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Lo urgente y lo importante en la Gestión de Proyectos

Uno de los principales retos para todo Gerente de Proyecto, especialmente para los recién promovidos que se están iniciando como supervisores, es el poder manejar la cantidad de actividades, cosas por hacer, alertas y asuntos que conlleva un día de trabajo normal para este tipo de trabajo. En este artículo describimos como diferenciando entre asuntos urgentes e importantes se puede hacer una gestión efectiva de los proyectos. También se describen las consecuencias negativas de no hacerlo.

La diferenciación entre asuntos urgentes e importantes como método en la Gerencia fue descrito por Stephen Covey en su obra “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, es una herramienta útil para el Gerente de Proyectos para organizar su propio trabajo de día a día durante la fase de ejecución, pero también se puede aplicar a áreas especificas como por ejemplo la Gestión de Riesgos.

Presentamos a continuación el artículo de “Lo urgente y lo importante en la Gestión de Proyectos”:

Lo importante y lo urgente

La urgencia, es una medida de tiempo que resta para lidiar con alguna situación o ejecutar una tarea, para que sean efectivas las medidas o para evitar una situación adversa.

La importancia, es una medida de prioridad de una tarea respecto a algún objetivo, refleja lo que se quiere o necesita hacer y esta vinculado a invertir esfuerzo y tiempo.
¿Es un asunto urgente también importante?, ¿Que ocurre cuando no?, Quizás no sea importante para mí, pero, ¿Lo es para otro interlocutor?. Cuantas veces nos sucede en el trabajo que tenemos nuestra agenda diaria o semanal programada y nos llega un colega, un analista o inclusive el Jefe con alguna actividad de última hora, que se había olvidado pero que se necesita para “ahora”. ¿Como lidiamos con estas situaciones?
Los asuntos urgentes no necesariamente son importante para los objetivos y viceversa.
Que ocurriría sino distinguimos entre asuntos importantes y urgentes en nuestra Gestión
El peligro de no distinguir entre lo importante y lo urgente, es el tratar todo asunto como si se necesitará para hoy, trabajando en modalidad multitarea (multitasking), tratando de complacer a todo el mundo pero terminar sin satisfacer las expectativas de nadie.
Esto tenderá a fomentar el caos y a poner nervioso a todo el mundo, clientes, gerentes y equipos de personas, entre más grande el proyecto o entre más proyectos se esté a cargo, la situación tenderá a empeorar, llevando al fracaso de los mismos y muy posiblemente a la destitución del Gerente de Proyectos.
Clasificar los asuntos urgentes e importantes
Uno de los métodos de mayor reconocimiento en la práctica es el de los cuatro cuadrantes de Stephen Covey (“Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”). Bajo ese esquema, toda tarea, riesgo o problema es categorizado en alguno de los siguientes cuatro cuadrantes:
  • Cuadrante 1: Importante y urgente.
  • Cuadrante 2: Importante pero no urgente.
  • Cuadrante 3: No importante pero urgente.
  • Cuadrante 4: No importante y no urgente.

Según Covey, la gente altamente efectiva se enfoca en trabajar sobre el cuadrante 2, y que el hacer esto reducirá el tiempo invertido en los demás cuadrantes.

Tiene mucho sentido, porque si se hace énfasis sobre los asuntos importantes, estos nunca se harán urgentes y entonces, al no tener que estar apagando fuegos constantemente, se dispondrá de más tiempo para delegar y hacer seguimiento de los asuntos no importantes pero urgentes, así como de manejar las expectativas de los involucrados para descartar los asuntos no importantes ni urgentes.
Lo urgente y lo importante en el día a día de un Gerente de Proyecto

Esta diferenciación como método de trabajo puede aplicarse a diversas áreas de la Gerencia del día a día (Operaciones), la Gestión de Proyecto, e inclusive en las vidas personales y familiares.

Para ello, en primer lugar se clasifica cada tarea, riesgo o problema existente en nuestra lista de cosas por hacer (To-Do List), según los cuatro cuadrantes y se trata de la siguiente forma:
Importante y urgente (Cuadrante 1):
  • Debe tomarse acciones decisivas sobre los mismos de inmediato.
  • En el contexto de un proyecto, estas suelen ser actividades con impacto directo sobre los objetivos del proyecto sobre las que se requiere acción inmediata para evitar resultados adversos.


Importante y no urgente (Cuadrante 2):

  • Son actividades con efecto sobre los objetivos que deben atenderse antes que se hagan urgentes.
  • El Gerente de proyectos debe enfocarse en planificar el suficiente tiempo para atender estos issues.
  • Si se atienden estas situaciones con tiempo nunca se convertirán en urgentes prioritarias, evitando que el proyecto derive al simple apagar fuegos.
  • De esta forma se asegura una gestión de proyectos más planificada y menos improvisada.


No importante pero urgente (Cuadrante 3):

  • Tienden a ser generadas por otros involucrados en el proyecto.
  • Suelen no tener alto impacto sobre los objetivos.
  • La recomendación para el Gerente de Proyecto en este caso es delegarlos en una persona competente.


No importante ni urgente (Cuadrante 4):

  • Probablemente ni siquiera sean su responsabilidad.
  • Lo recomendable es delegarlas a alguien del equipo, manteniendo el seguimiento, en caso que escalen en urgencia o prioridad.
Conclusión
 
En resumen, un método simple a aplicar en nuestro día a día pudiera ser:
  • Clasificar todos los días todas las tareas por hacer con su importancia y urgente.
  • Enfocar esfuerzos en las actividades importantes y no urgentes.
  • Si alguna actividad importante se hace urgente, aplicar todo el esfuerzo en resolverla lo antes posible.
  • Delegar actividades no importantes pero urgentes, evaluar la causa raíz de porque no se atendieron antes de hacerse urgentes.
  • Delegar actividades no importantes ni urgentes, haciendo seguimiento en caso que cambien de clasificación
¿Y que opinas tu?

¿Alguna vez ha tenido muchas cosas por hacer y no sabe por donde empezar?, ¿Como lo ha solventado?, ¿Como atendería las actividades según su urgencia e importancia?. Le invitamos a participar en el foro de discusión y a suscribirse al blog por los distintos canales, incluyendo lista de correo electrónico, al Twitter @PMOInformatica o al feed RSS del Blog.

Publicado en PMOinformatica. Post original aquí.

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3 formas de afrontar una crisis, pero sólo una funciona. #Gestión

Por Pilar Torrijos Gijón

Como en otras ocasiones comenzamos con una pequeña fábula para introducir el tema de hoy.

Dice así:

Tres peces vivían en una charca.

Uno se llamaba ‘Planifica’, otro ‘Piensa Rápido’, y el tercero ‘Espera y Verás’. Un día escucharon a un pescador decir que iba a echar su red en la charca al día siguiente.

—Esta misma noche nadaré río abajo —dijo Planifica.
—Pronto encontraré un plan —comentó Piensa Rápido.
—Pues yo no puedo pensar en eso ahora —dijo Espera y Verás, y añadió: Llegado el momento ya veré lo que hacer.

Cuando a la mañana siguiente el pescador lanzó sus redes, Planifica ya se había ido hacía tiempo. Pero Piensa Rápido y Espera y Verás fueron capturados.

Al momento, Piensa Rápido fingió estar muerto. —¡Vaya, este pez no es bueno! —dijo el pescador, y lo arrojó a salvo al agua; pero Espera y Verás terminó en el mercado de pescado.

En tiempos de peligro o pones en marcha un plan de contingencia, o piensas rápido y actúas.

Tres peces, tres formas distintas de actuar.

 El primero considera el problema, anticipa sus consecuencias y crea un plan de actuación.

 El segundo confía en sus capacidades y sabe que llegado el momento sabrá salir del atolladero de forma airosa.

 El tercero decide no hacer nada aun sabiendo que el peligro se avecina.

Llevando esta fábula al ámbito de actuación de un mando intermedio podemos hacer un símil igualando los términos «Peligro» y «Crisis». En este sentido, el peligro que representa el pescador serían las situaciones de crisis que viven muchos mandos intermedios casi a diario en su trabajo.

Supervisores, gerentes, jefes de equipo… que se encuentran atrapados apagando incendios aquí y allá, bombardeados por quejas de empleados, proveedores y clientes, y solucionando crisis que les impide hacer su verdadero trabajo con normalidad.

Espera y Verás, el apagafuegos

«Espera y Verás», El Apagafuegos

No es difícil encontrar mandos medios que trabajan en tareas urgentes la mayor parte del tiempo. ¿Y si fueras uno de ellos? Piénsalo…

¿Cuántas sorpresas has tenido en lo que llevamos de semana, o la semana pasada?, ¿Cuántos e-mails enviados advirtiendo que el tema es URGENTE para que le den prioridad?, ¿Cuántas llamadas pidiendo favores para que gestionen tu petición antes que ninguna otra?

¿Cuántas disculpas o explicaciones dadas en nombre de la Empresa para salvar la relación con un cliente?, ¿Cuántos informes o presentaciones has rehecho en el último momento?

Según el Business Dictionary, Apagar Fuegos consiste en solucionar los problemas a corto plazo (o bien suprimir sus síntomas) en lugar de abordar los factores que causan el problema.

En otras palabras, centrarse en hacer desaparecer los problemas a corto plazo en lugar de crear soluciones duraderas a largo plazo. Si estás tan acostumbrado a lidiar con el caos que ya no concibes otra forma de trabajar, ten en cuenta que:

 No se puede funcionar bien en estado de alerta durante mucho tiempo.

 La situación te controla a ti, no al revés (aunque pueda dar esa sensación).

 En una crisis el tiempo apremia, por lo que rara vez dedicamos tiempo a lo importante como es resolver el problema de forma definitiva… Y si no llegamos a la raíz del problema volveremos a otra crisis pronto. Si quieres profundizar en ello te recomiendo leer este artículo: Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas.

 Las soluciones incompletas -precarias y temporales- pueden llegar a corregir el problema en un momento dado, pero no lo resuelve.

 Los errores que unos cometen y que salpican a otros terminan enfrentando al grupo.

 Piensa cuántas veces por precipitarnos en una solución hemos creado nuevos problemas en otras partes del proceso. Y es que todo está conectado… a veces ni siquiera reparamos en esa conexión, sólo sabemos que hay un nuevo fuego que apagar.

Resumiendo, apagar incendios no mejora el proceso; sin olvidar la frustración y el estrés que ello supone.

Piensa Rápido«Piensa Rápido», El Héroe

Hacerse el muerto como Piensa Rápido hizo en la fábula es lo que comúnmente llamamos poner un parche al problema. Es cierto que el problema no empeora, pero tampoco se soluciona.

Robert H. Hayes, profesor emérito de la HBS, señaló la diferencia entre las Organizaciones con cultura de lucha contra incendios y las Organizaciones con cultura de resolución de problemas.

Lo expresa así de claro:

«Hay gerentes que disfrutan realmente de las crisis. A menudo obtienen su mayor satisfacción personal, el mayor reconocimiento y sus mayores recompensas por resolver crisis. Las crisis hacen que el trabajo parezca divertido, emocionante… Sin embargo, no es mas que la evidencia del fracaso.»

Esto hace pensar que algunas Organizaciones recompensan, premian y valoran más a los héroes que se hacen notar porque resuelven crisis, que a los que trabajan en el anonimato y pasan desapercibidos porque evitan que los incendios empiecen.

Y esta es la gran paradoja, porque los gerentes especializados en gestionar crisis, que se sienten indispensables dentro de la Organización y que gozan de un alto reconocimiento social dentro de ella, a menudo descuidan el aspecto central de su papel, que es… LIDERAR. No hay justificación que valga (por ejemplo, decir No tengo tiempo para desarrollar a mi gente, tengo mucho trabajo que hacer…) cuando no se hace ningún esfuerzo por cambiar. Y esto nos lleva al siguiente apartado.

Planifica«Planifica», el esfuerzo por cambiar las cosas

En la fábula «Planifica» representa  al que se preocupa por lo que va a pasar mañana, la próxima semana o el mes que viene, y desarrolla un plan para actuar.

Si todos estamos de acuerdo en que una solución duradera a un problema es mejor que tener que lidiar con el problema repetidamente, entonces ¿por qué no se hace más a menudo? ¿Será que no sabemos gestionar el tiempo? Recuerda poner la atención en el cuadrante de lo Importante-No Urgente de la Matriz de Covey, que es el cuadrante fundamental para ser productivos.

Entre la lectura de correos electrónicos y resolver crisis, el día de trabajo se esfuma sin tiempo para reflexionar y pensar en mejoras. Procura salir de ese círculo vicioso cambiando las cosas que estén en tu mano cambiar.

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La ley de Pareto y su aplicación a la productividad

por Martín Ayala

En notas anteriores hablamos sobre productividad. Si no leíste dichas notas te invito a que lo haga aquí: 6 sugerencias para aumentar la productividad y La matriz de Stephen Covey.

Hoy quiero hablarte de la ley de Pareto, que también es conocida como la ley del 80-20. La misma puede enunciarse de distintas maneras pero aplicada a resultados podríamos describirla así:

El 80% de los resultados proviene del 20% del esfuerzo

Podrías cambiar la manera de enunciar este principio según el tipo de trabajo que realices. Podrías por ejemplo decir que el 80% de los ingresos proviene del 20% de los productos o del 20% de los clientes, que el 80% de los errores en un software se encuentra en un 20% del código, etc.

Si aplicamos este principio podemos mejorar nuestra productividad. Para esto lo primero que debemos hacer es encontrar nuestro 20% más productivo.

¿Cuál es tu 20% de las tareas que produce el 80% de los resultados?

Me gustaría que te tomes un momento para hacer este análisis. Una vez que lo hayas hecho, el mismo puede darte ideas interesantes para mejorar tu productividad.

Dentro del 80% que no te produce los mejores resultados, ¿qué tareas podés delegar, eliminar o por lo menos dedicar menos tiempo a realizaras?

Al disminuir estas tareas y al aplicar las sugerencias para ser más productivo que te presenté previamente, vas a poder hacer más del 20% de las tareas que te producen el 80% de los resultados.

Por ejemplo, si tenés 10 clientes y 2 de ellos te producen el 80% de las ganancias, algunas opciones podrían ser:

  • Buscar generar nuevos negocios con los dos clientes que producen el 80% de las ganancias
  • Considerar eliminar o disminuir el tiempo de dedicación a alguno de los clientes que producen en total el 20% de las ganancias
  • Buscar nuevos clientes similares a los dos clientes que me generan más ingresos

La regla del 80-20 también puede aplicarse a la administración del tiempo para dar prioridad a las tareas que producen los mayores resultados. En las sugerencias para ser más productivos te sugerí comenzar el día con la tarea más importante. Dicha tarea debería ser parte del 20% que genera el 80% de los resultados.

Este principio complementa a la matriz de Stephen Covey, y debe aplicarse de manera permanente.

Saludos

Martín

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