La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectivade Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.
El primer principio al que hace referencia Covey es la proactividad. Es un hecho que los buenos directivos se rodean de expertos especialistas en su ámbito para poder tomar las mejores decisiones, buscando anticiparse a los acontecimientos y actuar en consecuencia. En las escuelas de negocios enseñamos a nuestros participantes a ser proactivos, anticiparse a las situaciones analizando el entorno y diseñar planes de crisis en previsión de situaciones factibles de suceder. Las mejores decisiones se toman cuando te anticipas, no cuando tienes el problema encima.
Otro principio que en estos días de incertidumbre cobra mucha importancia: debemos actuar teniendo siempre una finalidad en mente. Y añadiría dos más: pensar en el win-win y en establecer sinergias. Covey se refiere a colaborar con los socios internos y externos, a buscar alianzas, por ejemplo, en el contexto actual, con otros gobiernos y empresas. Prever compras de material necesario para afrontar la crisis, buscar alianzas previas con las empresas de sectores sensibles a una pandemia y trabajar conjuntamente con otros gobiernos locales o con la Unión Europea era básico para abordar un tema de la magnitud de la Covid-19.
Covey también recomienda lo siguiente: primero entender y luego ser entendido. Espero que nuestros líderes hayan comprendido definitivamente la gravedad de la situación. Se necesitan medidas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.
El último punto de Covey hace referencia a afilar la sierra, que yo prefiero llamar mejorar continuamente. En la segunda semana de confinamiento hemos sabido que un comité de expertos asesorará al gobierno central. Sin duda, esta es una muy buena noticia: que expertos en la materia estén al lado de los que toman decisiones para intentar reconducir la situación.
Me gustaría acabar el artículo con un apunte de esperanza basándome en todas aquellas personas maravillosas que realizan cada día iniciativas solidarias de colaboración ciudadana. Sin olvidar el emprendimiento entre empresas para fabricar respiradores de fabricación 3D que ayuden a superar la avalancha de insuficiencias respiratorias. Y muchas otras iniciativas basadas en la solidaridad y la cooperación. En medio del caos, siempre hay una luz que nos permite seguir creyendo en el futuro.
Post escrito por el Dr. David Roman, profesor de Marketing de EADA y codirector del MBA Online de EADA-UOC.
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“Deja de hacer hoy lo que no quieres terminar haciendo toda tu vida”.
Robert Kiyosaki
Hace tiempo leía el libro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas por Stephen R. Covey, uno de los hábitos que más nos llama la atención es el cuarto hábito. También hacía tiempo que no escribía en el blog, por falta de varios factores externos a mí y a la vez internos, es decir, falta de ideas, falta de creatividad, falta de motivación, el observar estos días como veía hábitos y comportamientos, fueran positivos o negativos en los demás y en mi.
Después de haber dedicado a este lugar más de 1800 horas en dos años, haciendo que se me fuera de las manos, siendo una experiencia positiva y aprendizaje, dónde hemos ido viajando todos juntos.
Todos estos factores internos y externos que nos ocurren a las personas también ocurren en los equipos y en las organizaciones.
A raíz de volver a tomar el hábito de introspección profunda del conocimiento tanto en el de los demás como en mi propio SER, de las experiencias vividas para poder mirar de nuevo hacía el presente en un futuro cada vez más incierto. El hecho de estructurarme tanto dentro como fuera, de analizarme, de seguir cada día al menos compartiendo las lecturas del anterior, realizando el aprendizaje continuado para que todos pudiéramos seguir ganando.
El cuarto hábito de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar, es que tengamos el pensamiento de Ganar / Ganar (Win To Win), nos cambia el enfoque de un punto de vista interno, a los hábitos que nos afectan a la hora de conocer cómo interactuamos con el mundo que nos rodea. Este cambio es crítico, cuando intentamos ejercer nuestra influencia. El liderazgo nos refleja un movimiento desde la independencia (un punto de vista interno) hasta la interdependencia (un punto de vista externo). El liderazgo interpersonal, lo podríamos denominar como también el Liderazgo informal, para que sea eficaz, nos requiere más comunicación, más interacción y más cooperación, es decir, en un Pensamiento Ágil y Crítico de ganar / ganar.
A medida que las organizaciones, equipos adoptamos, cambiamos y nos vamos convirtiendo, tenemos una comunicación más ágil, la interacción y la cooperación se convierten en este momento en criterios críticos, de éxito para que los proyectos y programas que queramos realizar tengan un valor efectivo. La competencia, por otro lado, tanto entre nuestros equipos como dentro de los mismos, provoca que nuestros comportamientos, que estamos diseñados para acentuar una persona o grupo sobre otro, nos volvamos más competitivos.
“Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender”.
Marie Curie
Esta competitividad, nos puede llevar a momentos surrealistas, dado que si en vez de competir contra los agentes del exterior, sólo competimos entre nosotros los mismos miembros de la organización y equipos, nos lleve a una deriva con una caída en cascada que nos impida dar giros de timón, como si de un barco tratara a la hora de navegar por los mercados donde estemos compitiendo.
Esta competencia ya empieza por nosotros mismos, veo muchas veces en las redes y fuera de ellas el EGO, el YO S.A., encima no acordes con lo que dichos YO S.A. no reflejan ni por asomo con lo que hacen en su día a día, proclaman gritos, llevados por el viento y su propio ECO, para escucharse a sí mismos y no mirar hacia los demás, esto ocurre tanto en personas, como en equipos u organizaciones.
1 + 1 = 3: Al volar en una formación de “V”, el grupo vuela por encima del 70% de las probabilidades que más allá llevarían a los gansos a volar por si solos.
Esto nos lleva a pensar en:
Las organizaciones se diversifican cada vez más y se distribuyen, al mismo tiempo que buscan mecanismos para aumentar la colaboración entre los equipos, departamentos, grupos y la coherencia del conocimiento, así como llevar la práctica de nuestro propio conocimiento junto a la experiencia ya sea como personas individuales o grupales.
Un grupo de aprendizaje o una comunidad de prácticas las utilizamos a menudo como una herramienta para compartir el conocimiento y mejorar nuestro rendimiento. Etienne Wenger-Trayner en su artículo Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, nos sugiere que una comunidad de aprendizaje o de práctica está formada por personas que participamos en un proceso de aprendizaje colectivo, en un dominio compartido por el esfuerzo de las personas. Existen cuatro requisitos comunes para que exista una comunidad de aprendizaje o de práctica:
Nuestra Área común de interés – El primer punto o atributo requerido para cualquier equipo u organización potencial de aprendizaje o de práctica, es que tengamos un área en común de interés dentro de un grupo de personas. El área necesita ser específica y un área donde el conocimiento no es visto como propiedad de una sola persona o de un sólo grupo, sino que puede estar generándose, compartido y poseído por toda la organización, por todo el grupo, como si de un todo se tratase. Cuando percibimos que el conocimiento es una propiedad, no se comparte. Pero si este conocimiento no lo percibimos como una propiedad, es cuando empezamos todos a compartir, de forma gradual, a escala o en volúmenes.
Nuestro Proceso o Nuestros Procesos – El segundo, es que tengamos dentro del grupo, equipo u organización, identificadas las necesidades de la práctica, de lo todo lo que queremos aprender, por ello tenemos el conjunto de procesos bien definidos por cada uno de nosotros. Los procesos, generalmente, incluyen mecanismos para atraer participantes legítimos, es decir elegidos, así como la captura y diseminación del conocimiento de todo el grupo de personas o comunidad propuesta para dicho aprendizaje. Los procesos desde la creación y existencia, nos diferencian las comunidades de aprendizaje de las reuniones ad hoc.
Nuestro Apoyo – Existe una tendencia dentro de muchas organizaciones a pensar en que los grupos o las comunidades de aprendizaje son como socialmente impulsadas por los usuarios, la propia autogestión o como herramientas para controlar, recopilar y difundir el conocimiento dentro de la organización. En su forma purista que podríamos decir o definir, ninguno de los casos es perfecto (exploremos el porqué), en cualquier caso, alguien tiene que asumir la responsabilidad del grupo de aprendizaje. El papel se conoce típicamente como el encargado del grupo o de la comunidad, como un moderador. El papel del líder del grupo o de la comunidad puede incluir encontrar el soporte logístico, presupuesto, identificar los locutores, captar el conocimiento, para luego divulgarlo entre todos ellos y asegurar que el grupo se reúna, con la finalidad de establecer plazos (tiempos) y sitios.
Nuestro Interés – Tal vez el único punto o atributo más importante, que podamos tener para que cualquier centro, grupo de aprendizaje es que exista un interés en interactuar y compartir entre todos los miembros de los grupos, grupo o comunidades. A menos que los participantes estén desinteresados en los temas a aprender que la comunidad persigue no participarán, porqué al no tener interés será inútil que quieran participar, en cambio los que muestren interés, incluso las personas apasionadas por aprender sea cual sea el tema o temas a tocar, será incluso mejor a la hora que todos crezcamos.
Stephen R. Covey nos sugiere que las interacciones las podemos clasificarse en 6 paradigmas básicos:
Ganar / Ganar – Este paradigma busca el beneficio mutuo, es decir por todas las partes. Pensemos que este es como el paradigma básico que queremos para todos los equipos para que sean ágiles. Todas las partes involucradas necesitamos invertir y trabajar juntos para ofrecer el máximo valor de nosotros mismos.
Ganar / Perder – Muchas veces en el deporte, en un partido clasificatorio o el equipo gana y el otro pierde. Este es el clásico paradigma deportivo, para que un equipo gane otro que perderá. Pero nos da entender que si uno pierde y el otro gana, al final sólo gana una parte.
Perder / Ganar – Este paradigma es el alter ego de Ganar / Perder. El Perder / Ganar podemos emplearlo para mantener la paz, sin embargo si continuamos, podemos conducir a que nos enfrentemos o tengamos situaciones de comportamientos pasivo-agresivos basados en necesidades suprimidas. Nos da a entender que nos es bueno estar en esta situación y menos en los grupos de aprendizaje, aunque a veces es bueno aprender a perder para aprender de esta propia pérdida.
Perder / Perder – En pocas palabras, si nadie gana todo el mundo pierde. El ejemplo clásico de este comportamiento es cuando un niño que juega al fútbol se enoja y sale del juego y toma su pelota con ellos.
Ganar – Individuos aprovechando estos paradigmas de interacción se centran exclusivamente en ganar, y todo lo demás es irrelevante.
Ganar o ganar o no hay trato – Si entre todas las partes no podemos encontrar una solución beneficiosa que nos dé a pie a empezar, al final es como si no hiciéramos nada.
En un grupo de aprendizaje, o si lo queremos llamar, una comunidad de práctica de conocimiento, es una herramienta que nos promueve hacía la colaboración y la coherencia de la práctica del propio aprendizaje, incluso dentro de las organizaciones que se están convirtiendo a nuevos cambios, ya sean en ser más distribuidos y diversos tanto en productos o servicios. Las comunidades de aprendizaje nos proporcionan una plataforma para que las personas que tenemos unos intereses similares, creamos bases para que el conocimiento individual, pase a ser un conocimiento grupal, y este a su vez sirva para crear conocimiento dentro de los grupos, para que que ayude a las organizaciones a ofrecer más valor.
Un ejemplo los podemos encontrar en los proyectos de IT, son perfectamente adecuados para el paradigma Win to Win, dado que habría de haber mucha interacción. Desafortunadamente, muchas estructuras organizacionales hacen que el ganar / ganar sea difícil. Por ejemplo, las organizaciones que aceptan la división de carga de trabajos en conceptos de porcentajes (cortando a aquellos que se perciben como el 10% más bajo) obtendremos unas conductas competitivas en lugar de cooperativas. Este estilo de gestión genera una mentalidad de escasez centrada en los puestos de trabajo, haciendo que la mentalidad de ganar / ganar para los miembros del equipo, económicamente sea irracional. Esta es la antítesis del comportamiento que se esperaría en un equipo ágil, adaptado en el cambio.
Continuando con el ejemplo anterior, recientemente, una amiga me explicaba el proyecto dónde estaba trabajando, proyecto IT para creación e implementación de un nuevo programa para toda la empresa, me explicó la problemática, la observé, me contaba que la interacción entre un equipo de desarrollo incentivado en el tiempo al mercado, y un grupo de pruebas incentivado en el número de defectos encontrados, que reportaban durante las pruebas. Nos daban unos objetivos contradictorios, que nos establecían una confrontación de ganar / perder entre los dos grupos.
Este caso me recordaba otros igual, que anteriormente también había experimentado tiempo atrás. ¿Qué hubiera pasado si los dos equipos en vez de verse como oponentes o competidores hubieran salido a ganar estableciendo vínculos?
Si el enfoque de ambos equipos hubiera sido la satisfacción del cliente como objetivo principal, ambos equipos podrían haber desarrollado una relación ganar / ganar, hubieran ganado los dos, sin menos preciar el trabajo de los unos y de los otros.
Si queremos desarrollar una cultura de ganar / ganar, será un trabajo de empeño, esfuerzo, y de remar conjuntamente. Abrazar y el querer por parte de todos el ganar / ganar, nos requerirá integridad, madurez y una creencia que lo podemos hacer. Desarrollar un paradigma de ganar / ganar a menudo significa revisar cómo manejamos e incentivamos (muchas veces este no ha de ser implícitamente económico sino también puede ser emocional). Si queremos usar el ganar / ganar para todos puede que nos signifique empezar hacer cambios, aunque a veces no podamos hacerlo con la rapidez y agilidad que nos gustaría hacer para generar el cambio dentro de la organización.
Resumen
“El mundo se mueve tan rápido en estos días que quien dice que no se puede, se encuentra con alguien que ya lo hizo”. Robert Kriegel
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“Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos”
Goethe
Existe un método de toma de decisiones que resulta muy interesante para los sistemas de productividad. Éste no es otro que la matriz de Eisenhower. Se llama así porque, ni más ni menos que Dwight David Eisenhower (“Ike” para los amigos) fue su creador. Sí, resulta que el comandante supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental en la Segunda Guerra Mundial y trigésimo cuarto Presidente de los Estados Unidos era un fanático de la gestión del tiempo.
La matriz se popularizó de la mano de Stephen Covey otro crack (esta vez de la gestión y el cambio personal) en su bestseller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva , en concreto en el tercer hábito “Establezca primero lo primero”.
Sea como fuere, vayamos brevemente a la teoría de la matriz. La matriz tiene dos ejes:
a) La urgencia: La urgencia de una tarea vendría determinada por las consecuencias de no abordarla inmediatamente. Por lo tanto, la pregunta clave para determinar la urgencia de algo sería: ¿qué pasa si no lo hago? Hay que tener mucho cuidado con la urgencia porque casi todas las interrupciones y ladrones de tiempo vienen disfrazados con una urgencia alta.
b) La importancia: La importancia de una tarea se determina en función de su relación con las metas y objetivos (individuales o de empresa). Quizás en este caso la pregunta clave podría ser: ¿me hace avanzar esta tarea hacia mis metas y objetivos? Determinar la importancia de una tarea tiene que ver con el liderazgo y/o con la estrategia de la empresa.
La combinación de urgencia e importancia de una tarea es lo que determina el tipo de acción a realizar con ella. Así tenemos que:
1) Si algo es importante y urgente…tienes que ocuparte de ello ¡inmediatamente! Este es el “cuore” de tu trabajo. Nunca lo olvides. Tiene que ver con la finalización de proyectos aunque también se ocupa de las grandes crisis y problemas que aunque no contribuyen a lograr metas sí que suelen ser paralizantes.
2) Si algo es importante pero no urgente…planifícalo. Busca un hueco libre entre las tareas de tipo 1) y ocúpate de ello sin falta pero sin agobios. Estas tareas son las grandes perjudicadas si no utilizamos ningún criterio de prioridad, ya que a pesar de ser importantes y hacernos avanzar hacia nuestros objetivos corren el peligro de ser eternamente relegadas por las actividades de tipo 1) y de tipo 3).
3) Si algo es urgente pero no importante…delégalo. Busca alguien que pueda ocuparse de este tema con la rapidez requerida pero no dejes que te distraiga de tu verdadero “cuore”. Aquí se esconden casi todas las formas de interrupción conocidas y por conocer (teléfono, reuniones, apariciones en tu mesa de trabajo, mail etc).
4) Si algo no es ni urgente ni importante…sencillamente no lo hagas. ¿A quién carajo le importa? Aquí se suelen esconder tareas en las que ocupamos nuestro tiempo cuando procrastinamos o tareas que “tras el calentón” han perdido todo su ímpetu y objeto (actividades de tipo 3) cuya urgencia no era real).
La gran aportación de la matriz de Eisenhower, desde mi punto de vista, es que te obliga a reflexionar sobre la importancia de las tareas y evita que te dejes llevar únicamente por la urgencia. Tras un tiempo utilizando la matriz de manera más o menos mecánica, el hábito formará parte de ti y serás capaz de distinguir perfectamente entre lo urgente (ruido) y lo importante (nueces) y las combinaciones de ambas.
Una de las quejas recurrentes de la gente con este método es: yo no tengo nadie en quien delegar, no tengo un ejército como Eisenhower. ¿Qué hago?
Pues como reclutar mercenarios te va a salir un pico, tendrás que hacer tú mismo las tareas de tipo 3) eso sí, habiendo primero hecho las de tipo 1) y planificado las de tipo 2) (planificar no es hacer aunque debes aprender a arreglártelas para respetar tus planes).
A mí me gusta llamarle la matriz de los valientes por dos motivos:
a) Te ayuda a sobreponerte a la urgencia. Una interrupción en forma de jefe que te aborda ya no será suficiente motivo para ponerte a hacer algo dejando de lado todo lo que tenías entre manos.
*Eso sí, te animo a que antes de negarle algo a tu jefe le expliques los motivos por los que lo haces (y consensues en cierta medida el funcionamiento de la matriz en tu área) porque una cosa es ser valiente y otra…¡kamikaze!
b) Te da elementos de juicio para no hacer ciertas cosas. Las cosas del tipo 4) puedes colocarlas en tu lista de “Algún día/Tal vez” o…puedes ser aún más valiente y tirarlas directamente a la papelera.
En las organizaciones se necesitan, cada vez más, personas con sentido común e inteligencia. El uso de esta matriz permitirá “forzarte” a levantar la cabeza antes de centrar, algo que, no me aburro de repetir, es uno de los objetivos principales de cualquier sistema de productividad.
Publicado en Marca la Diferencia. Post original aquí.
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Estamos iniciando un nuevo año (*) y con ello enfrentamos el desafío de cumplir los objetivos y las metas determinadas para este período. Para lograrlo, es seguro que hemos “planificado” el quehacer necesario para ello y tenemos producto de ello, un muy buen plan. E incluso, es posible que lo hayamos hecho en el mes de Octubre o Noviembre pasado y ahora en este primer mes del año, estamos preparados (según nosotros) para enfrentar este nuevo desafío.
Pero la historia y más exactamente las investigaciones, nos señalan que un gran número de personas muy luego y dentro del primer trimestre, abandonarán esos planes tan bien elaborados y comenzarán a actuar en base a la improvisación. ¿Qué les sucedió? Algo que es de común ocurrencia: los imprevistos.
Varios de ustedes posiblemente estén pensando que justamente una buena planificación elimina los imprevistos. Sí, es cierto, pero no del todo, pues un buen proceso de análisis previo a la planificación propiamente tal, hace disminuir (pero no los elimina) los riesgos de tener un imprevisto.
Y ¿qué es un imprevisto? Es un hecho que no ha podido conocerse de manera anticipada. Otra definición: algo que ocurre sin que lo tuviéramos en mente, cuando se presenta sin dar signos o señales anticipadas que puedan anunciarlo. Y los imprevistos abundan, más allá de lo que nos imaginamos. Una llamada de nuestro jefe, una situación de competencia, un problema de recursos, una reunión más extensa, una cita que no resultó cómo imaginamos, unos prospectos que no se obtuvieron, una actividad no efectuada, etc.
Todos ellos, pueden parecer “excusas”, pero las más de las veces son IMPREVISTOS VERDADEROS y si no somos capaces de tomar alguna acción reparadora, nuestro plan original se verá alterado y posiblemente dejado de lado!!
Los “imprevistos” ocurren a todo nivel, y en especial en el área comercial, donde la interacción con la competencia, con los clientes y la búsqueda de prospectos, entre otros, muchas veces atenta contra la planificación previa, en especial contra los parámetros de actividad en los que queremos que se desempeñen nuestros vendedores. Y ello las más de las veces es producto de lo mal que administramos nuestros tiempos, porque considerando que es casi habitual que se presenten imprevistos, lo lógico es que tengamos herramientas que nos ayuden a solucionarlos sin que afecten el desarrollo de lo ya planificado.
Ante la aparición de estos “imprevistos”, la mayoría de las personas reacciona en dos formas: una, atacando el “imprevisto” para darle solución lo más pronto posible, y dos, deteniendo todo accionar pues el “imprevisto” pone en jaque al plan el cual ya no podrá ejecutarse. Ambas formas de reacción (no son las únicas por cierto), tienen algo en común: el tiempo que llevará la atención y solución del “imprevisto” con consecuencias en los plazos y objetivos del plan original.
DwightEisenhower, ex Presidente de los Estados Unidos, y en su momento Comandante Supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental durante la Segunda Guerra Mundial, debía de tomara diario infinitas decisiones y coordinar enormes recursos para cumplir su objetivo bélico, donde el tiempo era un factor decisivo, y para ello utilizaba una herramienta, de su propia invención según cuentan, y que consistía en dibujar un cuadrante en el que la importancia de las cosas se representaba en el eje horizontal y la urgencia en el eje vertical, de manera que quedaba una matriz de cuatro celdas. Y Eisenhower manifestaba que cuando algo es importante pero no urgente, la decisión correcta es planificar su realización en el momento apropiado. Cuando es importante y urgente, se debe hacer inmediatamente, y cuando es urgente pero no importante, se debe delegar su realización a alguien. Preguntado sobre la cuarta combinación, el ex presidente también afirmó que “si no es urgente ni importante, simplemente no lo hago”.
La teoría de esta matriz, se fundamenta en que una URGENCIA es determinada por las consecuencias de no tomar acción en forma inmediata, y de ahí que la pregunta clave para su resolución es ¿qué pasa si no lo hago? – esa simple pregunta nos puede ayudar básicamente a definir si realmente se trata de una urgencia o no (la mayoría de las interrupciones llegan disfrazadas de urgencia alta). Por lo tanto, lo siguiente es considerar la IMPORTANCIA, la que se fundamenta en función de su relación con las metas y objetivos de nuestro plan, y la pregunta clave debiera ser: ¿me hace avanzar o detener esta tarea imprevista hacia mis metas y objetivos?
Resumiendo, los consejos se encaminan a que si el imprevisto es:
1.- importante y urgente hazlo ya
2.- importante y no urgente planifícalo
3.- urgente y no importante delégalo* (Si no se puede delegar haz primero la tarea 1 y planifica la 2)
4.- no urgente ni importante no lo hagas
Esta matríz de análisis de imprevistos para tomar acción, ha sido popularizada por Stephen Covey cuando nos habla del hábito de “establecer primero lo primero” (en su libro los 7 hábitos de la gentealtamente eficaz). Pero, sea Eisenhower o Covey su inventor, se trata de un herramienta simple y efectiva para tomar decisiones ante esos molestos “imprevistos”, los que, no dejemos de mencionar, que si se ha efectuado previamente un buen análisis y una mejor planificación, es posible que esos “imprevistos” sean menos de lo esperado.
“Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos” – Goethe.
(*) Este post fue publicado originalmente el 7 de enero de 2015.
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(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)
1. Son proactivas.
Son aquellas personas que son responsables de su propia vida. Son las personas que determinan la agenda que quieren seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo que sucede alrededor de ellas. Estas respuestas son más un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de ánimo y condiciones.
2. Comienzan con el fin en la mente.
Estas personas tienen una visión clara de sus objetivos y de ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y siguen principios universales de la existencia. De esta manera llevan a cabo las sus tareas de manera efectiva y positiva. Son personas que se dan cuenta que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas físicamente. Son líderes de ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar sus metas y emprender algún trabajo.
3. Hacen primero lo primero.
Estas personas son sus propios gerentes. Ejercitan la disciplina. Organizan y administran su tiempo según las prioridades. Estas personas hacen lo que predican. Dedican más atención a las cosas que son urgentes pero no importantes y dedican también más tiempo a las cosas importantes pero no necesariamente urgentes. Son personas que cumplen las actividades que programan.
4. Cultivan relaciones ganar-ganar.
Estas personas tienen un profundo espíritu de cooperación. Creen en que la efectividad se logra a través del trabajo en equipo de dos o más personas. Tienen una mentalidad de abundancia y una actitud permanente de búsqueda del beneficio mutuo. Logran una comunicación efectiva y una gran confianza en su relación con los demás.
5. Buscan primero entender y después ser entendidos.
A estas personas les gusta mucho observar con detenimiento y escuchar con atención. No juzgan a los demás y se interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los demás. Este es un hábito clave en la vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la esencia del buen profesional.
6. Creen en la sinergia.
Las personas altamente eficaces practican la cooperación y el trabajo en equipo pero creativamente. Desarrollan la habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen con los demás y un gran espíritu de respeto mutuo. De esto obtienen perspectivas más amplias y diferentes.
7. Se afilan permanentemente.
Estas personas practican la auto-renovación y el auto-mejoramiento constante en su vida física, mental, espiritual y socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los aspectos de su vida y a su vez pueden cultivar los otros 7 hábitos.
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La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.
didas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.
Por Rubén Alzola
Estamos iniciando un nuevo año (*) y con ello enfrentamos el desafío de cumplir los objetivos y las metas determinadas para este período. Para lograrlo, es seguro que hemos “planificado” el quehacer necesario para ello y tenemos producto de ello, un muy buen plan. E incluso, es posible que lo hayamos hecho en el mes de Octubre o Noviembre pasado y ahora en este primer mes del año, estamos preparados (según nosotros) para enfrentar este nuevo desafío.
(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)