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El experimento central sobre liderazgo

Por Visi Serrano @UvedeVisi

Una de las primeras y más influyentes investigaciones acerca de los efectos del estilo de liderazgo fue llevada a cabo en 1939 por K. Lewin, R. Lippitt y R. White. El experimento se realizó en un campamento de niños de 10 años, en el que los mandos (monitores) eran adultos.
Los monitores fueron seleccionados y entrenados por los investigadores para ejercer tres estilos diferentes de liderazgo (autoritario, democrático y dimisionario o “laissez-faire”); se trataba de estudiar las consecuencias que cada uno de estos tres estilos producía en el comportamiento de los niños.

Dispusieron tres grupos de niños interaccionando cada uno de ellos con un estilo de liderazgo adulto diferente. El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos dos estilos más el de “laissez-faire”, un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo (democrático)”.

El experimento supuso llevar adelante minuciosos registros de observaciones de las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los niños participaron en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de determinadas acciones según el tipo de liderazgo.
Bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión (efecto de la frustración) contra los compañeros que en el resto de los  estilos de liderazgo adulto. Los grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos “laissez-faire” mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban en los grupos democráticos.
Estas experiencias estimularon otras. Por ejemplo, Serraf (1971) realiza un experimento similar pero con adultos en grupos de trabajo en los que evalúa el grado de satisfacción personal y el grado de satisfacción en relación con el rendimiento ante el trabajo.
De esta investigación se dedujeron las principales características de estos tres estilos de liderazgo:
LIDER AUTORITARIO:

• El poder, representado por la posición de la persona en la estructura de la organización, es siempre utilizado aunque la situación no lo exija.

• Al analizar cualquier problema que surge en la organización, se tiende a buscar “quién es el culpable del error”, en lugar de identificar el problema y su solución adecuada.
• Las políticas, objetivos, programas, normas, etc. se determinan única y exclusivamente en el más alto nivel de la organización.
• La dirección utiliza sistemas de información incompletos, reteniendo datos importantes para el trabajo del empleado, de forma que éste tiene que recurrir constantemente al jefe/a para informarse. Con esta forma de actuación se logra que el jefe/a “lo sepa todo” con respecto al trabajo de los colaboradores/as.
• Las relaciones entre jefe/a y colaboradores/as se basan en que el papel de estos/as últimos/as consiste en apoyar a sus responsables para que puedan realizar su tarea. Esta característica hace que el/la jefe/a se aísle del personal a su cargo y bloquee totalmente la comunicación ascendente.
• La concepción del/de la jefe/a es la de que él/ella tiene a su cargo el control de la conducta de los/las colaboradores/as para lograr los objetivos de la organización.
• En conclusión: en el sistema autoritario de dirección, la responsabilidad es siempre del/de la jefe/a. Él/ella decide las actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que éstas se cumplan.
LIDER DEMOCRÁTICO:
• El proceso necesario para la resolución de problemas se extiende y se comparte por toda la organización. Se actúa en el momento y donde el fallo se produce, no tratando de buscar el culpable, sino de solucionar el problema creado.
• La unidad básica de la organización es el “grupo deliberativo”, en lugar del individuo; la forma piramidal de la estructura empresarial tradicional, que ponía todo su énfasis en la relación jefe/a-subordinado/a, ha sido desbordada por complejos requerimientos respecto a especialización y competencia, que ha obligado a que sean los pequeños grupos los que constituyan las unidades básicas para la solución de los problemas organizativos. Esta evolución hace que los directores/as tengan que trabajar en equipo con pequeños grupos, obligando así a nuevas actitudes y capacidades.
• La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras de la organización que han venido a sustituir a la “autoridad del puesto”. Esto supone que el clima de la relación jefe/a-colaborador/a se basa en la idea de que el/la jefe/a entiende que su misión, consiste en facilitar al/a la colaborador/a los medios y recursos necesarios para que ambos alcancen los objetivos de la organización.
• Ello implica un reconocimiento de la importancia que tiene en sí misma la tarea del colaborador/a.
• La dirección asume una importante función coordinadora y se convierte en el factor que establece y mantiene la comunicación interna y recíproca entre todos los grupos.
• La dirección alienta y estimula el desarrollo de su personal, que espera y desea poder asumir mayores responsabilidades.
 
LIDER DIMISIONARIO (“laissez-faire”)
• En el modelo dimisionario o permisivo la responsabilidad se distribuye entre los miembros del equipo. El/La líder deja que el grupo actúe como quiera, pero hace que sus miembros sepan, paradójicamente que él/ella siempre está “dispuesto/a” a ayudarles o aconsejarles.
• La actitud de este/a líder oscila entre una aparente total confianza dada al equipo y una suspicacia excesiva de quien siente que puede ser desplazado de su puesto.
• En el ejercicio del poder prevalece el clima de dejadez y desgana, con escasos momentos de explosiones de ira.
• Los/las líderes dimisionarios/as no entran en contacto con el equipo, no dan información a no ser que expresamente se le solicite. En esos casos, su comportamiento es amigable, pero carente de objetivos.
Bibliografía
  • Anzieu, D y Martin, J.Y. (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Kapelusz, B.A.
  • Deutsch, M. y Krauss, R.M. ( 1970) Teorías en psicologia social, Paidos, B.A.
  • Schellenberg, James (1978) Los fundadores de la psicología social, Alianza Ed., Madrid.
  • Serraf, Guy (1971) Efectos de los estilos de conducción sobre los grupos de trabajo según la experiencia de Lewin, Lippitt y White, Dinámica de los grupos pequeños, Kapelusz, B.A. agosto 2002
  • Horacio C. Foladori: La concepción del liderazgo en Kurt Lewin

Publicado en Conversando con @UvedeVisi. Post original aquí.

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Decidir o no decidir, he ahí la cuestión

Por Visi Serrano @UvedeVisi

ALGUNAS FORMAS DE TOMAR DECISIONES EN LAS REUNIONES

Vengo de dinamizar un taller sobre Dirección de Reuniones (#bestmeetings) y hemos conversado y debatido sobre lo que ocurre en las reuniones a la hora de decidir entre varias alternativas, soluciones o propuestas.
Es conveniente aclarar primeramente que cuando nos reunimos para tomar una decisión profesional, el facilitador o responsable de la reunión debería no hacerse trampa en el solitario y tener en cuenta:
  1. que si la decisión está ya tomada, la reunión debería ser meramente informativa.
  2. que si quien facilita no otorga de autoridad al equipo y no va asumir la decisión tomada como suya, más vale aclarar al grupo que se va a realizar una consulta al respecto para conocer su opinión acerca del tema dado.

Todo ello ahorraría tiempo a todos y no fomentaría la desconfianza provocada por el engaño que a la larga siempre es detectado por el grupo de participantes.

Los “Guerrilleros” o Decisión tomada por la formación de subgrupos que negocian antes de reunirse
Varios miembros del grupo se comprometen de antemano y de manera previa a la reunión a tomar una decisión determinada.
Aún suponiendo que dicha decisión fuera buena para la mayoría, tales convenios que manipulan las reuniones de toma de decisiones, afectan a la generación y mantenimiento de la cohesión del grupo y de la confianza recíproca de sus participantes..
Los “Estrategas” o Decisión tomada por las minorías del grupo más activas:
En dicho tipo de decisión uno o varios miembros del grupo provocan situaciones estratégicas muy rápidamente, que hacen desembocar al grupo reunido en una decisión precipitada. El resto del grupo “se siente” atropellado, en general, no siente como propia la decisión tomada, generalmente descubre la táctica pero quizá no se atreven a descubrirla y raramente se implicará en el compromiso que suponga la decisión.
Los “Arrieritos” somos o Decisión tomada por votación mayoría-minoría:
Aunque el método parezca bueno, las decisiones así tomadas pueden no ser bien ejecutadas por la “minoría descontenta” que voto lo contrario y diferente.
La minoría suele creer que ha habido poco tiempo de argumentación y que a ellos no se les ha escuchado. Es un grupo que, en general, está resentido y a la expectativa. Y con ganas de revancha.
Si ha de haber votación, el facilitador y el grupo ha de estar convencido de que ha existido en la reunión un clima en el que los miembros perciban que han tenido oportunidad de exponer sus propias ideas, debatir y defender su opinión y que, por tanto, están obligados a aceptar la decisión de la mayoría.
Los “Experimentadores” o Decisión por consenso:
En una decisión grupal de este tipo, el sentimiento de parte de los integrantes de la reunión se podría describir así:
Hemos tenido oportunidad de inclinarles hacia nuestros puntos de vista, pero está claro que no hemos convencido. Comprendemos lo que la mayoría quiere decir, aunque no lo compartamos. Sin embargo, acataremos la decisión mayoritaria y colaboraremos en su ejecución, hasta que se haga la primera evaluación de los resultados.
Se distingue de la mera votación por dos cosas:
  1. La solución es tentativa. La minoría queda tranquila porque la decisión tomada será sometida a una futura evaluación. En caso de no llegar a los objetivos apetecidos, el grupo se volvería a plantear el problema.
  2. La minoría queda convencida de que ha sido escuchada y respetada. Ello es la clave para que sea capaz de aceptar otra alternativa distinta.

 

Los “Todos para una” o la Decisión tomada por unanimidad:

Se da este tipo de decisión en aquellos casos en los que el grupo elabora la decisión, enriquecida a través de la aportación de todos los participantes. Es ésta una decisión colectiva que emerge después de un proceso de elaboración en común mediante sinergias maduras e interacciones positivas.
Definitivamente, decidir, he ahí la cuestión.
Publicado en Conversando con @UvedeVisi. Post original aquí.

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