La ley de Pareto y su aplicación a la productividad

por Martín Ayala

En notas anteriores hablamos sobre productividad. Si no leíste dichas notas te invito a que lo haga aquí: 6 sugerencias para aumentar la productividad y La matriz de Stephen Covey.

Hoy quiero hablarte de la ley de Pareto, que también es conocida como la ley del 80-20. La misma puede enunciarse de distintas maneras pero aplicada a resultados podríamos describirla así:

El 80% de los resultados proviene del 20% del esfuerzo

Podrías cambiar la manera de enunciar este principio según el tipo de trabajo que realices. Podrías por ejemplo decir que el 80% de los ingresos proviene del 20% de los productos o del 20% de los clientes, que el 80% de los errores en un software se encuentra en un 20% del código, etc.

Si aplicamos este principio podemos mejorar nuestra productividad. Para esto lo primero que debemos hacer es encontrar nuestro 20% más productivo.

¿Cuál es tu 20% de las tareas que produce el 80% de los resultados?

Me gustaría que te tomes un momento para hacer este análisis. Una vez que lo hayas hecho, el mismo puede darte ideas interesantes para mejorar tu productividad.

Dentro del 80% que no te produce los mejores resultados, ¿qué tareas podés delegar, eliminar o por lo menos dedicar menos tiempo a realizaras?

Al disminuir estas tareas y al aplicar las sugerencias para ser más productivo que te presenté previamente, vas a poder hacer más del 20% de las tareas que te producen el 80% de los resultados.

Por ejemplo, si tenés 10 clientes y 2 de ellos te producen el 80% de las ganancias, algunas opciones podrían ser:

  • Buscar generar nuevos negocios con los dos clientes que producen el 80% de las ganancias
  • Considerar eliminar o disminuir el tiempo de dedicación a alguno de los clientes que producen en total el 20% de las ganancias
  • Buscar nuevos clientes similares a los dos clientes que me generan más ingresos

La regla del 80-20 también puede aplicarse a la administración del tiempo para dar prioridad a las tareas que producen los mayores resultados. En las sugerencias para ser más productivos te sugerí comenzar el día con la tarea más importante. Dicha tarea debería ser parte del 20% que genera el 80% de los resultados.

Este principio complementa a la matriz de Stephen Covey, y debe aplicarse de manera permanente.

Saludos

Martín

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Factores para desarrollar la resiliencia que necesitamos para triunfar

Por Isabel Carrasco González

En el boletín de Farnam Street correspondiente al 12 de noviembre, se plantean  las razones por las que existen personas que son capaces de salir adelante a pesar de derrotas aplastantes mientras otras simplemente deciden darse por vencidas y abandonarse. También se cuestiona por qué la adversidad hace que algunas personas y equipos se vuelvan más fuertes, mientras hace que otros se tornen inefectivos.

Estas preguntas son las que George Everly Jr, Douglas Strouse y Dennis Mc Cormack exploran en su libro “Stronger: Develop the resilience you need to succeed”. Según ellos existen cinco factores que intervienen en la resiliencia personal:

1.- Optimismo activo. El optimismo es más que una creencia, supone una obligación de cambio, es la inclinación a seguir hacia delante cuando otros están retrocediendo. Es evitar ser víctima y creer que podemos ser  agentes de cambio.

El optimismo engendra autoconfianza que se consolida si está matizado por una dosis de realismo. Las personas optimistas son consideradas más atractivas que las pesimistas.

2.- Acción decidida. El optimismo no es suficiente, debe ir acompañado de una acción firme para poder garantizar la recuperación. Debemos aprender a dejar atrás la comodidad del status quo y tomar decisiones difíciles. Recordando las palabras de Mark Twain que mantenía que si todo lo que hacemos es sentarnos en la ruta correcta y esperar que algo pase, lo hará. Seremos atropellados o al menos perderemos  una oportunidad. Pero ser decidido no es fácil, pero al serlo nos diferenciaremos de los demás, normalmente de forma positiva, y seremos beneficiarios del efecto “halo”: una consideración positiva mantenida a los ojos de los demás.

3.- Actitud moral. Utilizar el honor, la integridad, la lealtad y el comportamiento ético para guiar nuestras decisiones en situaciones complicadas facilita la toma de decisiones. Simplemente hay que hacer lo que es correcto y justo. Todas nuestras acciones traen consecuencias. Hay que considerar no sólo las que nos afecten a nosotros sino a los demás.

4.- Tenacidad infatigable y determinación una vez que la decisión está tomada. La persistencia puede ser omnipotente. Hay que ser persistente pero saber cuándo hay que abandonar.

5.- Apoyo interpersonal. ¿A quién tenemos detrás de nosotros? Tenemos que recordar que las personas no debemos ser islas. Grandes fortalezas se pueden derivar del apoyo de otros. Debemos procurar rodearnos de personas compasivas. Saber cuando tenemos que recurrir a los demás es un signo de sabiduría. Pero este apoyo hay que ganarlo y para ello debemos estar dispuestos a dar sin esperar nada a cambio. Es la mejor inversión externa que podemos hacer.

La resiliencia tiene un fondo biológico y psicológico y para poder desarrollarla tenemos que conocernos a nosotros mismos.

Sun Tzu escribió: ”Aquel que conoce al enemigo y a sí mismo nunca en cien batallas estará en riesgo”.

Los autores mencionados analizan en su libro cómo se puede vencer la indecisión e incrementar la responsabilidad personal y para ello plantean que hay que tener en cuenta los siguientes problemas:

a).- Miedo paralizante al fracaso. Como solución proponen recordar el siguiente principio de Nietzsche: “Aquello que no me mata me hace más fuerte”. Shane Parrish defiende que :”Sólo porque hayamos perdido el camino no significa que estemos perdidos para siempre. Al final no son los fallos los que nos definen sino nuestra forma de responder a ellos”.

b).- Miedo al ridículo por ser diferente. No nos gusta que se rían de nosotros. La solución estaría en considerar que esto es un problema de ignorancia, ya que la mayor parte de las personas ridiculizan aquello que no entienden.

c).- Procrastinación. Esperar demasiado para actuar, por el deseo de esperar hasta que tengamos la certeza absoluta. La solución que sugieren los autores es que debemos comprender que casi todas las oportunidades vienen acompañadas de unos límites temporales. Si esperamos al momento de certeza absoluta, la ventana de oportunidad se irá empequeñeciendo, hasta que desaparece. Mark Twain decía que:”Pocas veces era capaz de ver una oportunidad hasta que ésta había dejado de serlo”.

Si procrastinamos porque pensamos que una tarea es enorme podemos utilizar la técnica del “queso suizo” que recomienda Alan Lakein, experto en gestión del tiempo en su libro “How to get control of your time and your life”, que consiste en que en lugar de evitar una tarea porque consideramos que es inabordable podemos descomponerla en partes más manejables e ir trabajando en cada una de ellas secuencialmente.

d).- Exceso de información, espectro demasiado amplio o escasez de tiempo. En estos casos no hay que olvidar la regla del 80/20: el 80% de nuestros problemas proceden de un 20% de fuentes potenciales. Por tanto, en lugar de contemplar los problemas como algo universal y paralizante debemos centrarnos en la minoría de fuentes que pueden originar la mayoría de las complicaciones y luego, si lo consideramos adecuado, emplear los recursos en este 20%.

Otra alternativa consiste en practicar la ley  de la simplicidad o de la “Navaja de Occam”, que nos dice que cuando nos enfrentamos a distintos cursos de acción o conclusiones que compiten entre ello, hay que elegir el que presente el menor número de presunciones.

Como conclusión en el libro  se propone  que las 7 características de las personas altamente resilientes son:

1.- Optimismo.

2.- Acción firme

3.- Honestidad.

4.- Tenacidad.

5.- Conexión interpersonal.

6.- Autocontrol.

7.- Pensamiento innovador, no dogmático y tranquilo.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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10 Principios básicos sobre productividad personal que sí funcionan

Por Juan Andrés Nuñez

Tratar de conseguir mejorar mi productividad ha sido y sigue siendo una de mis obsesiones. Esto me ha llevado a consumir infinidad de información al respecto y a probar (creo) la mayoría de técnicas y métodos para mejorar mi productividad personal y profesional. ¿Mi conclusión?:

No existe el método perfecto, cada individuo debe crear el suyo propio. No existen dos personas iguales por lo tanto no es posible que un único método sirva y cubra todas nuestras necesidades por defecto.

Pero, antes de embarcarse en la búsqueda del método ideal para uno mismo, hay que entender y admitir cuáles son las causas principales que nos vuelven improductivos.

Análisis Pareto

Si no conoces el principio de Pareto, es muy simple. Dicho principio viene a decir que el 80% de los efectos está originado por el 20% de las causas.

Esta relación 80/20 se da prácticamente en todas las facetas de la existencia. Por ejemplo, el 80% de la riqueza del planeta está controlada por el 20% de la población.

Comento esto porque, aunque podríamos intentar analizar la mayoría de causas que nos llevan a perder el tiempo, procrastinar y a no ser productivos, solo unas pocas de ellas tienen un peso real en nuestro día a día. Teniendo en cuenta esto, ¿quiénes son los verdaderos enemigos de la productividad?.

Los enemigos de la productividad

Como ya sabemos, el principal enemigo de la productividad es la procrastinación, es decir, el arte de posponer indefinidamente las tareas que no son de nuestro agrado que son, casi siempre, las más importantes.

Es posible que ahora mismo te sientas identificado, yo también y es normal. Todos en mayor o menor medida procrastinamos. No se trata de falta de voluntad, es la reacción lógica ante una falta de estructura y una planificación precaria a la hora de trabajar, personal y de los que te rodean.

Este último punto es importante ya que, aunque crees y uses el mejor sistema de productividad adaptado a tus necesidades, éste se tambaleará cuando tengas que trabajar o colaborar con otras personas desorganizadas. Contra esto no existe un antídoto o fórmula mágica, en mayor o menor medida todos tenemos que trabajar con gente improductiva y esto siempre influirá en nuestro rendimiento y motivación. Estas personas son un cáncer productivo. Sin embargo sí que existen unos principios que llevados a cabo e interiorizados, minimizarán el daño ocasionado.

Principios que sí funcionan

Aunque como ya he comentado no existe un método de productividad universal que se adapte a todas nuestras necesidades y circunstancias, sí que existen unos principios muy sencillos que todos nosotros podemos comenzar a utilizar desde ya. En forma breve estos son los que personalmente he encontrado más efectivos:

1- Aprende a decir que no.

Es más fácil decirlo que hacerlo, está claro. El principal motivo es la falsa sensación de que todo es urgente, creada por individuos con una falta total de organización y que viven en una multitarea constante. Si lo piensas es lógico ya que, si eres incapaz de priorizar tus tareas, obviamente, todo es urgente. El siguiente punto tiene mucho que ver con esto.

2- Lleva un control estricto del tiempo empleado.

Si alguna vez has llevado un control sobre cómo inviertes tu tiempo de trabajo durante el día sabrás que es imposible ser productivo durante 8 horas. Es una falacia. Por ello algunas grandes organizaciones han cambiado ese modelo de trabajo por otros mucho más flexibles, aunque este es otro tema.

Lo importante aquí es darse cuenta de que es posible estar 8, 10 y hasta 18 horas al día haciendo cosas, pero eso no significa estar siendo productivo.

Si creamos el hábito de controlar el tiempo que empleamos durante el día en las diferentes tareas, nos daremos cuenta de que el recurso más valioso del que disponemos es nuestro tiempo y que debemos defenderlo por encima de todo y de todos, aunque sea con rudeza. Entender esto permite que sea mas sencillo decir que no, porque precisamente no estaremos dispuestos a regalar nuestro tiempo a cualquiera, querremos sacarle el máximo partido, querremos que sea lo más productivo posible.

Nuestro tiempo y que debemos defenderlo por encima de todo y de todos, aunque sea con rudeza.

3- Minimiza el uso del correo-e.

No hay que ser muy avispado para entender que estar siempre pendiente del correo electrónico impacta muy negativamente en la productividad.

El correo-e no es un medio para informar u obtener una respuesta inmediataTú lo sabes. Todos lo sabemos. Aún así seguimos usándolo de forma incorrecta.

Igual que las urgencias, el correo-e se utiliza asumiendo que el destinatario del mensaje (o sea, nosotros) va a estar constantemente pendiente de él. Los perjuicios de esta costumbre son enormes, pero principalmente destacaré dos:

Impide concentrarse (lo cual impacta directamente en la calidad de nuestro trabajo).
Nos lleva a la multitarea.
La solución no es abandonar el correo-e. Bien utilizado todavía sigue siendo una herramienta de comunicación muy poderosa. Lo que debemos hacer es revisarlo dos o tres veces al día, y nunca, nunca, NUNCA revisarlo nada más comenzar a trabajar.

Cuando comento este punto con otras personas, casi todas se escandalizan porque no creen posible dejar de usar el correo-e para todo y a todas horas. En realidad nadie te obliga a dejar de hacerlo. Puedes seguir recibiendo incontables correos en cadena durante todo el día mientras tu frustración y estrés aumentan exponencialmente y, eso sí, disfrutas de esa falsa sensación de “estar ocupado”. También puedes continuar rebuscando entre todos esos adjuntos fragmentados la última versión del briefing del cliente… y rezar para que realmente sea el documento más reciente.

¿Qué hacer entonces?. En lo personal, trato de usar el correo-e para lo que fue diseñado: intercambio de información más o menos casual y que no requiere acción inmediata. Para el resto uso una herramienta de gestión de tareas/proyectos y de comunicación entre equipos de trabajo. Si te interesa, ampliaré esto después.

4- Planifica tu jornada y tu semana.

Aunque parezca increíble muchas personas comienzan su día laboral sin saber muy bien qué es lo que tiene que hacer. Esa falta de planificación facilita que cualquier supuesta urgencia se cuele en su lista de tareas, creando pronto la sensación de que todo son urgencias, fenómeno del que ya hemos hablado.

La solución más sencilla es utilizar un día de la semana para hacer un listado de tareas y proyectos que debes llevar a cabo durante la misma. Luego, al finalizar cada jornada, se distribuyen las tareas para el día siguiente, de forma que siempre sabes lo que quieres hacer al comenzar la jornada de trabajo y siempre sabes que queda por hacer y porqué.

5- Gestiona bien las interrupciones.

Las interrupciones son inevitables y poco podemos hacer para erradicarlas. Lo que sí podemos mejorar es la forma en la que las gestionamos.

Si recibes una nueva tarea o encargo o tienes que ocuparte de algún asunto no planificado, yo sigo una regla muy sencilla heredada directamente de la filosofía GTD. Si hacer lo que me piden me cuesta menos de dos minutos, lo hago. Si no, lo apunto para procesarlo al final de la jornada. Lo importante aquí es apuntarlo, olvidarte y volver a tu trabajo, que no siga pululando por tu cabeza.

6- Busca el aislamiento acústico.

Si trabajas en un entorno físico con compañeros, debes usar auriculares en los momentos que necesites mayor concentración (aunque no estés escuchando nada), sirve para reducir el ruido ambiente y para hacerte menos accesible.

7- Elige bien la música.

Todos tenemos nuestro tipo de música preferida. Por ejemplo, a mi me gusta la música electrónica. ¿Quiere decir eso que es la música que debo escuchar mientras trabajo? No.

Está demostrado científicamente que la música con grandes cambios de ritmo y sobre todo con voces y letra dificulta la concentración.

En lo personal, para el día a día uso una aplicación con música diseñada científicamente para ayudar a concentrarse.

Para los momentos en los que necesito un estímulo (al enfrentarme a una tarea muy mecánica o aburrida) también tengo mis opciones con música más de mi agrado. Luego ampliaré esto.

8- Desconecta las notificaciones sociales.

Es obvio pero sin embargo en algún momento todos caemos en ello. Las notificaciones de redes sociales y/o Apps impiden que nos concentremos y nos hacen perder el foco constantemente. No solo eso, además nos hacen correr el riesgo de procrastinar y perder horas en Twitter o viendo fotos absurdas en Facebook.

Todos los smartphones disponen de un modo de silencio, ocupado, o incluso el modo avión. Úsalo. En serio.

9- Instala un bloqueador de páginas en tu navegador.

Puede parecer algo un poco radical pero a mí me ha funcionado muy bien. En mi navegador tengo instalada una extensión que me da 60 segundos al día para visualizar páginas de noticias o de ocio. No puedo añadir Facebook y Twitter por mi trabajo, pero si no, lo haría.

Puedes pensar que es muy sencillo abrir otro navegador para saltarse temporalmente la restricción, pero como el impulso que nos lleva a distraernos es tan efímero, no lo haces. Acabas siendo consciente de que debes seguir trabajando. ¿El resultado tras 6 meses?. Ya ni siquiera intento visitar esas páginas.

10- Comenzar lo es TODO.

He dejado para el final el que creo es el mejor consejo y remedio contra la procrastinación y la improductividad. Cuando te enfrentas a una tarea que se te hace muy cuesta arriba lo más tentador es dilatar el comienzo navegando por Webs destinadas a hacernos perder el tiempo o en redes sociales. Personalmente he encontrado que comenzar a hacer la tarea, aunque sea por 10 minutos, supone un mundo de diferencia. Lo que generalmente suele ocurrir es que, una vez vencida la primera resistencia, la mente entra en modo trabajo durante mucho más de 10 minutos. Así pues, ahora que ya hemos comenzado, la tarea siempre es mucho más fácil continuar. Abajo dejaré dos referencias a artículos sobre el tema que me han servido sobremanera.

Mi workflow

Voy a compartir (muy por encima) mi forma de trabajar y de enfrentarme a las tareas del día a día. Aclaro que no siempre consigo llevarlo a cabo y que desde luego no es perfecto, pero no me importa ya que lo que busco es algo que sea sencillo y que tenga sentido para mí, punto principal con el que he comenzado este artículo.

Mañanas

En la medida de lo posible dedico las mañanas a estudiar y lo que yo llamo tareas de “exposición”, es decir, escribir artículos (como ahora mismo), grabar algún screencast, etc.

Por la mañana también reviso mis feeds guardando el contenido interesante para leer después y compartirlo (content curation). Luego reviso Twitter, de donde también saco ideas y contenido bastante interesante.

A media mañana reviso el correo-e por primera vez.

A última hora de la mañana comienzo a trabajar en proyectos. No hago división entre proyectos personales y profesionales. En mi experiencia, si separo los personales del resto de mi trabajo nunca encuentro tiempo para encargarme de ellos.

Tardes

Por la tarde continúo con el desarrollo de proyectos hasta que mi concentración comienza a debilitarse. En este aspecto me ayuda bastante usar una técnica para trabajar por etapas de concentración y descanso (con base científica) llamada Pomodoro. Luego ampliaré este punto.

Antes de cerrar todo y dar por finalizada la jornada, tomo nota de cuántas hora he dedicado a trabajar y en qué proyectos han sido utilizadas.

Por último, reviso las tareas del día, re-asigno o muevo las que no he podido realizar en el día, proceso y asigno lo anotado por interrupciones o nuevas tareas y preparo el set de tareas para el día siguiente, siempre dentro del esquema planteado en la revisión semanal.

Revisión semanal

Los domingos a última hora elijo los proyectos en los que debo trabajar, teniendo en cuenta las fechas de entrega y mis prioridades. También elijo las tareas profesionales que no forman parte de ningún proyecto y las tareas personales. Por supuesto es (muy) posible que deba re-asignar tareas que han quedado incompletas de la semana anterior.

Una vez seleccionadas ya tengo el listado de tareas para la semana entrante. Algunas de ellas tienen fecha fija de entrega, otras son un poco más volubles. Lo importante aquí es tener una representación visual clara de lo que hay que hacer en la semana.

La revisión semanal también me sirve para:

  • Estado de las propuestas activas que he realizado.
  • Estado de las actividades de exposición (contenido).
  • Revisión del backlog de ideas y proyectos.
  • Revisión de notas en moleskine, etc.
  • Estado económico (planificación de gastos, ingresos, etc.).
  • Herramientas que te ayudarán

A lo largo del este artículo he ido hablando sobre diferentes Apps y herramientas relacionadas con la productividad que uso en mi día a día. Aunque en algún momento futuro me gustaría dedicar una entrada individual a cada una de ellas, explicando por qué las utilizo, en esta ocasión haré una muy breve descripción de ellas.

Gestión de tareas y proyectos

Asana https://asana.com/: Uso Asana para mis gestionar mis tareas y proyectos de forma individual. El principal motivo es su interfaz minimalista y su clara influencia por la filosofía GTD. De todos (y son muchos, de verdad) los gestores de proyectos que he probado Asana es el que más me gusta. No podría vivir sin ella.

Podio https://podio.com/: Uso Podio para trabajar/colaborar con otros equipos de personas. El principal motivo es que he encontrado que a la mayoría les cuesta menos hacerse con Podio, entro otras cosas porque se encuentra traducido íntegramente al castellano.

Control de bloques de trabajo/descanso/concentración

La técnica Pomodoro ofrece una solución al problema de la poca capacidad de concentración que la mayoría de personas sufrimos. Resumiendo su funcionamiento, se basa en alternar bloques de trabajo, generalmente de 25 minutos, donde tenemos que olvidarnos de todo lo demás para centrarnos en la tarea que tenemos que realizar. A estos bloques les siguen otros de pocos minutos destinados a hacer cualquier otra cosa opuesta a la tarea que estábamos haciendo, como descanso. Os dejaré un enlace a la Wikipedia al final.

Pomodoro Gnome https://extensions.gnome.org/extension/53/pomodoro/: Como usuario de Fedora Linux y Gnome, uso esta extensión.

Otras Apps online son Moosti http://www.moosti.com/ y Focus Booster http://www.focusboosterapp.com/, entre otras.

Control de tiempo trabajado

Toggl https://www.toggl.com/: Toggl es una herramienta muy sencilla que te permite llevar un control de las horas que dedicas a proyectos/tareas. Lo recomiendo absolutamente.

Música

Focus@Will https://www.focusatwill.com/: Focus@Will ofrece diferentes estilos de música científicamente diseñada para amplificar y mantener la atención. Sé que suena un tanto extraño pero realmente funciona.

GetWorkDoneMusic http://www.getworkdonemusic.com/: Para esas tareas monótonas en las que necesitas un estímulo y siempre que te guste la música electrónica, esta es tu App.

Bloqueadores Web

StayFocusd https://chrome.google.com/webstore/detail/stayfocusd/laankejkbhbdhmipfmgcngdelahlfoji?hl=es: Es una extensión de navegador que limita la cantidad de tiempo que podemos acceder a determinadas páginas (que nosotros le indicamos). En lo personal, lo tengo configurado a 60 segundos máximo por día a páginas creadas específicamente para perder el tiempo. Todos sabemos cuáles son.

Aprendizaje y creación de contenido

Trello https://trello.com/: Trello hereda su funcionamiento de la filosofía Kanban, por lo que es una herramienta para organizarse visualmente muy potente. En Trello tengo un board donde planifico el contenido de Wmedia y donde tengo controlado lo que estoy estudiando, leyendo en este momento y planificado lo que quiero estudiar y leer después.

Gestión de información durante el día

Google Keep https://keep.google.com/: Uso la versión desktop de esta pequeña App para apuntar nuevas tareas durante el día. También la uso para dejar constancia de ideas que se me ocurren ya sea en casa, en la oficina o en la calle. Google Keep también dispone de una App para móvil que permite apuntar notas ya sea escribiéndolas en formato voz (las transcribe manteniendo el archivo de voz original). También permite adjuntar imágenes de la galería o directamente desde una cámara.

Obviamente, independientemente de la fuente donde guardes la información, ésta siempre está sincronizada en tus dispositivos y en tu cuenta de Google. Como comento en el artículo, lo importante es guardar la información para que no siga circulando por nuestra cabeza, luego al finalizar el día sí que es momento de procesar todas esas ideas, tareas, reflexiones, etc.

Referencias

Publicado en WMedia. Post original aquí.

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Técnicas para la toma de decisiones

por 

Este post trata sobre las Técnicas para la toma de decisiones

Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro “Imaginación Aplicada”, introdujo el principio de “Criterio diferido”, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming

La esencia del principio que rige el “Criterio Diferido”, consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema, aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo. No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la cantidad

Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y más impactantes

Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.

Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.

Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos

El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirán necesariamente en soluciones sino más bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.

Técnicas para la toma de decisiones

NORMAS BÁSICAS:

Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:

  1. Establecer el objetivo de la reunión claramente: Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión
  2. Prohibición estricta de la crítica: Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.
  3. Libertad y opinión libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
  4. Cuantas más ideas se produzcan mejor: Ya que hay más probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Está prohibido decir: “Es suficiente con esas ideas”, por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.
  5. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
  6. Facilitar la sesión: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia.

FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases:

1.- Fase de GENERACIÓN DE IDEAS

Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.

Es conveniente que inicialmente se dé un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas.

Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesión.

2.- Fase de CLARIFICACIÓN

En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión.

Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de …. carencia de …. insuficiencia de., etc.

El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo

3.- Fase de EVALUACIÓN

En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto último siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o está contenida en otra .

B.- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

La Técnica de Grupo Nominal (TGN), es una técnica útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a través de consenso en grupos o equipos de trabajo.

La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos, generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en el proceso de solución de problemas. Así se minimiza la monopolización de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad

FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.

En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se esté tratando.

Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el número 1 y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.

Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón.

Por último, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos

La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de la misma.

Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados

Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y de supervisión, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo como la más válida para enfrentar una situación determinada .

C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto.

Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.

Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.

La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas.

Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre ellas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA ISHIKAWA

Los elementos que estructuran el diagrama son:

  • Problema
  • Causas Mayores: Variables Criticas
  • Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas
  • Sub – Causas: Las que inciden en las causas menores

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

  1. Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .
  2. Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
  3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar.
  4. Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causan del efecto analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama

D.- DIAGRAMA DE PARETO

Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos “vitales ” y muchos “triviales”.

No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.

Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de causas en un problema.

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores, se encontrara que un pequeño número de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto.

El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas más importantes, y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.

FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO.

  1. Definición del Problema: Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles causas o factores que intervienen.
  2. Recolección de información: Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.
  3. Tabulación de la Información: Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
  4. Elaboración de la Gráfica: consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
    • Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
    • En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
    • Para el eje derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
    • De mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se está analizando
    • Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua.
    • Trace el total acumulado a cada rubro.

El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en qué consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los procesos.

La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar su análisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes más pequeños .

La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras más altas y se elabora otro diagrama.

Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes.

E.- MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección .

La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones más objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios múltiples.

Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:

  1. Selección o jerarquizaron de problemas.
  2. Jerarquizaron de causas
  3. Selección o jerarquizaron de soluciones

FASES DE LA TÉCNICA DE MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección son los siguientes:

  1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones.
  2. Definir los Criterios de Evaluación: En este caso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual forma, el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
  3. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalúan las diferentes alternativas. Para esto, lo más recomendable es repartir entre los criterios definidos, un número de puntos de acuerdo a una escala dándole puntuación más alta a aquel que se considere más importante. Podrá haber criterios que, de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podrá ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los demás criterios. Cuando ello sucede, será necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios.
  4. Construir la Matriz de Evaluación: Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios.
  5. definir la Escala de Gradación de cada criterio: Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de cálculo un valor a cada nivel
  6. Valorar cada alternativa en relación a cada criterio: En este paso, el objeto es evaluar en qué grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes.
  7. Puntuación Definitiva y Jerarquización: para completar este paso se requiere:
  • Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.
  • Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuación total de cada una de ellas.
  • Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total obtenida.

Dos de los ingredientes más importantes en la fórmula para conducir a la excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la Motivación. Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir a una organización, hablamos de conocimientos acerca de la comunicación y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organización deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona, convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.

La motivación por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a través de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen alcanzar.

Publicado en Liderazgo y Mercadeo. Post original aquí.

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9 “hacks” poco comunes para trabajar más inteligentemente en vez de más duro

por Erik

A veces nos quedamos atrapados en las rutinas del trabajo cotidianas  y tendemos a trabajar en maneras que nos parecen cómodas y eficientes. Pero yo diría que hay muy pocas personas que trabajan de una manera óptima. Con esta entrada quiero compartir contigo algunos “hacks” que te ayudarán a trabajar más inteligentemente en lugar de más duro:

1. Delega

Intentar hacerlo todo tú no es la mejor manera de usar tu tiempo. Puede ser que tú sólo lo harías mejor, pero pregúntate a tí mismo si es más importante que una tarea sea realizado a tiempo o si un tarea sea realizado perfecto pero tarde.

2. Di no!

Aprende a decir no, así tendrás tiempo para hacer lo que quieres y lo que necesitas hacer.

3. No seas un perfeccionista. Espera que tu “primer borrador” de cualquier proyecto sea malo.

Muchas veces lo más importante es empezar. Al bajar la ambición de la primera versión de un nuevo proyecto aumentas las posibilidades de no quedar atrapado en un estado de “parálisis por análisis”. Lo más importante al principio es volcar todos tus pensamientos e ideas a papel.

4. Aumenta tu velocidad de tecleo

Con un poco de práctica resulta bastante fácil duplicar tu velocidad en el teclado en unas pocas semanas. Si vas a gastar el 50% de tu día realizando informes o redactando mensajes de correo electrónico, con una mayor habilidad con el teclado puedes liberar muchas horas de trabajo. Un “hack” sencillo y muy eficiente.

5. Utiliza el principio 80/20. Analiza el trabajo antes de empezar.

El matemático Pareto descubrió un día que en su cultivo, el 80% de sus guisantes fueron producidos en un 20% de sus plantas.
Basándose en este principio, muchas personas lo aplican a campos completamente diferentes (20% de los clientes generan el 80% de los ingresos, etc)

La forma en que se emplea el principio de Pareto en la gestión del tiempo es que hay un 20% de tus acciones que son realmente importantes. Enfócate en ellas.

6. Utiliza un tablero Kanban

Un tablero Kanban es una tabla con una tarjeta o una nota adhesiva por unidad de trabajo y un área por el estado del trabajo dónde el trabajo puede estar colocado. Admito que suena un poco complicado y la verdad es que Kanban merece una serie de posts así que te animo que lees un sobre Kanban en wikipedia. Pero para darte un idea, el Kanban…

  • …no es una lista de tareas con una lista de todas las cosas que podías hacer. Un tablero Kanban es sólo las cosas que piensas son lo suficientemente importantes como para hacer muy pronto.
  • …no es un calendario. El trabajo ocupa el tiempo que sea necesario.

7. No hagas tareas múltiples

Aplica la práctica de procesamiento tareas por lotes. Evita interrupciones a todo coste. Reserva las mañanas para realizar las tareas importantes.

8. Utiliza un sistema de gestión del tiempo

Hay muchos, pero recomiendo que empieces mirar GTD

9. Haz ejercicio, incluso cuando pienses que no tienes el tiempo

El ejercicio tiene un gran impacto en tu trabajo ya que no sabes cuánto más podrías hacer o cuánto más inteligentes tus ideas hubiera sido si estuvieras funcionando a toda máquina.

¿Tienes “hacks” para añadir a este listado? Cuéntanos en los comentarios!

Publicado en Habitos Vitales. Post original aquí.

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El plan de gestión enferma y el ciclo PDCA le acompaña

Por Julen Iturbe

Esta mañana me ha saltado una señal de alarma… que ya se me había encendido antes varias veces. El caso es que estábamos haciendo balance de una experiencia participativa que hemos llevado a cabo para elaborar el plan de gestión (PG) anual. Y no parecía que hubiéramos llegado donde pretendíamos. Cierto que hemos avanzado, pero hay que reflexionar.

Como decía, la participación no ha llegado hasta donde queríamos, al menos en cantidad. Seguimos retenidos por la poderosa ley de Pareto (el 20% es el que explica la mayor parte del movimiento) y una más drástica, la del 1-10-89 (1 produce, 10 aportan sugerencias y 89 forman la mayoría silenciosa). A esto le seguiremos dando vueltas en este blog, no os quede la menor duda. Y más con la jornada que tengo a la vista la semana que viene.

Sin embargo, la conversación ha derivado hacia un reflexión diferente. Quizá haya que negar la mayor: ¿realmente el PG anual es una herramienta para la que merece la pena un esfuerzo importante de participación? Y más aún, ¿necesitamos un PG?, ¿qué PG? Creo que llevamos ya un tiempo anclados en el escepticismo respecto al PG, considerado en su forma ortodoxa: objetivos anuales, presupuesto anual, control de gestión clásico…

PDCA_tiempo¿No será que la velocidad creciente de los acontecimientos que rodean a la empresa ha modificado la necesidad de planificar? El ciclo PDCA parece una de esas verdades inquebrantables de la gestión. Hay que planificar (pensar), luego hacer, después chequear qué tal nos ha ido y luego ajustar en consecuencia. Pero… ¿y si no hay apenas tiempo para nada?, ¿y si el problema nuevo es que la suma de tiempos P+D+C+A se ha acortado drásticamente? ¿Qué tiempo dedicamos a la P de planificar?

Para esto hay una teoría que nos distribuye los tiempos óptimos y es la que representa el gráfico adjunto. Pero ahora la prioridad parece estar en la fase beta permanente, expresión ligada a la web 2.0. Es decir, no está en el perfecto diseño… porque nunca va a existir. Los tiempos van a convertir rápidamente en obsoleta tu perfección. Y vas a tener que rediseñar. Entonces, ¿para qué tanto esfuerzo en el PG? Quizá estemos en el momento en que haya que decir alto y claro “planificación, la justa”. Pero, si me apuras, tendiendo a acortarla para no ralentizar el proceso de salida al mercado. Si planificas muy bien y eso ralentiza tu hacer, vas a tener un serio problema: alguien lo habrá hecho antes que tú.

¿Cuál sería la distribución óptima de tiempos en el PDCA hoy en día?, ¿tiene sentido seguir hablando a nuestros alumnos de administración de empresas de este círculo? Creo que hay que profundizar en este asunto… al igual que en la propia definición de lo que es un PG. Cuando trabajas en una organización, parece que el PG es responsabilidad de quienes la gestionan y queda relativamente diluido… hasta que te afecta en tus objetivos. Por eso puede ser un buen comienzo elaborar, por si acaso, tu propio PG, único e intransferible. Hazlo antes de que alguien te lo enchufe para que puedas negociar con cierto criterio.

Si te interesa el asunto de la participación, puedes leer también en este blog las entradas (y los comentarios, por supuesto): El señor Pareto arrasa, Ishikawa para superar a Pareto y Participación informada. Respecto al PDCA hay pequeñas reflexiones en el blog. Una de ellas es la entrada Todo es relativo al querer cambiar.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

La escala competición-cooperación

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

¿Seguir leyendo?

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Por Alexis Codina

feedbackSi algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones, es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” ..

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

  1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
  2. Quiero hacer algo al respecto.
  3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

  • Incumplimiento de planes.
  • Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
  • Quejas de clientes.
  • Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.
  • Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
  • Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.

Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.

La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.

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Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.

Figura 1.

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El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones

Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y selección de alternativas de solución y; 4-Aplicación, control y evaluación, como puede verse en la Figura 2.

Figura 2.

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Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.

1-Identificación del problema

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”.

Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.

2-Análisis de las causas

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:

  • Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado).
  • Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema.
  • Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.
  • Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

3- Generación y selección de alternativas de solución

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? .

Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

4- Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.

  • Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
  • Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.
  • Utilice un sistema de control para medir el avance.
  • Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
  • Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas” soluciones. Puede ser de útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes.

  • El planeamiento se confunde con el pronóstico.
  • Las estimaciones y cálculos son deficientes.
  • No se han elaborado planes de contingencia.
  • El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
  • No se logra el compromiso necesario.

Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?.

La indecisión en la dirección

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: “necesito estudiar más el asunto”; “investiguemos más a fondo”; “conviene pedir otra opinión”; “aún no estoy seguro”, entre otras.

La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.

En el video “Decisiones efectivas” , utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión” . Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” .

Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo”destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo” . Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.

Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

  • Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
  • Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
  • Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
  • Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
  • Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
  • Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “..si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.” .

Shakespeare expresó: “Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos” .

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”.

Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.

  • “El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo” – Winston Churchill.
  • “He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos”. T. A. Edison.
  • “A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés” . Bob Metzalfe-IBM.
  • “No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos”E.M. Cifran.
  • “Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias” . Cornielle.
  • “El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído” . Concepción Arenal.
  • “Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar” . Eileen Caddy.
  • “Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones” – Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca.

Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.

  • Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
  • Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
  • Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
  • Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
  • Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
  • Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:

  • No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
  • Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
  • Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
  • Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
  • -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
  • Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
  • Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede…?
  • Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
  • Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
  • Asuma los errores como una vía de aprendizaje.
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analisis-de-problemas-y-toma-de-decisiones-reto-principal
)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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