En este artículo encontrarás pasos para negociar que te permitirán conseguir el objetivo que buscas y lograr que ambas partes ganen.
En nuestras vidas cotidianas, siempre nos encontraremos con situaciones que implican algún tipo de negociación. El método de negociar no solo pertenece al ámbito de las empresas y los negocios, los seres humanos siempre estamos negociando algo. ¿No lo crees?
Reflexionemos…Cuando eres joven, tal vez hace algunos años … ¡Oh no espera!, no te vayas en el bucle del tiempo a recordar aquellos ayeres, permíteme terminar mi hipótesis…
A esa edad, si quieres salir de fiesta, debes negociar con tus padres tu hora de llegada, si ellos pasaran por ti, etc; exponiendo tus razones de por qué te deberían dar ese permiso; eso, es negociación pura.
Cuando creces, estudias y consigues tu primer empleo, negocias con tu jefe los términos de tu contrato (esto último háganlo siempre antes de firmar). Después sigues avanzando por la vida y te das cuenta que con tu pareja también tienes que negociar, por ejemplo quién sacará la basura, quien paseará al perro, y demás.
Piensa por un momento, si eres capaz de negociar en las situaciones que acabo de relatar, donde involucras sentimientos, valores y creencias; imagínate todo lo que puedes obtener aprendiendo a negociar correctamente en un ámbito profesional, utilizando pasos para negociar que le permitan beneficiarse a ambas partes.
Por supuesto esto no significa que los siguientes consejos no puedan ser aplicados para cualquier situación de nuestra vida diaria, así que comencemos:
1. Observar la situación a negociar desde el punto de vista de tu contraparte.
Para esto es indispensable que seas empático, es decir ponte en los zapatos de la persona con la que estás negociando.
Procura entenderlo incluso mejor de lo que la otra persona podría hacerlo. Así es, ¿qué creías que te diría? ¡Vamos, arrasa con ellos! No, recuerda que aquí lo importante es que procures comprender realmente las necesidades y preocupaciones de la otra parte. Esto es fundamental para todas las técnicas de ventas.
2. Identificar las cuestiones clave implicadas y no los puntos de vista.
Debes ser objetivo y no dejarte guiar por tus suposiciones. Por ejemplo, imagina que estás negociando con un proveedor un mejor precio por algún servicio, y él no quiere ceder; no te dejes guiar por conjeturas como: “¡Vaya esta persona sí que me quiere ver la cara!”
En lugar de tener ese tipo de pensamientos, ¿por qué no verlo objetivamente?…
El proveedor puede estar dándote su precio estándar, sin embargo, estamos en plena crisis y el material necesario para dar el servicio subió un 5%; por esa razón tuvo que incrementar el precio.
La cuestión clave aquí es comprender que esa crisis económica nos afecta a todos (desde que tengo memoria siempre estamos en crisis, unas peores que otras claro), y que el proveedor no tiene nada en contra tuyo ni te quiere estafar. Mi consejo es: mantente alerta y no te lo tomes personal.
3. Determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable.
Siguiendo el tema del proveedor/vendedor, ¿qué pasaría si aceptas su oferta a cambio de no incrementar su precio en los servicios que realice durante los siguientes 6 meses?
Ten en mente que una vez hayas cedido en alguna petición de la otra persona, él o ella también podrá ceder en alguna de las tuyas. De no ser así, lo mejor es retirarse; ya que ese tipo de negociadores solo se preocupan por su beneficio, y, ¿realmente te gustaría tener tratos con alguien así?
4. Identifica nuevas opciones posibles para alcanzar los resultados que buscas.
Por alguna razón que aún no logro comprender, los seres humanos hemos sido enseñados a pensar de forma dicotómica. Es decir, o es una opción o es otra, o es blanco o es negro; pero nunca nos enseñan a pensar en una tercera alternativa, o como algunos autores citan ‘‘salirnos de la caja’’.
Aunque debo mencionar que mi favorito, es el lema “think different” (piensa diferente) de Steve Jobs, dios lo tenga en su gloria, porque gracias a él tenemos nuestro Iphone.
Pero ya en serio, debemos dejar a un lado esa forma dicotómica de pensamiento y abrir nuestra mente a una tercera alternativa; en la que nuevas opciones se materialicen y ambas partes puedan lograr el tan anhelado ganar-ganar. Al final todos nos vamos a morir como Steve, así que ¿qué tienes que perder?
Conclusión
Aparte de estos pasos para negociar también existen estrategias para lograr una negociación agresiva en la que tu único objetivo sea ganar y sacar el mayor provecho de la otra parte; a veces a través de comunicaciones engañosas, o prácticas desleales. No obstante, recuerda: la integridad es primordial tanto en los negocios como en la vida, ya que es el valor que nos damos a nosotros mismos.
El ganar-ganar tiene su base en un carácter íntegro al igual que maduro, con una mentalidad de abundancia. Cuestiónate, si estuvieras en la situación de negociar con alguien como Donald Trump, a quien solo le importa su beneficio y que los demás se olviden de cualquier atisbo de ganancia…
¿Querrías volver a tener tratos con esa persona? ¿O lo evitarías a toda costa?, obstaculizando así, futuras ganancias tanto para él, como para tu propia conveniencia.
Con esto no pretendo decir que estas prácticas se deban evitar o de lo contrario arderas en el infierno, ¡porque demonios! Observa a Trump parece haberle resultado, pero, a menos que tengas una torre en la 5ta avenida de Manhattan con tu nombre en letras doradas, como nuestro bronceado ejemplo, y que además seas presidente de EUA; te recomiendo buscar situaciones ganar-ganar, ya que en el mundo actual son las tendencias que todos estamos buscando.
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Publicado en Modo Emprendedor. Post original aquí.
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La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectivade Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.
El primer principio al que hace referencia Covey es la proactividad. Es un hecho que los buenos directivos se rodean de expertos especialistas en su ámbito para poder tomar las mejores decisiones, buscando anticiparse a los acontecimientos y actuar en consecuencia. En las escuelas de negocios enseñamos a nuestros participantes a ser proactivos, anticiparse a las situaciones analizando el entorno y diseñar planes de crisis en previsión de situaciones factibles de suceder. Las mejores decisiones se toman cuando te anticipas, no cuando tienes el problema encima.
Otro principio que en estos días de incertidumbre cobra mucha importancia: debemos actuar teniendo siempre una finalidad en mente. Y añadiría dos más: pensar en el win-win y en establecer sinergias. Covey se refiere a colaborar con los socios internos y externos, a buscar alianzas, por ejemplo, en el contexto actual, con otros gobiernos y empresas. Prever compras de material necesario para afrontar la crisis, buscar alianzas previas con las empresas de sectores sensibles a una pandemia y trabajar conjuntamente con otros gobiernos locales o con la Unión Europea era básico para abordar un tema de la magnitud de la Covid-19.
Covey también recomienda lo siguiente: primero entender y luego ser entendido. Espero que nuestros líderes hayan comprendido definitivamente la gravedad de la situación. Se necesitan medidas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.
El último punto de Covey hace referencia a afilar la sierra, que yo prefiero llamar mejorar continuamente. En la segunda semana de confinamiento hemos sabido que un comité de expertos asesorará al gobierno central. Sin duda, esta es una muy buena noticia: que expertos en la materia estén al lado de los que toman decisiones para intentar reconducir la situación.
Me gustaría acabar el artículo con un apunte de esperanza basándome en todas aquellas personas maravillosas que realizan cada día iniciativas solidarias de colaboración ciudadana. Sin olvidar el emprendimiento entre empresas para fabricar respiradores de fabricación 3D que ayuden a superar la avalancha de insuficiencias respiratorias. Y muchas otras iniciativas basadas en la solidaridad y la cooperación. En medio del caos, siempre hay una luz que nos permite seguir creyendo en el futuro.
Post escrito por el Dr. David Roman, profesor de Marketing de EADA y codirector del MBA Online de EADA-UOC.
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“Deja de hacer hoy lo que no quieres terminar haciendo toda tu vida”.
Robert Kiyosaki
Hace tiempo leía el libro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas por Stephen R. Covey, uno de los hábitos que más nos llama la atención es el cuarto hábito. También hacía tiempo que no escribía en el blog, por falta de varios factores externos a mí y a la vez internos, es decir, falta de ideas, falta de creatividad, falta de motivación, el observar estos días como veía hábitos y comportamientos, fueran positivos o negativos en los demás y en mi.
Después de haber dedicado a este lugar más de 1800 horas en dos años, haciendo que se me fuera de las manos, siendo una experiencia positiva y aprendizaje, dónde hemos ido viajando todos juntos.
Todos estos factores internos y externos que nos ocurren a las personas también ocurren en los equipos y en las organizaciones.
A raíz de volver a tomar el hábito de introspección profunda del conocimiento tanto en el de los demás como en mi propio SER, de las experiencias vividas para poder mirar de nuevo hacía el presente en un futuro cada vez más incierto. El hecho de estructurarme tanto dentro como fuera, de analizarme, de seguir cada día al menos compartiendo las lecturas del anterior, realizando el aprendizaje continuado para que todos pudiéramos seguir ganando.
El cuarto hábito de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar, es que tengamos el pensamiento de Ganar / Ganar (Win To Win), nos cambia el enfoque de un punto de vista interno, a los hábitos que nos afectan a la hora de conocer cómo interactuamos con el mundo que nos rodea. Este cambio es crítico, cuando intentamos ejercer nuestra influencia. El liderazgo nos refleja un movimiento desde la independencia (un punto de vista interno) hasta la interdependencia (un punto de vista externo). El liderazgo interpersonal, lo podríamos denominar como también el Liderazgo informal, para que sea eficaz, nos requiere más comunicación, más interacción y más cooperación, es decir, en un Pensamiento Ágil y Crítico de ganar / ganar.
A medida que las organizaciones, equipos adoptamos, cambiamos y nos vamos convirtiendo, tenemos una comunicación más ágil, la interacción y la cooperación se convierten en este momento en criterios críticos, de éxito para que los proyectos y programas que queramos realizar tengan un valor efectivo. La competencia, por otro lado, tanto entre nuestros equipos como dentro de los mismos, provoca que nuestros comportamientos, que estamos diseñados para acentuar una persona o grupo sobre otro, nos volvamos más competitivos.
“Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender”.
Marie Curie
Esta competitividad, nos puede llevar a momentos surrealistas, dado que si en vez de competir contra los agentes del exterior, sólo competimos entre nosotros los mismos miembros de la organización y equipos, nos lleve a una deriva con una caída en cascada que nos impida dar giros de timón, como si de un barco tratara a la hora de navegar por los mercados donde estemos compitiendo.
Esta competencia ya empieza por nosotros mismos, veo muchas veces en las redes y fuera de ellas el EGO, el YO S.A., encima no acordes con lo que dichos YO S.A. no reflejan ni por asomo con lo que hacen en su día a día, proclaman gritos, llevados por el viento y su propio ECO, para escucharse a sí mismos y no mirar hacia los demás, esto ocurre tanto en personas, como en equipos u organizaciones.
1 + 1 = 3: Al volar en una formación de “V”, el grupo vuela por encima del 70% de las probabilidades que más allá llevarían a los gansos a volar por si solos.
Esto nos lleva a pensar en:
Las organizaciones se diversifican cada vez más y se distribuyen, al mismo tiempo que buscan mecanismos para aumentar la colaboración entre los equipos, departamentos, grupos y la coherencia del conocimiento, así como llevar la práctica de nuestro propio conocimiento junto a la experiencia ya sea como personas individuales o grupales.
Un grupo de aprendizaje o una comunidad de prácticas las utilizamos a menudo como una herramienta para compartir el conocimiento y mejorar nuestro rendimiento. Etienne Wenger-Trayner en su artículo Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, nos sugiere que una comunidad de aprendizaje o de práctica está formada por personas que participamos en un proceso de aprendizaje colectivo, en un dominio compartido por el esfuerzo de las personas. Existen cuatro requisitos comunes para que exista una comunidad de aprendizaje o de práctica:
Nuestra Área común de interés – El primer punto o atributo requerido para cualquier equipo u organización potencial de aprendizaje o de práctica, es que tengamos un área en común de interés dentro de un grupo de personas. El área necesita ser específica y un área donde el conocimiento no es visto como propiedad de una sola persona o de un sólo grupo, sino que puede estar generándose, compartido y poseído por toda la organización, por todo el grupo, como si de un todo se tratase. Cuando percibimos que el conocimiento es una propiedad, no se comparte. Pero si este conocimiento no lo percibimos como una propiedad, es cuando empezamos todos a compartir, de forma gradual, a escala o en volúmenes.
Nuestro Proceso o Nuestros Procesos – El segundo, es que tengamos dentro del grupo, equipo u organización, identificadas las necesidades de la práctica, de lo todo lo que queremos aprender, por ello tenemos el conjunto de procesos bien definidos por cada uno de nosotros. Los procesos, generalmente, incluyen mecanismos para atraer participantes legítimos, es decir elegidos, así como la captura y diseminación del conocimiento de todo el grupo de personas o comunidad propuesta para dicho aprendizaje. Los procesos desde la creación y existencia, nos diferencian las comunidades de aprendizaje de las reuniones ad hoc.
Nuestro Apoyo – Existe una tendencia dentro de muchas organizaciones a pensar en que los grupos o las comunidades de aprendizaje son como socialmente impulsadas por los usuarios, la propia autogestión o como herramientas para controlar, recopilar y difundir el conocimiento dentro de la organización. En su forma purista que podríamos decir o definir, ninguno de los casos es perfecto (exploremos el porqué), en cualquier caso, alguien tiene que asumir la responsabilidad del grupo de aprendizaje. El papel se conoce típicamente como el encargado del grupo o de la comunidad, como un moderador. El papel del líder del grupo o de la comunidad puede incluir encontrar el soporte logístico, presupuesto, identificar los locutores, captar el conocimiento, para luego divulgarlo entre todos ellos y asegurar que el grupo se reúna, con la finalidad de establecer plazos (tiempos) y sitios.
Nuestro Interés – Tal vez el único punto o atributo más importante, que podamos tener para que cualquier centro, grupo de aprendizaje es que exista un interés en interactuar y compartir entre todos los miembros de los grupos, grupo o comunidades. A menos que los participantes estén desinteresados en los temas a aprender que la comunidad persigue no participarán, porqué al no tener interés será inútil que quieran participar, en cambio los que muestren interés, incluso las personas apasionadas por aprender sea cual sea el tema o temas a tocar, será incluso mejor a la hora que todos crezcamos.
Stephen R. Covey nos sugiere que las interacciones las podemos clasificarse en 6 paradigmas básicos:
Ganar / Ganar – Este paradigma busca el beneficio mutuo, es decir por todas las partes. Pensemos que este es como el paradigma básico que queremos para todos los equipos para que sean ágiles. Todas las partes involucradas necesitamos invertir y trabajar juntos para ofrecer el máximo valor de nosotros mismos.
Ganar / Perder – Muchas veces en el deporte, en un partido clasificatorio o el equipo gana y el otro pierde. Este es el clásico paradigma deportivo, para que un equipo gane otro que perderá. Pero nos da entender que si uno pierde y el otro gana, al final sólo gana una parte.
Perder / Ganar – Este paradigma es el alter ego de Ganar / Perder. El Perder / Ganar podemos emplearlo para mantener la paz, sin embargo si continuamos, podemos conducir a que nos enfrentemos o tengamos situaciones de comportamientos pasivo-agresivos basados en necesidades suprimidas. Nos da a entender que nos es bueno estar en esta situación y menos en los grupos de aprendizaje, aunque a veces es bueno aprender a perder para aprender de esta propia pérdida.
Perder / Perder – En pocas palabras, si nadie gana todo el mundo pierde. El ejemplo clásico de este comportamiento es cuando un niño que juega al fútbol se enoja y sale del juego y toma su pelota con ellos.
Ganar – Individuos aprovechando estos paradigmas de interacción se centran exclusivamente en ganar, y todo lo demás es irrelevante.
Ganar o ganar o no hay trato – Si entre todas las partes no podemos encontrar una solución beneficiosa que nos dé a pie a empezar, al final es como si no hiciéramos nada.
En un grupo de aprendizaje, o si lo queremos llamar, una comunidad de práctica de conocimiento, es una herramienta que nos promueve hacía la colaboración y la coherencia de la práctica del propio aprendizaje, incluso dentro de las organizaciones que se están convirtiendo a nuevos cambios, ya sean en ser más distribuidos y diversos tanto en productos o servicios. Las comunidades de aprendizaje nos proporcionan una plataforma para que las personas que tenemos unos intereses similares, creamos bases para que el conocimiento individual, pase a ser un conocimiento grupal, y este a su vez sirva para crear conocimiento dentro de los grupos, para que que ayude a las organizaciones a ofrecer más valor.
Un ejemplo los podemos encontrar en los proyectos de IT, son perfectamente adecuados para el paradigma Win to Win, dado que habría de haber mucha interacción. Desafortunadamente, muchas estructuras organizacionales hacen que el ganar / ganar sea difícil. Por ejemplo, las organizaciones que aceptan la división de carga de trabajos en conceptos de porcentajes (cortando a aquellos que se perciben como el 10% más bajo) obtendremos unas conductas competitivas en lugar de cooperativas. Este estilo de gestión genera una mentalidad de escasez centrada en los puestos de trabajo, haciendo que la mentalidad de ganar / ganar para los miembros del equipo, económicamente sea irracional. Esta es la antítesis del comportamiento que se esperaría en un equipo ágil, adaptado en el cambio.
Continuando con el ejemplo anterior, recientemente, una amiga me explicaba el proyecto dónde estaba trabajando, proyecto IT para creación e implementación de un nuevo programa para toda la empresa, me explicó la problemática, la observé, me contaba que la interacción entre un equipo de desarrollo incentivado en el tiempo al mercado, y un grupo de pruebas incentivado en el número de defectos encontrados, que reportaban durante las pruebas. Nos daban unos objetivos contradictorios, que nos establecían una confrontación de ganar / perder entre los dos grupos.
Este caso me recordaba otros igual, que anteriormente también había experimentado tiempo atrás. ¿Qué hubiera pasado si los dos equipos en vez de verse como oponentes o competidores hubieran salido a ganar estableciendo vínculos?
Si el enfoque de ambos equipos hubiera sido la satisfacción del cliente como objetivo principal, ambos equipos podrían haber desarrollado una relación ganar / ganar, hubieran ganado los dos, sin menos preciar el trabajo de los unos y de los otros.
Si queremos desarrollar una cultura de ganar / ganar, será un trabajo de empeño, esfuerzo, y de remar conjuntamente. Abrazar y el querer por parte de todos el ganar / ganar, nos requerirá integridad, madurez y una creencia que lo podemos hacer. Desarrollar un paradigma de ganar / ganar a menudo significa revisar cómo manejamos e incentivamos (muchas veces este no ha de ser implícitamente económico sino también puede ser emocional). Si queremos usar el ganar / ganar para todos puede que nos signifique empezar hacer cambios, aunque a veces no podamos hacerlo con la rapidez y agilidad que nos gustaría hacer para generar el cambio dentro de la organización.
Resumen
“El mundo se mueve tan rápido en estos días que quien dice que no se puede, se encuentra con alguien que ya lo hizo”. Robert Kriegel
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“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.
Las empresas dedican mucho tiempo a presionar a las empleados para que trabajen en la dirección que desean, lo que no pocas veces conduce al estrés. Si los trabajadores comprendieran bien a dónde se quiere llegar, podrían acompañarlas en el mismo viaje, aunque para ello utilicen rutas o vías diferentes a las propuestas por la organización. En tiempos de crisis tan difíciles como los actuales, los procesos de coaching pueden ser de gran ayuda porque permiten llegar a comprender cómo funciona el cerebro y encontrar formas de liberar más energía y lograr que sea más productiva.
Con esta introducción inició Paul Brown su discurso en la Escuela de Organización Industrial (EOI), en Madrid. A lo largo de la acción formativa, que duró ocho horas, contó con el apoyo del consultor organizacional y experto en coachingCarlos Herreros de la Cuevas, decano honorario de la Santander Business School, quien actuó como intérprete.
Ante unos 70 profesionales -hombres y mujeres que dedican su día a día a la gestión de personas- presentaron a Brown Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y socio director de Leister Consultores;Juan Carlos de la Osa, director de la consultora Leading Change, y Fernando Bayón, nuevo director de la EOI
Bayón, quien también se ha desempeñado durante años como coach de directivos, destacó la capacidad del coaching de rutinizar los comportamientos para convertirlos en nuevas maneras de actuar. Y apuntó a la necesidad de desaprender, de aceptar el reto del cambio, más allá de los atavismos que nos impiden avanzar autolimitándonos. A continuación, Brown dio comienzo a su discurso, dedicado a explicar cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management.
Braun destacó que es posible integrar los hallazgo de la neurociencia a los procesos de coaching y management, lo que requiere conocer el cerebro y las prácticas profesionales derivadas de su comprensión. Su reto era que los presentes comprendieran cómo funciona la mente, esto es, la forma en que el cerebro se organiza para gestionar la información, la energía y las relaciones. “La mente es un producto del cerebro”, puntualizó.
Partiendo de la base de que cada cerebro es totalmente diferente, explicó las partes físicas que lo conforman. Por ejemplo, señaló que el área cognitiva se ubica en la zona izquierda y la emocional en la derecha. Y dedicó un tiempo a señalar los aspectos básicos del funcionamiento de este órgano crucial para la persona. Brown habló de las dos funciones más importantes del cerebro: darle sentido al mundo y gestionar las relaciones.
En su discurso, el experto hizo hincapié en el sistema límbico y en el papel que juegan las amígdalas, a las que definió como el cuerpo de guardia del cerebro, es decir, aquel que permanece atento a todo aquello que pretende interactuar con él. A este respecto, Brown subrayó que las relaciones con el cliente son la esencia del coaching, por lo que “es preciso cooperar con el cerebro del cliente hasta que el suyo coopere con el nuestro. (…) En psicoterapia siempre hemos sabido que las relaciones son importantes, pero no sabíamos el porqué. Ahora empezamos a comprender”.
“Utilizar el modelo NBM implica ser un usuario eficaz de la neurociencia, no en un neurocientífico sino un neurocientífico aplicado”, expuso. Porque el NBM es el modelo por el cual un profesional con conocimientos del sistema nervioso y de la mente trabaja con un cliente, en una interacción de cerebro a cerebro, para alcanzar unos objetivos de cambio que se han planteado a un nivel concreto en una relación de apoyo, acompañamiento y/o intervención.
Ocho emociones básicas
Brown hizo ver a los presentes que el cerebro es un sistema de energía , una energía que procede de ocho emociones básicas. Tras calificarlas como e-mociones, por ser las responsables de la motivación, las clasificó: miedo, ira, asco, vergüenza y tristeza, las relacionadas con la superviviencia; sorpresa/susto, que provoca una emoción potenciadora , y excitación/alegría y confianza/amor, que son emociones vinculadas al apego, llegando su poder incluso a fortalecer el sistema inmune. “El coaching es un proceso basado en la gestión de esa energía”, señaló Brown y añadió: “Su reto es crear nuevos senderos y, especialmente, fortalecerlos”. “Nuestro trabajo consiste en lograr cambios sistémicos, lo que sólo lograremos si utilizamos un nuevo modelo. Necesitamos coaches neurocreativos, neurogenerativos”, especificó.
Con respecto al funcionamiento de las organizaciones, Brown habló de la necesidad de promover en ellas conversaciones que en lugar de basarse en la relación ganar-perder, se establezcan desde la perspectiva win-win (ganar-ganar) Y alertó de aquellas empresas que articulan su funcionamiento centradas en el un rígido desempeño, pues “matan la capacidad adaptativa de los seres humanos”,frente a las que se basan en relaciones de confianza, dado que obtienen mejores resultados. “La confianza no es una competencia –destacó- es el oxígeno que nos permite conseguir cualquier cosa que nos propongamos”. Y añadió que la confianza produce implicación, respeto y autonomía.
Por otra parte, Brown dice que los genes no controlan nuestros comportamientos. “El self (el yo) se construye con la energía emocional que rodea al crecimiento de la persona, de forma que las energía de las ocho emociones básicas construyen la totalidad del sistema de sentimientos”, asegura Brown. Por eso sostiene que el coach debe tener en cuenta que existen patrones emocionales que cimientan la estructura básica del self. “En análisis transacional, hay una idea shackespeariana de estar en el escenario, que sostiene que en la vida adulta el escenario puede cambiar, incluidos los personajes, pero el guión, el contenido, sigue siendo el mismo (…) De ahí que la tarea de los coaches esté dirigida a modificar el ‘self’, el sistema central que gestiona el cerebro. El coaching basado en el cerebro –el modelo NBM- podrá conseguir en sus clientes cambios del self, cambios conductuales, y consolidarlos en el tiempo para que sean duraderos y sostenibles”.
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Dentro del mundo de las negociaciones hay un concepto muy de moda: el win win (o ganar ganar). Realmente no es que sea una idea que haya surgido hace poco, lleva toda la vida en la filosofía de la negociación empresarial. Lo que sucede es que en muchas ocasiones utilizamos el concepto de manera errónea o con unos intereses subjetivos que pueden ser peligrosos, ya que generamos una situación en la que claramente el cliente puede ver que sólo existe beneficio para uno de los dos. Nos dejamos llevar por parámetros que deben llegar en caso de que se realice bien el negocio y no deben ser objetivos primordiales. La ética negociadora debe imponerse a esos parámetros y actuar con la coherencia que merece la situación. Puede ser también que los parámetros que tenemos en mente para desarrollar el concepto win win sean equivocados e iniciemos una situación que no es conveniente desde el inicio de la negociación. Por ello, voy a nombrar y definir cuatro claves para generar una negociación win win o ganar ganar:
Generar confianza mutua: la generación de confianza parece ser intuitiva en una negociación, sin embargo, la confianza no siempre genera reciprocidad. La clave para generar confianza es la interdependencia de los objetivos, es decir, desarrollar objetivos que, aunque no sean los mismos, sin conseguirse los de una parte los de la otra tampoco se consiguen.
Ser transparente: la ética aquí juega un papel crucial en el desarrollo de la negociación. Si no somos transparentes generamos situaciones embarazosas que rompen la relación. Hay que expresar las intenciones reales desde el inicio ya que la persona que tenemos en frente, antes o después, va a descubrir las verdaderas intenciones con las que intentamos crear negocio. Esta idea me ha llevado a dar explicaciones del por qué actúo así con los clientes ya que suele sorprender en cierta medida, porque no estamos acostumbrados socialmente y todos llevamos un “Lazarillo de Tormes” en algún lugar de nosotros. La picaresca debe dejar paso a la transparencia para conseguir los objetivos que nos planteamos en la negociación.
Ser fiel: cuidado con este término porque puede llevar a equívoco. Debemos ser fieles pero no al cliente o a nosotros mismos sino al acuerdo que se haya generado. No podemos crear una confianza basada en la relación personal sino basada en la relación profesional. De esta manera evitaremos situaciones comprometidas, lo que puede hacer que nos sintamos presionados no ya por los objetivos mutuos sino por la confianza generada y miedo a perder el negocio por la relación personal y no profesional.
Ser justo y equilibrado: toda negociación debe estar cerrada desde el momento en el que se toma la decisión de trabajar de forma conjunta. En ella deben estar claros los objetivos a conseguir cada una de las partes y cómo conseguirlos. Estos objetivos deben ir de la mano para su consecución y nunca pensar que si hacemos otra cosa que no venga en el trato no pueda ser perjudicial para la otra parte, porque la mayoría de las veces sí lo es. Por ejemplo, si firmamos un acuerdo para realizar una tarea conjunta, a lo largo del tiempo si vemos que hay otras posibilidades además de las ya vistas, debemos ser justos y comunicarlo para ver cómo puede ser beneficioso para los dos o si es para uno sólo que la otra parte sea consciente de ello.
Ser consciente de estos cuatro parámetros y actuar según su definición es clave para que desarrollemos una negociación adecuada y duradera con nuestros clientes, ya sean internos o externos. También debemos ser sinceros y si vemos que la otra parte no actúa de la misma manera, comunicarlo para resolverlo, si no es así, romper la negociación es lo más lógico.
Sergio Sánchez
Post escrito por Sergio Sánchez, MBA por la Escuela Europea de Negocios y consultor de estrategia.
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Hoy os quería hablar de una situación en una empresa donde trabajé, un compañero tenía un par de palos de béisbol, colgado de su pared, en formato pequeño, por supuesto, y debajo había un letrero que decía: “Kit de resolución de conflictos” , mientras que esto, por supuesto, era una broma en la oficina, hay mucha gente con la que me he topado, que buscan este enfoque para resolver los conflictos. Aquí es dónde podríamos asociar la presencia del Líder como un buen Managero Responsable, así como a la hora de resolver los conflictos, llevar a cabo dicha acción de forma auténtica.
Pero en realidad, la lucha, el confrontamiento solo se provoca para extender el conflicto, por lo cual nunca se resuelve. Incluso, aunque nosotros ganemos la lucha, el conflicto sigue estando, existiendo, aunque no sea visible, pero está ahí y volverá a la superficie en algún momento, quizás no en el día de hoy y tal vez no con el mismo tema de conflicto, pero volverá a aparecer.
Para resolver el conflicto necesitamos para llegar a un acuerdo, un acuerdo real y la mejor manera de hacerlo es a través de una solución denominada “Win 2 Win” (Ganar – Ganar).
Cuando siempre se convierte en ganar-perder, o perder-ganar, o lo peor de todo perder-perder, es decir, nunca llegamos a resolver el conflicto. Siempre existirá una necesidad de conflictos que nos encontraremos en todo tipo de entornos, tanto a nivel personal como profesional, pero habríamos de resolverlos de una manera que sea no confrontacional.
Tenemos que sentarnos y discutir los conflictos abiertamente, buscando la resolución.
Los conflictos se resuelven a través de la discusión, no a través de nuevos enfrentamientos. Basta con mirar el conflicto árabe israelí para entender que otro conflicto nunca resolverá ese problema. Esto ocurre entre países como entre personas,empresas, entornos de empresas, departamentos, como entre culturas, civilizaciones o sociedades.
La mejor manera de prepararnos para la discusión: es, entendernos realmente con la otra posición de la persona con la que tenemos la discusión; para tratar de ponernos en la misma situación; para poder entender lo que está buscando; para tratar de encontrar lo que consideramos un compromiso aceptable y aún así hagamos sentir que tienen la victoria, que entiendan que por ellos mismos hemos llegado a esa solución y ese estado de ganancia.
Es una negociación, necesitamos entender nuestro punto de apoyo, el mínimo que podemos aceptar, aunque todavía veamos que para nosotros también es como una victoria.
Si podemos encontrar algo que creemos que realmente la otra parte del conflicto también las encontrará aceptables, y sabemos cuáles son los requisitos mínimos, entonces podemos proponer una idea, opinión que creamos que será aceptable por ambas partes.
Tenemos que hacerlo realmente, tenemos que buscar una solución a partes iguales, no es una solución 70/30 a nuestro favor y sigo pensando el Ganar Ganar. No se trata, en ningún caso 70/30 como la mejor opción, en el mejor caso mejor sería ganar-ganar, dado que con el 70/30 provocaría que permanecieramos por ambas partes con algún resentimiento o conflicto. Tenemos que ser justos, tenemos que ser honestos acerca de lo que queremos y lo que realmente necesitamos.
A menudo cuando estamos en conflicto existe mucha emoción involucrada, y tomar la decisión cuando estamos en un estado emocional afectado, puede ser difícil, si no imposible. En estas circunstancias necesitaremos involucrar a un mediador, que será la persona que pueda ver las cosas desde fuera y sin el tener la emoción, con el fin de proponer una solución realista de Win to Win.
Me gusta siempre tratar de resolver el conflicto sin recurrir a un mediador, pero esto nos obligan a hacer concesiones, y que no siempre es fácil para nosotros. Una negociación pura y dura, dónde ambas partes hemos de llegar a un consenso y por lo tanto llegamos para divergir en la ganancia de ambas partes.
¿Cómo resolveríamos un conflicto? ¿Y si somos nosotros los mediadores?
En el caso de nosotros ser los mediadores de un conflicto, qué haya sido el resultado de un conflicto por varias partes, grupos, o personas, habríamos de:
Informarnos con toda la información posible de ambas partes implicadas.
Evaluación del entorno, del historial, del origen del problema.
Miramos de encontrar la mejor solución posible para que todas las partes ganen.
Si nos encontramos con un caso, dónde una de las partes no quiere ceder o la situación del conflicto que genera es una situación insostenible para el buen funcionamiento de todo el colectivo involucrado. En ese caso habremos de abogar por una de ellas, y tomar entonces nosotros la mejor decisión que afecte lo menos posible, los posibles daños colaterales que nos podemos encontrar en un futuro.
Miramos, analizamos, y evaluamos, decidimos, marcando para un futuro que la situación no se repita de nuevo.
Para terminar, un canción que desenvoca una solución a un conflicto con humor.
Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)
1. Son proactivas.
Son aquellas personas que son responsables de su propia vida. Son las personas que determinan la agenda que quieren seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo que sucede alrededor de ellas. Estas respuestas son más un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de ánimo y condiciones.
2. Comienzan con el fin en la mente.
Estas personas tienen una visión clara de sus objetivos y de ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y siguen principios universales de la existencia. De esta manera llevan a cabo las sus tareas de manera efectiva y positiva. Son personas que se dan cuenta que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas físicamente. Son líderes de ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar sus metas y emprender algún trabajo.
3. Hacen primero lo primero.
Estas personas son sus propios gerentes. Ejercitan la disciplina. Organizan y administran su tiempo según las prioridades. Estas personas hacen lo que predican. Dedican más atención a las cosas que son urgentes pero no importantes y dedican también más tiempo a las cosas importantes pero no necesariamente urgentes. Son personas que cumplen las actividades que programan.
4. Cultivan relaciones ganar-ganar.
Estas personas tienen un profundo espíritu de cooperación. Creen en que la efectividad se logra a través del trabajo en equipo de dos o más personas. Tienen una mentalidad de abundancia y una actitud permanente de búsqueda del beneficio mutuo. Logran una comunicación efectiva y una gran confianza en su relación con los demás.
5. Buscan primero entender y después ser entendidos.
A estas personas les gusta mucho observar con detenimiento y escuchar con atención. No juzgan a los demás y se interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los demás. Este es un hábito clave en la vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la esencia del buen profesional.
6. Creen en la sinergia.
Las personas altamente eficaces practican la cooperación y el trabajo en equipo pero creativamente. Desarrollan la habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen con los demás y un gran espíritu de respeto mutuo. De esto obtienen perspectivas más amplias y diferentes.
7. Se afilan permanentemente.
Estas personas practican la auto-renovación y el auto-mejoramiento constante en su vida física, mental, espiritual y socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los aspectos de su vida y a su vez pueden cultivar los otros 7 hábitos.
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En la negociación hay varios estilos, pero básicamente me centraré en los dos más claros, el competitivo y el cooperativo. Para emplear un estilo u otro no hay recetas infalibles, si somos demasiado rígidos y no hacemos concesiones puede que la negociación se rompa. En cualquier caso, es preferible ser cooperativos en un primer momento, y si la negociación se tuerce, entonces pasar a competitivos. No hay que pecar por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos un estilo u otro.
El negociador competitivo
Se caracteriza ante todo por ser inflexible y por querer salir ganando pero a costa del otro. Algunas de las características de este estilo y de las personas que lo practican.
Dominar a la otra parte. Suele ser, no ya una de sus características, sino uno de sus objetivos. Tiene que quedar por encima del otro como sea. Ante todo hay que ganar, y si puede ser a costa de que el otro pierda, mejor. Es de los que quiere tener la última palabra.
Considera la otra parte como un adversario. En vez de concebir al otro como una persona que nos puede ofrecer algo interesante se ve al otro como contrario. El principio, piensa mal y acertarás, es prácticamente una máxima para este negociador.
Comienza con varias exigencias. Normalmente, este negociador no suele escuchar qué pide y ofrece la otra parte. Comienza con varias exigencias. Es de los que pisa fuerte. Su estrategia consiste en intimidar, impresionar y, si es posible, acorralar a la otra persona, por lo que comenzará sacando una supuesta artillería pesada.
Inflexible. No resulta fácil obtener concesiones de un negociador competitivo. Lo normal es que al no querer salir perdiendo ni un ápice, no haga concesiones. Si las hace serán de escasa relevancia para él y probablemente para la otra parte.
Amenazante. En ocasiones, con el fin de derrotar a la otra parte, puede llegar a las amenazas, no físicas, pero si verbales. Las amenazas se utilizan de manera figurativa o de broma. Sin embargo todo lo que se dice en broma tiene un fondo de verdad.
La solución preconcebida. Es uno de sus distintivos. Raro es el caso en el que no suele llevar la solución preparada. Apenas le importa qué consecuencias pueda tener o si puede resultar interesante para la otra parte. Estas actitudes son fruto de la escasa flexibilidad. Bajo una falsa apariencia de diálogo, presenta las soluciones en forma de dilema. Es un viejo recurso dialéctico en el que se exponen dos posibles soluciones de las cuáles una se desecha para luego presentar la otra como valida.
Ganar o perder. Para el negociador competitivo la negociación supone un juego en el que para que uno gane, el otro ha de perder. No concibe que el otro salga ganando tampoco. Para este estilo de negociación o se gana o se pierde.
Escaso interés por la otra parte. No le importa si con su estrategia está haciendo daño a la otra parte. No suele mostrar respeto, preocupación o interés. Para el negociador competitivo los encuentros pueden suponer algo puntual.
Empleamos el estilo competitivo cuando: han abusado de nosotros, queda poco tiempo, ante los ataques personales, para ocultar la propia ignorancia.
El negociador cooperativo
Siempre que sea posible se recomienda emplear un estilo cooperativo, suele ser más eficaz. Las claves para identificar a un negociador cooperativo son.
La otra parte es vista como colaborador. Se percibe al otro como una persona que nos puede ayudar, que nos va a ayudar y de la misma manera nosotros a él. De hecho, el negociador cooperativo sabe que la otra persona tiene algo que le puede resultar beneficioso.
Destaca los puntos en común por encima de las diferencias. Por oposición al modelo competitivo, que prefiere destacar las diferencias, el negociador cooperativo prefiere resaltar los puntos en común. Se mantiene cercano a ellos, los tiene siempre como meta. Destaca y tiene como guía qué quieren los dos, no sólo qué quiere él.
Flexibilidad. Tiene en cuenta qué quiere él y qué quiere la otra parte, además, sabe que para conseguirlo tiene que dar de lo que tiene. Así, es flexible, escucha y considera los planteamientos de la otra parte.
Argumentación lógica. El negociador competitivo suele apelar a los sentimientos y a las emociones de la otra parte. El negociador cooperativo se caracteriza por una argumentación racional, no emocional. El cooperativo no quiere manipular sentimientos ni emociones y prefiere apelar a la razón de su oponente. Para ello argumenta de forma razonada. Emplea pruebas, datos, evidencias, hechos que sostienen sus afirmaciones.
Más preguntas que aseveraciones. Un estilo cooperativo se caracteriza por escuchar. El hecho de prestar atención y escuchar se demuestra en que se pregunta más que se afirma. El negociador cooperativo sabe que una palabra dicha nunca se puede borrar, por eso resulta más precavido preguntar que afirmar. También se obtiene más información y de mayor precisión.
Ganar- Ganar. Es la norma de oro del negociador cooperativo. Intenta que ambas partes salgan ganando. Habitualmente, cuando en una discusión el otro queda sin palabras, sin argumentos, nos sentimos orgullosos de nosotros mismos, triunfantes. Sin embargo si realmente nos importa el otro no es bueno quedarnos con la última palabra. Basta añadir una pequeña pregunta, que al otro le ayudará a tener la última palabra.
Empleamos el estilo cooperativo cuando: cuando las fuerzas están equilibradas, si la otra parte coopera, si se fomenta el trato personal.
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
¡Un abrazo!
Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.
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“Debemos usar el tiempo sabiamente y darnos cuenta de que siempre es el momento oportuno de hacer las cosas bien” Nelson Mandela
Cuando empecé el blog, se me ocurrió a raíz de una buena amiga que explicara la experiencia a través de los post, artículos o como lo queráis decir, entre ellos os expliqué las 12 leyes o reglas de la negociación, y el arte que este representa, hoy siendo este un post especial, me gustaría volver hacer hincapié a 10 puntos que podríamos tener en cuenta cuando empezamos una negociación entre varias partes.
A lo largo de nuestras carreras, sea cual sea nuestro desempeño en una empresa, nos hemos tenido que encontrar en procesos de negociación, ya sea en nuestra vida personal, negociar con amigos, familiares, así como a nivel profesional, como es la negociación de un producto, servicio, etc., en los procesos de negociación nos los podemos encontrar en todos los departamentos, incluso entre los mismos departamentos de la misma empresa se crean momentos de negociación, para ir hacía nuestros objetivos, estrategias de la propia empresa etc.
Hoy os quería contar que como responsable de compras, logística y operaciones en las empresas dónde he ido creciendo a lo largo de la trayectoria profesional, en muchos momentos, me ido encontrando en muchos procesos de negociación, y sé que en el futuro todos nos encontraremos entrando en negociaciones con otra compañía, otro departamento u otra persona, tal vez porque hemos llegado a estar en situaciones dónde la negociación es clave, o bien porque queremos comprar un producto, servicio, o porqué somos vendedores de los mismos, por lo que nos toca movernos desde un lado hacía otro.
Las negociaciones son procesos delicados que toman mucho tiempo para llevar a cabo y, a menudo se deshacen, a veces incluso en la etapa final. A la hora de negociar podemos ser útiles si alguna vez tenemos que participar dentro de ellas:
1. Tenemos los objetivos claros en mente que entramos en el proceso de negociación y no perdemos de vista cuales son. Si nosotros seguimos estando conscientes de los temas importantes, no nos importará encajar los detalles más pequeños que estemos negociando, daremos estos como para que le sirva a la otra parte como ganadora también, la regla del Win to Win (Ganar- Ganar) para que no se produzcan conflictos durante y en la negociación.
2. Hagamos nuestra investigación antes de entrar en negociaciones, ya que podremos proporcionar y tener la ventaja si la otra parte tiene una debilidad, dado que somos capaces de averiguar acerca de la otra persona, empresa, o colectivo.
3. Utilicemos la psicología para comprender las aspiraciones de la otra parte. Si nosotros estamos comprando cualquier cosa, sea producto o servicio, hemos de hacer sentir que podemos sentir la lealtad a nuestro personal, por lo que si nosotros demostramos que las medidas que estamos poniendo en marcha son para salvaguardar nuestro trabajo, hará que todo el mundo se tranquilice. Así mismo como la lealtad hacía la otra parte, hacerle ver que más que un proveedor ha de ser como nuestro compañero de viaje en el mundo empresarial.
4. Tratemos de tener un equipo de negociadores fuertes (alta dirección o buenos vendedores) que podemos hacer y dar una impresión positiva en la otra parte. Podemos dramatizar las negociaciones con anticipación con la otra parte si tenemos una idea de cómo es probable que vaya en el peor de los casos.
5. No hagamos que nuestra oferta de apertura sea demasiado pronto en el proceso de negociación. Después de llegar a conocer bien a la otra parte, podemos venir a encontrar que nuestra estrategia inicial prevista es inadecuada, por lo tanto podemos ajustarla en las consecuencias que nos podemos encontrar.
6. Asegurémonos que nuestra oferta de apertura es creíble y no socava la otra parte. Una oferta estará bien entregada si enviamos un claro mensaje que nosotros estamos cerca de sellar un acuerdo. Tratemos de ser los primeros en colocar una oferta sobre la mesa, ya que vamos a obtener una gran ventaja en establecer el tono para el resto de la negociación (aunque es posible que rara vez perdamos ante una inesperada gran primera oferta de la otra parte).
7. Evitemos el lenguaje indeciso como “estamos esperando / nos gustaría ‘ya que esto nos hará parecer carentes de enfoque o débiles.
8. Si encontramos una oferta de la otra parte que está tan lejos de nuestros propios objetivos que nos llegan a “ofender”, les hacemos saber con la finalidad que nuestra próxima oferta será mucho mayor.No seamos nunca groseros, pero asegurémonos de transmitir el mensaje a través de las palabras que nosotros elijamos, así como el lenguaje corporal nuestro y nuestro equipo.
9. Plan de antemano las concesiones que estamos dispuestos a hacer para cerrar el trato. Tratemos de hacer que la otra parte nos conceda primero y tratemos de arreglarlo para que las concesiones que se hagan realidad, no sean una pérdida enorme para nosotros, pero sería un gran beneficio para la otra parte de la negociación.
10. No seamos reacios a darnos de baja dentro de las negociaciones (incluso en una etapa tardía) si nosotros somos incapaces de satisfacer los principales objetivos que teníamos al principio. Aunque puede que sintamos que hemos perdido nuestro tiempo, a largo plazo, podríamos lamentar seriamente hacer una oferta insatisfactoria si nos conformamos con menos de lo que queríamos.
“Ten muy presente que tu enfoque determina tu realidad” – Maestro Yoda
Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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La negociación forma parte inherente de nuestra forma de relacionarnos y si bien siempre ha sido un tema de interés, hoy en día en que el mundo parece girar más rápido y la globalización nos envuelve, se está viendo que las viejas fórmulas no siempre funcionan. Los mercados son volátiles, las ventas online, la competencia ya no reside a nuestro lado, si no que habita en el otro extremo del planeta, las relaciones empresariales son más horizontales, existe más transparencia e información y las redes sociales implican inmediatez e hiperconexión.
En tiempos líquidos, las viejas fórmulas no siempre sirven y las negociaciones, han de ser fluidas, adaptándose en cada momento a la forma que toman los conflictos.
Es obvio que nuestros políticos nos están dando clases magistrales de cómo NO llegar fácilmente a acuerdos ni a resolver conflictos. De series de TV. como House of Cards y en especial de la serie danesa Borgen se pueden obtener buenas enseñanzas de cómo los protagonistas usan tácticas y estrategias para maniobrar en el poder, lidiar con la potencia de los lobbies, solventar conflictos de intereses entre los diversos partidos políticos y capear a la prensa sensacionalista.
Si bien es cierto que siguen vigentes las principales cualidades que debe poseer todo buen negociador :
Ser honesto
Buen comunicador
Autocontrol
Objetividad
Capacidad de análisis y de síntesis
Hoy, los conflictos, aunque intrínsecamente posean el mismo contenido, adquieren formas diferentes. Es probable que lo que antes se negociaba entre dos partes, ahora intervengan un número mayor de agentes. La información fluye muy rápido y hay muchas más personas que acceden a ella y quieren defensar sus intereses.
Por ello negociar ahora necesita del cultivo de muchas otras cualidades:
-Creatividad: El “más de lo mismo” nos conduce a “lo mismo” . “Subirnos al balcón” para observar desde allí que está sucediendo y obtener un nuevo prisma, nos puede facilitar buscar nuevas alternativas antes no exploradas. Tantear a posibles nuevos aliados , aportar ideas frescas y originales, pactar condiciones en temas colaterales al conflicto central, pueden entreabrir una puerta que desbloquee la negociación.
Algunos obstáculos para la creatividad son:
Emitir juicios prematuros sin un análisis profundo de la situación.
Buscar respuesta única. No contemplar otras opciones que las ya expuestas o exploradas.
Suponer el conflicto como un “pastel de tamaño fijo” que hay que trocear y quedarse con el trozo más grande. Mediante la creatividad se puede buscar acuerdos sinérgicos que aporten valor y aumenten el tamaño del pastel,antes de trocearlo.
Considerar el problema de la otra parte exclusivamente de esa parte, generando desenlaces unilaterales y egoístas.
-Flexibilidad: Al inicio de una negociación es importante saber exactamente cuáles son nuestros objetivos y los límites que no estamos dispuestos a cruzar. Sin embargo, mantenerse en una posición rígida y estática a lo largo de todo el proceso, no nos permitirá avanzar. Durante el transcurso de la negociación, conviene revisar estas líneas rojas marcadas en un principio y ver si siguen tan vigentes. Ser flexibles, al menos en algunas cosas, nos permitirá poder seguir firmes en otras, sin bloquear el curso de las negociaciones.
-Emprendimiento: El negociador que se sienta a “esperar a que le llamen” para negociar, tiene muchas probabilidades de que esta llamada no se produzca. El negociador ha de ser pro-activo, no dejar dormir a su “inteligencia competitiva” y estar al tanto de las posiciones del otro, informarse de los intereses y poder de los Stakeholders del adversario y anticiparse, antes que otros contrincantes lo hagan, en presentar una oferta interesante.
-Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.
-Actitud ganadora: En el momento en el que existe negociación es porque hay algo que debe ser decidido entre más de una persona. Los modelos “ganar a toda costa” y “ganar/perder”, sólo conducen al beneficio de una de las partes y la insatisfacción de la otra . En una negociación lo deseable es mantener la actitud de “ganar/ganar” en que ambas partes acerquen sus posiciones, salgan beneficiadas y el clima de resolución sea satisfactorio para todos.
Por ahí van los rasgos del perfil de un buen negociador,sin embargo a pie de campo, en el dia a dia, en los negocios habituales y también en las negociaciones a gran escala, no hay que ser incauto. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?. ¿Qué pasa si juegan sucio? .No nos engañemos hay tácticas y tácticas. Hace algún tiempo escribí un par de posts acerca del tema. En breve completaré la serie.
Que tengáis un buen día,
Montse
Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.
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La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.
didas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.
“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.
Por Sergio Sánchez
(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)
