La irresponsabilidad estructurada

Por Manel Muntada Colell

Recuerda Martha C. Nussbaum cómo, hace ya tiempo, Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad” y, aunque ella sitúe este fenómeno en ámbitos aparentemente tan dispares como el de la “educación para la democracia”, no puedo evitar pensar en nuestras organizaciones y en cómo todo el pensamiento heredado insiste en estructurarlas justamente de este modo, en una cadena ascendente de autoridades que asumen, respectivamente, las responsabilidades de los estratos inferiores.

La afirmación tiene su miga ya que se muestra impúdica, revelándonos una y otra vez algo que corremos inmediatamente a velar, aunque forme parte de aquellas instrucciones que llevamos marcadas a fuego en el código genético, y es que sabemos de sobra que responsabilizar significa, en pocas palabras, salir de en medio, no interferir, arriesgar y dejar al otro hacer, a su libre albedrío.

Cabe preguntarse, como ya apunté en otro post, hasta qué punto preocupaciones atávicas y tan actuales como la falta de iniciativa, de implicación en los proyectos o, incluso, el mítico problema de la motivación que ha generado y sigue generando tanta atención y provecho por parte de aquellos que viven del management, no tienen realmente sus raíces en los modelos de estratificación organizativa que muestra el más común y aparentemente inocente de nuestros organigramas. Es mucho más que probable que, durante muchísimo tiempo, hayamos dado [y sigamos dando] palos de ciego buscando soluciones a problemas que se hallan en la misma naturaleza del andamiaje que hemos construido para resolverlos.

Continua diciendo M. Nussbaum, en alguna otra parte de su libro, que “tanto a través de las normas sociales como de las familiares, se da el mensaje de que la perfección, la invulnerabilidad y el control son aspectos fundamentales para el éxito del adulto”, que “incluso cuando una cultura no contemple este tipo de normas insanas, la familia puede transmitir mensajes erróneos como que la única manera de triunfar es ser perfecto y controlarlo todo”. Y es difícil evitar el pensar hasta qué punto incide esta concepción del éxito en dar forma al ideal de “jefe” que planea sobre el pensamiento organizativo al uso.

Aunque recientemente se hable o se escriba mucho sobre empresas sin jefes, y se exhiban como modelos a seguir los espectaculares resultados y el alto nivel de competitividad a los que han llegando empresas como Morning Star o Gore al apostar, sencillamente, por la adultez y la capacidad de autogestión de sus trabajadores, el tema no es, para nada, sencillo y se hace difícil, muy difícil, verlo factible y correteando en entornos profesionales como los nuestros y, mucho menos, en grandes organizaciones, ya sean éstas públicas o privadas.

El hecho de que conceptos como el de empowerment caducara hace ya tiempo sin llegar a ser, salvo en casos excepcionales, algo más que una delegación de responsabilidades sin traspasar la autoridad suficiente sobre el tema, han demostrado de sobra que, aunque se aluda a valores como el de la coordinación y la facilitación, el verdadero valor que se le exige a cualquier cadena de mando, es el de gestionar la desconfianza que, de manera general, se extiende como una pesada capa sobre las personas. Sustituir esa utilidad por la contraria va mucho más allá de un ejercicio de voluntades o de rediseño organizativo y exige afrontar los miedos que anidan y realmente gobiernan desde el núcleo del poder.

La foto la he obtenido aquí.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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