“La experiencia es el mayor hándicap con el que nos enfrentamos a la hora de desarrollar nuestra creatividad, porque la experiencia nos hace recorrer siempre los mismos caminos“. Agustín Medina, desarrolla el libro con frases de esta contundencia y claridad.
Reflexiona acerca de la creatividad:
El espíritu de la creatividad es circular siempre por caminos nuevos.
La creatividad basa su credo en el uso ilimitado de la imaginación y la emoción.
La curiosidad, emoción, apertura, flexibilidad, riesgo e imaginación son las auténticas claves del pensamiento creativo.
La creatividad se aprende y se ejercita día a día.
Para llegar a crear algo interesante, hay que atreverse a barajar todas las hipótesis: aquellas a las que hemos llegado por la vía racional, la de nuestra experiencia consciente, y las que nos llegan a través de la imaginación como resultado del trabajo oculto de nuestro inconsciente.
Describe las reglas básicas para desarrollar una mente creativa:
No confiar exclusivamente en los automatismos racionales de nuestro sistema nervioso (la experiencia)
No admitir nada como único y definitivo
Desarrollar la imaginación a través de la producción constante de asociaciones
Respecto a las ideas, dice lo siguiente:
Las ideas son el motor que mueve el mundo, la energía que impulsa los avances tecnológicos, científicos, artísticos y sociales.
Todo es cuestión de perspectiva.
Tener ideas es cuestión de técnica y entrenamiento.
Las mejores ideas están dormidas en el inconsciente y cualquier cosa puede ayudarnos a despertarlas.
Las ideas son volátiles y se esfuman con facilidad, por eso hay que anotarlas sin juzgarlas.
Recetas para poner en práctica la creatividad:
Partir de una premisa abstracta que no sea demostrable experimentalmente: por ejemplo, “el ser humano puede volar” o “el ser humano puede respirar debajo del agua”. Hay que ser osado y capaces de soñar con los planteamientos más utópicos para que estos se nos muestren cercanos y accesibles.
Cambiar la formulación de los problemas: por ejemplo, si tratamos de diseñar un bolso, planteémonos la búsqueda de un recipiente para guardar cosas, para transportar cosas, para tener cosas a mano… Sólo así podremos escaparnos de la rigidez de lo conocido, de los colores, formas y materiales habituales.
Pensar en positivo: plantear los problemas desde un ángulo positivo facilita a veces las cosas. Por ejemplo, si se trata de encontrar soluciones al problema del tráfico, será conveniente ponerse como objetivo mejorar la circulación de los vehículos en vez de tratar de evitar los atascos. Son dos formas bien distintas de canalizar el pensamiento creativo.
Cuestionárselo todo: la creatividad está siempre en las preguntas atrevidas, más que en las respuestas correctas.
Convertir en imágenes los pensamientos: los mensajes del inconsciente pasan por nuestro pensamiento a velocidades de vértigo, por eso hay que cazarlos al vuelo y dejarlos amarrados a una hoja de papel para después examinarlos con calma.
Generar ideas sin límite: es necesario suprimir todas las barreras que impidan que estas fluyan y estar abiertos a cualquier pensamiento que nos llegue a la mente, por absurdo que pueda parecernos. Apuntémoslas sin pararnos a juzgarlas, y en otro momento nos centraremos en examinarlas.
Realizar conexiones al azar: una forma de hacerlo sería preparar un listado de nombres comunes que nada tengan que ver con el problema que nos ocupa. Por ejemplo, si estamos tratando de diseñar un bolso, podemos escribir las palabras “pecera”, “coche” y frigorífico”. Después debemos relacionar cada una de ellas con el bolso que estamos diseñando. El frigorífico nos dará la idea de un bolso que al abrirse se enciende una luz.
Este ejercicio podemos hacerlo también con fotos. Sólo tenemos que imaginar lo que las características de ese elemento podrían aportar al tema que nos ocupa.
Explorar todos los ángulos: al proyectar una idea debemos hacerlo con todos nuestros sentidos. En un restaurante, por ejemplo, son muy importantes la decoración, la comida, una agradable música ambiental, evitar los olores desagradables y el tacto de los objetos que están en la mesa.
Dar la vuelta al calcetín: imaginar lo que serían las cosas vueltas del revés para que se nos ocurran pensamientos insólitos. Criticarlo todo, identificando las debilidades, para después, sobre ellas, construir las soluciones.
Ponerse en otra piel: el ser humano ha creado muchas cosas a su imagen y semejanza, observándose a sí mismo. Por ejemplo, coche es semejante a ser humano, con su motor/corazón, sus ruedas/piernas y su combustible/comida. A su vez, la aviación debe su desarrollo a la observación del vuelo de las aves.
Los mundos paralelos: ¿Qué tienen que ver el mundo de la moda con el del petróleo? Cambiemos los papeles. Apliquemos los sistemas (técnicas de producción, distribución, venta) de una actividad a la otra.
La creatividad es algo innato en todos los seres humanos. Que se desarrolle o no, sólo depende de nosotros mismos.
En definitiva, un libro de fácil lectura tanto por su brevedad como por su claridad, que puede ser muy útil para una primera aproximación al mundo de la creatividad.
Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.
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La inteligencia contextual es una de esas capacidades cada vez más valoradas en el mercado laboral. ¿Por qué los empleadores la toman en cuenta? Te invitamos a descubrirlo.
La inteligencia contextual es la capacidad de comprender y adaptarse con eficacia a diferentes contextos y situaciones. Está asociada a la conciencia de las normas sociales, culturales y ambientales que rigen un entorno específico, así como a la habilidad de utilizar este conocimiento para interactuar y tomar decisiones apropiadas.
Hay empleadores privilegian a los candidatos que tengan esta cualidad, considerando que aportan estabilidad a las organizaciones, contribuyen al buen clima laboral y suelen cometer menos errores. Esto último porque son más conscientes de los límites que tiene su propio conocimiento.
La inteligencia contextual es relevante, en especial, en situaciones interculturales o entornos laborales diversos y sociales en los que es necesario comprender y responder de modo adecuado a las normas, así como a las expectativas. Es una aptitud clave para la interacción efectiva y el éxito en diversos ámbitos de la vida.
«La inteligencia contextual es la capacidad de adaptarse a diferentes situaciones y aplicar el conocimiento de manera efectiva en contextos específicos».
La toma de decisiones es un factor clave en la formación y evaluación de un gerente. Sus elecciones resultan de su proceso administrativo y serán críticas para los resultados de la organización. Si bien son varios los aspectos claves que intervienen en esta, este artículo analiza el rol que puede asumir la creatividad en dicho proceso.
¿Es relevante esta capacidad en la toma de decisiones?, de ser así ¿cómo se puede implementar, fomentar y gestionar una capacidad considerada inconstante y compleja? En primer lugar, fomentar la creatividad motiva a las personas a salir de su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente. Asumir que las acciones son definitivas resulta uno de los peores errores y riesgos para la organización al dejarla expuesta a que cualquier competidor ofrezca algo adicional y termine por retirarla del mercado. Incorporar la creatividad en la toma de decisiones es una excelente alternativa para buscar la mejora continua y lograr eliminar todo aquello que obstaculiza a la empresa. Adicionalmente, esta búsqueda contribuye significativamente a dejarla lista ante cualquier adaptación que exija el mercado.
Las extensiones de la creatividad
La creatividad no solo debe alimentarse internamente de la organización, es muy valioso que se absorba también lo externo. Que se escuche de qué se está hablando en el mercado, que se tenga en cuenta que avizoran los expertos, qué de nuevo están pidiendo los clientes y/o que podrían ofrecer sus competidores. Ser creativo motivará a que se esté conectado con las últimas tendencias, que se conozca y aprenda sobre nuevas herramientas y técnicas. Esto generará que la empresa esté a la vanguardia y haga de su toma de decisiones un proceso más eficiente. Un ejemplo es el caso de la empresa peruana Médica Innovation & Technology destacada por lograr ofrecer ecografías a distancia en zonas de difícil acceso. Ellos lograron identificar la necesidad de un mercado y buscaron las nuevas tendencias y mejores técnicas que les permitieron ofrecer una solución óptima.
“La creatividad motiva a las personas a salir de su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente.
La inclusión de la creatividad en la toma de decisiones facilitará los procesos de implementar con éxito una estrategia de diferenciación. La organización mejorará así su habilidad de generar atributos que incrementen la percepción de valor ofrecido a sus clientes. Además, este efecto hará de la empresa una entidad mejor posicionada y fácilmente identificable, lo que a su vez permitirá a la organización salir de la clasificación típica y diferenciarse del resto de competidores, en consecuencia se contribuirá significativamente los objetivos de posicionamiento.
Lograr diferenciarse y colocarse como el primero en algún criterio positivo le permitirá a la empresa alcanzar un beneficio atractivo. Por ejemplo, con Ñuqanchik, el primer programa de noticias producido y presentado íntegramente en quechua, TV Perú fue reconocido como un medio de comunicación exitoso, inclusivo e innovador, atributos que le ofrecieron un posicionamiento favorable en su rol de canal estatal.
Finalmente, la valoración de la creatividad en las organizaciones también destaca a nivel salarial. En Estados Unidos el personal creativo (responsabilidades primarias que incluyen innovar, diseñar y resolver problemas) obtiene en promedio un sueldo 50 % mayor al del resto de empleados.
Consejos para su gestión
Dado el contexto favorable para la inclusión de la creatividad en la toma de decisiones resulta pertinente tomar en consideración algunos puntos:
Formar equipos multidisciplinarios balanceados. No solo se debe incluir a personas creativas sino también a aquellas que sepan filtrar las ideas de gran potencial y llevarlas al éxito.
Generar un clima de estimulación que elimine trabas burocráticas y revalore la flexibilidad de horarios. Estas iniciativas buscan que el personal se sienta motivado y sepa maximizar su productividad de manera que participe con aportes creativos y de valor que conlleven una mejor toma de decisiones. Un ejemplo clásico es el experimento realizado en Gotemburgo, Suecia, dónde se validó el mayor rendimiento de un equipo a partir de horarios de trabajo más flexibles. Los trabajadores declaraban tener más energía, se registraron menores tasas de absentismo por enfermedad y costos de capital por mayor eficiencia en el uso de activos.
Se recomienda no adoptar políticas de incentivos financieros sobre el personal creativo principal pues suelen responder mejor a desafíos más exigentes, reconocimiento a su trabajo y/o nuevos aprendizajes. Otra forma de compensarlos y de fomentar nuevas decisiones creativas es mantener un presupuesto de capacitación acorde a las expectativas y tamaño de la empresa. Finalmente la organización debe estar siempre orientada a adquirir la nueva tecnología y herramientas de mercado de tal forma que su personal mantenga el incentivo de aprender constantemente y pueda producir con mayor eficiencia.
Ahora que conoce los beneficios que puede alcanzar la creatividad sobre su toma de decisiones, ¿está usted listo para incorporarla a su empresa?
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BIBLIOGRAFÍA
Florida, R., & Goodnight, J. (2005). Gestionar para la creatividad. Harvard Business Review.
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¿Cómo actuar en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian rápidamente? La respuesta está en el liderazgo situacional, un modelo de gestión que se basa en evaluar las necesidades de cada momento, elegir la solución más acertada y utilizar la forma de liderazgo más útil para alcanzar nuestro objetivo. El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptableque rompe con la idea de un único modelo de gestión. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.
Este tipo de liderazgo encuentra su origen en el Modelo de Paul Hersey -científico y empresario- y Ken Blanchard -escritor especialista en management-, reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967), un modo sencillo de diagnosticar a cada uno de los miembros del equipo y mejorar su rendimiento en la empresa.
Según esta teoría, los líderes deben centrarse en uno u otro estilo de liderazgo en función del grado de disposición o madurez de sus colaboradores, entendido como las ganas de superación y la habilidad en el desempeño de sus tareas. De tal modo que el modelo de liderazgo no será el mismo ante un empleado que muestre pocos deseos de superación -inseguridad, falta de experiencia- que otro que tenga un alto nivel de disposición -confianza, compromiso-.
¿Cuántos tipos de liderazgo hay y cuáles son?
Además del estilo propio que cada líder puede presentar, existen nueve estilos de liderazgo conocidos. Se trata de los siguientes:
Liderazgo transformacional. Busca inspirar al equipo a través de una comunicación efectiva y creando un ambiente de estimulación intelectual.
Liderazgo transaccional. Se centra en la organización del grupo, estableciendo una cadena de mando clara e implementando un enfoque debasado en recompensas para las actividades de gestión.
Liderazgo autocrático. Se considera como una versión más extrema del liderazgo transaccional, puesto que los líderes autocráticos tienen un control significativo sobre el personal y rara vez consideran las sugerencias de los trabajadores o comparten el poder.
Liderazgo de servicio. Este tipo de líderes prefieren modelos de autoridad para compartir el poder, priorizando las necesidades de su equipo y fomentando la toma de decisiones colectivas.
Liderazgo Laissez-faire. Se caracteriza por su enfoque de no intervención que permite a los empleados enfocar y desarrollar las tareas según su propio criterio.
Liderazgo participativo. Su principal cualidad es la democratización de la toma de decisiones, propiciada por los líderes, quienes a menudo solicitan la opinión de los miembros del equipo.
Liderazgo burocrático. En este caso, los líderes se aseguran de que las personas sigan las reglas y lleven a cabo las tareas de la forma establecida.
Liderazgo carismático. Similar, en cierta medida, al liderazgo transformacional, en este caso, la personalidad del líder y su magnetismo resultarán determinantes para el éxito de los proyectos.
Liderazgo situacional. Esta forma de liderazgo se basa en diferentes modelos que los líderes elegirán aplicar, en función de las circunstancias del entorno y las características de los miembros del equipo.
¿Cuáles son los modelos de liderazgo?
En el liderazgo situacional existen hastacuatro modelos de liderazgo, de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegador. La clave está en elegir el adecuado para cada situación:
Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.
Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte de los empleados.
Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.
Acertar con el estilo adecuado es de suma importancia para despertar el interés y la confianza de los equipos y fomentar su desarrollo profesional dentro de la empresa. Por ello, la evaluación constante es un imperativo en estos casos para poder modificar el estilo de liderazgo situacional de forma conveniente.
Razones para apostar por el liderazgo situacional
El liderazgo situacional es uno de los modelos de gestión de equipos más flexible que existen y, por esa razón, tiene muchos seguidores en el mundo actual. Para tener un punto de vista más amplio basta con repasar sus principales señas de identidad:
Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las alternativas más sencillas de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el cambio. El líder situacional moldea su comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias. Y en las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad es un rasgo altamente deseable y valorado en los líderes.
Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de cada empleado y del equipo, con conductas más directivas o de asesoramiento, a la medida de cada situación. Todo ello se traduce en una mayor organización y eficacia empresarial.
Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo situacional es capaz de crear un ambiente laboral de confianza, respeto y autogestión. Todos -empresa, colaboradores y líder- se benefician de sus resultados.
Existen muchos tipos de liderazgo y aún más tipos de líder, puesto que cada individuo, con su personalidad y experiencia,a porta al rol nuevos matices. Sin embargo, todos ellos pueden beneficiarse del aprendizaje continuo, que les ayude a adquirir capacidades alternativas y a aprender nuevas técnicas que les sirvan para desarrollar su potencial de líder.
Publicado en EAE Business School. Post original aquí.
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Silencio: nuestra adaptación y nuestra escucha. Los antiguos sabían que había muchas épocas del año, y en nuestras vidas, eso señalaba un momento para desacelerar. Eran las horas y los días para una reflexión tranquila. Claramente, esos días terminaron en “tiempos modernos”. La realidad de la vida actual es que la cantidad de tiempo reservado para descansar ha disminuido drásticamente.
“Nada ocurrirá sin transformación personal” – Edward Deming
Otra “víctima” de la vida moderna es el silencio. En medio de la contaminación acústica y las interminables distracciones (muchas de ellas auto infligidas), el silencio se está convirtiendo en una rareza en la vida del siglo XXI. El silencio real es tan raro que muchas personas ni siquiera pueden tolerarlo. El vacío del silencio podemos llenarlo de sonido para mantenernos alejados de nosotros mismos. Actualmente cualquier sonido, incluso si nos ponemos el televisor, la radio, cualquier aparato electrónico que nos distraiga la mente, junto el hecho que ahora aprendemos temprano, todo ello nos hace siempre permanezcamos con la mente ocupada. Los estudios nos demuestran que una falta crónica de tranquilidad actúa sobre el sistema nervioso, interfiriendo con el sueño, la capacidad de concentración, provocando impaciencia y suprimiendo la inmunidad.
El ruido debilita nuestras fortalezas. Nunca recargamos, reponemos, restauramos. George Prochnik, en The ‘Pursuit Of Silence’ In A World Full of Noise que nos dice que: “Nunca avanzaremos hacia la creación de un mundo más tranquilo hasta que aprendamos a comprender nuestra historia de amor secreta con el ruido. Parte de lo que tenemos que reconocer es que el ruido es un estimulante convincente. Este ruido puede ser adictivo y agregar tu propio ruido a la mezcla puede convertirse en una forma de ejercer control. Alejarse de toda la estimulación no es fácil, pero se puede hacer“.
Como McDonnell y Elmore (1987) en Educational Evaluation and Policy Analysis han señalado, los seres humanos dejan de estar predispuestos a seguir instrucciones. Nuestra capacidad y propensión a la libre voluntad, y nuestro interés en la búsqueda de nuestras propias agendas, significa que los mandatos, como las normas y políticas, si se quiere que seamos eficaces, se pueden desarrollar con los procesos de supervisión de cumplimiento en mente. Entonces, para traer más espacios de tranquilidad y descanso a nuestra vida, podríamos considerar hacernos estas tres preguntas:
¿Cuánta tranquilidad existe en nuestras vidas diariamente?
¿Cómo utilizamos el ruido como distracción de nuestros pensamientos y sentimientos? (siendo este último nuestra clave)
¿Cuánto silencio queremos tener en nuestras vidas en el futuro?
Leyendo el [PDF] Repensando la Educación desde la crisis nos dice que: Estamos viviendo una crisis que nunca imaginamos. Una crisis que afecta a todo el mundo y que nos ha obligado a repensar lo que hacemos, cómo vivimos y cómo nos relacionamos con los demás y con la naturaleza. Una crisis que nos obliga a repensar el futuro. Y, como dice Pedro Zabala: “Hay dos formas de cerrar el futuro. Una es dejarnos absorber por el miedo; y la otra es el fatalismo. Pero hay otra postura más inteligente: la de afrontar el futuro, lo cual supone la creencia en nuestra libertad limitada y responsable y capaz de abrirse a la esperanza para abrir vías hacia una sociedad más fraterna y más justa”.
“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.” (Texto atribuido a Albert Einstein)
Imaginémonos caminando por el bosque. Movámonos con cuidado y pisamos lentamente el suelo irregular donde incluso las raíces expuestas de los árboles están cubiertas por hojas. Nos adaptamos al entorno. Aunque los árboles pueden parecer estáticos e inamovibles, siguen siendo flexibles y adaptables.
Se adaptan al entorno circundante y, por lo tanto, se vuelven aún más estables. Dejemos de consumir energía extra para subir directamente. Es natural que se adapten a la declinación del suelo cuando crecen.
Yo que crecí dentro de un árboltendría mucho que decir,pero aprendí tanto silencioque tengo mucho que callary eso se conoce creciendosin otro goce que crecer,sin más pasión que la substancia,sin más acción que la inocencia,y por dentro el tiempo doradohasta que la altura lo llamapara convertirlo en naranja. (Silencio – Pablo Neruda)
Todos tenemos que adaptarnos a nuestro entorno, o en las artes marciales al oponente, y a los errores que cometamos durante la pelea. Solo podemos hacer esto siendo flexibles. En la vida cotidiana hay una gran cantidad de eventos y problemas que requieren nuestra adaptación.
¿Pero somos capaces de adaptarnos rápidamente? ¿Cómo sabemos qué hacer? Cuando alguien tropieza y está a punto de caer, nuestro cerebro comienza a funcionar a gran velocidad. Cuando somos muy jóvenes o estamos muy borrachos, simplemente lo dejamos ir y caemos. Los niños ruedan con él o simplemente se caen sueltos, y debido a esta reacción, la mayor parte del tiempo no sufre lesiones graves.
¿Qué pasa con el resto de nosotros? Nuestra primera reacción es violenta; comenzamos a gesticular salvajemente con nuestras manos. Empezamos a contradecir lo obvio que sucede de todos modos. La mayoría de las veces, en lugar de doblar las rodillas, detenemos la caída con los brazos y muchas veces nos rompemos las muñecas.
Olvidamos cómo caer y dejamos de saber cómo ajustarnos a este evento que nos ha sucedido muchas veces antes en nuestras vidas. Reaccionamos presas del pánico. Por lo tanto, volviendo a las artes marciales, concretamente cuando hace unos años hablamos sobre “Aprender a través del Liderazgo en las Artes Marciales”, podemos ser como las aguas en movimiento, que están llenas de vida y salud; sólo en aguas tranquilas hay estancamiento y muerte. Pero, de nuevo, si se conduce demasiado, esto deja de producirnos y darnos frutos. Si intentamos apresurarnos en las cosas, esto deja de conducirnos a ninguna parte.
Cuando los hombres son empujados demasiado lejos, están obligados a cavilar y buscar venganza sin saber por qué. Aquí tenemos que entender el juego del equilibrio necesario para ajustarnos. El equilibrio deja de involucrarnos solo el mundo físico real, sino que también nos involucra nuestro mundo mental interno.
Por lo general, existe un equilibrio entre nuestras mentes emocionales y racionales, con lo emocional alimentando e informando las operaciones de la mente racional, y la mente racional refiriéndose ya veces vetando la entrada de nuestras emociones. Sin embargo, las mentes emocionalmente y racionalmente son facultades semiindependientes, cada una de las cuales nos refleja el funcionamiento de circuitos distintos pero interconectados en el cerebro (Daniel Goleman- Inteligencia emocional 1996). La estabilidad utilizada incorrectamente impulsa a uno a defender rigurosamente sus posturas.
Vivimos en un mundo cambiante y ser estable significa ser adaptable. Solo las personas que han perdido su adaptabilidad naturalmente se resisten al cambio. Observando aún más nuestra estabilidad y ajuste llegamos a la noción de estar quieto, uno necesita ajustar su respiración. Nuestros cuerpos están acostumbrados a adaptarse y adaptarse todo el tiempo. Si necesitamos más oxígeno debido al esfuerzo físico, se bombea más sangre para llegar al oxígeno que proviene de la respiración profunda.
Cuando nos movemos, nos adaptamos a nuestro entorno y a la inestabilidad provocada por nuestras acciones o por el entorno externo. Un proverbio chino dice: “La hierba amaina en la dirección en la que sopla el viento” Durante una pelea, un individuo tiene que seguir adaptándose al entorno y a su oponente. Volviendo al entorno organizacional, empresarial y al liderazgo: si no es internamente estable, no podrá adaptarse al entorno y los eventos cambiantes.
Para hacer esto tienes que escuchar y ser flexible para adaptarte. Así es como los grandes maestros y líderes de las artes marciales realizan su “lucha” y controlan a los demás.
Podemos finalizar con Pablo Neruda que nos ha acompañado mientras en silencio estamos en una continua adaptación, en escucha de nuestros sentidos y sentimientos, nuestros pensamientos, reflexiones:
Ahora me dejen tranquilo.Ahora se acostumbren sin mí.
Yo voy a cerrar los ojos
Y sólo quiero cinco cosas,cinco raíces preferidas.
Una es el amor sin fin.
Lo segundo es ver el otoño.No puedo ser sin que las hojasvuelen y vuelvan a la tierra.
Lo tercero es el grave invierno,la lluvia que amé, la cariciadel fuego en el frío silvestre.
En cuarto lugar el veranoredondo como una sandía.
La quinta cosa son tus ojos,Matilde mía, bien amada,no quiero dormir sin tus ojos,no quiero ser sin que me mires:yo cambio la primaverapor qué tú me sigas mirando.
Amigos, eso es cuanto quiero.Es casi nada y casi todo.
Ahora si quieren se vayan.
He vivido tanto que un díatendrán que olvidarme por fuerza,borrándome de la pizarra:mi corazón fue interminable.
Pero porque pido silenciono crean que voy a morirme:me pasa todo lo contrario:sucede que voy a vivirme.
Sucede que soy y que sigo.
No será, pues, sino que adentrode mí crecerán cereales,primero los granos que rompenla tierra para ver la luz,pero la madre tierra es oscura:y dentro de mí soy oscuro:soy como un pozo en cuyas aguasla noche deja sus estrellasy sigue sola por el campo.
Se trata de que tanto he vividoque quiero vivir otro tanto.
Nunca me sentí tan sonoro,nunca he tenido tantos besos.
Ahora, como siempre, es temprano.Vuela la luz con sus abejas.
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La mayoría de las veces el sentido de oportunidad para tomar decisiones estratégicas queda relegado por lo urgente. La coyuntura siempre nos lleva puestos, por lo que resulta difícil encontrar el momento adecuado de pensar y repensar la empresa para ajustarla a las necesidades internas y a las demandas del contexto.
Este dilema, en realidad, oscila entre la miopía y la utopía. Porque, por un lado, somos miopes cuando pensamos en un mundo lineal, sin cambios, en el que alcanza con lo realizado hoy. Y, por el otro, somos utópicos cuando pensamos un futuro tan pero tan distinto que la imaginación ni siquiera nos alcanza para visualizarlo. En ambos casos, surge la pregunta: “¿Para qué cambiar?”. Si pudimos llegar hasta acá, ser lo que somos y eso, nos decimos, no es poco.
La sensación es que este dilema es navegable, más allá de algunas turbulencias. Podemos cuestionar la optimización y la eficiencia, pero “la empresa va, camina sola”. Con sus prácticas actuales, ni buenas ni mejores, “la empresa va”.
Hasta ahora esta dinámica funcionó así en la mayoría de los casos. Pero estamos frente a un quiebre. Un desconocido llamado COVID 19, que no distingue de miopías y utopías, nos ubica, sin consultarnos, en otra realidad y nos pega en el centro mismo de las entrañas de la empresa.
Esta dinámica es puro “causa – efecto”; ahora sí el sentido de oportunidad se transforma de importante en urgente. Es que, esta pandemia impacta con diferente intensidad a las empresas, todo depende de cómo estén preparadas para asimilar el golpe.
Efectos de la pandemia
La pandemia afecta el cuerpo de las organizaciones, ya sea en sus valores, liderazgo, estrategia, estructura, información y procesos y habilidades. Veamos paso por paso:
Valores y liderazgo
La crisis impacta en los valores de las organizaciones cuando éstos no son “vividos”, sino que cuelgan de la web institucional o en las carteleras de las oficinas. Son, por lo común, valores tan generales y tienen tantos significados que cada integrante de la empresa los pone en juego según sus interpretaciones. Solo algunas empresas logran que estos valores se vivan cotidianamente y se conviertan en creencias.
¿Y por qué es importante contar con valores convertidos en creencias? Porque funcionan como un factor de contención clave en situaciones extremas como la actual cuando se necesitan grandes dosis de sentido de pertenencia, equidad y responsabilidad solidaria.
Estos momentos de la humanidad también ponen a prueba el liderazgo, sobre todo cuando se construye desde un estilo autocrático y no desde la legitimidad; cuando en la agenda de la dirección no figura la responsabilidad social de formar líderes y profesionales de excelencia.
Como contraparte la crisis queda contenida cuando el estilo de liderazgo tiende a la delegación, con un líder que vele porque las cosas sucedan, que piense, diseñe y preserve todo lo necesario para que las personas y los equipos avancen hacia el logro de objetivos, visión y propósito.
Solo algunas empresas tienen en su propósito desarrollar líderes, gerentes y mandos medios, con el liderazgo personal adecuado para actuar con tranquilidad y profesionalismo permitiendo que la organización descanse en liderazgos alternativos.
Estrategia y estructura
Por otro lado, las crisis hacen daño cuando la estrategia de una organización es no tener una estrategia. O cuando se cuenta con ella, pero no con la capacidad para llevarla a cabo por ser muy ambiciosa (error de planificación) o por no tener la capacidad de hacerlo (error de ejecución).
No impacta con la misma fuerza cuando toda la empresa se alinea detrás de la estrategia como la forma de construir una propuesta de valor y ponerla a disposición de los clientes. En este caso, existe un trabajo colectivo para llevarla a buen puerto. El equipo está pendiente, de los factores que la ponen en riesgo y al mismo tiempo flexible para modificar el camino y el rumbo.
En ese sentido, la comunicación interna juega un rol central para que todos conozcan hacia dónde va la organización. Así cada persona, desde su puesto, contribuye a transitar esa estrategia y aporta alternativas en situaciones desafiantes como esta pandemia.
En cuanto a la estructura el golpe es mayor cuando se la piensa como un organigrama, una especie de ascensor donde bajan órdenes y suben tareas. Estas crisis dejan a la vista la importancia de la coordinación para lograr que todo funcione en forma correcta.
Distinta es la suerte de aquellas empresas dinámicas y maleables que adoptan nuevos formatos. Rompen, así, las áreas funcionales para focalizarse en procesos, mejoras, proyectos, innovación. La flexibilidad les permite responder con mayor seguridad y eficiencia, ya que se contraen o expanden de acuerdo al coraje que tengan para innovar.
Información, procesos y habilidades
Los sistemas se ven vulnerables cuando los tiempos y las formas de la información y de los procesos no están preestablecidos. Cuando las tecnologías duras son implementadas como un fin en sí mismo sin tener muy en claro el impacto que generan. Por lo tanto, ni los datos ni las formas de hacer las tareas forman parte de las responsabilidades del puesto.
Pero las crisis no afectan con la misma fuerza cuando las tecnologías son un aliado más para gestionar un manual de procesos y un mapa de reportes. De este modo, cada responsable de generar datos es consciente de que es un factor crítico para tener buena información. La descripción de procesos ayuda a que se identifiquen proveedores y clientes internos y juntos trabajen en pos de la mejora continua.
Observemos sino esta crisis del COVID 19: la sistematización de procesos e información a través de un buen soporte tecnológico está permitiendo encontrar en el home office una alternativa para que todos los procesos de apoyo sigan funcionando y el espacio físico sea anecdótico.
Otro tanto se llevan las distintas habilidades en la organización. El impacto es profundo cuando los colaboradores son simples hacedores, sumergidos en el cómo hacerlo y no tan interesados en el por qué hago lo que hago. Una especie de autómatas que cumplen con sus tareas porque se les paga para que hagan, no para que piensen.
Un escenario distintos se abre en las organizaciones que se preocupan en que todos sepan por qué hacen lo que hacen y enriquecen el cómo hacerlo a partir de nuevos modos de pensar (creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender, pensamiento crítico), relacionarse (comunicación, colaboración) y de interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo).
Por ese motivo, conocer el propósito de la empresa, del equipo y del puesto genera automotivación, que es la mejor inyección de energía para poder hacer frente a esta situación de caos e incertidumbre.
De la fragilidad a lo “antifrágil”
Ahora conocemos algo más del COVID 19, pero también conocemos mucho más sobre nuestras empresas. Solo nos queda decidir cómo incorporamos la innovación organizacional en la agenda para transformar y hacer menos frágiles a nuestras organizaciones.
Como dice el pensador Nassim N. Taleb, no existe una palabra que designe exactamente lo contrario de lo frágil. Pero hay y habrá empresas que atraviesan mejor estas situaciones, que atenúan la fuerza del golpe y lo transitan como un desafío, más allá de todo lo que genera la pandemia. Es lo que Taleb describe como “antifrágil”.
(*) Doctorando en Innovación Sistémica (ITBA). Consultor y mentor en transformación de Personas y Organizaciones.
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19/03/2020 · Vivimos una situación excepcional en la que priman la incertidumbre, el miedo y una sensación de total vulnerabilidad. Desde que el pasado sábado el Gobierno declarara el Estado de alarma, se ha limitado cada vez más tanto la actividad como la movilidad de la gente, y mientras las autoridades y el personal sanitario se apresuran a contener a marchas forzadas una pandemia que ya ha provocado más de 600 muertes y roza los 14.000 contagios, las empresas libran una ardua batalla, por su parte, para mantener la salud y la seguridad de sus empleados, por un lado, y la calidad y cierta normalidad en sus servicios.
En este contexto, aparte de medidas como el teletrabajo, la flexibilidad laboral o la ampliación de herramientas tecnológicas y digitales, hay dos elementos que se tornan claves para mantener la calma y la cohesión de los equipos. Estos son la transparencia y la comunicación.
Ahora bien, ¿cómo debe ser la comunicación interna en un marco como el que nos ocupa y preocupa a millones de personas dentro y fuera de nuestras fronteras?
Para tener clara la estrategia comunicativa a seguir en un momento como el actual, la agencia de comunicaciónBoth. People & Comms., partner de Custommedia, ha elaborado un decálogo que espera que sea de utilidad a los cientos de miles de empresas que en este momento se encuentran en una situación del todo excepcional. ¡Toma nota!
La empresa debe erigirse como un medio de comunicación veraz para sus empleados ofreciendo información de servicio general relacionada sobretodo con el ámbito laboral que disipe dudas.
Los canales de información sociales internos en la organización (red social corporativa, intranet social…) se deben monitorizar y atender en todo momento, dando respuesta a las preguntas y recopilándolas en un Q&A que sirva de guía de conversación para todos los mandos intermedios.
Debemos combinar la información de servicio a corto plazo con una comunicación más estratégica vinculada a generar engagement.
Todas las comunicaciones deben ser en todo momento coherentes con el propósito y los valores.
Debemos estar cerca del negocio desde comunicación interna. E implicar a todos los empleados en los objetivos de Business continuity. Para ello, compartiremos la corresponsabilidad de la respuesta empresarial ante la crisis, indicando qué se espera de ellos y cómo pueden contribuir.
Debemos identificar a todos los públicos internos y los canales necesarios para nuestra relación con ellos. No olvidemos a ningún colectivo.
Una crisis es un escenario especialmente voluble, puede haber cambios importantes en cuestión de horas. Es nuestra función como expertos en comunicación anticipar esos posibles escenarios, las percepciones de nuestras audiencias respecto a ellos y los planes de acción más relevantes para llevarlos a cabo.
Debemos siempre estar informados de la actualidad, novedades legislativas, actuaciones de nuestro sector para ser ágiles en las informaciones a nuestros colaboradores.
En momentos de incertidumbre es más necesario que nunca priorizar la comunicación directa – aunque sea por vías telemáticas – de cargos intermedios y sus equipos y de los equipos entre ellos. Asegurémonos que las herramientas digitales son las adecuadas para esta comunicación fluida y que los líderes entienden su rol como facilitadores de las conversaciones y el engagement.
Los empleados deben “sentir” que la empresa vela por su bienestar y le ofrece cierta seguridad en tiempos de crisis. Las decisiones tácticas o no sensibles a la mirada humana afectarán negativamente en el engagement y employer branding. Ahora más que nunca, los empleados nos miran y la comunicación interna es el espejo.
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Puede parecer un poco exagerado, pero así se titula el libro de Rita Gunther McGrath publicado por Harvard Business Review Press.
En él, Gunther McGrath pone el dedo en la llaga del branding clásico: Si los pilares de la estrategia empresarial se basan en conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo (la expresión “pilar” es en sí misma reflejo de esa idea), y uno de ellos es la ventaja competitiva ¿qué pasa cuando esa ventaja se copia rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante meses (o semanas)?
Una vez más puede parecer una postura tremendista, pero la autora repasa las consecuencias de ignorar ese cambio en sectores como la fotografía, la ingeniería, la energía o (caso paradigmático) las empresas digitales.
Pero el gran valor de su análisis no radica ahí. Gunther MchGrath identifica aquellos que sí logran ajustar su estrategia a entornos cambiantes y analiza qué tienen en común. Todos ellos han transformado su cultura empresarial de arriba abajo para adaptarse, ser más ágiles y ser capaces de anticipar el fin de ciclo de un negocio incluso momentos de aparente esplendor.
Esa capacidad de anticipación parece ser la variable clave que separa las empresas capaces de mantener su liderazgo de manera sostenida en el tiempo de las que no. Es una idea contraintuitiva, mientras la gran mayoría aprovecharía el punto álgido de demanda de sus productos, bienes, tecnologías o servicios para relajarse y amortizar la inversión efectuada en ellos, las empresas que mantienen su primacía hacen justo lo contrario: su ojo está puesto en el futuro, el momento en que ya no serán únicos, ni diferentes, ni tan útiles como ahora. Son las empresas que se preguntan siempre ¿Qué viene después? y que son capaces de alterar todo aquello que consideren necesario para ajustarse a ello.
Sí eso es así ¿Qué rol juega el branding en un entorno competitivo tan exigente y mutable? ¿La estrategia de marca es precisamente aquello que nunca se modifica, o por lo contrario debe ser tan flexible como el resto? Estamos acostumbrados a ver como las marcas renuevan su imagen corporativa de forma periódica, según lo que hemos dicho ¿no deberían actualizar también su estrategia con la misma frecuencia?
De primeras, El fin de la ventaja competitiva parece ser un atentado en toda regla contra el branding y la estrategia de marca como la conocemos. Pero si prestamos atención, veremos que Gunther McGrath sólo pone en entredicho qué hacen las marcas, no cómo lo hacen o por qué lo hacen.
El panorama que describe El fin de la ventaja competitiva obliga a revisar nuestras preconcepciones sobre donde reside el valor real de una marca. Quizás hubo un tiempo en el que contar con la mejor tecnología y los profesionales mejor preparados era garantía de éxito, pero está claro que hoy eso no es así. En un mundo globalizado estos factores son higiénicos, mínimos que todo el mundo asume a priori. Es mas, la historia de la economía esta llena de ejemplos donde marcas que no contaban necesariamente con esos activos se impusieron a gigantes que o tenían todo para triunfar (ahí está JCV con el VHS o la desconocidísima Moving Picture Experts Group con su MP3).
Como hemos visto la flexibilidad es un gran valor, pero no el único. Nuevos gigantes como Zappos llevan 25 años compitiendo con éxito en un mercado tan hipercompetitivo como el digital, expandiendo sus áreas de negocio pero sin la necesidad de replantear su modelo con la radicalidad que pudiéramos esperar. En buena medida porque lo que les distingue es un servicio al cliente excepcional, o dicho de otra manera, no es el qué (vender zapatos) sino como venden zapatos.
Es más, Zappos es un gran ejemplo de la importancia de incorporar el por qué en el centro de su negocio. La atención al cliente es el verdadero leitmotiv de la compañía, y el faro que guía todas sus decisiones: quien contratar, cómo incentivarlo, qué tipo de partners son viables y cuales no, qué nuevos negocios explorar… La cultura interna desarrollada en Zappos ha resultado ser un activo mucho más valioso y mucho más duradero que la capacidad de sus servidores o las ofertas comerciales de sus productos.
¿Va a llegar el día en que el cómo y el por qué estén igual de comoditizados? Quizás. Lo que sí está claro es que El fin de la ventaja competitiva nos fuerza a repensar dónde está el centro de valor de las marcas hoy en día. Ya es un comienzo.
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Me he dado cuenta de que la mayoría de la gente está demasiado preocupada con su propia vida para dedicar a los demás el menor pensamiento.
Douglas Coupland, escritor canadiense
En un mundo global y conectado, en dónde la cooperación, colaboración, trabajo en equipo, flexibilidad e inmensos recursos al alcance de la mayoría de nosotros, actitudes y comportamientos egoístas no tienen cabida. Debemos ser duros y tajantes ante estas formas de proceder y no tolerarlas ni permitirlas.
En el ámbito profesional puede dañar por completo nuestra reputación y marca personal. ¿Te has encontrado egoístas en tu trabajo? ¿Qué has pensado de ellos? Nada bueno, ¿verdad?. Nadie quiere trabajar con personas poco colaboradoras y que sólo buscan el bienestar e interés propio.
¿Y qué decir de las organizaciones egoístas?
Las organizaciones que quieran sobrevivir y nutrirse de nuevo talento deberán cambiar su forma de enfocar las relaciones y no promover comportamientos egoístas. La transparencia en la comunicación, el compartir información, el apoyo mutuo y el interés común deberían ser las «joyas de la corona» de cualquier organización moderna.
Cada vez más, los profesionales valoran otro tipo de «beneficios» cuando trabajan. No están dispuestos a tolerar una organización que actúa en contra de sus valores y creencias. Estos nuevos profesionales y los profesionales «reinventados» son embajadores de la colaboración, la cooperación, la flexibilidad, la digitalización y la conectividad. Buscan entornos que les ayuden a crecer como profesionales pero igual o más como personas.
Si no encuentran lo que desean no dudarán en marcharse y buscarlo en otra organización. La gestión del talento está unida a una gestión estricta del egoísmo empresarial y profesional. Son polos opuestos de un mismo eje de crecimiento.
Aunque todos sabemos que una de las principales razones por la que trabajamos es ganar dinero, existe algo mucho más importante y es el valor que le damos al trabajo.
Cuando todavía creíamos que un trabajo era para toda la vida, existía una clara distinción entre la vida personal y profesional. Se iba a trabajar dentro de un horario y al salir, por norma general, no se volvía a pensar hasta el día siguiente. Hoy todo esto ha cambiado, hace ya un tiempo que ha cambiado la verdad.
El cerebro es un órgano maravilloso. Comienza a trabajar nada más levantarnos y no deja de funcionar hasta entrar en la oficina.
Robert Frost, escritor estadounidense
Las nuevos perfiles profesionales o knowmads no creen tanto en estas distinciones. Ellos quieren trabajar y divertirse a la vez, disfrutar con lo que hacen en cualquier momento y en cualquier lugar (las nuevas tecnologías y sus competencias digitales nativas lo hacen posible y relativamente sencillo). Están en constante proceso de cambio. Sus valores se han vuelto humanistas y a pesar de la tecnología (o gracias a) más cercanos los unos de los otros y más colaborativos. Atrás quedaron las actitudes «tayloristas» de empresas y profesionales pasados de moda cuyo futuro está en entredicho.
Les toca hacer un tremendo esfuerzo por comprender la nueva realidad o sucumbir ante ella.
Luego estamos los «análogo-digitales» que intentamos adaptarnos a esta nueva realidad, que intentamos comprender y a veces incluso entender que la constante adaptación a los cambios es la clave del éxito y la única manera de no vernos engullidos y arrastrados al «limbo profesional». Sólo los que hayan entendido que las profesiones como las veníamos conociendo hasta ahora están en proceso de desaparición. Sólo unas pocas quedarán, otras irán en constante evolución y otras, las más, serán las que están por «venir e inventar».
Por todo ello, el altruismo profesional será la base de toda relación profesional. Las profesiones, los trabajos, o los proyectos (estoy convencido que parte del futuro es el trabajo por proyectos) estarán conectados, unos a expensas de otros, serán colaborativos, basados en el conocimiento y de una generosidad que no ha conocido precedentes.
>>>Me gustaría finalizar con este vídeo de *TED.com. Es un must see.
Sinopsis: ¿Y si el empleo no controlara tu vida? El CEO brasileño Ricardo Semler practica una forma radical de democracia corporativa, repiensa todo, desde las reuniones de directorio hasta la forma en que los trabajadores informan sus vacaciones (no tienen que hacerlo). Es una visión que premia la sabiduría de los trabajadores, favorece la conciliación de vida y trabajo y lleva a una profunda comprensión de qué se trata el trabajo y la vida. Pregunta extra: ¿Y si las escuelas fueran así también?
*El enlace incluido en esta página es propiedad de TED.COM y se aplica su licencia creative commons. Todos los derechos reservados para los propietarios originales (TED Conferences LLC)
Publicado en el Blog de Marc Vigilante. Post original aquí.
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En este artículo, busco profundizar y aclarar los principales comentarios y dudas, que he rescatado a partir de mi anterior nota.
Hace un tiempo escribí en este medio el artículo “El fin del planeamiento estratégico”, que tenía por objetivo demostrar que la forma de hacer ESTRATEGIA en las empresas requería no sólo evolucionar, sino también revolucionarse en sí misma y que los modelos y las herramientas que la mayoría de empresas utilizan, e inclusive que varios centros de estudios enseñan, hoy no tienen la misma utilidad y eficacia, porque fueron diseñados para una época de tiempo diferente.
Primero que todo, quiero agradecer la gran cantidad de lecturas, recomendaciones y reenvíos que tuvo este artículo, que hicieron que se convierta en uno de los más leídos en SEMANAeconómica, pero, principalmente, quiero agradecer el gran número de comentarios recibidos en mis distintas redes sociales, felizmente mucho más positivos que negativos, y las consultas orientadas a seguir aprendiendo de este nuevo modelo. Por medio del presente artículo, busco profundizar y aclarar las principales.
Lo que he podido notar es que casi todos los ejecutivos son conscientes de que la estrategia es importante y que a la gran mayoría les genera un sentimiento de temor, porque los enfrenta a un futuro que ellos sólo pueden adivinar. La reacción natural que toman es volver este reto en un problema, que puede ser resuelto con herramientas conocidas y probadas. Este proceso se traduce en estar varias semanas o incluso meses preparando un plan acerca de qué y cómo la compañía debe realizar las inversiones futuras, con el fin de lograr los objetivos propuestos (mayor participación de mercado, mayores ventas, etc.).
Este plan en la mayoría de ocasiones es soportado con información detallada en hojas de cálculo donde se proyectan ingresos y costos futuros. Al final de este proceso, ven “algo” que hace que todos los que estuvieron en ese proceso se sientan más cómodos, más seguros y con menos temor respecto al futuro.
La disconformidad y el temor son partes esenciales en el proceso estratégico. Si te sientes muy cómodo y seguro respecto a la estrategia que has elaborado, existe una alta probabilidad que tu estrategia no sea la correcta. Una estrategia verdadera implica en la mayoría de casos tomar decisiones duras, difíciles. Se trata de realizar una gran apuesta y aceptar sacrificios. No sólo se trata de “qué” debes hacer, se trata también de qué vas a dejar de hacer. El objetivo no es eliminar riesgos, sino también enfrentar el riesgo, con el fin de incrementar tu probabilidad de éxito.
LA ESTRATEGIA NO ES ‘PLANNING’
Es muy común que la palabra ‘estrategia’ esté muy junta a la palabra ‘plan’, lo que da como resultado las palabras planificación estratégica o plan estratégico. La razón de esta unión es que por muchos años nos enseñaron que la única forma de tener estrategias exitosas era planeándolas. ¿Tiene hoy sentido?
Hoy los planes estratégicos de las empresas son muy parecidos. Tienen tres partes principales. La primera la VISIÓN y MISIÓN que determinarán los objetivos aspiracionales futuros. La segunda parte (quizá la más preferida) es el análisis de la situación de la industria donde compito y el FODA o SWOT. En la tercera parte se tiene una larga lista de iniciativas y proyectos que llevarán a la empresa a lograr los objetivos trazados y los resultados financieros esperados. Con base en este plan se determinan los presupuestos.
El principal problema de este modelo tradicional es que no reta los ‘supuestos’, no determina lo que la empresa debe dejar de hacer(decisiones difíciles) y refuerza las estrategias momentáneamente exitosas (premisas de estabilidad, asume que el éxito y las ventajas son sostenibles). Tiene un presupuesto fijo, asignado usualmente para todo un año.
En el modelo de aprendizaje estratégico planteado, la agilidad y la flexibilidad es crítica y el presupuesto se revisa frecuentemente, y se asigna a los proyectos que generen mayor valor al cliente y a la empresa (por ejemplo, la empresa Infosys Inc). Esto mantiene en una competencia sana a todos los líderes que tienen asignado un presupuesto. Mientras el planningexiste para “hacer bien las cosas”, la estrategia tiene por objetivo “hacer las cosas correctas”.
Según esta perspectiva, los líderes y gerentes deben ser conscientes de que la estrategia no es el producto de horas de horas de investigación y del uso de modelos y matrices que nos van a llevar a una lógica y perfecta conclusión; en lugar de eso, la estrategia debe ser el resultado de un proceso ágil, simple y próximo al aprendizaje y evaluación de alternativas estratégicas enfocadas en los insights y las tendencias del futuro, que te permitan seleccionar la que será tu winning proposition, para luego alinear lo necesario para ejecutar, experimentar y seguir aprendiendo.
¿QUÉ ES UNA PROPUESTA GANADORA O WINNING PROPOSITION?
La estrategia nace como una respuesta necesaria a la realidad, que los recursos que disponemos son limitados y que nos encontramos en un mundo cada vez más competitivo. Por lo tanto, la estrategia exige evaluar alternativas y tomar decisiones enfocadas en disponer de estos recursos escasos y orientarlos hacia esos pocos puntos, que nos generarán mayores impactos.
Una winning proposition o propuesta estratégica exitosa tiene dos puntos principales: generar mayor valor para el cliente y generar los mejores resultados económicos para la compañía. De nada sirven las estrategias que buscan satisfacer al cliente, si ellas no generan resultados económicos superiores para tu empresa. Si esto te está ocurriendo, de hecho tienes una estrategia, pero sin duda ésta no es la mejor. Mantienes al cliente muy contento, pero poco a poco las heridas graves que está generando en tu empresa la terminará desangrando.
Las preguntas que debe responder una winning propositionson:
¿Qué beneficios únicos voy a entregar a mis clientes objetivo, que les dé una razón convincente y decisiva de hacer negocios con mi empresa?
¿Cómo voy a trasladar este valor único que voy a dar mis clientes objetivo en resultados económicos superiores para mi empresa?
Para poder analizar rápidamente y de manera efectiva las diferentes alternativas y seleccionar la propuesta ganadora adecuada debes considerar estas preguntas adicionales
¿Dónde competiré y cuál será mi objetivo allí?
¿Cómo ganaré la competencia de creación de valor?
¿Cuáles serán mis prioridades estratégicas claves para tener éxito?
En mi blog personal, he profundizado sobre este post con mayor detalle. Hago un zoom en los principales errores estratégicos, muestro un cuadro comparativo con distintos tipos de enfoques y explico cómo entender quién es realmente tu competidor y cuál es la mejor forma de enfrentarte a él. Te invito a leerlo.
Si te gustó este artículo y quieres conocer más de mí, puedes revisar mi web aldotapia.pe
Si te interesa que escriba acerca de un tema en particular, puedes enviar un e-mail a consultas@aldotapia.pe
Publicado en Semana Económica. Post original aquí.
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En él, Gunther McGrath pone el dedo en la llaga del branding clásico: Si los pilares de la estrategia empresarial se basan en conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo (la expresión “pilar” es en sí misma reflejo de esa idea), y uno de ellos es la ventaja competitiva ¿qué pasa cuando esa ventaja se copia rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante meses (o semanas)?
