8 diferencias entre un mal y un buen liderazgo

por Carla García

Más de alguna vez escuchaste que las personas no dejan sus trabajos sino que a malos líderes. ¿Pero cuál es la diferencia exactamente? Quizás comprenderlas puede ayudar a cerrar y estrechar la distancia entre ambos.

Hay diferencias palpables entre las actitudes de un líder malo y uno bueno. Un mal líder es aquel por el que desprecias trabajar todos los días; el que nunca reconoce tus logros y solo enfatiza tus faltas.

Un buen líder, en cambio, cree en el trabajo que haces. Tiene un fuerte sentido de propósito que se materializa incluso en las tareas más insignificantes. Estos son los líderes que ayudarán a que su empresa prospere.

Características de un buen líder vs un mal líder

A continuación, te contamos las 8 diferencias que hemos notado entre las actitudes de un mal líder y las de un buen líder.

    1. Los buenos líderes apuntan a lo imposible

Los líderes excepcionales elevan el listón mucho más alto de lo que pueden alcanzar. Sus metas son aparentemente imposibles, y sus estándares para el éxito de ellos mismos y de su equipo parecen inalcanzables.

Sin embargo, los buenos líderes saben que si aspiras a algo más alto de lo que crees que puedes lograr, terminarás logrando más de lo que antes pensabas que era posible.

    2. Aprovechan las oportunidades cuando otras personas ven problemas

Cuando un competidor formidable ingresa al mercado, cuando ha perdido a uno de sus clientes más importantes, cuando el futuro de la organización parece incierto; los malos líderes se desmoronan y los buenos líderes prosperan.

Las personas con un buen liderazgo ven a un nuevo competidor como una oportunidad para rediseñar su campaña de marketing. Toman la pérdida de uno de sus mayores clientes como una oportunidad para cerrar uno aún más grande. Cuando el futuro de la organización parece incierto, es cuando un líder superior da un paso al frente y guía a la empresa de nuevo por el buen camino.

    3. No tienen miedo de mostrar emociones

Los malos líderes se separan de sus trabajadores. Intentan crear un aura de aprehensión y misterio. Por lo tanto, las personas no sienten que puedan acercarse a ellos y expresar sus ideas, lo que limita el flujo de innovación e información.

Los buenos líderes ejercen un inmenso autocontrol, pero no temen estar eufóricos cuando su equipo ha logrado algo asombroso. Son abiertos sobre lo que deben hacer para mejorar y cuando no han cumplido con sus propios estándares, se disculpan por ello y hacen las paces.

    4. Los buenos líderes velan por el bienestar de los trabajadores

A medida que las personas se dedican a su trabajo, un buen líder sostiene el otro extremo del trato al velar por ellos. Asumen la culpa, incluso si fue uno de los errores de su empleado, y hablan con esa persona después de que se ha culpado. Los buenos líderes siempre buscan los mejores intereses de sus empleados.

    5. No muestran un sentido de derecho

Un líder indeseable hará alarde de su éxito y se distanciará de los que están debajo de él. Los líderes que son verdaderamente exitosos aprecian cómo llegaron a donde están, pero nunca usan un falso sentido de superioridad en la forma en que realizan su trabajo. Asumen las tareas diarias con entusiasmo. Muestran con el ejemplo cómo deben actuar los trabajadores, y nunca son demasiado buenos para hacer el trabajo pesado.

    6. Dirigen con permiso

Ven su papel de liderazgo como un honor. Los trabajadores quieren trabajar para ellos porque son grandes líderes, no porque estén en una posición de autoridad. Se les ha dado permiso para liderar y se toman esa responsabilidad muy en serio.

    7. Su sentido de propósito impulsa el trabajo que hacen

Ninguna tarea se considera sin importancia, porque el mayor propósito de su trabajo siempre brilla. Los buenos líderes mantienen esta ambición al frente de sus pensamientos y la repiten constantemente. Esto es lo que los hace exitosos y conduce a la prosperidad de la empresa.

    8. Toman los riesgos que otros temen

Cuando un buen líder ve un riesgo potencial, lo que realmente está viendo es una recompensa potencial. Otros pueden ver su decisión como lo deseen, pero sabe que este es el riesgo que vale la pena correr por encima de todos los demás. Aquí es donde los malos líderes se quedan en el camino y donde los buenos líderes luchan por lo que creen, inspirando a otros a hacer lo mismo.

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¿Resuelves los problemas de los demás o enseñas a resolverlos?

por 

Quizá te haya pasado.

Un colaborador se acerca a ti con un problema que quiere resolver. Te lo cuenta, y luego se queda allí esperando que lo resuelvas.

Si lo hace es porque ya le has resuelto otros problemas muchas veces, y espera que lo hagas una vez más.

Más tarde vuelve al trabajo encantado con la solución, y tú te preguntas porqué algunos miembros del equipo no son capaces de pensar por sí mismos.

Un buen día se repite el escenario, pero esta vez es la gota que colma el vaso. Cansado de la situación dices: ¡No me traigas problemas, tráeme soluciones! y el colaborador te mira sorprendido porque no entiende cómo has pasado de un extremo al otro tan de repente.

Dice el dicho popular que los extremos nunca son buenos, y parece que también se cumple en este caso. Por un lado tenemos un comportamiento supercolaborativo: «Cuenta conmigo y acude a mí siempre que tengas un asunto que resolver», y en el lado opuesto la conducta contraria: «A qué esperas para hacer algo, te pagan para que resuelvas tus propios problemas».

Encontrar el punto de equilibrio no es difícil, tan sólo requiere un poco de práctica, experiencia y tener las ideas muy claras.

La trampa del “Cuenta Conmigo Para TODO”

A un líder le gusta solucionar problemas, le encanta ayudar, le alegra sentirse útil, disfruta sabiendo que su intervención ha sido valiosa en la resolución de un problema, y sobre todo le disgusta que su gente lo esté pasando mal…. Entonces ¿qué hay de malo en ayudar?

Lo importante en esta cuestión no es si conviene o no conviene echar un capote en un momento dado, sino CÓMO hacerlo. Si no se maneja bien lo que empieza siendo una solicitud de ayuda, con el tiempo puede terminar fácilmente en una delegación inversa.

La delegación inversa es un término que se utiliza cuando el jefe emplea su tiempo en hacer el trabajo que compete a otros. En otras palabras, cuando resuelve los problemas que en realidad correspondería resolver a sus colaboradores.

Consecuencia: un mando intermedio incapaz de hacer su trabajo porque está absorbido con los pequeños problemas de sus empleados.

A veces el deseo que ser visto como un buen jefe lleva a asumir responsabilidades que recaen en los colaboradores –en este segmento entraría el caso del jefe blandito–. Y ante esta situación, en un momento de apuro algún colaborador podría aprovecharse de ello y pasar el marrón (SU marrón) a su superior para desentenderse del problema «Ya le he contado a mi Jef@ lo que pasa, por lo tanto el problema ya no es mío, que lo resuelva él/ella que para eso cobra más».

Por lo tanto, la próxima vez que alguien llegue a ti con un problema, no te tires a la piscina haciéndole todo el trabajo.

Si quieres profundizar en la delegación inversa te recomiendo el artículo Una trampa en busca de incautos de la Web deGerencia.com. Además de explicar con detalle este problema en la relación jefe-subordinado, propone 4 tácticas básicas para neutralizarlo. Muy recomendable.

La trampa del  “No Me Traigas Problemas, Tráeme Soluciones”

Este viejo dicho se utiliza en las empresas para que la gente no se queje tanto y centre sus esfuerzos en buscar soluciones.

Dependiendo del estilo de dirección de cada uno se puede expresar de una forma más severa (p.ej. Te contratamos para resolver problemas, no para quejarte de ellos), intermedia (¿Y qué estás haciendo para solucionarlo?) o más cordial (Me gustaría que cuando te des cuenta de un problema dediques un poco de tiempo a pensar en posibles soluciones, ok?)

En cualquiera de los casos el mensaje no ofrece dudas, es claro y directo.

Sin embargo, aunque siempre se ha dicho que estas seis palabras –No Me Traigas Problemas, Tráeme Soluciones– tienen un efecto milagroso por cuanto anima a los empleados a buscar soluciones por sí mismos… en mi opinión esta es una afirmación discutible.

Para empezar, dicho en un tono inadecuado, intimida. Y si se percibe como una amenaza, la gente tendrá miedo a traer malas noticias y se volverá reacia a mencionar los problemas. Sólo hablarán de aquellos problemas que sí pueden resolver y evitarán mencionar los demás (ni que decir tiene que así empiezan algunas crisis).

 Las Organizaciones deberían fomentar que se pueda hablar abiertamente de los problemas.

Llegados a este punto me gustaría puntualizar algo.

No todos los problemas por los que te vendrán a pedir ayuda son de vida o muerte. Te tocará decidir en cuáles intervenir y en cuáles no, y también tendrás que decidir si la naturaleza del problema requiere involucrarse de inmediato y dejar lo que estés haciendo, o lo puedes tratar en otro momento. Déjate guiar por la experiencia.

Llegados a este punto vamos a ver qué se puede hacer para que todas las partes salgan ganando.

Una técnica bastante eficaz consiste en devolver la pregunta (Jef@, está pasando esto (…) qué hacemos??) con otra pregunta:

  • ¿y tú que piensas?
  • qué crees que se debería hacer?
  • qué pasos has dado hasta ahora?
  • qué opciones ves?
  • y qué te frena para hacerlo?
  • si eso no funciona, qué otra cosa crees que se podría hacer?
  • qué consecuencias tendría elegir esa solución?
  • qué vas a tener que hacer?

De esta manera se verá forzado a analizar toda la información y tendrá que involucrarse en el proceso. Y si no colabora demasiado siempre puedes decir “Le daré una vuelta al problema; mientras tanto piensa en un par de opciones y cuando lo tengas las discutimos juntos”.

Decíamos antes que esta técnica es un ganar-ganar para ambas partes, y así es.

Gana el colaborador porque en el futuro estará más capacitado para manejar los problemas por su cuenta sin necesidad de acudir a su supervisor. Y gana el supervisor porque además de ahorrar una gran cantidad de tiempo en el futuro, habrá aportado su granito de arena SIN ofrecer en bandeja la solución.

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Crédito imágenes: Hans-Peter Gauster y Yoann Boyer

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Las paradojas del management

El management se compone fundamentalmente de relaciones humanas. Y si hay algo que sí se sabe sobre las relaciones humanas es que con frecuencia son ilógicas.

El management es una habilidad y, como cualquier otra, es posible aprenderla. En consecuencia, cuanto más se estudien las técnicas de una buena gestión, habrá mejores gerentes.

No necesariamente. Los libros, los seminarios pueden enseñar algunas habilidades útiles. Pero el management se compone fundamentalmente de relaciones humanas. Y si hay algo que sí se sabe sobre las relaciones humanas es que con frecuencia son ilógicas. Por consiguiente, el gerente suele enfrentar en su lugar de trabajo paradojas que, por definición, no pueden resolverse.

Aprender a reconocer y a aceptar estas paradojas puede ser el primer paso para alcanzar la sabiduría que todo gran gerente necesita, dice Richard Farson, presidente de International Design Conference, de Aspen, Colorado, y autor de Management of the Absurd Paradoxes in Leadership (Simon & Schuster).

El libro de Farson incluye un total de 33 paradojas presentes en los lugares de trabajo, que van desde “los grandes cambios son más fáciles de realizar que los pequeños” a “nada es tan invisible como lo obvio”. Aquí se analizan siete de estas paradojas comunes a las que están expuestos los gerentes de hoy.

Paradoja 1: El opuesto de una verdad profunda también es una verdad. La idea de que cada verdad tiene su opuesto es natural para quienes abrigan la tradición filosófica asiática. En cambio, nosotros, los occidentales, hemos crecido al amparo de la lógica aristotélica, y tenemos la tendencia a buscar un “sí” o un “no” como respuesta a nuestras preguntas. Pero, con frecuencia, la respuesta más auténtica es: “ambos”.

Como ejemplo, Farson menciona el desarrollo del procesamiento de los productos congelados durante los últimos 40 años. Este desarrollo indujo a mucha gente a predecir que la industria de las comidas rápidas crecería con gran rapidez. Sin embargo, hubo simultáneamente una tendencia opuesta en la industria alimenticia: un renovado interés por la cocina gourmet, los ingredientes frescos y los productos orgánicos.

Lo mismo podría decirse de la “verdad” que sostiene que las comunicaciones precisas y honestas son vitales para la salud de cualquier organización. En este caso también, lo opuesto es igualmente verdadero: para sobrevivir, las organizaciones necesitan una cierta dosis de engaño -en ocasiones denominado “tacto” o “diplomacia”.

Paradoja 2: La mayoría de los problemas que Ud. enfrenta no son problemas. Son dilemas: problemas sin solución. Cuanto más ascienda Ud. en una organización, más dilemas -y menos problemas- encontrará.

Tal como señala Farson, terminar a tiempo un pedido para cumplir con la fecha de entrega prometida por el departamento de ventas es un problema que podría tener una solución. Sin embargo, cumplir con la necesidad del departamento de ventas de satisfacer los plazos máximos del cliente y, al mismo tiempo, cumplir con la necesidad de seguir las pautas de calidad que requiere la producción es una dilema que no tiene una solución obvia.

Paradoja 3: Cuanto más eficaz sea la técnica de management, más rápido dejará de funcionar. La mayoría de los gerentes saben que cada nueva técnica que aprenden funciona bien las primeras ocasiones en las que la utilizan. Pero, según Farson, la técnica va perdiendo eficacia con el transcurso del tiempo. Muchas veces, esto ocurre por la obvia razón de que el personal comienza a reconocer a esta técnica como una técnica.

Menos obvio, pero más peligroso, es el efecto que una técnica puede tener en el gerente que la utiliza. Cuando Ud. tiene éxito al aplicar una técnica de management con un empleado, en verdad no ha hecho otra cosa que manipular a esa persona. Aun cuando haya buscado el beneficio del empleado y de la organización, advierte Farson, Ud. puede subconscientemente, perder un cierto grado de respeto por él, porque Ud. sabía lo que estaba haciendo y en cambio el empleado, no.

Paradoja 4: Los buenos gerentes no tienen el control. La mayor parte de la gerencia media utiliza una buena parte de su tiempo tratando de controlar a sus empleados. Estos intentos no funcionan bien porque el comportamiento humano es difícil de controlar. Quienes perseveran en su intento suelen pagar un alto precio, tal como lo demuestra la mera observación de cualquier régimen totalitario.

A los gerentes inteligentes les interesa muy poco controlar, dice Farson. Se preocupan mucho más por la persuasión, la pasión, la visión, el coraje, el humor y el trabajo eficaz junto a los empleados. Se preocupan por cuidar que su personal trabaje mucho y por trabajar mucho ellos también.

Paradoja 5: Elogiar a las personas no sirve para motivarlas. Por un lado, demasiadas personas utilizan el elogio como técnica de management. Si se lo utiliza de este modo, el propósito del elogio pasa a ser transparente para la persona que lo recibe.

Farson sostiene que otro problema radica en que el elogio es una expresión de poder. Elogiar a alguien significa asumir el derecho a juzgar a esa persona.

Pero este tema tiene además otra cara: se ha exagerado tanto el uso del elogio en nuestra sociedad que los empleados directamente lo esperan. Por lo tanto, aunque el elogio quizá no sirva para motivar a la gente, su ausencia puede actuar como desmotivador.

Paradoja 6: Pensamos que queremos creatividad y cambio, pero en realidad no es así. En general preferimos un cambio y una creatividad que podamos manejar. Las ideas verdaderamente nuevas nos obligan a cambiar mucho nuestra forma de pensar, y eso habitualmente nos crea una cierta incomodidad.

Además, las nuevas ideas requieren acción y la mayoría de los gerentes ya tienen a su cargo más de lo que pueden manejar. Es por eso que Farson una vez lanzó la amenaza de que si algún subordinado más se acercaba a él con una buena idea, estaba dispuesto a echar al infractor de su oficina.

Paradoja 7: El mejor consejo es no seguir este consejo. El management es un tema complejo y no es conveniente reducirlo a un conjunto de fórmulas sencillas. Cuando Ud. depende de las fórmulas corre el riesgo de pensar que siempre puede mejorar aprendiendo una nueva habilidad. Esto lleva a la frustración, dice Farson, porque es imposible aprender todas las habilidades que resultan necesarias para ocuparse de la amplia gama de relaciones humanas.

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Decidir o no decidir, he ahí la cuestión

Por Visi Serrano @UvedeVisi

ALGUNAS FORMAS DE TOMAR DECISIONES EN LAS REUNIONES

Vengo de dinamizar un taller sobre Dirección de Reuniones (#bestmeetings) y hemos conversado y debatido sobre lo que ocurre en las reuniones a la hora de decidir entre varias alternativas, soluciones o propuestas.
Es conveniente aclarar primeramente que cuando nos reunimos para tomar una decisión profesional, el facilitador o responsable de la reunión debería no hacerse trampa en el solitario y tener en cuenta:
  1. que si la decisión está ya tomada, la reunión debería ser meramente informativa.
  2. que si quien facilita no otorga de autoridad al equipo y no va asumir la decisión tomada como suya, más vale aclarar al grupo que se va a realizar una consulta al respecto para conocer su opinión acerca del tema dado.

Todo ello ahorraría tiempo a todos y no fomentaría la desconfianza provocada por el engaño que a la larga siempre es detectado por el grupo de participantes.

Los “Guerrilleros” o Decisión tomada por la formación de subgrupos que negocian antes de reunirse
Varios miembros del grupo se comprometen de antemano y de manera previa a la reunión a tomar una decisión determinada.
Aún suponiendo que dicha decisión fuera buena para la mayoría, tales convenios que manipulan las reuniones de toma de decisiones, afectan a la generación y mantenimiento de la cohesión del grupo y de la confianza recíproca de sus participantes..
Los “Estrategas” o Decisión tomada por las minorías del grupo más activas:
En dicho tipo de decisión uno o varios miembros del grupo provocan situaciones estratégicas muy rápidamente, que hacen desembocar al grupo reunido en una decisión precipitada. El resto del grupo “se siente” atropellado, en general, no siente como propia la decisión tomada, generalmente descubre la táctica pero quizá no se atreven a descubrirla y raramente se implicará en el compromiso que suponga la decisión.
Los “Arrieritos” somos o Decisión tomada por votación mayoría-minoría:
Aunque el método parezca bueno, las decisiones así tomadas pueden no ser bien ejecutadas por la “minoría descontenta” que voto lo contrario y diferente.
La minoría suele creer que ha habido poco tiempo de argumentación y que a ellos no se les ha escuchado. Es un grupo que, en general, está resentido y a la expectativa. Y con ganas de revancha.
Si ha de haber votación, el facilitador y el grupo ha de estar convencido de que ha existido en la reunión un clima en el que los miembros perciban que han tenido oportunidad de exponer sus propias ideas, debatir y defender su opinión y que, por tanto, están obligados a aceptar la decisión de la mayoría.
Los “Experimentadores” o Decisión por consenso:
En una decisión grupal de este tipo, el sentimiento de parte de los integrantes de la reunión se podría describir así:
Hemos tenido oportunidad de inclinarles hacia nuestros puntos de vista, pero está claro que no hemos convencido. Comprendemos lo que la mayoría quiere decir, aunque no lo compartamos. Sin embargo, acataremos la decisión mayoritaria y colaboraremos en su ejecución, hasta que se haga la primera evaluación de los resultados.
Se distingue de la mera votación por dos cosas:
  1. La solución es tentativa. La minoría queda tranquila porque la decisión tomada será sometida a una futura evaluación. En caso de no llegar a los objetivos apetecidos, el grupo se volvería a plantear el problema.
  2. La minoría queda convencida de que ha sido escuchada y respetada. Ello es la clave para que sea capaz de aceptar otra alternativa distinta.

 

Los “Todos para una” o la Decisión tomada por unanimidad:

Se da este tipo de decisión en aquellos casos en los que el grupo elabora la decisión, enriquecida a través de la aportación de todos los participantes. Es ésta una decisión colectiva que emerge después de un proceso de elaboración en común mediante sinergias maduras e interacciones positivas.
Definitivamente, decidir, he ahí la cuestión.
Publicado en Conversando con @UvedeVisi. Post original aquí.

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Ocuparse o Preocuparse: ¿He ahí el dilema?

por Félix Socorro

Se ha hecho una costumbre, casi en todos los escenarios que conozco, observar con frecuencia como se corrige a un colaborador, amigo o conocido cuando expresa que está preocupado; “no se preocupe… ocúpese” es lo que de inmediato se señala, haciendo referencia directa a que “preocupado” no hace nada y que en vez de mantenerse en ese estado debe “ocuparse” en resolverlo.

Sé que la raíz de esa expresión viene dada por la interpretación popular que se le da a la preocupación y a la variedad de sinónimos que se le adjudican al hecho de estar preocupado, lo cual no deja cabida a visualizar al vocablo como una palabra compuesta sino como una palabra entera, por ejemplo, se le considera sinónimo de: intranquilo, inquieto, alarmado, abstraído, pensativo, meditabundo, cabizbajo, turbado, acongojado, e incluso, en algunas latitudes, se entiende también como maniático y neurótico. Si observamos literalmente es fácil deducir que todos ellos manifiestan ese estado de inactividad que justifica la voz imperativa de ocuparse para salir de él. Pero ¿es así que debemos verlo?

Aunque sé que es probable que pueda ocurrir con este planteamiento lo mismo que sucedió con mi artículo anterior “¿Los árboles no dejan ver el bosque? ¡Absurdo!” publicado en septiembre de 2009, donde buena parte de los lectores que lo comentaron se concentraron en el “uso y costumbre de la frase” y no en el aporte y análisis que realicé; tomaré el riesgo nuevamente de explicar mi punto de vista con relación a esto de ocuparse o preocuparse desde una perspectiva administrativa y usando una lógica sencilla.

Hasta donde yo sé el prefijo “pre” significa “con antelación” “antes de”. Si se revisa el diccionario de la Real Academia Española se encontrará que su significa, entre otras cosas, es: “anterioridad local o temporal, prioridad o encarecimiento”. Detengámonos por un momento en uno de sus significados: Prioridad. De acuerdo a la misma fuente esta palabra del latín prior, -ōris, anterior, significa: “1. f. Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden. 2. f. Anterioridad o precedencia de algo respecto de otra cosa que depende o procede de ello” .

Por lo tanto podríamos decir que preocuparse –vista como una palabra compuesta- significa “ocuparse con anterioridad con respecto a algo”. Y creo que esa es la esencia de lo que todos conocemos en el mundo de la dirección y la administración (incluso en el deporte y las artes) y que nos empeñamos en recalcar a nuestros colaboradores, a eso le llamamos “proactividad”.

Se entiende por proactividad andar un paso más allá, no esperar que las cosas pasen para pensar en ellas, sino que, en vez de eso, adelantarse y actuar de tal manera que no nos tome por sorpresa algún evento o circunstancia. Pues bien, quien se pre-ocupa, está siendo proactivo, se está adelantando al hecho mismo de simplemente ocuparse.

Como yo lo observo quien se ocupa es aquel que, ante un evento, no tiene más remedio que dedicarse a darle respuesta o solución; está ocupado justamente porque no previó lo que podía ocurrir, simplemente no se preocupó por ello.

Ahora bien, es posible que se arguya que lo dicho anteriormente carece de lógica porque, entonces, palabras como precavido, presencia y pretensión, por ejemplo, podrían también descomponerse resultando que precavido es estar “cavido” con antelación, que presencia debería entenderse que poseía “sencia” antes, o que se ha tenido una “tensión previa” cuando se trata de pretensión. Y tal argumento tienen sentido para esas palabras pero no para el caso de preocuparse. Veamos.

Al parecer, cuando se dice “no se preocupe, ocúpese” la acción de preocuparse se alinea perfectamente con los sinónimos antes mencionados y así es comprendido por la mayoría, -como una palabra entera-; pero lo mismo no ocurre cuando al solicitar referencias de una persona, ya sea como profesional, padre, amigo o hermano, por ejemplo, suele destacarse que es una persona “preocupada” porque da indudables muestras de interés por generar bienestar, estabilidad y realizar de manera impecable su labor; como puede observarse se pasa del concepto de abstraído o pensativo, por señalar un par de sinónimos, al de una persona responsable y cuidadosa, o bien, cauta ¿O no?

Lo anterior demuestra que la interpretación de la palabra pre-ocupado como la acción de ocuparse con antelación no es ajena para el común de las personas y que, según el contexto, pueden entenderla como se sugiere sin que genere problema alguno.

Desde mi perspectiva, una persona pre-ocupada está sumida en una situación que le consume tiempo y esfuerzo, sí, puede ser porque algo no encaja y por lo tanto el resultado de sus expectativas puede no ser el esperado; o bien está tratando de encontrar una respuesta a algo que le inquieta, o, finalmente, le urge hallar una salida a un problema que posee pero que si no logra resolver puede convertirse en algo aún mayor de acuerdo a lo que sabe por experiencia o referencia. Esta actividad es más mental que física, cierto, pero es una actividad al fin.

Una persona ocupada está metida en la resolución del problema presente, el que no previó, y se dedica a resolver lo que está pasando o ya pasó, pues justo en el momento en que comienza a trabajar en lo que puede pasar deja de ocuparse para “pre-ocuparse”.

Es simple: La pre-ocupación es proactiva, la ocupación es reactiva.

Por lo tanto, en lo que a mí respecta, resulta contradictorio pedirle a una persona que se pre-ocupa por algo que lo abandone y se ocupe de lo que ocurre en el momento, pues se le está pidiendo que deje de prever y buscar soluciones y salidas proactivamente y se dedique a una actividad reactiva que sólo terminará por resolver lo que ya pasó y que no garantiza que hará lo mismo con eso que puede o llegue a pasar.

Ahora bien, hay una diferencia muy grande entre preocuparse y angustiarse, que es con lo que comúnmente suele asociarse la expresión “estoy preocupado”. Usualmente la angustia surge por la sensación de un evento inminente que no se sabe cómo puede manejarse o ante algún otro cuyas consecuencias pueden ser grandes pero que también son desconocidas. Usualmente una persona angustiada muestra cierto grado de inactividad pues no sabe exactamente qué hacer y ante esa situación es imperante que salga de ese estado y procure disminuir la incertidumbre que le rodea conociendo a detalle las características del problema y finalmente enfrentarlo. Pero una persona preocupada no necesariamente es una persona angustiada, por ejemplo, Einstein estaba preocupado por las diferencias que observaba entre la física cuántica y la física newtoniana y por ello invertía largas horas en el desarrollo de una ecuación que las unificara, pero este sabio físico no estaba angustiado por ello. Otro ejemplo puede ser ilustrado con la persistencia de Thomas Alva Edison y la fabricación de la bombilla, él estaba preocupado por lograr una de éstas que perdurara en el tiempo y por lo tanto trabajaba arduamente en ello.

No sé si mis argumentos sirvan para que la expresión “no se preocupe, ocúpese” deje de usarse a la ligera pues creo que la misma depende de las características que posea quien manifieste sentirse preocupado. Si quien lo dice muestra altísimos síntomas de ansiedad e inactividad propia de alguien ensimismado y abstraído, sin mostrar un interés genuino por encontrar respuesta a lo que le acongoja, la exigencia de que abandone ese estado y se ocupe de mejorarlo está por demás justificada; pero si una persona manifiesta estar preocupada y lo que proyecta es la búsqueda de soluciones y salidas que pretendan un beneficio, mal podría aconsejársele la misma acción.

Por lo tanto puede decirse que dependiendo de la interpretación que se le dé, la frase causará un impulso en quien la oiga invitándola a dejar a un lado la inactividad o, por el contrario, demostrará el nivel de desconocimiento de quien la pronuncie, pues depende directamente de lo que en realidad muestre y esté experimentando quien se declara preocupado el significado que puede poseer esta palabra.

Sólo como un dato curioso, cabe señalar que al buscar el significado oficial de “preocuparse” en el diccionario en línea de la Real Academia Española esto es lo que aparece: “la palabra preocuparse no está en el diccionario”

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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La irresponsabilidad estructurada

Ya está bien de autoengañarte, ¿no crees?

Los hitos del management en un siglo de Peter Drucker

Aquí Control… Tenemos un problema!

Habilidades comunicativas (V): la proactividad

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Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas

por Pilar Torrijos Gijón

En nuestra prisa por solucionar los problemas, a menudo hacemos una apresurada evaluación de la situación y sacamos conclusiones basadas en poca información. Luego implementamos la decisión tomada y, si la medida funciona, damos el problema por resuelto y retornamos a la placidez de nuestra zona de confort.

Sin embargo, la tranquilidad no suele durar mucho tiempo… porque las decisiones tomadas tras un análisis superficial y apresurado, conlleva riesgos.

Por un lado, está el peligro de que no estemos resolviendo el verdadero problema. Y además, la impaciencia por dejar el asunto zanjado hace que nos conformemos con cualquier ‘arreglo’, aunque esté lejos de ser la solución definitiva. En ambos casos hay muchas posibilidades de que el problema vuelva a aparecer.

Nuestro refranero, que es muy sabio, afirma que la prisa no es buena consejera; y para muestra aquí tienes una lectura –en la imagen– que te hará reflexionar sobre ello.

¿Sabes qué hacía Steve Jobs cuando quería resolver un problema? Lo expresaba así:

Cuando comienzas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que se te vienen a la cabeza son muy complejas y por eso la mayor parte de la gente se queda parada cuando llega a este punto.

 Pero si sigues, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, llegas a menudo a soluciones muy elegantes y simples.

(Steve Jobs, 1997)

Pelar las capas de la cebolla… ese es el quid de la cuestión. Ir separando el problema en trocitos para manejarlo mejor y así resolverlo más fácilmente.

Una de estrategia muy sencilla para ‘pelar’ un problema es la Técnica del Por Qué.

La Técnica de Los 5 Por Qués

Esta estrategia consiste en preguntar «por qué» de forma continuada hasta identificar la causa raíz. Un por qué te lleva a otro y así sucesivamente. Es decir, preguntar qué causó el problema en lugar de conformarnos con un análisis superficial.

El ejemplo por excelencia para explicar esta técnica es la anécdota que se refiere al Lincoln Memorial Center. La oí por primera vez hace años por boca de mi profesor de Toma de Decisiones, aunque no puedo afirmar su veracidad. Dice así:

La historia del Lincoln Memorial Center

En la ciudad de Washington hay un monumento (en la imagen) dedicado al Presidente Abraham Lincoln. Millones de personas lo visitan cada año y por lo tanto es un espacio público que debe estar impecable.

En cierta ocasión, las personas encargadas de su mantenimiento tuvieron que afrontar un problema: la parte exterior de la piedra del monumento se estaba deteriorando.

Los responsables de su mantenimiento llamaron a los operarios y preguntaron.

P: ¿Por qué se está desgastando la piedra?

R: El problema se debe a los lavados con agua a presión que usamos para limpiar el monumento cada quince días.

Una decisión apresurada hubiera sido cancelar de inmediato todos los lavados hasta encontrar otra forma menos agresiva de limpiar la piedra, o bien dilatar los periodos entre lavado y lavado. Sin embargo, optaron por pelar una capa más del problema.

P: ¿Y por qué estamos haciendo lavados de alta presión cada dos semanas?

R: Debido a los excrementos de los pájaros.

Contentos de haber encontrado la causa del problema, decidieron colocar unas redes para evitar que los pájaros se posaran sobre el monumento y lo ensuciaran. Pese a ello, la medida no resultó muy eficaz. Los pájaros seguían entrando.

Entonces, los responsables se dispusieron a pelar una capa más del problema.

P: ¿Y por qué vienen tantos pájaros?

R: Acuden aquí porque encuentran un gran número de insectos de los que alimentarse.

¡Ajá! La causa real no son los pájaros, sino los insectos. ¡Acabemos con los insectos! Si reducimos la población de insectos, menos pájaros vendrán al monumento a buscar su comida. Y si acuden menos pájaros, el monumento permanecerá más tiempo limpio, lo que supondrá que podremos espaciar aún más los lavados y la piedra no se desgastará tan rápidamente.

No obstante, fumigar de forma periódica resultaba costoso y podía ser nocivo para los visitantes, por lo que descartaron la medida. No obstante, continuaron preguntando y reuniendo tanta información como les fue posible.

P: ¿Por qué hay tantos insectos?

R: Los insectos acuden atraídos por los potentes focos que iluminan el monumento por la noche.

Este dato abría nuevas perspectivas en la resolución del problema. La verdadera causa no eran los lavados, ni los pájaros, ni los insectos… sino la potente luz que emitían los focos.

P: ¿Y es necesario iluminarlo de noche?        

R: Desde luego que sí. Vienen a verlo un gran número de turistas cuando cae la tarde; además los turistas gastan su dinero en la ciudad.

Entonces, alguien sugirió una idea con respecto a los focos: —Podríamos encenderlos un par de horas más tarde de lo habitual y apagarlos más temprano cuando todavía no haya amanecido. De esta manera, acudirían menos insectos y los pájaros buscarían en otra parte su alimento.

Y efectivamente así ocurrió… ¡Problema resuelto!

“Si tuviera una hora para resolver un problema pasaría 55 minutos pensando en el problema y 5 minutos pensando en soluciones.” (Albert Einstein)

Como ves, la clave está en preguntarte de forma repetida por qué sucede el problema hasta encontrar su causa raíz. Y cuando llegues a ella, buscar de qué manera podrías cambiar o mejorar la situación.

Una advertencia. Para que esta estrategia funcione ha de cumplirse una condición: las respuestas tienen que estar basadas en hechos. Es decir, basadas en circunstancias que hayan ocurrido de verdad. Nada de suposiciones o deducciones de lo que podría pasar, porque entonces te perderás buscando por aquí y allá la fuente del problema.

Recuerda que una solución rápida –en el sentido de apresurada– en un primer momento puede parecer de lo más útil y conveniente. Antes de darla por válida, hazle la prueba del algodón sometiéndola a 2 preguntas:

  1. ¿Esta solución es temporal o definitiva? ¿Evita que el problema se repita?
  2. ¿Resuelve el problema o sólo una parte?

Y si las respuestas que obtienes no son las deseadas, ya conoces una técnica fácil de aplicar que aumentará tus posibilidades de dar con la solución correcta.

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Créditos:

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Imagen S. Jobs: Detroity2k/

Pilar Torrijos

@p_torrijos

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Tener problemas no está mal. Lo importante es saber definirlos

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

No podemos resolver problemas cuando éstos nos abruman.

No es lo mismo la sensación de “estar en problemas” que “tener un problema”.

Estar en problemas es sinónimo de impotencia, de no saber por dónde empezar, de que todas las variables conspiran contra nosotros.

En cambio, si podemos definir qué es lo que queremos solucionar, el camino se aclara.

Esto no quiere decir que ya sepamos la solución. Pero, al menos, ya podemos empezar a pensar.

En creatividad solemos diferenciar entre “problema” y “confusión”.

El paso de la confusión a los problemas ya es un gran paso.

Una técnica sencilla pero muy potente es construir definiciones de problemas que comiencen con la expresión “¿Cómo hago?”.

Transformamos la confusión (“Siento que las ventas están estancadas y que ya hice todo lo posible para salir adelante y no pude”) en problemas concretos (“¿Cómo hago para vender más?”, “¿Cómo hago para asociarme con alguien para crecer juntos?”, “¿Cómo hago para sostener mi negocio hasta que las ventas vuelvan a crecer?” y miles de etcéteras).

Estas definiciones de problema ya son una forma de solución. 

La clave es transformar nuestra sensación de conflicto en problemas bien definidos.

O, lo que es lo mismo, dedicar más tiempo a plantearnos problemas en términos de “¿Cómo hago para?”.

O, lo que es mejor aún, transformar nuestras sensaciones de conflicto en problemas que comiencen con la fórmula “¿Cómo HACEMOS para…?”.

Publicado en  Eduardo Kastika, Innovación y Creatividad en Latinoamérica. Post original aquí.

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Tres estrategias para incorporar la creatividad en nuestra vida

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Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

La frase “incorporar la creatividad en nuestra vida” puede querer decir, por lo menos, tres cosas diferentes:

1.    Creatividad en el día a día

Significa impregnar, con creatividad, la mayor cantidad posible de las actividades que realizamos.

Podemos ser creativos en el modo en que manejamos nuestro trabajo, resolvemos problemas en nuestra casa, planeamos reuniones, disfrutamos de un hobby.

En esta forma de creatividad se manifiestan cualidades como la imaginación, el ingenio, la flexibilidad, la originalidad.

No vivimos de la creatividad. Pero tratamos de vivir con creatividad. Con la mayor creatividad posible.

2.    Creatividad como estímulo

Significa estar activamente abiertos al arte, la música, la literatura, la ciencia, y, más ampliamente, a todo aquello que pueda nutrirnos gracias a su originalidad y a su valor.

Se trata de apreciar y valorar las creaciones de otros (o incluso las creaciones naturales). E incorporarlas a nuestra vida: buenas películas, exposiciones, espacios para el arte.

En este sentido, la creatividad  tiene que ver con llenar nuestra vida con arte (en el amplio sentido) y con la satisfacción y alegría que todo tipo de creación nos brinda.

3.    Creatividad como prioridad

Significa dedicar nuestra vida a crear en un ámbito particular. Aquí, sí, se trata de vivir de la creatividad.

Podemos ser creativos como músicos, como emprendedores, como científicos. Lo que importa es que comprometemos nuestra vida (o al menos un período de nuestra vida) en intentar hacer aportes innovadores en un campo determinado. Aportes que sirvan a otros, aportes que cambien la realidad, aportes que dejen huellas.

Y es la forma de creatividad en la que más subimos la apuesta. Porque organizamos nuestra vida alrededor de un proyecto.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Las barreras de la negociación

ajedrezpor Julio Pérez

Existen numerosas barreras que impiden llegar a una negociación eficaz, incluso antes de comenzar la negociación ya están afectando a los interlocutores. Estas barreras surgen en tres momentos del proceso:

– Barreras antes de comenzar la negociación.
– Barreras durante la negociación.
– Barreras después de la negociación.

Barreras antes de comenzar la negociación:

– Prejuicios acerca de lo que es negociar. Cuando se pronuncia la palabra “negociación, se suscitan muchas imágenes  que no forzosamente son coherentes y cuya connotación no es muchas veces positiva. Se ve la negociación como una situación en la que irremediablemente habrá un vencedor y un vencido.
– Prejuicios acerca del negociador. Se cree que un negociador es una persona especial, con mucha labia y carisma.
– Una cultura de imposición. En las organizaciones muy jerarquizadas y dirigidas con un estilo impositivo es difícil que se ejerza la negociación de manera eficaz, la mayoría de las veces porque no existe un margen de maniobra para los negociadores.
– Falta de tiempo. Algunas negociaciones no se llevan a la práctica simplemente porque no hay tiempo, se toma entonces el camino más corto, un acuerdo ficticio, o una imposición.

Barreras durante la negociación:

– La falta de preparación. Muchos negociadores habituales opinan qye la negociacion es algo intuitivo, y no requiere preparación. El resultado de su falta de preparación lo sufren ellos mismos.
– La dificultad de clarificar el problema real sobre el que se está negociando. Muchas veces, el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo intención de fondo muy distinta a la aparente.
– No separar a las personas del problema. El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra persona, no significa que se la rechace como persona. El objetivo de la negociación es el tema a tratar, no la relación de las partes. Aunque alguna de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que se oponga a encontrar una solución consensuada.
– Dificultades para encontrar el interés común. Tener un interés común vincula a los mayores enemigos, si no se encuentra ese lugar común, será difícil llegar al acuerdo.

Negociación– Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.
– Falta de creatividad. La creatividad es necesaria en la negociación para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. También son necesarias la sangre fría y la resistencia a la ansiedad.

Barreras después de la negociación:

– Falta de un acuerdo realista y duradero.La negociación no acaba cuando se despiden las partes. Es preciso que los acuerdos a los que se han llegado se pongan en práctica y ambas partes acaben con la impresión de que la negociación ha servido para algo. Si no es así, se verá la negociación como un fracaso.
– Falta de seguimiento a la negociación. Para saber si las cosas han cambiado después de la negociación  si los acuerdos fueron los adecuados, es preciso que exista un seguimiento posterior con algún momento de encuentro entre las partes.

Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

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Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Por Alexis Codina

feedbackSi algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones, es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” ..

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

  1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
  2. Quiero hacer algo al respecto.
  3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

  • Incumplimiento de planes.
  • Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
  • Quejas de clientes.
  • Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.
  • Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
  • Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.

Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.

La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.

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Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.

Figura 1.

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El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones

Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y selección de alternativas de solución y; 4-Aplicación, control y evaluación, como puede verse en la Figura 2.

Figura 2.

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Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.

1-Identificación del problema

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”.

Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.

2-Análisis de las causas

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:

  • Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado).
  • Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema.
  • Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.
  • Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

3- Generación y selección de alternativas de solución

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? .

Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

4- Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.

  • Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
  • Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.
  • Utilice un sistema de control para medir el avance.
  • Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
  • Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas” soluciones. Puede ser de útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes.

  • El planeamiento se confunde con el pronóstico.
  • Las estimaciones y cálculos son deficientes.
  • No se han elaborado planes de contingencia.
  • El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
  • No se logra el compromiso necesario.

Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?.

La indecisión en la dirección

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: “necesito estudiar más el asunto”; “investiguemos más a fondo”; “conviene pedir otra opinión”; “aún no estoy seguro”, entre otras.

La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.

En el video “Decisiones efectivas” , utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión” . Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” .

Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo”destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo” . Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.

Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

  • Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
  • Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
  • Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
  • Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
  • Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
  • Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “..si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.” .

Shakespeare expresó: “Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos” .

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”.

Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.

  • “El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo” – Winston Churchill.
  • “He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos”. T. A. Edison.
  • “A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés” . Bob Metzalfe-IBM.
  • “No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos”E.M. Cifran.
  • “Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias” . Cornielle.
  • “El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído” . Concepción Arenal.
  • “Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar” . Eileen Caddy.
  • “Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones” – Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca.

Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.

  • Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
  • Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
  • Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
  • Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
  • Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
  • Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:

  • No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
  • Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
  • Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
  • Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
  • -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
  • Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
  • Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede…?
  • Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
  • Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
  • Asuma los errores como una vía de aprendizaje.
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analisis-de-problemas-y-toma-de-decisiones-reto-principal
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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