Uno de los libros que me gustaría meterme bien en la cabeza es “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, una famosa obra de Stephen R. Covey del que se han vendido más de 15 millones de ejemplares en todo el mundo. Al principio de este best seller, antes de entrar en materia, se dedica un capítulo a proporcionar al lector un panorama general de los siete hábitos, y al dar esa visión de conjunto, se define lo que es un hábito. tenemos, en primer lugar, una definición “corta”, que literalmente dice:
Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que se trata de pautas consistentes, a menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carácter y generan nuestra efectividad… o inefectividad.
Y en una definición más amplia y jugosa, para la que Covey utiliza como ejemplo el hábito de escuchar: el hábito es la intersección de tres elementos:
conocimiento
capacidad
deseo
Conocimiento. Saber que hacer y por qué. Puede que en mis conversaciones hable mucho y no escuche nada y esté tan tranquilo, sin ni siquiera saber que necesito escuchar más. Tener el conocimiento de que debo incorporar una nueva pauta de conducta a mi vida cotidiana es el primer elemento del hábito.
Capacidad. Saber como hacer. Si ya he notado la necesidad de escuchar, puede que aún no sepa como hacer para escuchar realmente a la otra persona.
Deseo. Querer hacerlo. Si sé que tengo que escuchar, y se como hacerlo pero no quiero hacerlo… simplemente no podré desarrollar el hábito.
Podemos cambiar y crecer actuando sobre nuestros hábitos, pero para tener éxito en el proceso, debemos trabajar cada uno de los tres elementos mencionados.
Publicado en Productividad Personal. Post original aquí.
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Uno de los principales retos para todo Gerente de Proyecto, especialmente para los recién promovidos que se están iniciando como supervisores, es el poder manejar la cantidad de actividades, cosas por hacer, alertas y asuntos que conlleva un día de trabajo normal para este tipo de trabajo. En este artículo describimos como diferenciando entre asuntos urgentes e importantes se puede hacer una gestión efectiva de los proyectos. También se describen las consecuencias negativas de no hacerlo.
La diferenciación entre asuntos urgentes e importantes como método en la Gerencia fue descrito por Stephen Covey en su obra “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, es una herramienta útil para el Gerente de Proyectos para organizar su propio trabajo de día a día durante la fase de ejecución, pero también se puede aplicar a áreas especificas como por ejemplo la Gestión de Riesgos.
Presentamos a continuación el artículo de “Lo urgente y lo importante en la Gestión de Proyectos”:
Lo importante y lo urgente
La urgencia, es una medida de tiempo que resta para lidiar con alguna situación o ejecutar una tarea, para que sean efectivas las medidas o para evitar una situación adversa.
La importancia, es una medida de prioridad de una tarea respecto a algún objetivo, refleja lo que se quiere o necesita hacer y esta vinculado a invertir esfuerzo y tiempo.
¿Es un asunto urgente también importante?, ¿Que ocurre cuando no?, Quizás no sea importante para mí, pero, ¿Lo es para otro interlocutor?. Cuantas veces nos sucede en el trabajo que tenemos nuestra agenda diaria o semanal programada y nos llega un colega, un analista o inclusive el Jefe con alguna actividad de última hora, que se había olvidado pero que se necesita para “ahora”. ¿Como lidiamos con estas situaciones?
Los asuntos urgentes no necesariamente son importante para los objetivos y viceversa.
Que ocurriría sino distinguimos entre asuntos importantes y urgentes en nuestra Gestión
El peligro de no distinguir entre lo importante y lo urgente, es el tratar todo asunto como si se necesitará para hoy, trabajando en modalidad multitarea (multitasking), tratando de complacer a todo el mundo pero terminar sin satisfacer las expectativas de nadie.
Esto tenderá a fomentar el caos y a poner nervioso a todo el mundo, clientes, gerentes y equipos de personas, entre más grande el proyecto o entre más proyectos se esté a cargo, la situación tenderá a empeorar, llevando al fracaso de los mismos y muy posiblemente a la destitución del Gerente de Proyectos.
Clasificar los asuntos urgentes e importantes
Uno de los métodos de mayor reconocimiento en la práctica es el de los cuatro cuadrantes de Stephen Covey (“Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”). Bajo ese esquema, toda tarea, riesgo o problema es categorizado en alguno de los siguientes cuatro cuadrantes:
Cuadrante 1: Importante y urgente.
Cuadrante 2: Importante pero no urgente.
Cuadrante 3: No importante pero urgente.
Cuadrante 4: No importante y no urgente.
Según Covey, la gente altamente efectiva se enfoca en trabajar sobre el cuadrante 2, y que el hacer esto reducirá el tiempo invertido en los demás cuadrantes.
Tiene mucho sentido, porque si se hace énfasis sobre los asuntos importantes, estos nunca se harán urgentes y entonces, al no tener que estar apagando fuegos constantemente, se dispondrá de más tiempo para delegar y hacer seguimiento de los asuntos no importantes pero urgentes, así como de manejar las expectativas de los involucrados para descartar los asuntos no importantes ni urgentes.
Lo urgente y lo importante en el día a día de un Gerente de Proyecto
Esta diferenciación como método de trabajo puede aplicarse a diversas áreas de la Gerencia del día a día (Operaciones), la Gestión de Proyecto, e inclusive en las vidas personales y familiares.
Para ello, en primer lugar se clasifica cada tarea, riesgo o problema existente en nuestra lista de cosas por hacer (To-Do List), según los cuatro cuadrantes y se trata de la siguiente forma:
Importante y urgente (Cuadrante 1):
Debe tomarse acciones decisivas sobre los mismos de inmediato.
En el contexto de un proyecto, estas suelen ser actividades con impacto directo sobre los objetivos del proyecto sobre las que se requiere acción inmediata para evitar resultados adversos.
Importante y no urgente (Cuadrante 2):
Son actividades con efecto sobre los objetivos que deben atenderse antes que se hagan urgentes.
El Gerente de proyectos debe enfocarse en planificar el suficiente tiempo para atender estos issues.
Si se atienden estas situaciones con tiempo nunca se convertirán en urgentes prioritarias, evitando que el proyecto derive al simple apagar fuegos.
De esta forma se asegura una gestión de proyectos más planificada y menos improvisada.
No importante pero urgente (Cuadrante 3):
Tienden a ser generadas por otros involucrados en el proyecto.
Suelen no tener alto impacto sobre los objetivos.
La recomendación para el Gerente de Proyecto en este caso es delegarlos en una persona competente.
No importante ni urgente (Cuadrante 4):
Probablemente ni siquiera sean su responsabilidad.
Lo recomendable es delegarlas a alguien del equipo, manteniendo el seguimiento, en caso que escalen en urgencia o prioridad.
Conclusión
En resumen, un método simple a aplicar en nuestro día a día pudiera ser:
Clasificar todos los días todas las tareas por hacer con su importancia y urgente.
Enfocar esfuerzos en las actividades importantes y no urgentes.
Si alguna actividad importante se hace urgente, aplicar todo el esfuerzo en resolverla lo antes posible.
Delegar actividades no importantes pero urgentes, evaluar la causa raíz de porque no se atendieron antes de hacerse urgentes.
Delegar actividades no importantes ni urgentes, haciendo seguimiento en caso que cambien de clasificación
¿Y que opinas tu?
¿Alguna vez ha tenido muchas cosas por hacer y no sabe por donde empezar?, ¿Como lo ha solventado?, ¿Como atendería las actividades según su urgencia e importancia?. Le invitamos a participar en el foro de discusión y a suscribirse al blog por los distintos canales, incluyendo lista de correo electrónico, al Twitter @PMOInformatica o al feed RSS del Blog.
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La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectivade Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.
El primer principio al que hace referencia Covey es la proactividad. Es un hecho que los buenos directivos se rodean de expertos especialistas en su ámbito para poder tomar las mejores decisiones, buscando anticiparse a los acontecimientos y actuar en consecuencia. En las escuelas de negocios enseñamos a nuestros participantes a ser proactivos, anticiparse a las situaciones analizando el entorno y diseñar planes de crisis en previsión de situaciones factibles de suceder. Las mejores decisiones se toman cuando te anticipas, no cuando tienes el problema encima.
Otro principio que en estos días de incertidumbre cobra mucha importancia: debemos actuar teniendo siempre una finalidad en mente. Y añadiría dos más: pensar en el win-win y en establecer sinergias. Covey se refiere a colaborar con los socios internos y externos, a buscar alianzas, por ejemplo, en el contexto actual, con otros gobiernos y empresas. Prever compras de material necesario para afrontar la crisis, buscar alianzas previas con las empresas de sectores sensibles a una pandemia y trabajar conjuntamente con otros gobiernos locales o con la Unión Europea era básico para abordar un tema de la magnitud de la Covid-19.
Covey también recomienda lo siguiente: primero entender y luego ser entendido. Espero que nuestros líderes hayan comprendido definitivamente la gravedad de la situación. Se necesitan medidas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.
El último punto de Covey hace referencia a afilar la sierra, que yo prefiero llamar mejorar continuamente. En la segunda semana de confinamiento hemos sabido que un comité de expertos asesorará al gobierno central. Sin duda, esta es una muy buena noticia: que expertos en la materia estén al lado de los que toman decisiones para intentar reconducir la situación.
Me gustaría acabar el artículo con un apunte de esperanza basándome en todas aquellas personas maravillosas que realizan cada día iniciativas solidarias de colaboración ciudadana. Sin olvidar el emprendimiento entre empresas para fabricar respiradores de fabricación 3D que ayuden a superar la avalancha de insuficiencias respiratorias. Y muchas otras iniciativas basadas en la solidaridad y la cooperación. En medio del caos, siempre hay una luz que nos permite seguir creyendo en el futuro.
Post escrito por el Dr. David Roman, profesor de Marketing de EADA y codirector del MBA Online de EADA-UOC.
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Hoy vengo a hablarte de la respuesta empática. El artículo de hoy me gustaría que llegara al mayor número de personas posible porque creo que aborda un aspecto fundamental desde el punto de vista de cualquier relación interpersonal. Se trata, concretamente, de cómo respondemos a las personas que nos hablan, qué tipo de respuestas les damos habitualmente. De hecho, me paro a pensar por un momento y creo que este artículo no lo escribo para ti, sino para mí. De un tiempo a esta parte me he dado cuenta de la importancia que tiene responder a las personas de manera empática. Una manera de contestar que no hace más que acercarte al otro, que no hace más que establecer lazos de unión con las personas que quieres y que te importan. Te aseguro que llevar a la práctica la respuesta empática es más fácil de lo que crees. Si no, sigue leyendo y te lo enseñaré.
¿Qué es la respuesta empática?
Debo confesar que desconozco si existe este término respuesta empática como tal. Lo cierto es que se me ocurrió mientras leía el extraordinario libro de Stephen R. Covey titulado Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. En este libro Covey abordaba la expresión escucha empática. En su momento hice un artículo al respecto de este término bajo el título 5 Maneras de escuchar a tus alumnos. ¿Qué es la escucha empática? Debo reconocer que el término escucha empática no es un término fácil de definir, pero vendría a ser la escucha no de las palabras, sino del corazón.
Confieso que el término acuñado por Covey me fascinó desde el principio y es por ello que pensé que tal vez se podría desarrollar un poco más la idea de lo que se entiende por escucha empática. De ahí que se me ocurriera la expresión respuesta empática.
¿Qué entiendo por respuesta empática? Escucha empática y respuesta empática.
Para mí la respuesta empática tiene una parte mucho más activa que la escucha empática. La respuesta empática está pensada para responder con las palabras más que con el corazón. Es más, la respuesta empática tal y como lo veo es la escucha que genera un diálogo con la persona que tienes al lado y que tiene algo importante que decirte.
Muchas veces se comete el error de creer que una afirmación debe responderse con otra afirmación. Pues bien, la respuesta empática tal y como la planteo está enfocada más hacia las preguntas abiertas que no las sentencias cerradas. Este aspecto me parece fundamental porque implica un cambio muy significativo en la manera que tiene la gente de relacionarse.
Si he dicho anteriormente que la respuesta empática es eminentemente activa, es porque lo que pretende no es ser simpático con el otro, sino ser empático. Si quieres saber qué diferencia existe entre simpatía y empatía puedes hacerlo en el siguiente enlace. Esta diferencia me parece fundamental porque cuando quieres ser simpático simplemente das la razón al otro y acabas la comunicación. En cambio, si eres empático tu finalidad no es dar la razón al otro, tampoco consolarlo. Lo que hace la persona empática es abrir un diálogo y crear opciones. Si la escucha empática se basa más en los sentimientos, la respuesta empática se centra en generar opciones a través de preguntas abiertas. ¿Quieres aprender a elaborar preguntas abiertas? Puedes aprender a elaborar preguntas abiertas en el siguiente enlace.
Para que lo entiendas mejor he elaborado esta distinción entre:
Sentencia (columna azul): Consiste en el enunciado que te hace una persona a ti. Este tipo de sentencia puede ser una preocupación, un problema, algo que le ha pasado, un acontecimiento importante…
Falsa respuesta (columna roja): La falsa respuesta es la que debes evitar si quieres ser una persona empática. Si te fijas en la columna roja, podrás comprobar los siguientes rasgos:
En todo momento hablas de ti y de lo que te pasa.
Usas la primera persona (YO).
No generas diálogo y, por tanto, no generas opciones.
No preguntas, sino que respondes con tus propias sentencias. De hecho, podrías haber dicho lo que has dicho sin que la otra persona te hubiera hablado.
No demuestras ningún interés por lo que te dice la otra persona.
Quieres ser simpático, pero siendo simpático no te estás interesando en absoluto por la otra persona o, al menos, no lo demuestras.
Respuesta empática (columna verde): La respuesta empática es la respuesta que genera opciones porque:
Se basa en la generación de preguntas abiertas.
Crea opciones.
No busca la simpatía.
No se centra en el problema, sino en posibles soluciones. Además, estas soluciones son compartidas.
Demuestra interés hacia lo que le interesa a la otra persona (ejemplo de libros históricos).
No ofrece consuelo. Ofrece opciones y en algunos casos ayuda de forma activa (tareas domésticas).
Como puedes observar en este recuadro, las falsas respuestas son algo habitual en muchos entornos. Basta que hagas la prueba en casa o en tu trabajo y te darás cuenta de que desgraciadamente es un tipo de respuesta abunda y mucho.
La respuesta empática. A modo de conclusión.
No quiero acabar este artículo que no sea confesando que me hacía mucha ilusión desarrollar esta idea en Justifica tu respuesta. Si has leído el artículo, te habrás dado cuenta de que ser una persona empática no requiere de ningún tipo de esfuerzo. Lo que requiere la empatía es tiempo, interés y dedicación hacia el otro. Creo que una de la cualidades que mejor nos define es la capacidad que tenemos de escuchar a los demás. Porque escuchando nos hacemos partícipes de las inquietudes, preocupaciones y anhelos de los demás. Así que espero que esta entrada te haya hecho reflexionar sobre cómo puedes empatizar con las personas y desde ahora mismo practiques con los tuyos, con los que tienes cada día a tu lado y que forman parte esencial de tu vida. Y cuando la practiques, no olvides regalarle a cada una de esas personas a quien quieres la mejor de tus sonrisas.
Aprovecho para recomendarte el libro de Stephen R. Covey porque en él descubrirás de manera efectiva de qué manera puedes ayudar a los demás ayudándote a ti mismo.
Publicado en Justifica tu respuesta. Post original aquí.
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“Deja de hacer hoy lo que no quieres terminar haciendo toda tu vida”.
Robert Kiyosaki
Hace tiempo leía el libro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas por Stephen R. Covey, uno de los hábitos que más nos llama la atención es el cuarto hábito. También hacía tiempo que no escribía en el blog, por falta de varios factores externos a mí y a la vez internos, es decir, falta de ideas, falta de creatividad, falta de motivación, el observar estos días como veía hábitos y comportamientos, fueran positivos o negativos en los demás y en mi.
Después de haber dedicado a este lugar más de 1800 horas en dos años, haciendo que se me fuera de las manos, siendo una experiencia positiva y aprendizaje, dónde hemos ido viajando todos juntos.
Todos estos factores internos y externos que nos ocurren a las personas también ocurren en los equipos y en las organizaciones.
A raíz de volver a tomar el hábito de introspección profunda del conocimiento tanto en el de los demás como en mi propio SER, de las experiencias vividas para poder mirar de nuevo hacía el presente en un futuro cada vez más incierto. El hecho de estructurarme tanto dentro como fuera, de analizarme, de seguir cada día al menos compartiendo las lecturas del anterior, realizando el aprendizaje continuado para que todos pudiéramos seguir ganando.
El cuarto hábito de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar, es que tengamos el pensamiento de Ganar / Ganar (Win To Win), nos cambia el enfoque de un punto de vista interno, a los hábitos que nos afectan a la hora de conocer cómo interactuamos con el mundo que nos rodea. Este cambio es crítico, cuando intentamos ejercer nuestra influencia. El liderazgo nos refleja un movimiento desde la independencia (un punto de vista interno) hasta la interdependencia (un punto de vista externo). El liderazgo interpersonal, lo podríamos denominar como también el Liderazgo informal, para que sea eficaz, nos requiere más comunicación, más interacción y más cooperación, es decir, en un Pensamiento Ágil y Crítico de ganar / ganar.
A medida que las organizaciones, equipos adoptamos, cambiamos y nos vamos convirtiendo, tenemos una comunicación más ágil, la interacción y la cooperación se convierten en este momento en criterios críticos, de éxito para que los proyectos y programas que queramos realizar tengan un valor efectivo. La competencia, por otro lado, tanto entre nuestros equipos como dentro de los mismos, provoca que nuestros comportamientos, que estamos diseñados para acentuar una persona o grupo sobre otro, nos volvamos más competitivos.
“Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender”.
Marie Curie
Esta competitividad, nos puede llevar a momentos surrealistas, dado que si en vez de competir contra los agentes del exterior, sólo competimos entre nosotros los mismos miembros de la organización y equipos, nos lleve a una deriva con una caída en cascada que nos impida dar giros de timón, como si de un barco tratara a la hora de navegar por los mercados donde estemos compitiendo.
Esta competencia ya empieza por nosotros mismos, veo muchas veces en las redes y fuera de ellas el EGO, el YO S.A., encima no acordes con lo que dichos YO S.A. no reflejan ni por asomo con lo que hacen en su día a día, proclaman gritos, llevados por el viento y su propio ECO, para escucharse a sí mismos y no mirar hacia los demás, esto ocurre tanto en personas, como en equipos u organizaciones.
1 + 1 = 3: Al volar en una formación de “V”, el grupo vuela por encima del 70% de las probabilidades que más allá llevarían a los gansos a volar por si solos.
Esto nos lleva a pensar en:
Las organizaciones se diversifican cada vez más y se distribuyen, al mismo tiempo que buscan mecanismos para aumentar la colaboración entre los equipos, departamentos, grupos y la coherencia del conocimiento, así como llevar la práctica de nuestro propio conocimiento junto a la experiencia ya sea como personas individuales o grupales.
Un grupo de aprendizaje o una comunidad de prácticas las utilizamos a menudo como una herramienta para compartir el conocimiento y mejorar nuestro rendimiento. Etienne Wenger-Trayner en su artículo Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, nos sugiere que una comunidad de aprendizaje o de práctica está formada por personas que participamos en un proceso de aprendizaje colectivo, en un dominio compartido por el esfuerzo de las personas. Existen cuatro requisitos comunes para que exista una comunidad de aprendizaje o de práctica:
Nuestra Área común de interés – El primer punto o atributo requerido para cualquier equipo u organización potencial de aprendizaje o de práctica, es que tengamos un área en común de interés dentro de un grupo de personas. El área necesita ser específica y un área donde el conocimiento no es visto como propiedad de una sola persona o de un sólo grupo, sino que puede estar generándose, compartido y poseído por toda la organización, por todo el grupo, como si de un todo se tratase. Cuando percibimos que el conocimiento es una propiedad, no se comparte. Pero si este conocimiento no lo percibimos como una propiedad, es cuando empezamos todos a compartir, de forma gradual, a escala o en volúmenes.
Nuestro Proceso o Nuestros Procesos – El segundo, es que tengamos dentro del grupo, equipo u organización, identificadas las necesidades de la práctica, de lo todo lo que queremos aprender, por ello tenemos el conjunto de procesos bien definidos por cada uno de nosotros. Los procesos, generalmente, incluyen mecanismos para atraer participantes legítimos, es decir elegidos, así como la captura y diseminación del conocimiento de todo el grupo de personas o comunidad propuesta para dicho aprendizaje. Los procesos desde la creación y existencia, nos diferencian las comunidades de aprendizaje de las reuniones ad hoc.
Nuestro Apoyo – Existe una tendencia dentro de muchas organizaciones a pensar en que los grupos o las comunidades de aprendizaje son como socialmente impulsadas por los usuarios, la propia autogestión o como herramientas para controlar, recopilar y difundir el conocimiento dentro de la organización. En su forma purista que podríamos decir o definir, ninguno de los casos es perfecto (exploremos el porqué), en cualquier caso, alguien tiene que asumir la responsabilidad del grupo de aprendizaje. El papel se conoce típicamente como el encargado del grupo o de la comunidad, como un moderador. El papel del líder del grupo o de la comunidad puede incluir encontrar el soporte logístico, presupuesto, identificar los locutores, captar el conocimiento, para luego divulgarlo entre todos ellos y asegurar que el grupo se reúna, con la finalidad de establecer plazos (tiempos) y sitios.
Nuestro Interés – Tal vez el único punto o atributo más importante, que podamos tener para que cualquier centro, grupo de aprendizaje es que exista un interés en interactuar y compartir entre todos los miembros de los grupos, grupo o comunidades. A menos que los participantes estén desinteresados en los temas a aprender que la comunidad persigue no participarán, porqué al no tener interés será inútil que quieran participar, en cambio los que muestren interés, incluso las personas apasionadas por aprender sea cual sea el tema o temas a tocar, será incluso mejor a la hora que todos crezcamos.
Stephen R. Covey nos sugiere que las interacciones las podemos clasificarse en 6 paradigmas básicos:
Ganar / Ganar – Este paradigma busca el beneficio mutuo, es decir por todas las partes. Pensemos que este es como el paradigma básico que queremos para todos los equipos para que sean ágiles. Todas las partes involucradas necesitamos invertir y trabajar juntos para ofrecer el máximo valor de nosotros mismos.
Ganar / Perder – Muchas veces en el deporte, en un partido clasificatorio o el equipo gana y el otro pierde. Este es el clásico paradigma deportivo, para que un equipo gane otro que perderá. Pero nos da entender que si uno pierde y el otro gana, al final sólo gana una parte.
Perder / Ganar – Este paradigma es el alter ego de Ganar / Perder. El Perder / Ganar podemos emplearlo para mantener la paz, sin embargo si continuamos, podemos conducir a que nos enfrentemos o tengamos situaciones de comportamientos pasivo-agresivos basados en necesidades suprimidas. Nos da a entender que nos es bueno estar en esta situación y menos en los grupos de aprendizaje, aunque a veces es bueno aprender a perder para aprender de esta propia pérdida.
Perder / Perder – En pocas palabras, si nadie gana todo el mundo pierde. El ejemplo clásico de este comportamiento es cuando un niño que juega al fútbol se enoja y sale del juego y toma su pelota con ellos.
Ganar – Individuos aprovechando estos paradigmas de interacción se centran exclusivamente en ganar, y todo lo demás es irrelevante.
Ganar o ganar o no hay trato – Si entre todas las partes no podemos encontrar una solución beneficiosa que nos dé a pie a empezar, al final es como si no hiciéramos nada.
En un grupo de aprendizaje, o si lo queremos llamar, una comunidad de práctica de conocimiento, es una herramienta que nos promueve hacía la colaboración y la coherencia de la práctica del propio aprendizaje, incluso dentro de las organizaciones que se están convirtiendo a nuevos cambios, ya sean en ser más distribuidos y diversos tanto en productos o servicios. Las comunidades de aprendizaje nos proporcionan una plataforma para que las personas que tenemos unos intereses similares, creamos bases para que el conocimiento individual, pase a ser un conocimiento grupal, y este a su vez sirva para crear conocimiento dentro de los grupos, para que que ayude a las organizaciones a ofrecer más valor.
Un ejemplo los podemos encontrar en los proyectos de IT, son perfectamente adecuados para el paradigma Win to Win, dado que habría de haber mucha interacción. Desafortunadamente, muchas estructuras organizacionales hacen que el ganar / ganar sea difícil. Por ejemplo, las organizaciones que aceptan la división de carga de trabajos en conceptos de porcentajes (cortando a aquellos que se perciben como el 10% más bajo) obtendremos unas conductas competitivas en lugar de cooperativas. Este estilo de gestión genera una mentalidad de escasez centrada en los puestos de trabajo, haciendo que la mentalidad de ganar / ganar para los miembros del equipo, económicamente sea irracional. Esta es la antítesis del comportamiento que se esperaría en un equipo ágil, adaptado en el cambio.
Continuando con el ejemplo anterior, recientemente, una amiga me explicaba el proyecto dónde estaba trabajando, proyecto IT para creación e implementación de un nuevo programa para toda la empresa, me explicó la problemática, la observé, me contaba que la interacción entre un equipo de desarrollo incentivado en el tiempo al mercado, y un grupo de pruebas incentivado en el número de defectos encontrados, que reportaban durante las pruebas. Nos daban unos objetivos contradictorios, que nos establecían una confrontación de ganar / perder entre los dos grupos.
Este caso me recordaba otros igual, que anteriormente también había experimentado tiempo atrás. ¿Qué hubiera pasado si los dos equipos en vez de verse como oponentes o competidores hubieran salido a ganar estableciendo vínculos?
Si el enfoque de ambos equipos hubiera sido la satisfacción del cliente como objetivo principal, ambos equipos podrían haber desarrollado una relación ganar / ganar, hubieran ganado los dos, sin menos preciar el trabajo de los unos y de los otros.
Si queremos desarrollar una cultura de ganar / ganar, será un trabajo de empeño, esfuerzo, y de remar conjuntamente. Abrazar y el querer por parte de todos el ganar / ganar, nos requerirá integridad, madurez y una creencia que lo podemos hacer. Desarrollar un paradigma de ganar / ganar a menudo significa revisar cómo manejamos e incentivamos (muchas veces este no ha de ser implícitamente económico sino también puede ser emocional). Si queremos usar el ganar / ganar para todos puede que nos signifique empezar hacer cambios, aunque a veces no podamos hacerlo con la rapidez y agilidad que nos gustaría hacer para generar el cambio dentro de la organización.
Resumen
“El mundo se mueve tan rápido en estos días que quien dice que no se puede, se encuentra con alguien que ya lo hizo”. Robert Kriegel
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Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de los hábitos que plantea Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional.
Primer hábito: «Sea proactivo»
El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder es coger nuestra respuesta a los estímulos del medio ambiente. Nos faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores. Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del reino animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino.
Hábito: Proactividad.
Descripción: Hábito de la responsabilidad.
Resultado: Libertad.
Segundo hábito: «Empiece con un fin en mente»
Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas.
Hábito: Empezar con un fin en mente.
Descripción: Hábito del liderazgo personal.
Resultado: Sentido a la vida.
Tercer hábito: «Establezca primero lo primero»
Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito 2.
Hábito: Establecer primero lo primero.
Descripción: Hábito de la administración personal.
Resultado: Priorizar lo importante versus lo urgente.
Cuarto hábito: «Pensar en ganar/ganar»
Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un «juego de suma cero» donde para que yo gane alguien tiene que perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra determinación se balancea con la consideración para con los demás, estamos sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos.
Hábito: Pensar en ganar/ganar.
Descripción: Hábito del beneficio mutuo.
Resultado: Bien común y equidad.
Quinto hábito: «Procure primero comprender, y después ser comprendido»
Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar.
Hábito: Procurar primero comprender y, después, ser comprendido.
Descripción: Hábito de la comunicación efectiva.
Resultado: Respeto y convivencia.
Procurar comprender requiere consideración; procurar ser comprendido exige coraje.
Sexto hábito: «La sinergia»
Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.
Hábito: Sinergizar.
Descripción: Hábito de la independencia.
Resultado: Logros e innovación.
Séptimo hábito: «Afile la sierra»
Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser (la física, la espiritual, la mental y la social/emocional), a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.
Hábito: Afilar la sierra.
Descripción: Hábito de la mejora continua.
Resultado: Balance y renovación.
La base para la efectividad organizacional
Una organización constituida por personas que practican los 7 hábitos cobra las siguientes características:
Selecciona proactivamente su rumbo estratégico.
La misión de la organización está integrada en la mente y los corazones de las personas que forman parte de la empresa.
El personal está facultado para prevenir y/o corregir los problemas en su origen.
Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar están sustentados por sistemas alineados con la misión organizacional.
Cuentan con sistemas de información para mantenerse al tanto de las necesidades y los puntos de vista de empleados, clientes, proveedores, accionistas y la comunidad donde operan.
Propician el intercambio de información y la cooperación entre los diferentes departamentos y/o unidades de la empresa.
Hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones fundamentales:
Dimensión física. Se reinvierte en las personas, las instalaciones y la tecnología.
Dimensión espiritual. Se reafirma constantemente el compromiso con los valores y principios que rigen
la empresa. Se renueva la misión de ser necesario.
Dimensión intelectual. Continuamente se invierte en capacitación y desarrollo personal y profesional.
Dimensión social. Se hacen depósitos frecuentes en la cuenta de banco emocional de todos los protagonistas clave de la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores, miembros de la comunidad, etcétera.
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Analizamos el que, para Stephen Covey, es el séptimo y último de los siete problemasmás frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.
Problema número 7/7:
«Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores; no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.»
Covey subraya la falta de integridad como uno de los problemas universales que sufren muchas organizaciones. En este sentido, se cuestiona lo siguiente:
Si alguien carece de integridad:
¿Cómo podrá construir una cuenta bancaria emocional?
¿Cómo se convertirá en una persona digna de confianza?
¿Qué hará para cambiar su estilo, para que éste sea compatible con las exigencias de la nueva corriente?
¿Cómo creará una cultura en la que exista auténtica confianza?
Si una firma carece de integridad:
¿Qué hará para satisfacer a sus clientes?
¿Cómo podrá retener a sus mejores empleados?
¿Cómo logrará sobrevivir en el negocio?
Decía Covey que «quien no logra vivir según su sistema de valores, probablemente no haya definido su misión. Sin un claro enunciado de los valores, nuestros hábitos mandarán sobre el terreno.»
«Por supuesto, podemos disponer de una misión y no vivir de acuerdo con ella. En tal caso, somos hipócritas o actuamos con ambigüedad.»
La ambigüedad empresarial
Para el gurú de los negocios, la ambigüedad empresarial es más o menos lo mismo, incluso más complicado, puesto que a una empresa la forjan los individuos.
Es por eso que, según Covey: «En una organización cuando detectamos uno o más de los siete problemas crónicos, y cuando sus altos ejecutivos quieren echarle la culpa a todo y a todos los demás, les decimos que se miren al espejo porque allí verán a una de las fuentes originarias de esos problemas. No necesitan mirar a nadie más ni formular ninguna otra pregunta que no sea esta:
«¿Soy íntegro conmigo mismo?»
¿Los problemas tienen remedio?
Tras analizar los siete problemasmás frecuentes y paralizantes de cualquier organización (extraídos de la obra El liderazgo centrado en principios de Stephen Covey) éste concluye así: «Estos siete problemas crónicos se pueden curar. Son, además, problemas comunes: es probable que sus competidores tengan tantos como usted mismo.
»El éxito en los negocios es algo relativo: el patrón de medida no es un ideal, como podría tener la perfección, sino la competencia. Y puesto que todas las organizaciones presentan, en cierto grado, estos problemas, la gente puede aprender a convivir con los problemas crónicos a lo largo de su vida profesional. Puede incluso ejercer su ocupación durante períodos prolongados, a menos que el sufrimiento se haga demasiado intenso.
»Confío en que los líderes inteligentes puedan curar estos siete problemas crónicos sin limitarse a tratar los síntomas, y crear sociedades mejores. Pero, para lograrlo, deberán cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas.
»La mayoría de los líderes, hasta cierto punto, tratan de hacer todo esto. Intentan crear una organización de calidad, que sea rentable, avanzada, capacitada técnicamente, productiva y cooperativa. Y comienzan a valorar a las personas, tanto como valoran las ganancias.»
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Analizamos el que, para Stephen Covey, es el sexto de los siete problemasmás frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.
Problema número 6/7:
«Poca confianza; el personal tiene poca confianza, una cuenta bancaria emocional sin fondos, y eso provoca que la comunicación esté bloqueada, que haya poca capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación y trabajo en equipo».
«El problema del huevo y la gallina»
Para Covey, la confianza determina la calidad de las relaciones entre las personas: «Se trata, en cierto sentido, del problema del huevo y la gallina. Si trabaja para crear confianza pero excluye otros problemas crónicos y agudos, sólo logrará exacerbar aún más la situación. Una de las mejores maneras de crear confianza es, por ejemplo, trabajar en definir la misión y en las cuestiones de alineamiento. Sin embargo, si intenta hacer eso pero al mismo tiempo sigue manteniendo un estilo gerencial hermético, sus empleados siempre actuarán con extrema cautela, sin confiar demasiado en lo que usted diga.»
Poca confianza
Además, para el gurú de los negocios, la poca confianza estropea la comunicación aunque la capacitación técnica sea elevada: «En las culturas donde existe poca confianza, por ejemplo, los gerentes sugieren convenios de desempeño, descripciones de trabajo y una declaración de la misión de la empresa que la gente no se cree. Y cuando ellos no se lo creen, no lo utilizan como un estatuto; tratan, por el contrario, de establecer una política y unos manuales de procedimiento para preservar su empleo y construirse un refugio seguro.»
Esa sensación de «puedo confiar en usted»
Covey considera que el nivel de confianza −esa sensación de “puedo confiar en usted“, “usted es una persona que merece confianza“, “usted es el tipo de persona capaz de admitir un error“, “es accesible“, “es abierto y está dispuesto a aprender” o “si usted hace una promesa la cumplirá“− es algo visceral que, de hecho, deja en segundo plano todo lo demás: «Si actúa con ambigüedad lo fundamental, no podrá resolver el problema de la falta de confianza: no podrá hablar como si fuera ajeno a los problemas, cuando su comportamiento lo está situando justo dentro de ellos.»
«La confiabilidad es algo más que la integridad; también implica capacidad.»
¿Demasiada integridad?
Finalmente, Stephen Covey concluye: «Dicho de otra forma, usted puede ser un doctor honesto, pero para que yo confíe en usted debo saber también que es capaz como médico. A veces nos concentramos demasiado en la integridad y no lo hacemos suficientemente en la capacidad personal y el desempeño profesional. La gente honesta que es incompetente en el terreno donde dice poseer pericia, no es digna de confianza.»
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Si hay algo seguro en los negocios es la incertidumbre. Con todo, existen empresas que actúan con confianza y excelencia a pesar de las circunstancias cambiantes de su entorno. La crisis actual económica es el mejor ejemplo de algo que hace cinco años casi nadie tenía previsto. A pesar de todo, hay empresas que consiguen obtener resultados excelentes. ¿Cómo lo hacen? Stephen R. Covey, uno de los “filósofos del management” más reconocidos del mundo nos da las claves y en Muy Pymes tomamos nota.
Hemos convertido su último libro ‘Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre’ en manual de cabecera por unos días y estos son los cuatro puntos clave que hay que tener en cuenta para conseguir no decaer en tiempos de crisis.
Ejecución excelente: Las empresas ganadoras se marcan metas sencillas, con objetivos claros, que mantienen hasta el final. Todos los miembros saben qué hacer para alcanzar los objetivos y lo ejecutan con precisión.
Altos niveles de confianza: La baja confianza desanima e incrementa los costes especialmente en períodos tumultuosos. Pero cuando los niveles de confianza aumentan todo se acelera y los costes se reducen.
Conseguir más con menos. En tiempos duros todo el mundo intenta hacer más con menos ¿qué es lo que debe hacerse, y cómo? Las compañías líderes se centran en aportar más valor, no solo en rebajar costes.
Transformar el miedo en compromiso. Los tiempos de incertidumbre generan ansiedad que nos distrae cuando más necesitamos concentrarnos. Las organizaciones ganadoras dan confianza a las personas ofreciéndoles una misión y una estrategia en la que puedan creer, canalizando su ansiedad hacia la óptima consecución de los resultados.
Estos principios pueden ayudar a las empresas a ganar a pesar de las turbulencias del camino o del shock del cambio abrumador.
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Profundizamos en el que, para Stephen Covey, es el quinto de los siete problemasmás frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.
Problema número 5/7:
«Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo».
Covey a veces se encontraba con gente que quería probar un estilo distinto, pero, carecían de la técnica necesaria: «No sabe, por ejemplo, cómo delegar, cómo utilizar la empatía para captar el punto de vista del otro, cómo usar la sinergia para generar una tercera alternativa o cómo poner en marcha un convenio de acción yo gano/tú ganas».
«Ahora bien, la carencia de conocimiento y de técnicas no es un profundo problema crónico ya que podemos resolverlo por medio de la educación y capacitación constantes».
Los esquiadores novatos
Según Covey: «Los esquiadores novatos, por ejemplo, desarrollan rápidamente un cierto estilo y nivel técnico y se sienten cómodos en algunas zonas de las pendientes, pero de cualquier manera carecen de la técnica necesaria para franquear eficazmente la montaña en determinadas condiciones.
Es posible que su estilo y técnica sólo puedan encajar con un determinado tipo de nieve, de terreno y de situación climática:
No están preparados para enfrentarse a todo lo que les pueda surgir.
Aunque tengan el deseo, la motivación y la capacidad física, aún necesitan perfeccionar su técnica para franquear con eficacia toda la montaña».
¿Se puede cambiar de estilo?
«Por medio del desarrollo de técnicas, la gente puede desarrollar sus deseos e, incluso, cambiar su estilo. Cuando alguien se acoge, por ejemplo, a un nuevo sistema para administrar el tiempo y tiene la capacitación técnica para emplear ese sistema, es frecuente que ocurran grandes cambios en su vida.
Y cuando alguien empieza a aprender y a aplicar las técnicas de la empatía, es posible que descubra que el desarrollo de esas técnicas valorizan su estilo.
Carl Rogers, el padre del movimiento de potencialidad humana, dejó bien asentado que si uno quiere de verdad ayudar a que las personas cambien, debe empatizar con ellas, quienes, gradualmente, conseguirán dotarse de una nueva intuición psicológica y comenzarán a ser conscientes de su nueva potencialidad; es el propio proceso en el que, en cierto sentido, empieza a cambiarlas».
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Uno de los principales retos para todo Gerente de Proyecto, especialmente para los recién promovidos que se están iniciando como supervisores, es el poder manejar la cantidad de actividades, cosas por hacer, alertas y asuntos que conlleva un día de trabajo normal para este tipo de trabajo. En este artículo describimos como diferenciando entre asuntos urgentes e importantes se puede hacer una gestión efectiva de los proyectos. También se describen las consecuencias negativas de no hacerlo.
La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.
didas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.
por Raquel Vélez
Profundizamos en el que, para Stephen Covey, es el quinto de los