continuación:

Mezcla1C

Podemos imaginar ahora otro ordenamiento, basado en el monto de contribución marginal absoluta total que aporta cada uno de los productos.

En este caso el producto que contribuye con el monto mas elevado es el “R” con $ 10.000 (29,2 % de la contribución marginal absoluta total), seguido por el “Q” con $ 7.500 (21,9 %) y el “S” con $ 7.000 (20,4 %).

Esta nuevas cifras nos muestran que los tres productos mencionados reúnen entre sí el 71,4 % de la contribución marginal total ($ 10.000 + $ 7.500 + $ 7.000 = $ 24.500).

Y si agregamos el producto “O”, cuya contribución marginal absoluta es de $ 4.800, llegamos al 85,4 % del margen ($ 29.300 / $ 34.300), dejando el restante 14,6 % a los productos “M” (5,8 %), “N” (5,8 %) y “P (2,9”%).

Por su parte, si miramos este último producto, que es el que deja la mayor contribución marginal absoluta unitaria, al multiplicarla por la cantidad vendida vemos que tiene la menor de las contribuciones absolutas ($ 1.000).

A la vista de este cúmulo de datos (que sería mucho más frondoso en el caso de una empresa real, con mayor cantidad de productos, a la vez agrupados en familias o grupos, subgrupos, etc.), se nos ocurre la siguiente pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

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Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

Una forma de comenzar: Mapa general del modelo

Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general” del mismo (a los efectos prácticos, he presentado aquí exclusivamente lo esencial del planeamiento). Ésta es, de acuerdo a mi experiencia, la mejor forma de comenzar la implementación. Luego se pueden adicionar muchos otros elementos, muy importantes, pero que serán incorporados a medida que crezca la confianza y seguridad en cada uno de los que participan en el Planeamiento Estratégico. Hagamos entonces un primer acercamiento a este “proceso de pensamiento” viendo cómo se compone su estructura básica:

1. La definición de Misión

Como parte de toda secuencia lógica, que tiende a lograr una acción, uno se pregunta en primera instancia: ¿En qué negocio estamos? o ¿cuál es nuestra razón de ser? Respondiendo a estas preguntas se logra cumplir con el primer eslabón de la cadena. Se llega a definir lo que hoy se conoce como La Misión dentro del proceso. Ésta resume la razón de ser de su organización, aquello que por su poder de atracción moviliza todas las energías de quienes lo acompañan y reúne todos los recursos disponibles tras un fin.

Cualquiera sea el tipo de organización: grande, mediana o pequeña, pública o privada, con fines de lucro o sin ellos, éstas no existen para sí mismas. Las empresas son medios creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las universidades, las órdenes religiosas, la iglesia, las empresas industriales, los sindicatos, los clubes, las mutuales, las fundaciones, en el instante de su creación partieron de la tensión que se estableció entre el momento en que fueron imaginadas y su posterior concreción. Definir la misión es “bajar a tierra” la idea de su razón de ser. Si no se declara este propósito –la Misión– resultará muy difícil lograr explicar y compartir con los demás los esfuerzos para llevar adelante la organización.

2. El Análisis de Situación

Definida la Misión que habrá puesto claridad respecto “al por qué está allí”, seguidamente se origina una tarea de “análisis de potencial” para conocer en detalle qué está ocurriendo con:

a) Los Clientes: ¿Quiénes son, dónde es que están?, qué esperan?

b) La Organización: ¿Quiénes somos como empresa?

c) El Entorno: ¿Qué incidencia puede tener en la empresa lo que ocurre fuera de ella?

a) El Análisis de Los Clientes. Por aquello de que “dentro de la empresa sólo existen gastos, los beneficios están fuera de ella”, le cabe entonces preguntarse:

• ¿Quiénes son sus Clientes?
• ¿Dónde están esos los clientes?
• ¿Cómo son ellos?, ¿qué características tienen?
• ¿Cuáles son sus necesidades?, ¿son éstas permanentes?, ¿son ellas ocasionales?
• ¿Tienen todos las mismas características?
• ¿Cómo se relacionarán con ellos?
• ¿Con qué recursos cuentan?

Ponga especial atención en este tema. Son muchas las historias de emprendimientos fallidos, donde, definida la misión, se lograron con gran trabajo y tesón productos correctos…, pero ¡para clientes equivocados!

b) El Análisis de La Organización. Si cobra forma la primera figura del negocio al relacionar las respuestas a: Cuál es su razón de ser y Quiénes son sus Clientes; el paso siguiente a resolver es responder: Quiénes son como empresa, para creer que pueden entrar o mantenerse en tal o cual emprendimiento.

Este proceso de análisis lo llevará a revisar su empresa en tres niveles de situación, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
• ¿Cuáles son las Debilidades de su empresa?
• ¿De qué Carecen para lograr mantenerse en el negocio?

c) El Análisis del Entorno. Efectuado el análisis para responderse: quiénes son, y cuáles son las necesidades, de sus clientes además de quién es uno como empresa, se está en condiciones de continuar con el proceso y pasar a lo que se denomina Análisis del Entorno. Esto significa determinar cómo impacta, o puede llegar a incidir, todo lo que sucede en el escenario que rodea a su empresa. En otras palabras: ¿Qué incidencia tiene el entorno en su empresa? La técnica, en este paso, sugiere revisar el contexto en tres niveles:

• ¿Qué Oportunidades puede ofrecerle el contexto?
• ¿Qué Problemas puede presentarle el entorno?
• ¿Qué Amenazas pueden estar conformándose?

Todo el contexto que la rodea estará compuesto por distintas esferas y grados de incidencia (orientación del gobierno, definiciones económicas, legislación, competencia, sociedad, etc.), que recomiendo tener muy en cuenta.

Poner en claro la misión, para luego definir quién es uno como empresa y qué necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario comprender qué fortalezas, debilidades y carencias poseen como organización, mientras se analizan las oportunidades, problemas y amenazas del entorno. Esto los llevará a estar en condiciones de plantearse el paso siguiente: ¿Qué objetivos cree que pueden alcanzar? y ¿a dónde creen que pueden llegar?

3. Los Objetivos

¡Cuidado con los Objetivos! Son aquellos que se distinguen de “los deseos”, por sus características de poder ser medidos en sus tiempos de cumplimiento y en sus formas. Describen, de manera concreta y mensurable, cada uno de los resultados que se desean alcanzar estableciendo puntos de tensión entre lo que es y lo que se quiere lograr.

Algunos ejemplos ayudarán a aclarar el concepto. Es frecuente plantear “falsos objetivos” al exponerlos de la siguiente forma: Nuestro Laboratorio habrá de alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales de determinada droga. El caso así expuesto es más un “deseo” que una propuesta concreta de objetivo. La misma empresa en similar posición, para conformar un “objetivo real” debiera redactarlo de la siguiente manera: Nuestro Laboratorio alcanzará durante el presente año una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de 300.000 unidades por sobre la producción anual actual) que se fabricarán en las plantas procesadoras 3 y 4 de Villa Soldati, a razón de 40.000 por mes en la primera, y 43.333 en la segunda. Para lo cual se ha previsto… (acto seguido se define quiénes serán los responsables de cada proceso, cómo lo harán, y qué recursos se dispondrán para alcanzar dichos volúmenes).
Muchos son los empresarios que teniendo claro “adónde van” parten raudos, sin más, tras los objetivos y terminan fracasando sin encontrar luego las razones de su yerro. Es probable que, en esos casos, no se hayan tomado el tiempo necesario para armar “el puente” entre el planteo de los objetivos y la acción para alcanzarlos. Una cosa es saber adónde ir y otra, muy distinta, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrá para llegar. En eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos.

4. Los Planes de Acción

Resolver los Planes de Acción “en los papeles” es el mejor camino para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Éstos son procesos pautados que requieren responderse, para cada objetivo propuesto:

• Qué es lo que se va a hacer
• Quién lo va hacer
• Cómo se habrá de realizar
• Cuándo se actuará
• Con qué recursos se cuenta para hacerlo

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucra a su propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y negocia cómo y cuándo necesitará del otro para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, se logra “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión”, que en un momento todos conocen, para alcanzar la meta de la empresa.

5. El Presupuesto. Control y corrección de desvíos

Si bien el Presupuesto es un instrumento que no está comprendido formalmente dentro del proceso del Planeamiento Estratégico, y por otra parte no va a ser desarrollado en esta oportunidad, resulta interesante ubicarlo como “prolongación y etapa necesaria” de esta gestión.

El orden lógico de la secuencia se inicia con el desarrollo e implementación de cada uno de los pasos que indica el protocolo del Planeamiento Estratégico, para que luego como prolongación de todo ello, se ponga en práctica el armado y ejecución del Presupuesto como sinónimo de la distribución y valorización de cada compromiso adquirido. Será además un instrumento muy útil para el control de avance de la gestión programada. En definitiva, es la interacción entre estos dos elementos (Planeamiento y Presupuesto) los que, una vez acordados, permitirán a los gerentes y a todo el personal controlar si van por en el camino correcto, hacia el sitio que se propusieron alcanzar como meta. Esto lo hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvíos que pudieran haberse dado, y/o modificando el contenido de las diferentes etapas, según lo que las circunstancias requieran.

Pensar estratégicamente

Como puede observar, el protocolo del Plan Estratégico no es más que una secuencia de acciones muy concretas que requieren dedicación, compromiso y, por sobre todo, constancia. Es un protocolo de pensamiento para la acción. Siempre comento a mis clientes de consultoría que el Plan Estratégico no es otra cosa “que la expresión más acabada de la voluntad de llegar”. En otras palabras, es el enunciado del compromiso asumido para hacer que ocurra lo esperado. A partir de entonces, todo consiste en seguir cada una de las secuencias de acción programadas, teniendo como “seguro de acción” los planes alternativos, frente a imprevistos que pudieran presentarse.

Definir los caminos más convenientes por donde andar

En los próximos días propondré una forma concreta de llevar el pensamiento estratégico a la acción. Es decir una metodología simple que, por sobre todo, busca ayudar a pensar ordenadamente y definir planes de acción con la intensión de bajar el riesgo de ir por donde la circunstancias lo lleven.

Francisco Lehmann Niklison. Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

Fuente: Gestiópolis. Post original aquí. 

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