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Silencio: nuestra adaptación y nuestra escucha.

Por Ricard Lloria Llauradó

Silencio: nuestra adaptación y nuestra escucha. Los antiguos sabían que había muchas épocas del año, y en nuestras vidas, eso señalaba un momento para desacelerar. Eran las horas y los días para una reflexión tranquila. Claramente, esos días terminaron en “tiempos modernos”. La realidad de la vida actual es que la cantidad de tiempo reservado para descansar ha disminuido drásticamente.

“Nada ocurrirá sin transformación personal” – Edward Deming

Otra “víctima” de la vida moderna es el silencio. En medio de la contaminación acústica y las interminables distracciones (muchas de ellas auto infligidas), el silencio se está convirtiendo en una rareza en la vida del siglo XXI. El silencio real es tan raro que muchas personas ni siquiera pueden tolerarlo. El vacío del silencio podemos llenarlo de sonido para mantenernos alejados de nosotros mismos. Actualmente cualquier sonido, incluso si nos ponemos el televisor, la radio, cualquier aparato electrónico que nos distraiga la mente, junto el hecho que ahora aprendemos temprano, todo ello nos hace siempre permanezcamos con la mente ocupada. Los estudios nos demuestran que una falta crónica de tranquilidad actúa sobre el sistema nervioso, interfiriendo con el sueño, la capacidad de concentración, provocando impaciencia y suprimiendo la inmunidad.

El ruido debilita nuestras fortalezas. Nunca recargamos, reponemos, restauramos. George Prochnik, en The ‘Pursuit Of Silence’ In A World Full of Noise  que nos dice que: “Nunca avanzaremos hacia la creación de un mundo más tranquilo hasta que aprendamos a comprender nuestra historia de amor secreta con el ruido. Parte de lo que tenemos que reconocer es que el ruido es un estimulante convincente. Este ruido puede ser adictivo y agregar tu propio ruido a la mezcla puede convertirse en una forma de ejercer control. Alejarse de toda la estimulación no es fácil, pero se puede hacer“.

Como McDonnell y Elmore (1987) en Educational Evaluation and Policy Analysis han señalado, los seres humanos dejan de estar  predispuestos a seguir instrucciones. Nuestra capacidad y propensión a la libre voluntad, y nuestro interés en la búsqueda de nuestras propias agendas, significa que los mandatos, como las normas y políticas, si se quiere que seamos eficaces, se pueden desarrollar con los procesos de supervisión de cumplimiento en mente. Entonces, para traer más espacios de tranquilidad y descanso a nuestra vida, podríamos considerar hacernos estas tres preguntas:

  • ¿Cuánta tranquilidad existe en nuestras vidas diariamente?
  • ¿Cómo utilizamos el ruido como distracción de nuestros pensamientos y sentimientos? (siendo este último nuestra clave)
  • ¿Cuánto silencio queremos tener en nuestras vidas en el futuro?

Leyendo el [PDF] Repensando la Educación desde la crisis nos dice  que: Estamos viviendo una crisis que nunca imaginamos. Una crisis que afecta a todo el mundo y que nos ha obligado a repensar lo que hacemos, cómo vivimos y cómo nos relacionamos con los demás y con la naturaleza. Una crisis que nos obliga a repensar el futuro. Y, como dice Pedro Zabala: “Hay dos formas de cerrar el futuro. Una es dejarnos absorber por el miedo; y la otra es el fatalismo. Pero hay otra postura más inteligente: la de afrontar el futuro, lo cual supone la creencia en nuestra libertad limitada y responsable y capaz de abrirse a la esperanza para abrir vías hacia una sociedad más fraterna y más justa”.

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.” (Texto atribuido a Albert Einstein)

Imaginémonos caminando por el bosque. Movámonos con cuidado y pisamos lentamente el suelo irregular donde incluso las raíces expuestas de los árboles están cubiertas por hojas. Nos adaptamos al entorno. Aunque los árboles pueden parecer estáticos e inamovibles, siguen siendo flexibles y adaptables.

Se adaptan al entorno circundante y, por lo tanto, se vuelven aún más estables. Dejemos de consumir energía extra para subir directamente. Es natural que se adapten a la declinación del suelo cuando crecen.

Yo que crecí dentro de un árbol tendría mucho que decir, pero aprendí tanto silencio que tengo mucho que callar y eso se conoce creciendo sin otro goce que crecer, sin más pasión que la substancia, sin más acción que la inocencia, y por dentro el tiempo dorado hasta que la altura lo llama para convertirlo en naranja. (Silencio – Pablo Neruda)

Todos tenemos que adaptarnos a nuestro entorno, o en las artes marciales al oponente, y a los errores que cometamos durante la pelea. Solo podemos hacer esto siendo flexibles. En la vida cotidiana hay una gran cantidad de eventos y problemas que requieren nuestra adaptación.

¿Pero somos capaces de adaptarnos rápidamente? ¿Cómo sabemos qué hacer? Cuando alguien tropieza y está a punto de caer, nuestro cerebro comienza a funcionar a gran velocidad. Cuando somos muy jóvenes o estamos muy borrachos, simplemente lo dejamos ir y caemos. Los niños ruedan con él o simplemente se caen sueltos, y debido a esta reacción, la mayor parte del tiempo no sufre lesiones graves.

¿Qué pasa con el resto de nosotros? Nuestra primera reacción es violenta; comenzamos a gesticular salvajemente con nuestras manos. Empezamos a contradecir lo obvio que sucede de todos modos. La mayoría de las veces, en lugar de doblar las rodillas, detenemos la caída con los brazos y muchas veces nos rompemos las muñecas.

Olvidamos cómo caer y dejamos de saber cómo ajustarnos a este evento que nos ha sucedido muchas veces antes en nuestras vidas. Reaccionamos presas del pánico. Por lo tanto, volviendo a las artes marciales, concretamente cuando hace unos años hablamos sobre “Aprender a través del Liderazgo en las Artes Marciales”, podemos ser como las aguas en movimiento, que están llenas de vida y salud; sólo en aguas tranquilas hay estancamiento y muerte. Pero, de nuevo, si se conduce demasiado, esto deja de producirnos y darnos frutos. Si intentamos apresurarnos en las cosas, esto deja de conducirnos a ninguna parte.

Cuando los hombres son empujados demasiado lejos, están obligados a cavilar y buscar venganza sin saber por qué. Aquí tenemos que entender el juego del equilibrio necesario para ajustarnos. El equilibrio deja de involucrarnos solo el mundo físico real, sino que también nos involucra nuestro mundo mental interno.

Por lo general, existe un equilibrio entre nuestras mentes emocionales y racionales, con lo emocional alimentando e informando las operaciones de la mente racional, y la mente racional refiriéndose ya veces vetando la entrada de nuestras emociones. Sin embargo, las mentes emocionalmente y racionalmente son facultades semiindependientes, cada una de las cuales nos refleja el funcionamiento de circuitos distintos pero interconectados en el cerebro (Daniel Goleman- Inteligencia emocional 1996). La estabilidad utilizada incorrectamente impulsa a uno a defender rigurosamente sus posturas.

Vivimos en un mundo cambiante y ser estable significa ser adaptable. Solo las personas que han perdido su adaptabilidad naturalmente se resisten al cambio. Observando aún más nuestra estabilidad y ajuste llegamos a la noción de estar quieto, uno necesita ajustar su respiración. Nuestros cuerpos están acostumbrados a adaptarse y adaptarse todo el tiempo. Si necesitamos más oxígeno debido al esfuerzo físico, se bombea más sangre para llegar al oxígeno que proviene de la respiración profunda.

Cuando nos movemos, nos adaptamos a nuestro entorno y a la inestabilidad provocada por nuestras acciones o por el entorno externo. Un proverbio chino dice: “La hierba amaina en la dirección en la que sopla el viento” Durante una pelea, un individuo tiene que seguir adaptándose al entorno y a su oponente. Volviendo al entorno organizacional, empresarial y al liderazgo: si no es internamente estable, no podrá adaptarse al entorno y los eventos cambiantes.

Para hacer esto tienes que escuchar y ser flexible para adaptarte. Así es como los grandes maestros y líderes de las artes marciales realizan su “lucha” y controlan a los demás.

Podemos finalizar con Pablo Neruda que nos ha acompañado mientras en silencio estamos en una continua adaptación, en escucha de nuestros sentidos y sentimientos, nuestros pensamientos, reflexiones:

Ahora me dejen tranquilo. Ahora se acostumbren sin mí.

Yo voy a cerrar los ojos

Y sólo quiero cinco cosas, cinco raíces preferidas.

Una es el amor sin fin.

Lo segundo es ver el otoño. No puedo ser sin que las hojas vuelen y vuelvan a la tierra.

Lo tercero es el grave invierno, la lluvia que amé, la caricia del fuego en el frío silvestre.

En cuarto lugar el verano redondo como una sandía.

La quinta cosa son tus ojos, Matilde mía, bien amada, no quiero dormir sin tus ojos, no quiero ser sin que me mires: yo cambio la primavera por qué tú me sigas mirando.

Amigos, eso es cuanto quiero. Es casi nada y casi todo.

Ahora si quieren se vayan.

He vivido tanto que un día tendrán que olvidarme por fuerza, borrándome de la pizarra: mi corazón fue interminable.

Pero porque pido silencio no crean que voy a morirme: me pasa todo lo contrario: sucede que voy a vivirme.

Sucede que soy y que sigo.

No será, pues, sino que adentro de mí crecerán cereales, primero los granos que rompen la tierra para ver la luz, pero la madre tierra es oscura: y dentro de mí soy oscuro: soy como un pozo en cuyas aguas la noche deja sus estrellas y sigue sola por el campo.

Se trata de que tanto he vivido que quiero vivir otro tanto.

Nunca me sentí tan sonoro, nunca he tenido tantos besos.

Ahora, como siempre, es temprano. Vuela la luz con sus abejas.

Déjenme solo con el día. Pido permiso para nacer. (Pido Silencio – Pablo Neruda)

“No habrá nada que te pueda asustar si te niegas a tener miedo”. Mahatma Gandhi

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By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía qué ha ayudado para poder realizar esta entrada: George Prochnik, en The ‘Pursuit Of Silence’ In A World Full of Noise

McDonnell y Elmore (1987) en Educational Evaluation and Policy Analysis June 1987 9(2) DOI: 10.2307/1163726

[PDF] Repensando la Educación desde la crisis

Silencio – Pablo Neruda

Aprender a través del Liderazgo en las Artes Marciales

Daniel Goleman- Inteligencia emocional 1996 (PDF)

Pido Silencio – Pablo Neruda

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El Arte de Escuchar, nuestra Resiliencia y la Neurociencia que tenemos detrás

Por Ricard Lloria Llauradó

El arte de escuchar, nuestra resiliencia y la neurociencia que tenemos detrás. Muchas veces nos podemos preguntar si es lo mismo oír o escuchar, por ejemplo nos preguntamos: ¿Por qué escuchar es mucho mejor que oír? O por ejemplo ¿Qué escuchamos ahora? El arte de escuchar, nuestra resiliencia aparte de empatizar con la otra persona, de poner nuestro foco de atención mediante la conversación, un diálogo, el simple hecho de escuchar música, una película o incluso un audio libro, todo ello dependerá de nosotros con que arte hagamos la simple acción de escuchar.

“Es una estupidez perder el presente sólo por el miedo de no llegar a ganar el futuro”.    José Saramago

Siendo este mes, el día 13 de abril, hará 7 añitos que hay este espacio abierto para todos, para que sigamos cómo siempre hemos intentando ser, agradeciendo incluso en los momentos más difíciles, a las personas en las redes sociales y fuera de ellas, el cual nos acompañado tanto en tiempos bonitos como en tiempos difíciles, en la anterior entrada, en mi resumen, dejé mi especial momento de convulsión pero que me permitió seguir con el arte de escuchar a las personas y siguiendo firme, con resiliencia para poder afrontar los nuevos cambios.

Cuando empezamos con el mismo blog, hablamos de Neuro liderazgo porqué los equipos no nos escuchamos, hoy sin más ya dejamos los equipos y pasamos entre personas, para darle forma al arte de escuchar, que deja de ser lo mismo que oír.

Si nuestros hogares son parecidos al mío por ejemplo, tanto antes como ahora podemos parar y si estamos en silencio, escuchar desde el latido del poco tráfico que hay actualmente, con la efervescencia de la ciudad en anteriores épocas, al igual que si estamos en sitios dónde la población es menor, podemos escuchar lo que antes ya dábamos también como un sonido natural, la naturaleza, al mismo tiempo podemos incluso escuchar desde el movimiento y sonido de una impresora, el bajo latido del tráfico de la carretera cercana, el sonido de la lluvia,  el ruido y sonido de las comunidades de vecinos, el simplemente escuchar los pasos del animal doméstico etc… la misma música que nos ponemos, como ahora mientras voy deslizando los dedos por encima del teclado para hacer la misma y propia entrada que podemos leer ahora, es cuando la importancia de tener el sentido de la escucha de la activa, nos da un poder de escuchar de forma aumentada.

Al final, nuestra forma de ser, nuestro pensamiento, nuestra forma de actuar muchas veces nos vienen marcados desde el pasado, el cual muchas veces si lo sabemos detectar podemos llegar a una conclusión que del mismo podemos aprender. Por ello el aprendizaje siempre es continuado, de una forma u otra, y si paramos nos vamos a ir abajo. Es por ello, la palabra clave para poder ir resistiendo, que es nuestra resiliencia, cómo la desarrollamos y cómo la construimos:

“La resiliencia es la capacidad de los seres humanos para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Sin embargo, el concepto ha experimentado cambios importantes desde la década de los 60. En un principio, se interpretó como una condición innata, luego se enfocó en los factores no solo individuales, sino también familiares, comunitarios y, actualmente, culturales. Los investigadores del siglo XXI entienden la resiliencia como un proceso comunitario y cultural, que responde a tres modelos que la explican: un modelo «compensatorio», otro «de protección» y por último uno «de desafío».” Resiliencia según Wikipedia.

Por ello rescato una de las partes que tiempo atrás hablamos, sobre que se han realizado muchas investigaciones sobre la construcción de resiliencia, sobre los factores que podrían estar bajo nuestro control. Podríamos decir algunos de ellos:

Factores de protección Definición
Nuestro optimismo La expectativa de buenos resultados que queremos alcanzar.
Reevaluación cognitiva La capacidad de replantear los pensamientos negativos qué tenemos en nuestro día a día.
Nuestro afrontamiento activo Las habilidades que tenemos de afrontamiento positivas para reducir o superar el estrés (frente a afrontamiento pasivo como la abstinencia, la evitación o el consumo de diferentes cosas para desestresarnos)
Nuestro apoyo social Tengamos el apoyo de las personas que nos rodean, social y que nuestro comportamiento sea de buscar y dar apoyo social.
Nuestro humor Seamos capaces de encontrar el humor en algo; dejémonos de tomarnos muchas cosas demasiado en serio, el humor nos ayuda en nuestro día a día.
Nuestro ejercicio físico y mental El auto aprendizaje, el auto ejercicio sea físico o mental nos ayudará.
Nuestro comportamiento pro social / altruismo Si actuamos en ayudar a los demás nuestro sistema de recompensa será bueno.
Nuestra atención plena Si tomamos conciencia actual sin prejuicios sobre las sensaciones corporales, los sentimientos, las emociones, el entorno y los pensamientos, nos ayudará a tener atención plena.

Al observar estos factores de protección, probablemente podamos ver muchas maneras en que podemos hacer nuestros hábitos diarios, para obtener una resiliencia todos los días. Podríamos tener algunas ideas más:

  • Mantengamos una acción o diario de agradecimiento, el dar las gracias, de verdad nos ayuda mucho.
  • Hagamos un balance de cómo hemos superado las dificultades en nuestras vidas (esto nos puede ayudarnos a darnos cuenta de nuestras fortalezas)
  • Voluntariado para una causa en la que creemos, desde ir a una residencia de abuelos de forma voluntaria, ayudar a personas necesitadas o una simple acción de ayuda de forma continuada.
  • Hagamos algo bueno por alguien más de nuestro entorno.
  • Intentemos practicar la atención plena: disponemos de muchas informaciones de excelentes meditaciones guiadas en línea. Sin embargo, la atención plena no tiene que ser meditación en forma sentada. Podemos practicar la atención plena en cualquier momento durante el día… cuando hacemos cualquier tipo de acción habitual de nuestro día a día ejemplos muchos, desde cuando nos lavamos nuestro cuerpo, lavamos los platos, almorzamos, acariciamos nuestro perro, nuestro gato, etc.
  • Observemos cuando tenemos pensamientos negativos. Pensemos en algunas alternativas positivas. Tenemos muchos recursos en línea para ayudarnos hoy en día a parte de los profesionales, que nos pueden ayudar con esto
  • Hagamos algo solo por pura tontería o diversión, algo que nos provoque reírnos incluso de nosotros mismos o estar bien con nosotros.
  • Si pasamos tiempo con las personas que nos importan. Es una forma de dar y buscar apoyo.
  • Si damos un paseo, andar, salir, lo que sea que nos ayude a tener una dispersión de nuestras cosas y así nos podamos evadir por un instante.

Todos nos encontramos con adversidades en algún momento de nuestras vidas, construir resistencia significa que podemos enfrentarlas mejor cuando nos encontramos delante de ellas. Más en un momento dónde toda nuestra planificación de acciones, han producido un cambio de hábitos en nuestro día a día, hoy es esto mañana será otra cosa.

Criticamos por impulso, muchas veces por automatismo, pero hemos parado a pensar. ¿Cómo se siente la otra parte, las otras partes? ¿Cómo podemos intentar ayudar, colaborar, cooperar con los demás? ¿Qué parte hay, que no entendamos que vivimos en un mundo global, dónde somos todos personas? ¿Cuándo podemos decir no en vez de si?

“Tú podrás retrasarte, pero el tiempo no lo hará”. – Benjamin Franklin

El pequeño truco en la pregunta es que, al preguntarnos qué estábamos o estamos escuchando, si le pedimos a nuestro cerebro que tome el control de la experiencia sensorial, y lo hacemos escuchar en lugar de solo oír. Esto, en efecto, es lo que nos sucede cuando un pequeño ruido, nos salta del fondo lo suficiente como para ser percibido conscientemente en lugar de simplemente ser parte de nuestro entorno auditivo. La diferencia entre el sentido del oído y la habilidad de escuchar es la atención, simplemente nuestra atención que pongamos en el foco auditivo para poder percibir todas y cada una de las percepciones.

El amor no se basa con la cultura del miedo, el miedo a perder, el miedo a romper, el miedo a desconocer qué va a pasar en un futuro. Los equipos que hemos vivido y hemos visto los tiempos difíciles, podemos tener la misma resistencia y persistencia para superar las dificultades todas juntas, ya se trate de una pareja o de una organización. El deseo de contribuir de todos con nuestras ideas. El deseo de ser reconocidos por ambas partes, mostrar la actitud y aptitud frente a las responsabilidades.

Escuchar es un sentido muy subestimado. Tendemos a pensar en el mundo como un lugar que vemos, interactuando con cosas y personas en función de cómo las vemos. Lo hablamos tiempo atrás cuando mencionamos sobre la importancia del arte de escuchar y nuestra credibilidad dentro de las organizaciones, que ponderadamente lo podríamos decir dentro de la sociedad, dentro de nuestra comunidad etc…que sería muy larga de irla nombrarla la gran cantidad de ámbitos socio culturales etc.

Según los estudios, “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience, han demostrado que el pensamiento consciente tiene lugar aproximadamente al mismo ritmo que el reconocimiento visual, lo que requiere una fracción significativa de segundo por evento. Pero escuchar es un sentido cuantitativamente más rápido. Si bien podemos tomar un segundo completo “notar algo” como si miramos por el rabillo del ojo, girando la cabeza hacia él,  para luego reconocerlo y responder a él, la misma reacción a un sonido nuevo o repentino ocurre al menos 10 veces más rápido.

Esto se debe a que la audición ha evolucionado como nuestro sistema de alarma: funciona fuera de la línea de visión, audición y funciona incluso mientras estamos dormidos. Y debido a que deja de existir un lugar en el universo que sea totalmente silencioso, nuestro sistema auditivo ha desarrollado un “control de volumen” complejo y automático, ajustado por el desarrollo y la experiencia, para mantener la mayoría de los sonidos fuera de nuestro radar cognitivo a menos que puedan sernos útiles. Como una señal de que algo peligroso o maravilloso está en algún lugar dentro de nuestra zona auditiva para que nuestros oídos puedan detectarlo.

Aquí es donde entramos con la atención y el arte de escuchar, nuestra resiliencia y nuestra empatía con los demás.

La atención no es un proceso cerebral monolítico. Existen diferentes tipos de atención y utilizan diferentes partes del cerebro. El repentino ruido fuerte que te hace saltar activa el tipo más simple: el sobresalto. Una cadena de cinco neuronas desde los oídos hasta la columna vertebral toma ese ruido y lo convierte en una respuesta defensiva en solo una décima de segundo, elevando su ritmo cardíaco, encogiendo los hombros y haciéndolo girar para ver si lo que escuchó va para saltar y comerte. Esta forma más simple de atención casi no requiere cerebro y se ha observado en todos los vertebrados estudiados.

El sobresalto: “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience 1 June 1982, 2 (6) 791-805; DOI: https://doi.org/10.1523/JNEUROSCI.02-06-00791.1982

Se escucha una atención más compleja cuando escuchamos nuestro nombre al otro lado de una habitación o escuchamos un inesperado sonido de algo fuera del lugar que normal sería, imaginemos el sonido de un pájaro en el interior de una estación de metro. Esta atención dirigida al estímulo está controlada por vías a través de las regiones temporoparietales e inferiores de la corteza frontal, principalmente en el hemisferio derecho, áreas que procesan la información sensorial bruta, pero dejamos de preocuparnos por lo que podríamos hacer con ese sonido. (Los neurocientíficos llaman a esto una respuesta “de abajo hacia arriba”).

Pero cuando prestamos atención a algo que estamos escuchando, ya sea nuestra canción favorita o el canto de un pájaro en medio de la naturaleza, en la propia casa, o incluso la del gato maullando a la hora de la cena, nos entra en juego una vía separada “de arriba hacia abajo”. Aquí, las señales se transmiten a través de una vía dorsal en su corteza, parte del cerebro que realiza más cálculos, que nos permite concentrarnos activamente en lo que estamos escuchando, junto a desconectar imágenes y sonidos que nos dejan de ser tan importantes de inmediato.

En este caso, nuestro cerebro funciona como un conjunto de auriculares con supresión de ruido, con las vías de abajo hacia arriba que actúan como un interruptor para interrumpir si algo más urgente, por ejemplo, si escuchamos una fuerte explosión, unas sirenas continuadas de equipos de emergencia, o simplemente ya si lo exageramos mucho a un motor de avión que cae por el techo de nuestro baño, todo ello provocará que nos capte nuestra atención.

Escuchar, en resumen, es fácil. Nosotros y todos los demás “seres vertebrados” que no han sufrido algún accidente genético, de desarrollo o ambiental lo han estado haciendo durante cientos de millones de años. Es nuestra línea de vida, nuestro sistema de alarma, nuestra forma de escapar del peligro y transmitir nuestros genes. Pero escuchar, realmente escuchar, es difícil cuando las distracciones potenciales saltan a nuestros oídos cada cincuenta milésimas de segundo, y las vías en nuestro cerebro están esperando interrumpir nuestro enfoque para advertirnos de cualquier peligro potencial.

Escuchar es una habilidad que corremos el riesgo de perder en un mundo de distracción digital y sobrecarga de información. Más ahora, en estos momentos, antes nos ocurría, ahora también y después nos seguirá ocurriendo, el correr dicho riesgo.

Junto al arte de escuchar, tenemos la empatía,  una sonrisa que podemos confiar. Años atrás nos preguntábamos si ¿Somos positivos o negativos? ¿Somos fuertes? ¿Somos Honestos? , de cómo las emociones también las podemos expresar en nuestro trabajo, en nuestras propias vidas, nuestro día a día, de cómo poder intentar ser un poco más felices en nuestro punto de trabajo o incluso en nuestras vidas. ¿Y nuestra empatía, una sonrisa nos puede generar confianza?

Y sin embargo, no nos atrevemos a perderlo. Porque escuchar sintoniza nuestro cerebro con los patrones de nuestro entorno más rápido que cualquier otro sentido, y prestar atención a las partes no visuales de nuestro mundo alimenta todo, desde nuestra agudeza intelectual hasta nuestras habilidades de baile.

Afortunadamente, podemos entrenar nuestra escucha al igual que con cualquier otra habilidad. Ejemplo si escuchamos música nueva cuando hacemos cosas nuevas  en lugar de melodías o música que nos son familiares sus sonidos, algunos quizás nos ayuden a tener un bienestar de plenitud y serenidad.

Por ejemplo, para las personas que tenemos o hemos tenido perros. Cuando escuchamos los gemidos y ladridos de nuestro perro: quién está tratando de decirnos que algo no está bien.  Si escuchamos la voz de nuestra pareja, no solo las palabras, que después de algunos años pueden repetirse, sino también los sonidos debajo de ellas, las emociones transmitidas en los sonidos armónicos. Pueden ahorrarnos discusiones, pérdidas de tiempo etc…y así con todo, porqué las mismas palabras incluso las escritas según la entonación que le pongamos pueden tener un significado u otro depende de cómo las escuchemos o las leíamos.

“Nunca escuchas o nunca escuchamos” deja de ser solo la queja de una relación problemática, también se nos ha convertido en una epidemia en un mundo que está intercambiando conveniencia por contenido, velocidad por significado. La riqueza de la vida no radica en el volumen y el ritmo, sino en los timbres y las variaciones de sonido que podemos discernir si simplemente prestamos atención, según nuestro arte en escuchar las personas o los sonidos que nos vayan llegando a nuestro sentido auditivo.

Seth S. Horowitz es neurocientífico auditivo en la Universidad de Brown y autor de The Universal Sense: How Hearing Shapes the Mind “El sentido universal: cómo la audición da forma a la mente”.

Podríamos escuchar y leer más sobre Seth S Horowitz’s research while affiliated with Brown University and other places con sus 25 artículos más sobre el poder de escuchar.

Por ello hoy doble música para poder escuchar si podemos pararnos para escuchar.

Para terminar nos podemos regalar el siguiente “Download 10,000 of the First Recordings of Music Ever Made, Courtesy of the UCSB Cylinder Audio Archive”, dónde además nos podemos encontrar todo tipo de sonidos accesibles para nuestra creatividad.

“Tus actuales circunstancias no determinan donde puedes ir; se limitan a determinar por dónde empezar”. – Nido Qubein

Si somos agradecidos por las segundas oportunidades tanto si las damos como si las recibimos. Aceptarlas. Darlas. Las usamos para un bien común, todo nos hará crecer y mejorar. Agradezcamos nuestras segundas, terceras, cuartas, quintas etc…oportunidades, porqué lo vemos cada día que pasa es un día atrás de nuestra vida.

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía: qué nos ha ayudado para poder realizar esta entrada.

“A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience

Seth S. Horowitz autor de The Universal Sense: How Hearing Shapes the Mind – “El sentido universal: cómo la audición da forma a la mente”.

Fleming, John; Ledogar, Robert J (octubre de 2008). «Resilience, an Evolving Concept: A Review of Literature Relevant to Aboriginal Research» [Resiliencia, un concepto en evolución: revisión de la literatura relevante sobre la investigación aborigen]. Pimatisiwin (en inglés) 6 (2): 7-23. PMID 20963184. Consultado el 31 de enero de 2017.

Cyrulnik, Boris. (2010). La resiliencia: estado de la cuestión. La resiliencia: resistir y rehacerse. Editorial Gedisa. pp.17-27.

Martínez, I. & Vásquez, A. (2006). La resiliencia. La resiliencia invisible. Infancia, inclusión social y tutores de vida. Editorial Gedisa. 1ra. Ed. Pp 30-31

Kotliarenco, María Angélica; Cáceres, Irma; Fontecilla, Marcelo (julio de 1997). Estado de Arte en Resiliencia. Organización Panamericana de la Salud. Consultado el 31 de enero de 2017.

Werner, Emmy E (junio de 1995). «Resilience in Development» [Resiliencia en el desarrollo]. Current Directions in Psychological Science (en inglés) (Sage Publications, Inc) 4 (3): 81-85. doi:10.1111/1467-8721.ep10772327. Consultado el 31 de enero de 2017.

Asociacion Americana de Psicologia. (2018) El camino hacia la resiliencia.

CBS News. Video: Psicóloga Meg Jay sobre resiliencia y superación de la adversidad. Recuperado el 8 de marzo de 2018

Centro de Investigación de Resiliencia. Un modelo multidimensional de resiliencia. Recuperado el 7 de marzo de 2018

Wu, G. y col. (2013) Comprender la resiliencia. Frontiers in Behavioral Neuroscience. 7 (10), 1 – 15

Libro de Daniel Goleman y Richard J. Davidson: ‘Altered Traits. Science Reveals how Meditation Changes your Mind, Brain and Body’.

Libro de David Allen, “Organízate con eficacia“por Ediciones Urano.

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¿Por qué al líder le va bien sufrir? – Nuestro liderazgo imperfecto.

Por Ricard Lloria Llauradó

“El juego de Ganar-Ganar dice: “No juguemos a mi manera ni a la tuya. Busquemos la mejor manera”. Greg Anderson

A menudo, en los artículos, círculos de liderazgo, colocamos a aquellos que logran el éxito en pedestales y hablamos de las acciones que hicieron o han hecho bien. Estudiamos, leemos las acciones.

Hablamos sobre el liderazgo informal, “los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.”

Admiramos las decisiones que tomaron y las oportunidades que tuvieron. Aprendemos de ellos ya que nos desafían, para ver si aún lo podemos mejorar.

¿Hemos notado que algunas de estas personas “nunca fallan”? Parece que nunca cometen un error o, si lo hacen, sólo lo escuchamos porque nos hablan de su éxito en la superación de ese fracaso o de aprender de él.

Pero en nuestra realidad, todos cometemos errores, cometemos fallos, sean de diferentes dimensiones, pero si, aprendemos de ellos, para que la siguiente vez, intentamos que la repetición del mismo error deje de ocurrir,  el aprendizaje, nuestro autoconocimiento de nosotros mismos ya sea a modo individual o a modo colectivo como organización.

El ser humano tropieza con la misma piedra más de una vez, por naturaleza.

¿Alguna vez hemos tenido la tentación de compararnos con estas personas?  Nos decimos a menudo: “Nunca podría hacer tal o cual cosa”, o “Me encantaría tener la oportunidad de hacerlo con sus recursos y sus conexiones”. ¿Nos comparamos a menudo?

La comparación es una trampa mortal sin querer cometemos, muchas veces de forma inconsciente. Podemos impedir que creamos que estamos calificados o que somos capaces.

Podemos hacer que nos estremezcamos, dudemos o dejemos de hacer lo que sabemos que debemos hacer. Podemos compartir nuestras debilidades, aprovechamos nuestras debilidades, para mejorar y seamos capaces de transformarlas en nuestras fortalezas.

Sin embargo, cuando tratamos de liderar a partir de lo que somos, llamémoslo liderazgo basado en el carácter, la comparación nos desperdicia nuestra energía. Los líderes basados en el carácter son perfectamente imperfectos. Somos conscientes que somos imperfectos. Si creemos que somos personas perfectas, mejor puedes dejar de leer aquí.

Según una encuesta que podemos encontrar sobre el compromiso de los empleados realizada por Towers Watson, “sentirse valorado” es un factor clave del compromiso sostenible para las organizaciones, como se señala en “New Research: How Employee Engagement Hits the Bottom Line por Tony Schwartz  escribió que““Ningún comportamiento influye más visceral y confiablemente en la calidad de la energía de las personas que sentirse valorado y apreciado por su supervisor”. Las organizaciones, las empresas que se encuentran en los niveles más altos de compromiso sostenible superan a las que se encuentran en los niveles más bajos por 3 a 1 en términos de márgenes de beneficio.”

Así que si nos concentramos en la perfección, nos desanimaremos, porque la perfección rara vez ocurre y nunca ocurre por un largo periodo o durante mucho tiempo. O nos  ahogamos, intentándolo demasiadas veces. O podríamos causar una congelación, provocado porqué terminamos engullidos por el miedo. Apuntamos a la perfección y confiamos en el desaliento, la insatisfacción, las relaciones rotas, la frustración y muchas otras cosas peores.

Liderar desde quienes somos significa que podríamos liderar con y a través de la imperfección. Que seamos otra persona y que seamos una persona líder basada en el carácter al mismo tiempo es algo difícil ya que primero podemos entender que hemos de ser nosotros mismos.

Una manera de manipular es comportarnos de una manera que seamos poco consistentes con lo que somos para lograr que otros hagan lo que nosotros queremos. Cualquier personas que se inspire en una imagen equivocada de lo real se desconectará cuando descubra su verdadero yo.

La ventana en nuestras mentes.

Por ejemplo: imaginemos que estamos visitando el Museo del Louvre en París. Estamos allí para ver la “Mona Lisa” de Leonardo Da Vinci. Estamos emocionados de verlo, porque hemos oído hablar mucho de la pintura. Cuando llegamos allí, quizás nos provoque que al mirarla nos sintamos decepcionados. Todo lo que vemos son tonos de marrón oscuro mezclado con gris. Nos vamos, descartando la “Mona Lisa” como una de esas pinturas sobrecargadas. De hecho, en ese instante nos damos cuenta y sabemos mejor que nadie que todo lo que nos habían contado, quizás ya deje de ser verdad, sobre lo grandiosa que es una pintura en realidad.

¿Qué  nos acaba de pasar, de ocurrir?

Lo nos podría suceder, es que nuestra forma normal de evaluar a las personas o situaciones:

1.      Confiamos en lo que vemos.

2.      Asumimos que estamos viendo el cuadro completo.

3.      Desconocemos si estamos viendo la imagen a través de una pequeña ventana.

4.      Desconocemos si nosotros mismos creamos la pequeña ventana.

Veremos, vimos o estamos viendo la “Mona Lisa” a través de una pequeña ventana que estaba colocada en el centro de la pintura sobre nuestras manos. Así que sólo vimos el marrón oscuro y el gris. Creamos esa ventana sin siquiera saberlo, de forma inconsciente.

Aquí es cuando entra la neurociencia de por qué hacemos esto. Nuestros cerebros necesitan “darle sentido” y categorizar la información entrante para procesarla. Nuestros cerebros deben decidir qué información es importante y cuál no para evitar la parálisis de la sobrecarga de datos. Así que nuestros cerebros limitan la información a la que prestamos atención creando lo que les denominamos como  una “ventana”. Esto nos puede ser muy útil para llevar una vida productiva. Pero podemos tener una desventaja.

En nuestras vidas de 24 horas al día, 7 días a la semana, muchas veces llevamos mucho estrés, sin darnos cuenta  que estamos viendo a las personas y las situaciones a través de nuestra propia ventana única.

Como las hormonas del estrés liberan cortisol constantemente, sin darnos cuenta  que la ventana se hace cada vez más pequeña a medida que desencadenamos nuestros impulsos de “luchar o huir”.

Esto es totalmente biológico y ocurre automáticamente como parte de nuestro mecanismo de supervivencia. Enfrentados a un estrés constante, nuestro enfoque se estrecha, nuestras pupilas se dilatan literalmente (la ventana la hacemos más pequeña) y todos nuestros recursos están disponibles para la supervivencia en lugar de ver el cuadro completo.

Después de todo, para que nuestros antepasados sobrevivieran, apreciar la belleza del atardecer era secundario cuando teníamos a un animal persiguiéndolos.

La ventana de nuestro liderazgo

¿Qué podría tener que ver todo esto, con el liderazgo?

Evaluamos situaciones y personas a través de una ventana cada vez más estrecha de lo que es inmediatamente importante para nuestra supervivencia, sin comprender que nuestra supervivencia física, posiblemente deje de estar realmente amenazada. En la jungla corporativa de hoy, lo que percibimos como amenazas es nuestra propia imagen (triunfador, actor, sobreviviente de despidos corporativos, etc.).

Nuestras imperfecciones pueden desanimarnos, pero podríamos negarnos a que nos saquen del juego. Si escuchamos esa vocecita en nuestra cabeza que nos dice “No la cagues”, o “Siempre recorremos la misma zona”, o “Recuerda la última vez que lo intentaste”. Sin salir de la zonza de confort.

El liderazgo genuino, podríamos decir que es el liderazgo a través de la imperfección.

Cuando enfrentamos nuestra imperfección y todavía hacemos lo que hay que hacer, es un liderazgo genuino basado en el carácter. Podríamos trabajar en nuestras deficiencias, pero nunca dejemos que nos impidan actuar.

Los líderes imperfectos y genuinos, nos alientan y nos movilizan a otros para que hagamos lo mismo. Hacen que la persistencia y el éxito sean creíbles, alcanzables. Dejemos de escuchar cualquier voz que nos diga que el poder hacer algo nos lo impida para seguir adelante con ese “algo”. Simplemente decidimos ser el cambio que queremos ver en el mundo. Entonces actuamos. Lo peor que nos puede pasar es que fallemos, pero seremos quien somos.

Esto es lo que hemos podido descubrir. Cada persona es una “Mona Lisa” si podemos ampliar la ventana a través de la cual la vemos. Cada persona tiene contribuciones que hacer y valor que añadir. Puede que sea poco exacta en las áreas que esperábamos. Puede que lo encontremos  en las áreas que nosotros mismos creemos que queríamos valorar y quizás sean en otras dónde si les vemos esos valores añadidos que tienen.

Una cita que recuerdo que leí de Martin Luther King Jr : “Todos pueden ser grandes, porque todos pueden servir. No es necesario tener un título universitario para servir. No tienes que hacer que tu sujeto y tu verbo estén de acuerdo en servir. … Sólo necesitas un corazón lleno de gracia, un alma generada por el amor”.

Si descartamos a otros, limitamos la oportunidad que tenemos de ampliar la ventana y descubrir la “Mona Lisa” que está dentro de ellos; también limitamos nuestro propio potencial para ser grandes líderes. Cuanto más practicamos la ampliación de la ventana, mejor será  nuestra capacidad de ver el cuadro completo, para inspirar contribuciones inesperadas de cada miembro de nuestro equipo.

Tomamos, por un momento,  a un líder imperfecto, transparente, generoso y dispuesto en lugar de un líder perfecto, distante y egoísta cualquier día. ¿Cuál de ellos podríamos seguir?

Nos podríamos hacer estas seis preguntas, como líderes cuando estamos a punto de realizar una acción, o la toma de una decisión:

¿Cómo podemos ampliar la ventana para mí en este momento?

¿Cuáles son las contribuciones que esta persona ha hecho para todos nosotros?

¿Qué fortalezas ha demostrado a través de las contribuciones?

¿Cuáles son las situaciones en las que esta persona “cobra vida”?

¿Cómo podemos ayudar a las persona a contribuir?, o ¿cómo podemos quitarlos de nuestro camino? (en caso de ser personas tóxicas dentro del equipo)

Como una práctica continua de liderazgo, la atención, el mindfulness como bien nos explican en el artículo “ Breathe, Meditate, Lead. Ten ways Mindfullness Practice can Make us Better Leaders” By Henna Inam,  es una gran manera de hacer, pasar a la acción, cuando nos encontramos en la reducción de nuestros niveles de estrés para que nuestras ventanas puedan permanecer más amplias,  en el examen de nuestra ventana única a través de la cual vemos el mundo. Si lo hacemos podemos tener un impacto tremendo en nuestro liderazgo.

“Comparte tu conocimiento. Es una manera de lograr la inmortalidad.”
Dalai Lama

Gracias por leer,  por compartir.

Ricard Lloria  by @Rlloria

Bibliografía: “New Research: How Employee Engagement Hits the Bottom Line por Tony Schwartz , cita de Martin Luther King Jr , Breathe, Meditate, Lead. Ten ways Mindfullness Practice can Make us Better Leaders” By Henna Inam

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Photo credit – En Pixabay Hombre esperando en el metro by NeuPaddy

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Seis secretos en lugar de magia, una metáfora para el Liderazgo

Por Ricard Lloria Llauradó

Los líderes debemos ser capaces de unir a la gente y construir una visión compartida de lo que necesitan los estudiantes de hoy. Recuerdo una imagen que vi recientemente en el Internet, que resonó dentro mí y qué tipo de desafío representa el liderazgo que nos enfrentamos en la educación: (de autor desconocido).

ZONA DE CONFORT

La educación ha estado –y está– en una amplia «zona de confort», dentro del sistema, que ha durado mucho tiempo. Meses antes de este dibujo, recordé una charla TED que nos ilustra esta idea de forma maravillosa. El compositor Eric Whitacre no quería tener nada que ver con hacer cantar en un coro cuando entró en la universidad, pero se convenció por un amigo. Salió de su zona de confort y el resto es, como se suele decir, ‘historia’.

Para movernos de un sistema atascado hacia adelante, los líderes tenemos que centrarnos en el espacio entre los dos círculos. El desafío del liderazgo es «despejar un camino» que es convincente, con el apoyo, con un propósito, para construir una visión de lo que podemos ser.

La transformación ocurrirá de aula en aula, escuela a escuela, una comunidad a otra, de una organización a otra.

¿Cómo trabajamos juntos, trabajamos con los niños, con los padres, con la comunidad para llegar a la magia del aprendizaje en el mundo de hoy? Estoy absolutamente convencido de que el liderazgo compartido en todos los niveles es la clave, y tal vez, dando un paso fuera de nuestra zona de confort colectiva, «no sabemos lo que va a suceder aún, pero va a ser un cambio para bien».

SEIS SECRETOS

La verdadera prueba de liderazgo,

qué es lo que inspiramos a otros a hacer

Los grandes líderes inspiran a otros a contribuir en gran medida. El cambio de colaborador individual a inspirar a otros puede ser nuestro mayor desafío dentro del liderazgo. Las otras personas, de nuestro alrededor pasen a ser el centro, se conviertan en el centro de toda la actividad.

1

Empujar a la gente no es la fórmula de la inspiración. ¿Alguna vez sentimos como que estamos empujando a la gente a hacer lo que queremos? Es insatisfactorio y frustrante, el drenaje no funciona en nosotros. Pensemos en las cuerdas de empuje. Si sentimos como si estuviéramos empujados por cuerdas que nos conducen nos sentiremos que estamos manipulados, coaccionados o presionados.

2

Inspirado por las personas que tiran de nosotros, no los empujamos. La prueba de la inspiración es encender la pasión en otros. Una vez que inspiramos a alguien, a menudo van más allá de lo esperado. Desafían a llegar más allá de nuestras expectativas iniciales. Nos presionan, no los presionamos.

3

Los valores compartidos son fundamentales para la fuente de la inspiración. No le pidamos a la gente que se alinee con nuestros valores, alineemos nosotros con la de ellos. Al determinar lo que hacemos para que alguien nos marque que hemos encontrado el secreto para inspirarlos.

4

Digamos la verdad acerca de los desafíos, con optimismo. Cuanto más grande es el desafío más valioso se hará nuestra contribución. Minimizando devalúa.

5

Inspiración Inicial reveladora. Decimos a las personas que nos rodean que hacen son parte de todo el grupo para que se sientan como engranajes. Pedimos que todos participen. Somos como los Combustibles para la Participación así crearemos la pasión. Preguntémonos cosas como:

¿Es esto lo que queremos ser?

¿Por qué es esto importante?

¿Cómo podemos avanzar hacia nuestro objetivo o visión?

¿Qué aportamos a la causa?

¿Cómo podemos ayudar?

¿Que seguimos?

6

El mapa que dibujan es mejor que el mapa que les damos. Nosotros somos los que estamos empujando las cuerdas cuando llegamos a lo alto, decimos que esto es el lugar donde vamos y cómo nos vamos acercando. Se pierde el poder cuando le decimos como ganar cuando les preguntamos.

¿Cómo pueden los líderes encender la pasión en los demás? «Intenta hacer lo que crees no poder. Demuestrate que estás equivocado».

Publicado en INED21. Post original aquí.

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¿Tomamos bien las decisiones estratégicas, bajo momentos de incertidumbre?

Por Ricard Lloria Llauradó

“Esta era de la ansiedad es, en gran parte, el resultado de querer hacer las tareas de hoy con las herramientas de ayer”. Marshall McLuhan

Partiendo de la fuente para este post o artículo, que os recomendaría si podéis acceder a ella: Es la de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) “What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998.

Cuando hablamos hace un mes sobre Nuestra innovación:5 Alineaciones críticas para evaluar con las 5 fuerzas de Porter, hablamos la importancia de la mejora y procesos de la rotación de inventario para conocer el retorno de la inversión, vemos que sin creatividad no hay innovación, la INNOVACIÓN es como el proceso de la creación y gestión de las ideas, conociendo más allá con los Sistemas Thinking.

Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas de los procesos a la hora de tomar nuestras decisiones. ¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro sistema de gestión de nuestras ideas? ¿Por qué todo lo ponemos en duda a la hora de gestionar, nuestras ideas dentro de la estrategia de la innovación?

El objetivo de la estrategia es decidir qué hacemos en una situación dada, para que logremos un objetivo determinado. Básicamente, las decisiones estratégicas las reducimos en una sola pregunta “¿qué vamos hacer a continuación?” o “¿qué queremos hacer en un futuro a largo plazo?”. En mercados, en ambientes caracterizados por la incertidumbre (definida como falta objetiva de la información que podamos tener en un momento dado), no es simple una cuestión, podemos encontrar varios enfoques que nos sean posibles para abordarla. Dos dimensiones las podríamos caracterizar en estos dos posibles enfoques: la predicción y el control.

El Control: nos preguntamos cómo podemos controlar la evolución de nuestro entorno. Si tenemos la supuesta suposición sobre la estrategia clásica, en la que nos encontramos en la organización dada que podemos observar que tiene poca influencia en su entorno, que en su mayor parte se mueve. Todo lo que la organización puede hacer es encontrar un lugar, donde encontremos este entorno (la planificación / el posicionamiento) o adaptarnos cuando cambiamos (adaptación). De ahí la importancia de la noción del “ajuste” que el campo insiste en (el ejemplo de Michael Porter en 1996). En el lado opuesto del espectro, el campo de la innovación, el emprendimiento hacía un nuevo entorno, podemos observar que una organización, puede cambiar su entorno de manera profunda, a veces desde una visión definida con anterioridad, o a través de la lógica de la transformación progresiva del entorno o clima en el futuro. Hay muchos ejemplos de organizaciones y empresarios que comienzan con las probabilidades aparentemente apiladas contra ellos, completamente transformando sus ambientes de trabajo: Michael Dell, Richard Branson, por nombrar sólo algunos, así como las empresas IBM, Lenovo etc.

La predicción: preguntémonos hasta qué punto nuestro enfoque se basa en una previsión del entorno para futuro a largo plazo. La fuerte predicción corresponde a un enfoque de planificación, creamos una predicción detallada del futuro antes de iniciar la acción que queremos hacer, ya sea para innovar, crear o cambiar, o un tipo de visión: imaginemos el futuro y nos esforzamos por hacer realidad esta visión. La predicción baja corresponde a un enfoque más adaptativo: no tratamos de predecir el entorno futurista, sino que nos movemos y nos adaptamos a los cambios a lo largo del camino.

  1. Si tenemos una Fuerte Predicción y un Control Fuerte (arriba a la derecha): en esta configuración, puede que seamos unos visionarios, tengamos una visión fuerte del entorno de nuestro futuro, por lo que estamos comprometidos a hacer que esta visión, sea una realidad a través de nuestras acciones, porque podemos, o creemos que somos capaces de cambiar el ambiente de trabajo. Esta configuración si la asumimos con las prácticas estratégicas que tomamos, será para nosotros como un punto de partida para poder obtener nuestra visión y una misión para ir a generar el cambio.

2. Si tenemos una Baja Predicción y un Control Bajo (abajo a la izquierda): Como en la configuración anterior, seremos los “tomadores” del entorno, sobre el cual no desarrollamos una visión o una predicción para poder anticiparnos. Pero tampoco podemos influir en ella. Es parte de la estrategia clásica, pero actualizada para dirigir o liderar dentro del caso de las industrias afectadas por la turbulencia que está siendo “machacada” en los diferentes mercados, como el sector de alta tecnología. El paradigma es el de ajuste o prueba y el error. La clave del éxito en esta configuración sino está en la flexibilidad, es decir, la capacidad de adaptarnos a una nueva situación, de forma rápida y a bajo coste. Si bien este enfoque es popularmente (especial en el mundo aparentemente impredecible de hoy en día), nuestra limitación estará en que la adaptación por definición es de forma reactiva, es decir, si tomamos el riesgo de llegar siempre tarde, el dejar esto es para mañana, conocidos como el “Tomorrow Country”    (El país del mañana – Mañana lo haremos, mañana lo recibirá, mañana etc.)(Tomorrow Is Another Country) Escrito por Alliste Sparks,Allister Spakrs.

Esto se debe a que la mayoría de los indicadores fiables están poco actualizados, están rezagados, si no diseñamos a medida nuestros propios Kpi´s , porque tomamos demasiado tiempo para reaccionar, por muy ágiles que podamos ser. Además, ser puramente reactivos significará que asumiremos el riesgo de no tener los bienes adecuados (tanto en el conocimiento, la experiencia, materiales) en el momento adecuado. Como tal, la adaptación nos será importante, pero no será el único enfoque de la organización a largo plazo que podamos tener, dado que nos tocará transformarnos.

  1. Si nos encontramos con que tenemos una Fuerte Predicción y un Bajo Control (arriba a la izquierda): En esta configuración, desarrollaremos una visión fuerte del mercado para un futuro, pero básicamente no somos capaces de influir de manera significativa. El paradigma es el que corresponde a la estrategia clásica, de la planificación, basada principalmente en el descubrimiento de una posible posición aceptable (realizando un ajuste) para la organización dentro de un entorno sobre el que tenemos poca influencia. Por este motivo, la calidad de nuestra planificación, nuestra predicción es esencial, y la mayor parte del trabajo estratégico que le dedicamos (esta fase la llamamos el análisis estratégico). Si tenemos nuestra planificación o predicción correcta, lo lograremos. Si nos equivocamos, entonces estaremos en problemas; Por lo que esta estrategia también puede sernos frágil, especialmente en entornos de incertidumbre y turbulentos. Tengamos en cuenta que para el éxito de conseguir nuestros objetivos, tales estrategias nos dependerán de una capacidad única para hagamos, en la medida de lo posible, una predicción exacta, o simplemente, si somos sólo seguidores de una tendencia más.
  1. Si estamos en con una Predicción Baja y un Control Fuerte (abajo a la derecha): Lo más interesante es que nos encontramos en la configuración final, en la que no desarrollamos la visión o la planificación, la predicción del entorno futuro, pero sin embargo buscamos ejercer un fuerte control sobre nuestra evolución. Este punto lo podemos hacer a través de alianzas, coaliciones, influencia en los estándares, etc. Se dice que el enfoque es transformador, porque en él, nos transformamos (al menos en parte) nuestro ambiente, aunque sea de manera limitada. Más específicamente, lo co-creamos con las partes interesadas y seleccionadas para ir a la transformación.

El enfoque, tendrá mucho en común con la “estrategia integrada”, la que corresponde a la acción, una teoría de la innovación, del emprendimiento dentro o fuera de la organización. La acción que nos describe cómo las organizaciones crea nuevos mercados cuando se enfrentan a una situación de fuerte incertidumbre. Es este enfoque no predictivo de la estrategia que hoy en día nos ofrece más perspectivas para el desarrollo de la estrategia, también funciona bien para las grandes organizaciones: podemos aprender de las organizaciones de los empresarios, de los líderes que, después de todo, son los expertos en la dirección de la incertidumbre. Desarrollaremos el concepto de estrategia no predictiva en futuros puestos de trabajo que ya estamos hablando, en el futuro de nuevos mercados, nuevas necesidades etc.

“Aprender es comprender la relación que existe entre las cosas”. Jean Renoir

Gracias por leernos, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografías:  del artículo de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) “What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998 ,cinco fuerzas de Michael Porter, W. Edward Deming, Six Sigma y la ISO.,DMAIC,el Lean Six Sigma. Modelo holístico de análisis de fuerza de cualquier industria en términos de rentabilidad usando las cinco fuerzas de Michael Porter  en 1979

Tema Sistemas Thinking:

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Tema sobre nuestro sistema de gestión de nuestras ideas :

El libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne,

Tema sobre nuestras propias Kpi´s :

Bibliografía: Wikipedia Logística Militar

Tema sobre estrategia de negociación:

Fuente: Las 12 Leyes de la negociación – Alfred Font Barrot. Editorial Conecta 2013 – ISBN 9788415431497

Tema sobre creatividad :

Fuente 1: libro de Edward de Bono, Serious Creativity

Fuente 2: Estudio de Baroness Greenfield

Photo credits : MorgueFiles.com  Tank darkedinburgh by hotbalckand my self canva.

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Humildad nuestra clave para un liderazgo efectivo. Los líderes humildes conseguimos más compromiso

Por Ricard Lloria Llauradó

“Aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada.”
Bernard Shaw

Los líderes en todos los niveles consideramos que admitir errores, esto nos ayuda a destacar las fortalezas de los seguidores y modelar la capacidad de enseñanza, aprendizaje, colaboración como es el núcleo del liderazgo humilde. La humildad es nuestra clave para un liderazgo efectivo.

Y vemos estos comportamientos como poderosos predictores de sí mismos, así como también del crecimiento de la las personas dentro y fuera de la organización, junto el propio crecimiento de ella.

Cómo no, esta vez, siendo este post especial, ya que este mismo mes, concretamente el 8 de abril, cumple este espacio 6 años, en todos los post siempre nos acompañado el final del mismo el  “Gracias ” que es el primer post de todos, mirando desde la humildad el poder ir compartiendo conocimiento, aprendizajes y experiencias, a lo largo de estos 197 entradas, contando esta misma, hemos hablado de la creación de empresas que valoren las ideas, estas además nos proporcionan una colaboración, dónde además intentamos definir la cultura de la propia organización para así definir las estrategias dentro de la empresa, como la mejora de los procesos. A todo ello si le sumamos la creación de una cultura de colaboración de gratitud, podemos empezar a ver la luz, hacía dónde podríamos ir.

Tiempo atrás hablamos de la importancia de la creación de la cultura en las empresas. También sobre la importancia de Ser humilde es un rasgo de liderazgo, pero no sólo de liderazgo, sino es una actitud, un comportamiento de cada uno de nosotros, como seres humanos.

“Seamos humildes: No dejemos que el éxito se nos suba a la cabeza.”

Los líderes que son más críticos con su propio estilo de liderazgo que sus empleados, tienen el mayor éxito, según las investigaciones que basamos el escrito que queremos compartir.

El estudio de investigación muestra que los líderes con una buena percepción de sí mismos, que son humildes y actúan como modelos de conducta creíbles, son recompensados ​​con empleados comprometidos y con vocación de ayudar, de colaborar y de servicio.

Este estudio lo podemos encontrar aquí: “K. H. Kopperud, O. Martinsen, S. I. W. Humborstad. Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21 (1): 29 DOI: 10.1177/1548051813475666”

Esta es la conclusión,que nos podemos encontrar,  de un estudio realizado entre 1500 líderes y sus empleados.

Aunque los líderes provengamos de organizaciones muy diferentes (desde electrónica, empresas militares, de manufactura de diferentes sectores y mercados, de salud, de servicios financieros, minoristas y mayoristas, distribuidores etc.), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar a las personas, a los seguidores cómo crecer.

Otro estudio relacionado con la misma temática recogido aquí: “University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011. Owens y el coautor David Hekman, que es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios de Lubar, Universidad de Wisconsin-Milwaukee, quienes preguntaron a 16 directores ejecutivos, 20 líderes de nivel medio y 19 líderes de primera línea que describieran en detalle cómo operaban los líderes humildes en el lugar de trabajo y cómo un líder humilde se comporta de manera diferente a un líder no humilde.

“Crecer y aprender a menudo implica errores, fallas y puede ser embarazoso“, nos dice Owens.

“Pero los líderes que pueden superar los miedos y transmitir los sentimientos a medida que avanzamos a través del proceso interno de crecimiento desordenado seremos vistos más favorablemente por nuestros seguidores. También legitimarán los propios viajes de crecimiento de las personas y  seguidores, que nos ayudarán a tener organizaciones de mayor rendimiento”.

Los investigadores descubrieron que tales líderes ayudan, fomentan la colaboración entre las personas  cómo ser efectivamente humanos en lugar de sobrehumanos y legitiman “convertirnos” en lugar de “fingir”.

A los líderes se les pidió que evaluaran su propio estilo de liderazgo, mientras que a las personas de la misma organización, los empleados se les pidió que evaluaran el mismo estilo. El ojo con que se mire es, de hecho, importante para la capacidad de un líder para crear un compromiso laboral y un buen clima de organizacional, de servicio.

Aunque los líderes provengan de organizaciones muy diferentes (militares, de manufactura, salud, servicios financieros, ventas minoristas y religiosos), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar, colaborar y modelar a las personas, a los seguidores cómo pueden crecer, es decir, les facilitan las herramientas, puntos, conocimientos y aprendizajes para que crezcan todas las personas que lo quieran.

Pero algunos líderes humildes fueron más efectivos que otros, según el estudio.

Se informó que los líderes humildes que eran jóvenes, “no blancos o mujeres tenían que demostrar constantemente su competencia” a las personas, a los seguidores, lo que hacía que sus comportamientos humildes fueran más esperados y menos valorados. Sin embargo, se informó que los líderes humildes que eran hombres blancos con experiencia obtuvieron grandes beneficios al admitir humildemente los errores, alabando a las personas, a los seguidores y tratando de aprender.

En contraste, las líderes femeninas a menudo sienten que se espera que muestren más humildad que sus homólogos masculinos, pero luego se les cuestiona su competencia cuando muestran humildad. Curiosos y reales contrastes que nos encontramos en las dos investigaciones.

“Nuestros resultados sugieren que las mujeres líderes a menudo experimentan un ‘doble vínculo‘”, dice Owens.

“Se espera que sean líderes fuertes y mujeres humildes al mismo tiempo“.

Owens y Hekman ofrecen consejos directos a los líderes. No podemos fingir humildad. Si realmente queremos crecer y desarrollarnos, o no, si las personas, los seguidores se dan cuenta de esto.

Los líderes que desean crecer les indican a las personas, a los seguidores que el aprendizaje, el crecimiento, los errores, la incertidumbre y los comienzos falsos son normales y esperados en el lugar de trabajo, y esto produce seguidores y organizaciones enteras que siguen creciendo y mejorando constantemente.

Un estudio de seguimiento que se realizará en Organization Sciencecon datos de más de 700 empleados y 218 líderes confirmó que la humildad del líder se asocia con más equipos orientados al aprendizaje, más empleados comprometidos y una menor rotación voluntaria de empleados.

Los investigadores de la organización compararon las evaluaciones de los empleados y las evaluaciones del líder de su estilo de liderazgo, y encontraron que las respuestas no eran en absoluto idénticas, sino todo lo contrario.

Los empleados deciden, las personas deciden.

Los líderes pueden pensar lo que quieran sobre su propio estilo de liderazgo. El estudio muestra que las evaluaciones de los líderes sobre sí mismos tienen poco impacto directo en el compromiso de las personas, de los empleados con el trabajo.

“Es solo cuando comparamos las evaluaciones de los empleados y del líder del mismo estilo de liderazgo que vemos cómo el liderazgo afecta el compromiso y el clima de servicio”, nos dice la investigadora de la organización Karoline Hofslett Kopperud, quien realizó el estudio con el Profesor Øyvind Martinsen y el Profesor Asociado Sut. I. Wong Humborstad en BI Norwegian Business School. “Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21”

Esto es lo que los investigadores llaman liderazgo transformacional.

Cuando los empleados sienten que un líder dirige este tipo de liderazgo, tiene un efecto positivo en el clima de servicio percibido en la organización. Es particularmente cierto cuando el líder es humilde y tiene una opinión de su liderazgo más baja que la de sus empleados.

“El grado de acuerdo entre el líder y los empleados con respecto a su estilo de liderazgo puede mejorar y negar los efectos positivos del liderazgo“, dice Hofslett Kopperud.

Entrenamiento en la auto-percepción, en el auto liderazgo.

El grado de acuerdo entre la evaluación de un líder de sí misma y la evaluación de los empleados sobre el mismo liderazgo es una expresión de la autopercepción del líder. Los líderes con una fuerte autoestima demuestran una buena comprensión de sus propias necesidades, emociones, habilidades y comportamiento. Además de eso, son proactivos frente a los desafíos.

Los investigadores recomiendan que los programas de desarrollo de liderazgo también contribuyan a una mayor correlación entre la propia evaluación de liderazgo del líder y la evaluación de los empleados. Esto se puede lograr al incluir capacitación en la auto-reflexión y clarificación de roles con el personal más cercano en el programa de desarrollo.

En resumen, cuando los lideres comenzamos a otorgar más independencia a los equipos,  los múltiples dominios de la organización participamos en equipos independientes, los líderes podemos probar los límites de la autoridad a la hora de la toma de decisiones que estos dominios, los extendemos a los equipos, y así demostramos que podemos dar confianza en los equipos autónomos para que actúen en su buen funcionamiento y toma de decisiones, la clave está en que la humildad, junto a ayudar a crecer a las personas, son nuestra clave para ser mejores personas, mejores líderes y fomentamos la colaboración.

“La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio”
Stephen Hawking

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía:University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011

Bibliografía: Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Cultura Ágil, el Cuarto Hábito y las 6 C´s

Por Ricard Lloria Llauradó

“Deja de hacer hoy lo que no quieres terminar haciendo toda tu vida”.

Robert Kiyosaki

Hace tiempo leía el libro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas por Stephen R. Covey, uno de los hábitos que más nos llama la atención es el cuarto hábito. También hacía tiempo que no escribía en el blog, por falta de varios factores externos a mí y a la vez internos, es decir, falta de ideas, falta de creatividad, falta de motivación, el observar estos días como veía hábitos y comportamientos, fueran positivos o negativos en los demás y en mi.

Después de haber dedicado a este lugar más de 1800 horas en dos años, haciendo que se me fuera de las manos, siendo una experiencia positiva y aprendizaje, dónde hemos ido viajando todos juntos.

Todos estos factores internos y externos que nos ocurren a las personas también ocurren en los equipos y en las organizaciones.

A raíz de volver a tomar el hábito de introspección profunda del conocimiento tanto en el de los demás como en mi propio SER, de las experiencias vividas para poder mirar de nuevo hacía el presente en un futuro cada vez más incierto. El hecho de estructurarme tanto dentro como fuera, de analizarme, de seguir cada día al menos compartiendo las lecturas del anterior, realizando el aprendizaje continuado para que todos pudiéramos seguir ganando.

Retomando lo que hablábamos hace años en el mismo blog, sobre la resolución de conflictos, la regla del Win 2 Win, hoy vamos a ir un poco más allá, un paso más.

A raíz también de leer un gran artículo de Etienne Wenger-Trayner – Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, fue cuando me acordé de:

El Cuarto Hábito del libro Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar.

El cuarto hábito de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar, es que tengamos el pensamiento de Ganar / Ganar (Win To Win), nos cambia el enfoque de un punto de vista interno, a los hábitos que nos afectan a la hora de conocer cómo interactuamos con el mundo que nos rodea. Este cambio es crítico, cuando intentamos ejercer nuestra influencia. El liderazgo nos refleja un movimiento desde la independencia (un punto de vista interno) hasta la interdependencia (un punto de vista externo). El liderazgo interpersonal, lo podríamos denominar como también el Liderazgo informal, para que sea eficaz, nos requiere más comunicación, más interacción y más cooperación, es decir, en un Pensamiento Ágil y Crítico de ganar / ganar.

A medida que las organizaciones, equipos adoptamos, cambiamos y nos vamos convirtiendo, tenemos una comunicación más ágil, la interacción y la cooperación se convierten en este momento en criterios críticos, de éxito para que los proyectos y programas que queramos realizar tengan un valor efectivo. La competencia, por otro lado, tanto entre nuestros equipos como dentro de los mismos, provoca que nuestros comportamientos, que estamos diseñados para acentuar una persona o grupo sobre otro, nos volvamos más competitivos.

“Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender”.

Marie Curie

Esta competitividad, nos puede llevar a momentos surrealistas, dado que si en vez de competir contra los agentes del exterior, sólo competimos entre nosotros los mismos miembros de la organización y equipos, nos lleve a una deriva con una caída en cascada que nos impida dar giros de timón, como si de un barco tratara a la hora de navegar por los mercados donde estemos compitiendo.

Esta competencia ya empieza por nosotros mismos, veo muchas veces en las redes y fuera de ellas el EGO, el YO S.A., encima no acordes con lo que dichos YO S.A. no reflejan ni por asomo con lo que hacen en su día a día, proclaman gritos, llevados por el viento y su propio ECO, para escucharse a sí mismos y no mirar hacia los demás, esto ocurre tanto en personas, como en equipos u organizaciones.

Muchas veces este EGO, lo protegeremos dentro de la organización, para ser humildes en todos los sitios y lugares.

A corto plazo puede funcionar, a medio plazo ya empiezan haber dudas, a largo plazo es la caída en picado.

Es por ello que volvemos a insistir sobre la importancia de la colaboración en las organizaciones, equipos etc.;

La importancia de tener claro nuestras 6 C´s = Colaboramos, Creamos, Cooperamos, Construimos, Crecemos, Creemos.

Cuando hablábamos del Trabajo en equipo, la esencia de nuestra productividad en el trabajo pudimos ver:

Un concepto ampliamente conocido e interesante en la jerga de gestión, la forma extendida de la palabra equipo, es lo que me gusta llamar él JTLM:

– Juntos podemos
– con Todo el mundo
– Lograr
– Más cosas

En los Equipos logia también vimos que:

1 + 1 = 3: Al volar en una formación de “V”, el grupo vuela por encima del 70% de las probabilidades que más allá llevarían a los gansos a volar por si solos.

Esto nos lleva a pensar en:

Las organizaciones se diversifican cada vez más y se distribuyen, al mismo tiempo que buscan mecanismos para aumentar la colaboración entre los equipos, departamentos, grupos y la coherencia del conocimiento, así como llevar la práctica de nuestro propio conocimiento junto a la experiencia ya sea como personas individuales o grupales.

Un grupo de aprendizaje o una comunidad de prácticas las utilizamos a menudo como una herramienta para compartir el conocimiento y mejorar nuestro rendimiento. Etienne Wenger-Trayner en su artículo Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, nos sugiere que una comunidad de aprendizaje o de práctica está formada por personas que participamos en un proceso de aprendizaje colectivo, en un dominio compartido por el esfuerzo de las personas. Existen cuatro requisitos comunes para que exista una comunidad de aprendizaje o de práctica:

  1. Nuestra Área común de interés – El primer punto o atributo requerido para cualquier equipo u organización potencial de aprendizaje o de práctica, es que tengamos un área en común de interés dentro de un grupo de personas. El área necesita ser específica y un área donde el conocimiento no es visto como propiedad de una sola persona o de un sólo grupo, sino que puede estar generándose, compartido y poseído por toda la organización, por todo el grupo, como si de un todo se tratase. Cuando percibimos que el conocimiento es una propiedad, no se comparte. Pero si este conocimiento no lo percibimos como una propiedad, es cuando empezamos todos a compartir, de forma gradual, a escala o en volúmenes.
  2. Nuestro Proceso o Nuestros Procesos – El segundo, es que tengamos dentro del grupo, equipo u organización, identificadas las necesidades de la práctica, de lo todo lo que queremos aprender, por ello tenemos el conjunto de procesos bien definidos por cada uno de nosotros. Los procesos, generalmente, incluyen mecanismos para atraer participantes legítimos, es decir elegidos, así como la captura y diseminación del conocimiento de todo el grupo de personas o comunidad propuesta para dicho aprendizaje. Los procesos desde la creación y existencia, nos diferencian las comunidades de aprendizaje de las reuniones ad hoc.
  3. Nuestro Apoyo – Existe una tendencia dentro de muchas organizaciones a pensar en que los grupos o las comunidades de aprendizaje son como socialmente impulsadas por los usuarios, la propia autogestión o como herramientas para controlar, recopilar y difundir el conocimiento dentro de la organización. En su forma purista que podríamos decir o definir, ninguno de los casos es perfecto (exploremos el porqué), en cualquier caso, alguien tiene que asumir la responsabilidad del grupo de aprendizaje. El papel se conoce típicamente como el encargado del grupo o de la comunidad, como un moderador. El papel del líder del grupo o de la comunidad puede incluir encontrar el soporte logístico, presupuesto, identificar los locutores, captar el conocimiento, para luego divulgarlo entre todos ellos y asegurar que el grupo se reúna, con la finalidad de establecer plazos (tiempos) y sitios.
  4. Nuestro Interés – Tal vez el único punto o atributo más importante, que podamos tener para que cualquier centro, grupo de aprendizaje es que exista un interés en interactuar y compartir entre todos los miembros de los grupos, grupo o comunidades. A menos que los participantes estén desinteresados en los temas a aprender que la comunidad persigue no participarán, porqué al no tener interés será inútil que quieran participar, en cambio los que muestren interés, incluso las personas apasionadas por aprender sea cual sea el tema o temas a tocar, será incluso mejor a la hora que todos crezcamos.

Stephen R. Covey nos sugiere que las interacciones las podemos clasificarse en 6 paradigmas básicos:

  1. Ganar / Ganar – Este paradigma busca el beneficio mutuo, es decir por todas las partes. Pensemos que este es como el paradigma básico que queremos para todos los equipos para que sean ágiles. Todas las partes involucradas necesitamos invertir y trabajar juntos para ofrecer el máximo valor de nosotros mismos.
  2. Ganar / Perder – Muchas veces en el deporte, en un partido clasificatorio o el equipo gana y el otro pierde. Este es el clásico paradigma deportivo, para que un equipo gane otro que perderá. Pero nos da entender que si uno pierde y el otro gana, al final sólo gana una parte.
  3. Perder / Ganar – Este paradigma es el alter ego de Ganar / Perder. El Perder / Ganar podemos emplearlo para mantener la paz, sin embargo si continuamos, podemos conducir a que nos enfrentemos o tengamos situaciones de comportamientos pasivo-agresivos basados en necesidades suprimidas. Nos da a entender que nos es bueno estar en esta situación y menos en los grupos de aprendizaje, aunque a veces es bueno aprender a perder para aprender de esta propia pérdida.
  4. Perder / Perder – En pocas palabras, si nadie gana todo el mundo pierde. El ejemplo clásico de este comportamiento es cuando un niño que juega al fútbol se enoja y sale del juego y toma su pelota con ellos.
  5. Ganar – Individuos aprovechando estos paradigmas de interacción se centran exclusivamente en ganar, y todo lo demás es irrelevante.
  6. Ganar o ganar o no hay trato – Si entre todas las partes no podemos encontrar una solución beneficiosa que nos dé a pie a empezar, al final es como si no hiciéramos nada.

En un grupo de aprendizaje, o si lo queremos llamar, una comunidad de práctica de conocimiento, es una herramienta que nos promueve hacía la colaboración y la coherencia de la práctica del propio aprendizaje, incluso dentro de las organizaciones que se están convirtiendo a nuevos cambios, ya sean en ser más distribuidos y diversos tanto en productos o servicios. Las comunidades de aprendizaje nos proporcionan una plataforma para que las personas que tenemos unos intereses similares, creamos bases para que el conocimiento individual, pase a ser un conocimiento grupal, y este a su vez sirva para crear conocimiento dentro de los grupos, para que que ayude a las organizaciones a ofrecer más valor.

Un ejemplo los podemos encontrar en los proyectos de IT, son perfectamente adecuados para el paradigma Win to Win, dado que habría de haber mucha interacción. Desafortunadamente, muchas estructuras organizacionales hacen que el ganar / ganar sea difícil. Por ejemplo, las organizaciones que aceptan la división de carga de trabajos en conceptos de porcentajes (cortando a aquellos que se perciben como el 10% más bajo) obtendremos unas conductas competitivas en lugar de cooperativas. Este estilo de gestión genera una mentalidad de escasez centrada en los puestos de trabajo, haciendo que la mentalidad de ganar / ganar para los miembros del equipo, económicamente sea irracional. Esta es la antítesis del comportamiento que se esperaría en un equipo ágil, adaptado en el cambio.

Continuando con el ejemplo anterior, recientemente, una amiga me explicaba el proyecto dónde estaba trabajando, proyecto IT para creación e implementación de un nuevo programa para toda la empresa, me explicó la problemática, la observé, me contaba que la interacción entre un equipo de desarrollo incentivado en el tiempo al mercado, y un grupo de pruebas incentivado en el número de defectos encontrados, que reportaban durante las pruebas. Nos daban unos objetivos contradictorios, que nos establecían una confrontación de ganar / perder entre los dos grupos.

Este caso me recordaba otros igual, que anteriormente también había experimentado tiempo atrás. ¿Qué hubiera pasado si los dos equipos en vez de verse como oponentes o competidores hubieran salido a ganar estableciendo vínculos?

Si el enfoque de ambos equipos hubiera sido la satisfacción del cliente como objetivo principal, ambos equipos podrían haber desarrollado una relación ganar / ganar, hubieran ganado los dos, sin menos preciar el trabajo de los unos y de los otros.

Si queremos desarrollar una cultura de ganar / ganar, será un trabajo de empeño, esfuerzo, y de remar conjuntamente. Abrazar y el querer por parte de todos el ganar / ganar, nos requerirá integridad, madurez y una creencia que lo podemos hacer. Desarrollar un paradigma de ganar / ganar a menudo significa revisar cómo manejamos e incentivamos (muchas veces este no ha de ser implícitamente económico sino también puede ser emocional). Si queremos usar el ganar / ganar para todos puede que nos signifique empezar hacer cambios, aunque a veces no podamos hacerlo con la rapidez y agilidad que nos gustaría hacer para generar el cambio dentro de la organización.

Resumen

“El mundo se mueve tan rápido en estos días que quien dice que no se puede, se encuentra con alguien que ya lo hizo”. Robert Kriegel

Gracias por leer,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Photo credit: UnPlash By Dino Reichmuth y Pixabay By Dr. Cartoon

Bibliografía: Artículo de Etienne Wenger-Trayner – Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje

Bibliografía: Libro Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas de Stephen R. Covey

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Empatía, imitando una sonrisa, una sonrisa que podemos confiar.

Por Ricard Lloria Llauradó

“La gran cuestión es si vas a ser capaz de darle un sí, a tu aventura”.

Joseph Campbell

Meses atrás nos preguntábamos si ¿Somos positivos o negativos? ¿Somos fuertes? ¿Somos Honestos? , de cómo las emociones también las podemos expresar en nuestro trabajo, de cómo poder intentar ser un poco más felices en nuestro punto de trabajo.

Hace unos días, fui a una charla sobre comunicación verbal y no verbal, realmente, quería ir porqué todos los ponentes los conocía en persona, y si más no, así era otra forma de poder seguir en contacto, tener comunicación de nuevo entre todos, porqué no sé si nos pasa a todos, que al final tenemos que buscar una excusa para reunirte con la gente por las agendas, calendarios, trabajos, familia, que al final la comunicación auditiva y visual la terminamos perdiendo con nuestras personas más próximas, incluso a veces en el mismo lugar de trabajo. Con la excusa de ir a la charla, los podría ver a todos, y así luego tener entre todos, una pequeña sobremesa para conversar. (Momentos sublimes de la red)

No hace mucho, una persona me contaba que la persona superior en su puesto de trabajo se comunicaba con el grupo a través del email, cuando esta persona estaba sentada justo delante de todos ellos.

Miguel Ángel García, en uno de sus retos que está completando este año, de leer, resumir un libro por semana, al que admiro mucho tanto hacía él como a su propio reto, digno de ver, y de leer, con quien mantenemos comunicación, aunque nos separe la distancia, nos empezaba con esta frase demoledora, a raíz de un libro que acaba de leer, titulado “Conversación” de Theodore Zeldin. ¿Tienes conversaciones de calidad?

“Esta sociedad ha de recuperar el arte de la conversación”

La importancia de la empatía entre las personas, es fundamental, importante, y sea cual sea el ámbito, si estás delante de una persona, si estás en el trabajo, en una entrevista, en una comida familiar, entre amigos.

Es por ello que hoy, a raíz de unos estudios que fui leyendo a partir de la biblioteca que siempre me gusta contaros, dónde almacenamos miles y miles de artículos quería llevar este tema a la parrilla, para luego asarla.

Puede ser la forma más alta de adulación, pero la imitación es una de las formas más bajas de la empatía. Sin embargo, eso no significa que sea de sentido.

Hace años que los estudios nos han demostrado que los orangutanes imitan las expresiones faciales de los demás, proporcionando evidencia de que la empatía puede existir en los animales.

El estudio Rapid facial mimicry in orangutan play by Marina Davila Ross, Susanne Menzler, Elke Zimmermann publicado 23 Febrero de 2008.DOI: 0.1098/rsbl.2007.0535 publicado en la revista Biology Letters y dirigido por los investigadores de la Universidad de Portsmouth (en el Reino Unido) y la Universidad de Hannover (Alemania), examinaron 25 orangutanes en cautiverio. Los investigadores se enfocaron en una de las expresiones faciales de los orangutanes: bocas abiertas de forma ovalada, que son análogas, por no decir, casi iguales a la risa del ser humano. Al igual que entre los seres humanos, los investigadores encontraron, la risa de los orangutanes era igual de contagiosa que la misma que nosotros podemos contagiar cuando reímos. Cuando uno de ellos mostraba su sonrisa con la boca abierta, otros alrededor de él hacían lo mismo más o menos dos tercios del tiempo en que duraba la sonrisa.

Formalmente, esto lo podemos llamar a que hay una evidencia sobre el “contagio emocional”, entre nosotros, los seres humanos, dado que las emociones las podemos pasar, transmitir involuntariamente de una persona a otra, como si de un resfriado fuera. Es una forma básica pero todavía importante sobre la empatía, lo que nos indica que un animal es capaz de experimentar la emoción de otro como si fuera su propia emoción. En los seres humanos, esta mímica facial involuntaria puede ocurrir en menos de la cuarta décimas de segundo. En este estudio, los investigadores descubrieron que los orangutanes reaccionan con la misma rapidez, ¿curioso no creéis?

La presencia de contagio emocional en los orangutanes sugiere la empatía está profundamente arraigada en la naturaleza humana, que se extiende hacia atrás en el tiempo, tanto como hace 12 a 16 millones de años, cuando los seres humanos y los orangutanes compartíamos un ancestro evolutivo común.

Una sonrisa en la que podemos confiar.

Un estudio ha abordado una de las cuestiones más importantes sobre la confianza entre las personas: ¿Quién puede confiar en nosotros?

Arvid Kappas, es uno de los autores del estudio, dice que las caras neutrales pueden tener un parecido sospechoso porque no siguen una norma social: sonriente en la presentación de uno mismo. “Creo que la mayoría de las personas son conscientes de que no todas las personas que nos saludan con una sonrisa son verdaderamente felices por vernos, pero siguen las reglas de etiqueta, el contrato o comportamiento social“, dice Kappas, profesor de psicología en la Universidad Jacobs en Alemania. “Las personas que no cumplan con este contrato social aparecen como personas negativas“.

En el estudio titulado Facial dynamics as indicators of trustworthiness and cooperative behavior, publicado en el mes de noviembre del 2007 en la revista Emotion, los investigadores observaron cómo señales faciales sutiles nos ayudan a las personas a decidir si otra persona es digna de nuestra confianza. Idearon un simple juego de ordenador en el que los participantes se les retribuían con una cantidad de dinero según la acción que hicieran.

Antes de comenzar el juego, los investigadores participantes en el estudio mostraron video clips cortos de varias personas diferentes, pidiendo a los participantes que persona elegirían como su socio para el juego. Las personas en los videos mostraban ya sea una sonrisa genuina, una sonrisa falsa, o una expresión facial neutra. Teniendo en cuenta las reglas del juego, los participantes, obviamente, tenían incentivos para elegir el jugador que parecía más digno de su confianza.

Aunque las expresiones faciales fueron sutiles y fugaces, influyeron fuertemente en cómo los participantes tomaron sus decisiones. Los jugadores con la sonrisa genuina fueron los que más elegían de forma más frecuentemente, mientras que aquellos con la cara neutra fueron escogidos menos veces. Los que tenían una sonrisa genuina también se calificaron como los más simpáticos, atractivos y cooperativas; las caras neutrales obtuvieron las puntuaciones más bajas en todas las escalas.

En su artículo de emoción, los investigadores dicen que sus resultados sugieren seres humanos que “parecen haber evolucionado con sistemas especiales que les permiten detectar tramposos, que las emociones falsas, pero aparecen como signo de confianza y de cooperación.” Sin embargo, si las sonrisas falsas son generalmente asociadas con los tramposos, ¿por qué los que tenían una sonrisa falsa parecen ser los socios más deseables que las caras neutrales?

Todo ello viene, porqué a veces, nos fiamos más de una sonrisa que de una cara neutral que no exprese sentimiento ni emoción.

A veces, nuestras expresiones, nuestras emociones nos muestran nuestro estado de ánimo, no siempre lo tendremos de forma positiva ni negativa, a veces incluso estaremos de forma neutral, todo ello nos implicará a que grado de empatía tendremos hacía los demás.

“¿Para qué hacer mala cara si podemos sonreír los dos? – María 92 años.

Para que podamos finalizar, una sonrisa, puede causar un efecto contrario a lo que queremos expresar, a veces incluso la podemos contagiar, tengo una persona, amiga mía de 92 años, cada semana salimos a la calle, los dos, entre las numerosas charlas y conversaciones, ella va siempre sonriendo, sonríe a los niños, sonríe a los jóvenes a todo el mundo en general, y os aseguro que su sonrisa y risa es muy contagiosa. Ella, crea empatía a todo el mundo que le rodea.

«Cuando la oportunidad llega, ya es muy tarde para prepararse».

John Wooden

Gracias por leerme, por disfrutar,  por compartir.

Ricard Lloria by @Rlloria

Bibliografía : Revista Emotion Editor: David DeSteno ISSN: 1528-3542 eISSN: 1931-1516

Facial dynamics as indicators of trustworthiness and cooperative behavior.Krumhuber, Eva; Manstead, Antony S. R.; Cosker, Darren; Marshall, Dave; Rosin, Paul L.; Kappas, Arvid – Emotion, Vol 7(4), Nov 2007, 730-735

Rapid facial mimicry in orangutan play by Marina Davila Ross, Susanne Menzler, Elke Zimmermann publicado 23 Febrero de 2008.DOI: 0.1098/rsbl.2007.0535

“Conversación” de Theodore Zeldin. ¿Tienes conversaciones de calidad?

Photo credit: Picography. com by  Ivan Ivankovic

Photo credit: Unsplash  by averie woodard

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Nuestra Planificación de Acciones y nuestro Cambio de Hábitos

Por Ricard Lloria Llauradó

“No temo que el hombre que ha practicado 10.000 patadas una vez, pero me temo que el hombre que ha practicado una patada 10.000 veces.”

Bruce Lee

En esta época del año muchos de nosotros estamos en épocas de estacionamiento vacacional, haciendo un parón en el camino, pensando en hacer resoluciones para lo que nos resta del año. A menudo, nos implica que queremos hacer cambios,  cambiar nuestros hábitos sea de forma personal, profesional o en las organizaciones para establecer de nuevo, nuevos enfoques o estrategias.

Los hábitos son acciones o comportamientos que repetimos. Los hábitos y nuestro éxito (o no) están estrechamente vinculados:

“El éxito no es más que unas cuantas disciplinas simples, practicadas todos los días”. Jim Rohn

Lo que hacemos en repetidas ocasiones determina quiénes somos, nuestro éxito y las percepciones de los demás de nosotros.

Todos en esta vida, hemos tenido cicatrices, de todo tipo, algunas se curan otras no, unas se cosen y otras se quedan abiertas, la cuestión es si con ellas las quieres tapar, y seguir adelante o quedarte pensando todo el tiempo atrapados en un momento que la vida misma nos va impedir volver a vivirla…… apuesto más, por seguir adelante, las heridas cicatrizarlas, mirarlas con buenos ojos, para aprender de ellas, de esta forma podemos seguir navegando y fluyendo en el mar….

Ningún mar en calma hizo a un buen marinero…….. pero cuando hemos navegado por aguas tranquilas, a veces bravas, mar revuelto, algún que otro Tsunami, devastador, que nos empuja a rehacer toda nuestra vida de nuevo, desde cero, vemos las cosas desde otros ángulos, y al siguiente Tsunami, sabemos cómo hacer las cosas, porqué ya llevamos con nosotros nuestro pequeño “botiquín de emergencias”.

Hace poco una persona me citaba:

“Un pensamiento bueno basta para que brille no cabe duda el origen de todo. El corazón no sabe rendirse basta ver una sonrisa de un completo desconocido y la búsqueda empieza de nuevo. El corazón no sabe mentir aunque creas que está agotado y que no puedes seguir adelante. El bosque nuevo que crece en un corazón calcinado a veces es más salvaje y más fuerte que antes del incendio.” (Gregory David Roberts)

A lo que le contestaba textualmente:

“El pensamiento como el sentimiento pueden venir con la misma mano, si más no la misma mano nos puede transportar, hacía esa sonrisa de una persona desconocida, que aparece, desde la profunda oscuridad, es entonces cuando la dama suspira porqué ve la luz del amable caballero, que ilumina el camino, el camino llamado libertad. No más profundo es el bosque que el que conocemos, profundo es el bosque de todo lo que hemos de conocer, dónde las flores, plantas y árboles se levantan con una música al azar creado por los pájaros del mismo estómago, articulando un hilo musical capaz de apagar cualquier incendio con un sólo soplido.

De las cenizas levántate, gritaba el calcinado corazón, cuando parecía que este estaba a punto de pararse, algo iluminó sus ojos, haciendo de nuevo resucitar, como el ave Fénix, a dicha dama, del bosque llamado “Olvido”.

Aparecía el caminante, con su casaca, atuendo bravo, con coraza de horchata, corazón de león, piel de espantapájaros, acostumbrado a todos los tipos de intemperie, con ojos observadores, valiente dónde los haya, como buen caballero es, pero sin caballo ni armas, sólo con amor, iluminando las sendas por donde pasaba…. mirando hacia atrás, parando y observando, meditando, pero con los ojos fijos de saber a dónde quería llegar, sabía desde su más profundo, que está destinado a cumplir lo que quiere, esfuerzo, constancia, desgarros, cicatrices, roturas, mil veces había caído, pero siempre se había levantado, con tanta fuerza que de un sólo golpe movía montañas…… (Continuará)…….”

Dicha persona me respondía: “Las cicatrices las formamos nosotros mismos con los programas inconscientes o con nuestra vibración para poder aprender ya que es la vía más eficaz la de las experiencias.A veces va más allá de una reflexión o darse cuenta a veces necesitamos la ley del espejo o las memorias ancestrales para entender nuestras cicatrices y por qué están ahí”

Son nuestras experiencias, cicatrices, errores, problemas y soluciones, lo que podemos entrenar, lo que nos puede ayudar para generar el cambio a nivel personal como profesional u organizacional, por lo que volviendo a nuestro camino, prosigamos.

Entonces, ¿cómo podemos cambiar mejor nuestros hábitos para ir en nuestro camino? Bien, podemos creer que siempre nuestro pensamiento, nuestra reflexión nos puede ayudar a saber si poco a poco vamos en buen camino, si navegamos bien.

Empezábamos hoy con Bruce Lee quien ya entendía el poder de la práctica, la disciplina y los buenos hábitos:

  1. Identificamos lo que queremos lograr (empezamos con nuestra finalidad en nuestra mente), ¿qué es lo que queremos?
  2. Seamos claros acerca de nuestra motivación para poder hacer los cambios que queremos lograr, conozcamos el por qué lo queremos hacer.
  3. Nos formulamos un plan de acción, para que lo podamos determinar con precisión lo que vamos hacer y cómo lo vamos hacer (repetimos tantas veces como nos sea necesario) para lograr nuestro objetivo. Evitemos las intimidaciones que los propios desafíos que nos marquemos puedan parecer más grandes de lo que son, si los vemos grandes, casi imposibles, saquemos el “im” para hacerlos “posibles”, si los hacemos por grados, quizás por peldaños, poco a poco los conseguiremos. Somos felices de querer generar este cambio, por lo que si queremos realizar un cambio en un hábito, si a la vez es necesario, para nosotros, el ‘cómo’ lo vamos hacer será importante para nosotros. Asegurémonos que nuestros hábitos estén alineados con nuestras metas, objetivos y decidamos cuáles necesitamos para crear, comenzar, aumentar, continuar, disminuir y detener según vayamos navegando en nuestro recorrido.
  4. En lugar de tratar de “dejar caer” un hábito “malo” (un hábito que consideramos poco útil para nosotros), reestructuramos el hábito mediante la sustitución de lo que queremos dejar de hacer con lo que vamos a hacer en nuestro lugar, pasamos de dejar de hacer ciertas acciones a pasar a hacer ciertos procedimientos, acciones, hábitos, comportamientos.
  5. Creamos indicadores, nuestros Kpi´s como alertas para cada nuevo hábito que deseamos hacer, crear y accionar. Esto nos puede recordar que pasamos a tomar la acción y decisión de lo que deseamos hacer. Utilicemos nuestro entorno físico para ayudarnos a preguntarnos si es posible poder hacer estos cambios que tanto queremos realizar. Por ejemplo, acostumbrarnos a hacer unas pautas, unos ejercicios, unas acciones que cada día vayan incorporándose como si fueran nuestras propias
  6. Persistimos, paramos para revisar si es necesario, seguimos con nuestra actitud, provocamos la acción.

“Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito.” Aristóteles

Una vez que empezamos a identificar, practicamos e integrar los nuevos hábitos, podemos tomar el control de nuestras  acciones, de nuestros procedimientos, de nuestros objetivos. Nos convertimos en una fuerza poderosa y enfocada hacía el mismo.

Hagámonos saber cómo estamos consiguiendo el querer activar nuestras nuevas acciones con el desarrollo de nuestros hábitos. ¿Qué es lo que está funcionando en nosotros? ¿Qué objetivos queremos y hemos obtenido como resultado?

Hemos hablado y hablamos antes sobre los hábitos tanto en el mismo escrito de hoy como el hábito en si en nuestro lugar de trabajo, los cuales podríamos extrapolarlos a procedimientos nuevos en y dentro de la organización,  sobre la importancia de la planificación a la hora de proceder para conseguir nuestros objetivos.

Nuestra preparación y nuestro enfoque va a serlo todo, lo más importante que tenemos en nuestras manos. Cuando los líderes, responsables, gerentes, dirección general, directores, mandos intermedios, vamos elaborando los planes de acción con nuestros equipos y dentro de la organización.

Anotamos, nos comprometemos, revisamos el progreso en contra de nuestros objetivos y nuestras metas.

Escribimos las metas, los objetivos que queremos crear y obtener, se nos dice, que transformemos los deseos vagos o nuestros sueños. Esto nos mueve a tener pocas esperanzas a la hora de querer declarar nuestras intenciones enfocadas, el objetivo que queremos de forma conjunta, a veces, públicas. Los que nos comprometemos. Concentrarnos en ello y en lo que vamos hacer para generar los cambios. Nuestros objetivos tienen muchas más posibilidades de convertirse en realidad que los sueños, al fin y al cabo los sueños son fruto de nuestra imaginación, a veces es una visión y misión organizacional, la cual con el esfuerzo, con la constancia, con nuestros valores, podamos llevar a cabo para pasarlo de sueño a realidad.

Hay muchos estudios, investigaciones, informes que nos han confirmado que el compromiso con el ejercicio a la hora de fijarnos los objetivos mediante la elaboración de planes de acción, la formulación de una serie de procedimientos, procesos y acciones para apoyarlos, compartir los objetivos, las metas con los demás, revisarlos con frecuencia, de forma regular todos y cada uno de los puntos,  progresivamente, nos ayuda a mejorar los resultados de los planes de acción que queremos realizar, los cambios que queremos cometer.

Una prueba convincente que tenemos que la planificación de  procesos, procedimientos, acciones puede ser para todos un contribuyente significativo para conseguir el objetivo, meta, éxito tanto a nivel grupal, organizacional, personal y profesional. Es el detalle, que tenemos detrás de una declaración de la misión de la organización, de todo el personal. Si lo usamos correctamente, nuestra planificación de realización, de acción nos ayuda a enfocarnos, reconocer e integrar todos nuestros logros. Los Planes de Acción también refuerzan los comportamientos deseados que crean buenos hábitos y éxito. Es su fórmula de éxito.

En el mundo tecnológico anglosajón nos mencionan la palabra S.M.A.R. T. De las siglas de “Self Monitoring Analysis and Reporting Technology”, fue en 1981 cuando en la publicación “Management Review” salía a luz el escrito realizado por George T. Doran titulado There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review 70.11 (Nov. 1981): 35. Business Source Corporate.EBSCO . 15 Oct. 2008. Empezamos a escuchar S.M.A.R.T  Criteria.

Dónde ya nos explican que S.M.A.R.T (ES.M.A.R.T. + D.) a nivel organizacional, desde la creación de proyectos, desde la realización de cambios, lo podríamos definir como:

  1. –  ES. Específico – Indicamos exactamente lo que deseamos y que seamos capaces de hacer para realizar las acciones.
  2. – M. Medida – Necesitamos medir el progreso que estamos obteniendo durante la creación, así como conocer los puntos dónde estamos teniendo éxito durante el camino para la consecución de nuestros objetivos. Así cómo cuantificar exactamente lo que vamos a lograr. Revisamos nuestro progreso, el cual puede sernos una fuente motivacional, para poderlo conseguir.
  3. – A. Alcanzable – Nuestras metas son realistas mientras que también son desafiantes y humanamente posibles. Si hacemos pequeños pasos, pequeñas acciones, al final todo suma, por lo tanto está bien también, que los hagamos a nuestras velocidades adaptándonos a nuestras capacidades.
  4. – R. Relevante – Es relevante para nosotros, importante. Lo deseamos y nos motiva. La imposición por otras personas, en vez de dejar que fluya por todos las personas que lo quieren hacer puede ser más beneficioso para todos y para nosotros mismos. Estamos comprometidos a alcanzar los objetivos, las metas o la meta. Los objetivos son congruentes, alineados con nosotros y nuestros valores. Escribamos nuestros propios planes. Por supuesto, los responsables, líderes, gerentes, directores, mandos intermedios pueden asesorar a otros a medida que vamos entre todos desarrollando el plan o nuestro plan.
  5. – T. Tiempo límite – Esto nos proporciona un enfoque y nos permite medir nuestro logro si es o no exitoso. (El punto ES. Específico, nos ayudará)
  6. – E. Emocionante – Si estamos poco motivados, ¿esto es realmente relevante para nosotros? (Veamos la palabra Relevante de la parte de arriba.) Hagamos las cosas que realmente nos obligamos hacer para las cuales estamos verdaderamente comprometidos.
  7. – R. Recursos – Estos podrían ser personas o materiales o una red de apoyo que necesitamos en nuestro lugar.
  8. + D. – Desafiante – Tiene poco sentido que nuestro objetivo sea poco desafiante, o de alguna manera nos vaya a desarrollar poco, pero cuando el objetivo nos va a desarrollar y nos va a estirar para que podamos dar mucho más de nosotros, este va a ser un desafío para nosotros.

En resumen, si tenemos nuestras metas escritas, esto nos proporcionará un enfoque y un recordatorio constante de lo que deseamos lograr, para que tengamos en cuenta por qué deseamos hacerlo. Eso nos dará una gran oportunidad de lograr nuestros objetivos, sean de modo organizacional, equipo, profesional o personal.

Enfocarnos, planificarnos, prepararnos para la acción, nuestros objetivos.

“Cuando decimos que todo tiempo pasado fue mejor, condenamos el futuro sin conocerlo”. Francisco De Quevedo

Gracias por leer,  por compartir.

Ricard Lloria  by @Rlloria

Bibliografía en Wikipedia: S.M.A.R.T Criteria.

  • Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review 70.11 (Nov. 1981): 35. Business Source Corporate.EBSCO . 15 Oct. 2008.
  • Why SMART objectives don’t work.

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Cómo obtener nuestro punto de equilibrio con calma y con eficacia

Por Ricard Lloria Llauradó

“Los que saben, hacen. Los que entienden, enseñan”. ~ Aristóteles

Para la mayoría en nuestras vidas, alguna vez hemos “huido de los problemas” que podrían causar una conversación dañina entre nosotros y otra persona.

Pero como la vida funciona de forma natural, todo al final nos lleva a su cauce y no pone a todos en nuestro lugar, hace tiempo me encontré en un momento de la vida bastante crucial, de muchos cambios, parecía el hundimiento del Titanic, llevaba mucho tiempo en que más o menos iba saliendo de mi zona de confort cada x tiempo, pero siempre terminaba por A o por B volviendo a ella, de golpe todo, cambió, sabía que iba a suceder, algunas cosas no las tenía previstas, pero el salir de ella, descubrí otro mundo, otra visión, con lo cual tuve la oportunidad de reflexionar sobre el pasado y descubrir las razones por las cuales no estaba siendo escuchado y entendía mi voz interior..

Todos queremos ser entendidos a lo largo de nuestras vidas, ya sea en el trabajo, en casa, con la pareja, con los amigos, compañeros etc. Tal vez nosotros si relacionamos nuestra experiencia en la que, a veces, no importa cuánto nos esforcemos frente a los demás, parece que nadie nos entiende. Luego hacemos esfuerzos para obligar a la gente a que nos aprecie, a que nos entienda, defendiendo nuestro caso una y otra vez, por lo que simplemente creamos negatividad y hacemos la situación más incomprensible. Pasamos a la inversa, a ser nosotros las personas tóxicas para la gente de nuestro alrededor.

Si nosotros dejamos que esto nos ocurra, hacemos una pausa por un momento. Consideremos la idea de que, en muchos casos, somos más propensos a ser entendidos por los demás si estamos a la vez entendiendo lo que ellos nos dicen.

Hay veces que por culpa de nuestro propio ego, sin ser conscientes de ello, al hablar todo el rato con el YO en la boca, hace que las personas al final se alejen de ti, y sí, esto duele.

Pero eso no quiere decir abandonemos nuestra posición. En realidad, fortaleceremos nuestro caso para aprender y respetar las opiniones de los demás, aun cuando son una falta de respeto por parte de ellos. A menudo, es más, nosotros encontraremos que si escuchamos, si compartimos hacía ellos, los mismos nos devolverán sin quererlo el favor, existe una teoría que no nos damos cuenta que es la cadena de favores, nosotros empezamos el día ayudando a alguien, este alguien sin querer ayuda a otra persona y así vamos sumando un 1% en el día a día. Casi que creamos sin querer la cultura de la gratitud, colaborando y ayudando sin esperar nada a cambio.

Nosotros podemos sentarnos tranquilamente en el sofá de casa y reflexionar sobre el punto de vista de otra persona. Llegar a debatir, incluso llegar a la controversia de las ideas, así mismo, hasta llegando a una discusión, charla y conversación, pero el resultado que obtengamos será el que nosotros queremos aceptar, ya sea hacía un punto positivo o negativo, es nuestra elección el camino que queremos escoger.
Esta es la base para debatir de manera efectiva nuestras opiniones. Seguimos a este concepto y con frecuencia encontramos que nuestra voz sea escuchada y aceptada entre las personas que tienen opiniones diferentes que la nuestra.

Por mi experiencia he visto acciones que nos pueden ayudar a conseguir ese punto de equilibrio tan esperado través de:

1. Entendemos que la ira es una reacción normal y natural.

Es normal sentirnos enfadados, enojados por una acción, palabra, situación etc. Sin embargo, en cierto momento, la ira se convierte en una elección. Es en este momento cuando podemos hacer esfuerzos por comprender la posición de la otra persona que tenemos delante.

Si cuando nos enfadamos ponemos en práctica lo de esperar el minuto para situarnos, reflexionar de forma instintiva con un poco de práctica seremos capaces de dejar atrás la sensación sin convertirnos en su o en como si fuéramos una víctima.

2. No expresamos nuestro punto de vista hasta que nos sintamos tranquilos y cómodos.

Muchas veces tenemos un hilo de voz intuitiva en nuestra mente que nos dice que debemos ser pacientes, alguna vez la voz casi es pequeña, casi silenciosa porque el miedo a decir las cosas nos puede paralizar, esto puede provocar que nos ignoren. Cuando lo hacemos, podemos decir algo que pueda ser contraproducente para nuestro objetivo.

3. Establezcamos el objetivo de ayudar a los demás.

Si queremos expresar nuestra opinión sobre una cuestión importante, pero nosotros no tenemos el beneficio de los demás en la nuestra mente, sin darnos cuenta podemos ser vistos como egoístas o groseros.

4. Relacionemos las opiniones de los demás.

Consideremos la frase: “Veo dónde vienes.” Hagamos una pausa en esta frase hasta que realmente entendamos su lado.

Mucha gente nos dice: “Yo veo de dónde vienes, pero…” Esto no les mostrará que nosotros realmente lo queremos o lo hemos conseguido. Pensemos en un momento, hemos estado en su posición, ya sea en una escala más grande o más pequeña. A menudo, si nosotros transmitimos de forma positiva, constructiva, colaborativa, les aseguramos que realmente lo conseguiremos junto a ellos.
En el momento en que estamos en un argumento y se empieza a levantar la voz, se molestan, desgranado nuestros brazos, hablamos mal de los demás, nosotros nos convertimos en personas o seres de pensamiento irracional. La gente rara vez nos va a escuchar en este estado de ánimo.

6. No tomemos las cosas de forma personal.

“Bien y el mal” son palabras duras para describir conceptos que, lo que para nosotros puede estar bien para otros no, ” ejemplo en el trabajo, en el aprendizaje, en nuestras relaciones, etc.” Consideremos esto cuando nosotros comenzamos a crear el argumento de forma personal, de forma que lo que decimos pensamos que a nuestra forma de ver las cosas son ciertas, pero estas pueden chocar con otra perspectiva de otra persona, el dialogo, el cambio de ideas y de pensamientos, puede que nos produzca como si de un ataque fuera hacía nosotros, cuando lo que se está discutiendo, debatiendo, son otras formas de encarrilar y ver las cosas. Por eso es mejor no tomarnos las cosas de forma personal, crecer con los diálogos, la comunicación, el aprendizaje que otras personas nos pueden ofrecer. Saber decir no cuando decimos si.

7. No le digamos a una persona que se equivoca.

Tal vez nosotros no estemos de acuerdo con la posición que puedan adoptar ciertas personas, pero nunca ponernos a faltar el respeto, ponernos por encima de los demás, cortándolos, como si tuviéramos el don y el poder de la razón, sólo va a hacer que las personas que nos rodean se pongan a la defensiva, y tal vez hagamos lo mismo nosotros cuando recibimos estas sensaciones desde la parte contraria cuando son ellos los que nos lo provocan hacía nosotros.

8. Si nosotros somos incapaces de comunicarnos con eficacia mal resultados tendremos.

Si nosotros no sabemos recibir la información con éxito, nuestro punto de vista será posicionarse de forma unilateral, no sólo culparemos a la otra persona, sino que no daremos opción a poder crear sinergias. La conversación es de una calle de dos vías.

Nuestra mente nos dirá los lugares donde hemos cometido un error. Basta reflexionar sobre estos y decidimos lo que será mejor para hacer la próxima vez.

9. Aprendamos a saber cuándo sabremos retirarnos a tiempo.

Si nosotros sentimos que estamos en ese punto de desorden, donde no podemos llegar a escuchar a la otra persona, simplemente lo dejamos ir. Podemos revisar la cuestión más adelante, pero obligando con nuestras palabras, con nuestras acciones, sólo empeoremos las cosas.

También es cierto que el espacio y el tiempo después de una conversación confusa nos ayudarán para reflexionar sobre los puntos importantes que hemos discutido, debatido, lo que nos ayudará a identificar la posición de los demás y la nuestra.

¿Qué nos ayuda a decir lo que pensamos con calma y de manera efectiva?

¿Dónde encontramos nuestro punto de equilibrio en nuestra comunicación?

“Las criticas son el mecanismo de defensa que utiliza la gente asustada para protegerse del cambio”. – Robin Sharma

Si la vida no te sonríe, sonríe tu a la vida.

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

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