Sesgo de endogrupo: qué es y cómo aparece este favoritismo

Por Grecia Guzmán Martínez

Existen muchos contextos en los que mostramos favoritismos por quienes consideramos parte del grupo.

Sesgo de endogrupo

Los estudios sobre el sesgo de endogrupo nos han permitido explicar por qué y bajo qué circunstancias los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva al propio grupo (el endogrupo), en contraste con la valoración negativa que realizan de un grupo distinto (el exogrupo).

A continuación haremos un breve repaso por los conceptos de endogrupo y exogrupo, para después revisar algunas de las teorías que desde la psicología social han explicado el fenómeno que conocemos como sesgo de endogrupo.

Endogrupo y exogrupo: una breve definición

Es muy común escuchar que los humanos somos seres sociales, pero ¿a qué nos referimos con esta frase? Por lo general nos referimos a que nuestros procesos de identificación y de construcción de la personalidad tienen que ver con los vínculos que establecemos con las otras personas.

Dichos vínculos toman, por ejemplo, la forma de normas de comportamiento, roles, afectos, rivalidades, entre otros elementos. No sólo eso sino que estos elementos nos permiten reconocernos como miembros competentes de un grupo social (es decir, como personas que forman parte de éste). Al mismo tiempo, nos permiten establecer diferencias con los demás miembros, y de esta manera, pensarnos como individuos con características únicas.

El con el cual nos identificamos y del que nos sentimos miembros competentes, es el que conocemos como el endogrupo (“endo” significa “dentro de”). Pero, para que un grupo se reconozca e identifique a sí mismo como tal, es necesario que establezca una diferencia (que puede ser complementaria o antagónica) ante los otros grupos. Estos últimos son los que conocemos como el exogrupo (“exo” significa “fuera de”). Es entonces en el entramado de las relaciones intergrupales donde se forma gran parte de nuestro desarrollo psicológico y social.

El sesgo de endogrupo

El sesgo de endogrupo (o sesgo endogrupal), es también llamado favoritismo endogrupal. Tal como este último nombre lo sugiere, se trata de la tendencia a favorecer o valorar de manera más positiva a comportamientos, actitudes o preferencias de los miembros del endogrupo, en comparación con las de exogrupo. Se trata de establecer un favoritismo hacia los miembros del endogrupo, aunque esto implique un detrimento de las características del exogrupo.

Como es fácil imaginar, esto último puede tener efectos importantes en actitudes y comportamientos discriminatorios, es decir, en un rechazo psicosocial hacia el exogrupo. Y, en contraste una estima o sobrestima hacia el endogrupo. Pero no necesariamente: para explicar esto, algunas teorías de la psicología social han distinguido entre el “sesgo de endogrupo” y la “negatividad del exogrupo”, en donde esta última hace referencia específica al ejercicio de la violencia y discriminación del endogrupo hacia el exogrupo.

Aunque se encuentran relacionados, se trata de fenómenos distintos, en donde tienen que ver las relaciones de poder y la categorías de mayoría-minoría que se establecen entre el endogrupo y el exogrupo.

Para explicar por qué ocurre lo anterior, la psicología social ha recurrido al estudio de las relaciones intergrupales de la categorización en la formación de la identidad. Dicho de otra manera, ha sido necesario estudiar cómo es que la identidad se forma a través de establecer una serie de categorías, en donde participan tanto las bases cognitivas como los vínculos entre miembros de distintos grupos.

¿Por qué ocurre? Explicaciones desde la Psicología Social

Han sido muchas las propuestas teóricas que desde la psicología social han explicado por qué los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más positiva a su propio grupo; y cómo dicha valoración se relaciona con la evaluación negativa del otro grupo.

A continuación explicaremos de manera breve algunas de las teorías que han dado explicaciones al sesgo de endogrupo.

La teoría de la identidad social y el autoconcepto

El psicólogo británico Henry Tajfel desarrolló importantes estudios sobre la percepción categorial en la década de los 50’s. Entre otras cosas analizó los efectos de la categorización en las conductas discriminatorias. Después, en la década de los 70’s, Turner y Brown reformularon estos estudios y desarrollaron finalmente la Teoría de la Identidad Social y la Teoría de la Auto-categorización del Yo.

A muy grandes rasgos lo que hicieron fue proponer que, para formar una identidad, es necesario que ocurra el proceso de categorización con componentes cognitivos determinados. En otras palabras, muchos de los elementos que definen nuestra identidad tienen que ver con la pertenencia a distintos grupos y categorías sociales. Por lo mismo, el autoconcepto (la imagen que tenemos sobre nosotros mismos), se construye a través de la identidad social, siempre relacionada con categorías y roles.

Así pues, el autoconcepto y la autoestima se consolidan por medio de la identificación con los grupos sociales; con lo cual, son un reflejo de las normas y las prácticas que se esperan en un grupo particular. En este sentido, el sesgo de endogrupo ocurre como una forma de mantener la autoestima mediante la intensificación de las diferencias entre el endogrupo y el exogrupo (lo que se conoce como principio de acentuación); para eso es necesaria la identificación con un grupo social y también la comparación con otros.

Teoría de los conflictos y la competencia

A través el experimento de la cueva de los ladrones, Muzafer y Carolyn Sherif mostraron que un contexto de competitividad favorece el incremento de hostilidad del endogrupo ante el exogrupo.

En contraste, un ambiente donde prevalecen las tareas que requieren una interdependencia y donde los miembros de distintos grupos persiguen objetivos comunes, puede reducir dicha hostilidad. De acuerdo con sus investigaciones, el sesgo de endogrupo y las actitudes negativas hacia el exogrupo surgen cuando los miembros del grupo tienen que competir con recursos limitados.

Teoría de la derogación del endogrupo

Aunque el sesgo de endogrupo se refiere específicamente al favoritismo del endogrupo en detrimento del exogrupo, también los estudios multiculturales nos han ofrecido explicaciones sobre el fenómeno contrario.

Esto es, cuando los miembros de un grupo tienden a valorar de manera más dura a los miembros del propio grupo y no a los del exogrupo. Esto ocurre especialmente cuando el endogrupo pertenece a una minoría social. Algunas investigaciones también han sugerido que las personas que pertenecen a culturas más colectivistas tienden a juzgar su propio grupo de manera menos favorable que al exogrupo (aunque valoran individualmente a sus miembros de manera positiva); y las personas de culturas más individualistas califican de manera más positiva al endogrupo, y de manera más negativa a cada miembro.

Referencias bibliográficas:

  • Scandroglio, B., López, J.S. y Sebastián, C. (2008). La Teoría de la Identidad Social: una síntesis crítica de sus fundamentos, evidencias y controversias, 21(1): 80-89.
  • Betancor, V., Leyens J-P., Rodríguez, A. y Quiles, M. (2003). Atribución diferencial al endogrupo y al exogrupo de las dimensiones de moralidad y eficacia: un indicador de favoritismo endogrupal. Psicothema, 15(3): 407-413.
  • Tejada, A., García C., y Navas, M. (2003). Test de sesgo endogrupal interétnico: estudios de fiabilidad y de evidencias de validez. Psicothema, 15(1): 101-108.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Conflictos ejecutivos no resueltos

por Paulino Etxebeste

Los conflictos no resueltos en la parte superior de la jerarquía de una organización producen inevitablemente caos en toda ella.
Cuando los líderes de alto rango evitan conflictos entre ellos y dejan que las cuestiones fundamentales queden sin resolver a causa de esta inacción, las ondas de dicho conflicto afectan a toda la organización y paraliza o entorpece la acción en todos los niveles.
Los seguidores de los ejecutivos se suelen esforzar en demostrar que son leales a sus patrocinadores y por lo tanto examinan todo lo que hacen para asegurar que no se perciba como una violación de esa invisible “línea divisoria”.
Para empeorar las cosas, se suele reclutar a personas bien intencionadas de niveles inferiores, para que participen en grupos de trabajo que hagan frente a los diferentes subproductos que generan las cuestiones no resueltas en la parte superior.
Estos esfuerzos tienen marchamo de fracaso, ya que las recomendaciones para la solución de compromiso suele vetarse por al menos uno de los ejecutivos (en “no” conflicto), dejando al grupo de trabajo frustrado y obstaculizando el progreso.
En la mayoría de los casos la única solución para este fenómeno (demasiado común), requiere la participación directa de los protagonistas. Un encuentro que por lo general solo tiene lugar si la promueve alguien con mayor rango en la jerarquía.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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3 Conductas Intolerables en un Equipo Directivo

Por Isabel Carrasco González

Ron Carucci en hbr.org del pasado 1 de mayo  plantea que las personas que ocupan los puestos más altos en una organización gozan de un alto nivel de influencia sobre aquellos a quienes lideran. Éstos miran hacia sus líderes buscando pistas sobre lo que es aceptable y lo que no lo es, sobre los hábitos del equipo, tanto buenos como malos, y sus comportamientos serán reproducidos.

El autor identifica tres hábitos que ejercen la peor influencia sobre la organización y propone recomendaciones para solucionar las situaciones ocasionadas:

1.- PRIORIDADES DISPERSAS

La mayor parte de los líderes utilizan mal el tiempo en que se reúnen entre ellos y dejan sin resolver decisiones y problemas que necesitan una solución, con lo que se desperdician recursos, se pierden esfuerzos y se genera confusión.

Los equipos de liderazgo efectivos tienen sus prioridades claramente definidas y se centran en la que tienen una mayor importancia estratégica sin desviarse de ésta.

2.- RIVALIDADES INSANAS

 La competencia entre equipos de liderazgo no es rara, ya que los líderes se sienten en la obligación de diferenciarse de sus compañeros para obtener los “grandes trabajos”. Pero un equipo de líderes muy individualistas, luchando por los recursos, el estatus, la influencia y con mucha frecuencia por el puesto del “jefe” pueden fracturar la organización que dirigen.

La competencia insana erosiona la confianza. Si los miembros del equipo desconfían de las motivaciones y agendas no habladas de sus compañeros de equipo directivo actuarán para autoprotegerse y hasta en su propio interés para evitar caer en fallos personales, y cuando las cosas van mal se acusarán unos  a otros en lugar de asumir sus responsabilidades. Es casi imposible tomar y ejecutar decisiones difíciles o críticas cuando los miembros del equipo no se fían unos de otros y resulta igualmente complicado para el resto de la organización el intentar ejecutar esas decisiones si todos saben que estaban tomadas por personas que no estaban alineadas entre sí.

Los equipos directivos deben operar como una fuerza unida. Las metas compartidas deben estar acompañadas por la responsabilidad compartida. Las rivalidades se deben reservar para la competencia externa.

3.- CONFLICTOS IMPRODUCTIVOS

Cuando el conflicto y la información se gestionan mal entre el equipo directivo el resto de la organización hace lo mismo, el desempeño se ve afectado de forma negativa y el compromiso se desploma.

Hablar negativamente a espaldas de los demás, retener y no compartir perspectivas honestas y sinceras y vetar decisiones una vez se han tomado son ejemplos de conductas que deben considerarse inaceptables. Los equipos directivos deben tener normas escritas para evitar estos comportamientos que deben ser conocidas por toda la organización, para que los directivos sean conscientes de que les están observando y verificando que las cumplen.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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La inteligencia emocional en el liderazgo

por Eva Maria Rodríguez

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retos dejando a un lado sus problemas personales y confían plenamente en sí mismos. Demuestran su inteligencia emocional en el liderazgo.

Los buenos líderes se reconocen porque escuchan a los suyos y son comunicativos y porque se informan antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente en alguna ocasión tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

La inteligencia emocional en el liderazgo es esencial para conseguir el éxito. Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional en el liderazgo:

  • Conciencia de sí mismo.
  • La autorregulación.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

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Las distorsiones cognitivas

Por Nicolás Moreno

Las distorsiones cognitivas son esquemas equivocados de interpretar los hechos que generan múltiples  consecuencias negativas: alteraciones emocionales como consecuencia de la perjudicial creencia en los pensamientos negativos, conflictos en las relaciones con los demás donde es posible que las interpretaciones erróneas generen conflictos, o en la manera de ver la vida dando lugar a una visión simplista y negativa.

A continuación se detallan algunas de las más corrientes distorsiones. Estúdialas meticulosamente ya que de su exacto conocimiento depende que puedas tener una mente más “limpia” donde puedas desarrollar actitudes más racionales y positivas.

Distorsión N° 1
Las exigencias y el perfeccionismo

Porqué es irracional

Son creencias mantenidas en forma rígida e inflexible acerca de cómo debería ser uno y los demás. Por ejemplo: ‘Debo de hacer las cosas bien para merecer la aprobación y el afecto de los demás’.

Las exigencias hacia uno mismo se convierten en autocríticas y llevan a la inhibición del comportamiento. Las exigencias hacia los demás favorecen la ira, la rabia y la agresividad. Ejemplo de exigencias:

•  No debo cometer errores
•  Tengo que gustar a todos
•  Los demás deben actuar bien conmigo
•  La vida debería ser fácil, sin problemas
•  Debería ser el amigo, amante, esposo, profesor, estudiante perfecto
•  Debería estar siempre feliz y sereno
•  No debería sentir emociones negativas, tales como la ansiedad, la tristeza, la rabia o los celos

La forma en la que se expresan las exigencias y el perfeccionismo suele ser con los “debería”, “tendría”, “habría que”, “es necesario que”, “tiene que”, “absolutamente”, etc.

Alternativa racional

Si eres exigente con los demás te puedes irritar cuando ves gente que no actúa de acuerdo a tus valores y creencias, tienes que entender que los valores personales son justamente eso, personales (no universales), y por tanto, los que son buenos para ti, es posible que no lo sean para otros. En todo caso, tú no eres quien para imponer tus valores y creencias a los demás, ya que cualquier persona es libre de escoger el camino que desee en su vida.

Cuando eres exigente contigo, posiblemente es porque crees que es la única forma de conseguir tu aprecio y el de los demás. El resultado es que te frustras, te deprimes o irritas más contigo. Por tanto, para combatir tus exigencias o tu perfeccionismo tendrás que ser más flexible y tolerante contigo y con los demás. Las expresiones de “deberí­as”, “ten­drías”, etc., es adecuado que las cambies por “preferiría” o “me gustaría”.

Distorsión N° 2

El catastrofismo

Porqué es irracional

Es la tendencia a percibir o esperar catástrofes sin tener motivos razonables para ello. Por ejemplo, un pequeño dolor de cabeza significa que tengo un cáncer.

Estas distorsiones son el mejor camino para desarrollar ansiedad, preocupación y el miedo a vivir. El pensamiento catastrófico suele empezar por “Y si…”.

Alternativa racional

Te debes parar a reflexionar y realizar una evaluación honesta de la situación peligrosa. Trata de ser totalmente objetivo y analiza la auténtica probabilidad de que ocurra la catástrofe.

Para evaluar el peligro de una situación puedes aplicar un porcentaje. “¿Cuál es el riesgo? “¿Uno entre 100.000 (0.00001%)?” “¿Uno entre 1.000.000 (0.000001 %)?”

Distorsión N° 3

La negación

Porqué es irracional

Es la tendencia a negar nuestros problemas, debilidades o errores.

Es la actitud opuesta de las exigencias o el catastrofismo, se concreta en pensar “no me importa”, “me da igual”, “paso”, “no me ocurre nada”.

Alternativa racional

Es oportuno que revises tus sentimientos y que sea la toma de conciencia de ellos, aunque te duelan, la que te permita saber si de verdad las cosas te importan y afectan.

Cuando descubras este mecanismo puedes compensarlo preguntándote: “¿Cómo me siento? “¿De qué manera esta situación me está afectando? Para después poder reconocerlo ante ti y los demás y que puedas actuar para poder afrontar, aceptar o superar los problemas que antes negabas.

Distorsión N° 4

La sobregeneralización

Porqué es irracional

Es la tendencia a creer que si ha ocurrido algo una vez, ocurrirá otras muchas veces. Si me he puesto nervioso en una ocasión, pues “siempre me pondré nervioso”, si he suspendido un examen pues, “nunca aprobaré un examen”, si he tenido un desamor pues “ya nadie me querrá”.

Las palabras que suelen acompañar a esta distorsión son: “nadie”, “nunca”, “siempre”, jamás”, “todos” o “ninguno”etc.

Alternativa racional

Busca pruebas para comprobar las excepciones a las generalizaciones. En cuántas ocasiones he aprobado y en cuántas no. Date cuenta de lo irracional que es una sobregeneralización.

¿De verdad crees que si te ocurre una vez te va a ocurrir siempre? Cambia las expresiones que implican generalizar por otras como “es posible”, “a veces” o “a menudo”.

Distorsión N° 5

Las etiquetas globales

Porqué es irracional

Se extrae uno o dos rasgos de la personalidad y se etiqueta a otra persona (o a uno mismo).

Ejemplos de ello son las expresiones: “Es un tacaño”, “es una mala persona”, “es un aburrido”, “es un triunfador”, etc.

Alternativa racional

Comprende que es muy irracional sacar juicios de una persona por uno o dos rasgos y no tener en cuenta el resto.

Aprender a ser especí­fico en las cualidades para no generalizar al conjunto: “a veces se comporta de manera tacaña”, “a veces es aburrido en el trato”, etc.

Distorsión N° 6

El negativismo

Porqué es irracional

Se agrandan las cosas negativas y no se perciben o se desvalorizan las positivas en uno o en los demás.

Una forma característica del negativismo es la realización de presagios y predicciones negativas: “seguro que no aprobaré”, “cuando tenga que acudir a la cita, seguro que caigo mal”.

Alternativa racional

Repasa o haz una lista con los aspectos positivos de ti, de los demás, o de tu vida.

Haz un cálculo de las probabilidades o porcentajes reales tanto de los aspectos, rasgos o hechos negativos como de los positivos (la probabilidad de que el examen me salga bien es de un 30%, y mal, un 70%).

Puedes dibujar un gráfico con los resultados.

Distorsión N° 7

El pensamiento polarizado, blanco o negro

Porqué es irracional

No se ven los términos medios, la realidad se percibe de una manera polarizada y extremista: o se es maravilloso, o se es horrible, o se es fuerte se es débil.

El mundo es en blanco y negro, no hay grises.

Alternativa racional

Sé consciente de que haces juicios polarizados. Date cuenta de que en realidad las personas no somos totalmente de una manera u otra opuesta si no que nos movemos a lo largo de un continuo (o escala de grises).

Mide en porcentajes los rasgos, cualidades o aspectos. Ejemplo “En un 30% del tiempo es divertido y ameno, y en un 70% se muestra más introvertido y ausente”.

Distorsión N° 8

El razonamiento emocional

Porqué es irracional

Las cosas son tal y como nos hacen sentir. Si me siento un perdedor, es que lo soy, si me siento poco atractivo, es que lo soy, si otra persona me hace sentir odio es porque es odiosa.

Alternativa racional

Esta distorsión es muy común y deberás estar muy alerta para que tus sentimientos no te engañen.

Por tanto, siempre que te sientas mal es una buena oportunidad para reflexionar si estás haciendo un razonamiento emocional de tipo distorsionado.

Emplea la reflexión y el razonamiento objetivo cuando te sientas muy cargado de emociones, ya que estas te pueden estar mintiendo.

Distorsión N° 9

El sesgo confirmatorio

Porqué es irracional

Se perciben y se recuerdan las cosas sesgadamente para que “encajen” con las ideas preconcebidas.

Así si pienso que alguien es torpe tenderé a acordarme de aquellos hechos que me confirman ese juicio.

Alternativa racional

Busca pruebas de que los comportamientos o rasgos enjuiciados tienen aspectos complementarios que puedan confirmar o no el juicio.

Por ejemplo, si piensas que alguien es torpe, busca tanto pruebas de este hecho como del contrario, es decir hechos que demuestren habilidad, inteligencia y aptitud.

Mide en porcentajes los rasgos o hechos enjuiciados.

Distorsión N° 10

La lectura del pensamiento (proyección o interpretación del pensamiento ajeno)

Porqué es irracional

Creer saber lo que piensan los demás y porqué se comportan de la forma en que lo hacen: “ella está contigo por tu dinero”, “piensa que soy un inmaduro”, “lo que quiere es ponerme nervioso”, “lo que quiere es reírse de mí”,   “piensa que soy un estúpido”.

Alternativa racional

Las opiniones que puedas tener sobre los demás son hipótesis que tendrás que comprobar con evidencias y confirmaciones.

Duda de tus opiniones hasta que tengas claras confirmaciones de ellas.

Distorsión N° 11

La personalización

Porqué es irracional

Pensar que todo lo que la gente hace o dice tiene que ver de alguna manera, para bien o para mal, con uno.

Por ejemplo, si a un amigo lo vemos con mala cara pensamos que estará enfadado conmigo por algún motivo, “algo le habré hecho”.

Una madre que ve que su hijo no aprueba un examen, piensa que algún error habrá cometido en su educación.

Alternativa racional

Prueba y comprueba que los comportamientos de los demás tienen algo que ver contigo.

No se deben sacar conclusiones a no ser que tengamos evidencias claras y pruebas razonables.

Distorsión N° 12

El filtraje (o atención selectiva)

Porqué es irracional

Se escoge algo negativo de uno, de los demás o de las circunstancias y se excluye el resto: un empresario ha tenido éxito en el 90 % de sus negocios, pero está obsesionado por aquellos en los que ha fracasado.

El filtraje es una distorsión con la que el mundo toma el aspecto de justamente aquello que más tememos:

Los depresivos filtran situaciones que suponen en la posibilidad de pérdida o abandono.

Los ansiosos filtran las situaciones que suponen riesgo o peligro.

Los coléricos filtran las situaciones que suponen injusticias o agravios.

Las expresiones características en el filtraje son: “es terrible”, “tremendo”, “desagradable”, “horroroso”,”no puedo resistirlo”, “no puedo más”.

Alternativa racional

Cambia los motivos donde se concentra tu atención.

Publicado en el blog de Nicolás Moreno. Post original aquí.

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3 Tips que te ayudarán en tu asertividad

Por Marta Morón Torres

El concepto de asertividad era sólo patrimonio de psicólogos y otros profesionales especializados hasta no hace demasiados años. Fue la psicología aplicada a la empresa quien vulgarizó el término, que ya es tan común para todos a día de hoy.

La palabra asertivo quiere decir “afirmación de la certeza de una cosa”; de ahí puede deducirse que asertivo es aquella persona que afirma con certeza. La asertividad es un modelo de relación interpersonal que consiste en conocer los propios derechos y defenderlos, respetando a los demás; tiene como premisa fundamental que toda persona posee derechos básicos o derechos asertivos.

En el artículo de hoy vamos a tratar 3 puntos que pueden ayudarte a que tu asertividad sea más fuerte, y apoyarte para ser fiel a ti misma subiendo tu autoestima.

1.- Pide explicaciones cuando te pidan que hagas algo

No importa si se trata de tu pareja, un familiar, un amigo o alguien en el trabajo. Tienes derecho a saber porqué los demás demandan tu tiempo y tu esfuerzo. Naturalmente a tu jefe no puedes exigirle una respuesta, pero claro que sí puedes preguntarle educadamente el motivo.

Es importante ser asertivo y pedir explicaciones, ya que callar y hacer lo que te han pedido es un signo de sumisión, que hará que los demás te mangoneen en el futuro. Hazte valer, es importante para tu autoestima y además Tienes Derecho a ello.

2.- Expresa tu disgusto cuando una situación te desagrade

Si algo o alguien te molesta, hazlo saber. Aunque normalmente te calles pensando que lo haces para evitar conflictos o no herir sentimientos, la realidad es que hay altas probabilidades de que el problema venga de ti, de tu miedo a enfrentar esos conflictos. Si lo reconoces, podrás dar el primer paso. En la primera oportunidad que tengas, utiliza tu asertividad.

Expresa tu desagrado de manera educada, y verás como no dejarán de quererte por eso. Eso si, ten mucho cuidado para que los nervios no te traicionen, y cuida tu lenguaje corporal poniendo atención a tu tono de voz, y estando atenta a que tus músculos no estén rígidos incluidos los de la cara, sonríe.

3.- Aprende a decir No

Para mí, esto es la base de la asertividad. La persona que mantiene su opinión y su voluntad diciendo no cuando así lo siente, suele en general tener una asertividad muy sana y fuerte. Es capaz de expresar su opinión y gustos con facilidad, y de relacionarse con todo tipo de personas con soltura.

Es malo para tu autoestima ceder cuando ya has dicho “no”, sólo porque te insisten o te presionan. Sería diferente si te han dado argumentos que te han hecho cambiar de opinión, entonces estaría muy bien que cedieras. Pero si no es el caso, piensa que tu opinión es la válida para ti y mantenla con una sonrisa, te digan lo que te digan. No aceptes ni presiones ni chantajes emocionales.

Es vital que vivas tu vida tomando tus propias decisiones. Aprende a tener una buena asertividad y confiarás más en ti, subirás tu autoestima y podrás ser tú misma en todo momento sintiendo que te respetas y te haces respetar.

“La asertividad… está diseñada para defenderse inteligentemente. Cuando la ponemos al servicio de fines nobles, la asertividad no sólo se convierte en un instrumento de salvaguardia personal, sino que nos dignifica” – Walter Riso

 

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

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  2) se haga referencia al autor (Marta Morón Torres)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/3-tips-que-te-ayudaran-en-tu-asertividad)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/MartaMoronCoach)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Resultados, cómo conseguir que sean buenos estando orientadas/os

Cómo lograr superar la Parálisis por análisis

Para seguir leyendo:

Asertividad: 3 puntos básicos

Desarrollo Personal: 14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes

Habilidades comunicativas (IV): la asertividad

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Resolución de Conflictos, la regla del Win 2 Win

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Por Ricard Lloria Llauradó

Resolución de conflictos

Hoy os quería hablar de una situación en una empresa donde trabajé, un compañero tenía un par de palos de béisbol, colgado de su pared, en formato pequeño, por supuesto, y debajo había un letrero que decía: “Kit de resolución de conflictos” , mientras que esto, por supuesto, era una broma en la oficina, hay mucha gente con la que me he topado, que buscan este enfoque para resolver los conflictos. Aquí es dónde podríamos asociar la presencia del Líder como un buen Manager o Responsable, así como a la hora de resolver los conflictos, llevar a cabo dicha acción de forma auténtica.

Pero en realidad, la lucha, el confrontamiento solo se provoca para extender el conflicto, por lo cual nunca se resuelve. Incluso, aunque nosotros  ganemos la lucha, el conflicto sigue estando, existiendo, aunque no sea visible, pero está ahí y volverá a la superficie en algún momento, quizás no en el día de hoy y tal vez no con el mismo tema de conflicto, pero volverá a aparecer.

Para resolver el conflicto necesitamos para llegar a un acuerdo, un acuerdo real y la mejor manera de hacerlo es a través de una solución denominada “Win 2 Win” (Ganar – Ganar).

Cuando siempre se convierte en ganar-perder, o perder-ganar, o lo peor de todo  perder-perder, es decir, nunca llegamos a resolver el conflicto. Siempre existirá una necesidad de conflictos que nos encontraremos en todo tipo de entornos, tanto a nivel personal como profesional, pero habríamos de resolverlos de una manera que sea no confrontacional.

Tenemos que sentarnos y discutir los conflictos abiertamente, buscando la resolución.

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Los conflictos se resuelven a través de la discusión, no a través de nuevos enfrentamientos. Basta con mirar el conflicto árabe israelí para entender que otro conflicto nunca resolverá ese problema. Esto ocurre entre países como entre personas,empresas, entornos de empresas, departamentos, como entre culturas, civilizaciones o sociedades.

La mejor manera de prepararnos para la discusión: es, entendernos  realmente con la otra posición de la persona con la que tenemos la discusión; para tratar de ponernos en la misma situación; para poder entender lo que está buscando; para tratar de encontrar lo que consideramos un compromiso aceptable y aún así hagamos sentir que tienen la victoria, que entiendan que por ellos mismos hemos llegado a esa solución y ese estado de ganancia.

Es una negociación, necesitamos entender nuestro punto de apoyo, el mínimo que podemos aceptar, aunque todavía veamos que para nosotros también es como una victoria.

Si podemos encontrar algo que creemos que realmente la otra parte del conflicto también las encontrará aceptables, y sabemos cuáles son los requisitos mínimos, entonces podemos proponer una idea, opinión que creamos que será aceptable por ambas partes.

Tenemos que hacerlo realmente, tenemos que buscar una solución a partes iguales, no es una solución 70/30 a nuestro favor y sigo pensando el Ganar Ganar. No se trata, en ningún caso 70/30 como la mejor opción, en el mejor caso mejor sería ganar-ganar, dado que con el 70/30 provocaría que  permanecieramos por ambas partes con algún resentimiento o conflicto. Tenemos que ser justos, tenemos que ser honestos acerca de lo que queremos y lo que realmente necesitamos.

A menudo cuando estamos en conflicto existe mucha emoción involucrada, y tomar la decisión cuando estamos en un estado emocional afectado, puede ser difícil, si no imposible. En estas circunstancias necesitaremos involucrar a un mediador, que será la persona que pueda ver las cosas desde fuera y sin el tener la emoción, con el fin de proponer una solución realista de Win to Win.

Me gusta siempre tratar de resolver el conflicto sin recurrir a un mediador, pero esto nos obligan a hacer concesiones, y que no siempre es fácil para nosotros. Una negociación pura y dura, dónde ambas partes hemos de llegar a un consenso y por lo tanto llegamos para divergir en la ganancia de ambas partes.

¿Cómo resolveríamos un conflicto? ¿Y si somos nosotros los mediadores?

En el caso de nosotros ser los mediadores de un conflicto, qué haya sido el resultado de un conflicto por varias partes, grupos, o personas, habríamos de:

  1. Informarnos con toda la información posible de ambas partes implicadas.
  2. Evaluación del entorno, del historial, del origen del problema.
  3. Miramos de encontrar la mejor solución posible para que todas las partes ganen.
  4. Si nos encontramos con un caso, dónde una de las partes no quiere ceder o la situación del conflicto que genera es una situación insostenible para el buen funcionamiento de todo el colectivo involucrado. En ese caso habremos de abogar por una de ellas, y tomar entonces nosotros la mejor decisión que afecte lo menos posible, los posibles daños colaterales que nos podemos encontrar en un futuro.
  5. Miramos, analizamos, y evaluamos, decidimos, marcando para un futuro que la situación no se repita de nuevo.

Para terminar, un canción que desenvoca una solución a un conflicto con humor.

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

(Edición , ampliada y editada marzo 2015)

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Negociación: 10 puntos a tener en cuenta

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Cinco estilos o modelos de gestión de conflictos

Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas.

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Negociar en tiempos líquidos


negociar en tiempos líquidos

Por Montse Vila @Buenhabit

La negociación forma parte inherente de nuestra forma de relacionarnos y si bien siempre ha sido un tema de interés, hoy en día en que el mundo parece girar más rápido y la globalización nos envuelve, se está viendo que las viejas fórmulas no siempre funcionan. Los mercados son volátiles, las ventas online, la competencia ya no reside a nuestro lado, si no que habita en el  otro  extremo  del planeta, las relaciones empresariales son más horizontales, existe más transparencia e información y las redes sociales implican inmediatez e hiperconexión.

En tiempos líquidos, las viejas fórmulas no siempre sirven y  las negociaciones, han de ser fluidas, adaptándose en cada momento a la forma  que toman  los conflictos.

Es obvio que nuestros  políticos nos están dando clases magistrales de cómo NO llegar fácilmente a acuerdos  ni a resolver conflictos. De series de TV. como House of Cards y en especial de la serie danesa  Borgen se pueden obtener buenas enseñanzas de cómo  los protagonistas usan tácticas y estrategias para  maniobrar en el poder,  lidiar con la potencia de los lobbies, solventar conflictos de intereses entre los diversos partidos políticos y capear a la prensa  sensacionalista.

Si bien es cierto que siguen  vigentes las principales cualidades que debe poseer todo buen negociador :

  • Ser honesto
  • Buen comunicador
  • Autocontrol
  • Objetividad
  • Capacidad de análisis y de síntesis

Hoy, los conflictos, aunque intrínsecamente posean el mismo contenido, adquieren formas diferentes. Es probable  que  lo que antes  se negociaba  entre dos partes, ahora intervengan un número mayor de agentes. La información  fluye muy rápido y hay muchas más personas que acceden a ella y quieren defensar sus  intereses.

Por ello negociar ahora necesita del cultivo de muchas otras cualidades:

-Creatividad:   El “más de lo mismo” nos conduce a “lo mismo” . “Subirnos al balcón” para observar desde allí que está sucediendo y obtener un nuevo prisma, nos puede facilitar buscar nuevas alternativas antes no exploradas.   Tantear  a posibles  nuevos aliados , aportar ideas frescas y originales, pactar condiciones  en temas colaterales al conflicto central, pueden  entreabrir una puerta que desbloquee la negociación.

Algunos obstáculos para la creatividad son:

  • Emitir juicios prematuros sin un análisis profundo de la situación.
  • Buscar respuesta única. No contemplar otras opciones que las ya expuestas o exploradas.
  • Suponer  el conflicto como un  “pastel de tamaño fijo”  que hay que trocear y quedarse con el trozo más grande.  Mediante la creatividad se puede buscar acuerdos  sinérgicos  que aporten valor y aumenten el tamaño del pastel,antes de trocearlo.
  • Considerar el problema de la otra parte  exclusivamente de esa parte, generando desenlaces unilaterales y egoístas.

-Flexibilidad: Al inicio de una negociación es importante saber exactamente cuáles  son nuestros objetivos y los límites que no estamos dispuestos a cruzar. Sin embargo, mantenerse en una posición rígida y estática a lo largo de todo el proceso,  no nos permitirá avanzar. Durante el transcurso de la negociación, conviene  revisar estas líneas rojas marcadas en un principio y ver si siguen tan vigentes. Ser flexibles, al menos en algunas cosas, nos permitirá poder  seguir firmes en otras, sin bloquear el curso de las negociaciones.

-Emprendimiento:   El  negociador que se sienta  a “esperar a que le llamen” para negociar, tiene muchas probabilidades de que esta llamada no se produzca.  El negociador ha de ser pro-activo, no dejar dormir a su “inteligencia competitiva” y estar al tanto de las posiciones del otro, informarse de los intereses y poder de los Stakeholders  del adversario y  anticiparse, antes que otros contrincantes lo hagan, en presentar una oferta interesante.

-Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.

-Actitud ganadora: En el momento en el que existe negociación es porque hay algo que debe ser decidido entre más de una persona. Los modelos “ganar a toda costa”“ganar/perder”, sólo conducen al beneficio de una de las partes y la insatisfacción de la otra . En una negociación lo deseable es mantener la actitud de “ganar/ganar”  en que ambas partes acerquen sus posiciones, salgan beneficiadas y el clima de resolución sea satisfactorio para todos.

Por ahí van los  rasgos del perfil de un buen  negociador,sin embargo  a pie de campo, en el dia a dia, en los negocios habituales y  también en las negociaciones a gran escala, no hay que ser incauto. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?. ¿Qué pasa si juegan sucio? .No nos engañemos hay tácticas y tácticas. Hace algún tiempo escribí un par de posts acerca del tema. En breve completaré la serie.

Que tengáis un buen día,
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Kaizen, mejora continua

Hacia el rendimiento óptimo

Tiempos líquidos. Competencias transversales

Seguir leyendo:

Las barreras de la negociación

Las emociones y el arte de la negociación

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

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Cinco estilos o modelos de gestión de conflictos


conflict-management1Más sobre gestionar conflictos

Por José Luis Pérez Huertas
Cartografía Emocional

Publicamos en su día un post sobre los diferentes estilos a la hora de gestionar un conflicto. Para ello recurríamos al modelo de Thomas-Kilmann que nos muestra cinco formas dirigir el conflicto teniendo en cuenta nuestra preocupación respecto a nuestros propios intereses y respecto a los intereses de las otras partes implicadas en el conflicto.

Muchas personas me preguntan si su estilo de resolución de conflictos es el más adecuado y, en caso negativo, cuál sería la forma más adecuada a la hora de gestionarlos.

thomas-kilman1.jpg

No existe una respuesta única a ninguna de las dos preguntas. En primer lugar nadie se caracteriza por manejar sus conflictos de una sola manera. Por el contrario, cada uno de nosotros podemos usar los cinco estilos en diferentes ocasiones. Sí es cierto que cada persona recurre a unos modos con más facilidad que a otros, lo que nos lleva a desarrollar habilidades y preferencias para utilizar determinados estilos.

Respecto a la segunda pregunta, la forma más adecuada a la hora de resolver un conflicto, todo depende de cada contexto específico. A este respecto, los autores del modelo Thomas-Kilmann desarrollaron una lista con una serie de usos de cada modo a partir de listas elaboradas por presidentes de empresas.

Estilo colaborativo

Vimos que el estilo colaborador es aquél en el que intentamos defender nuestros intereses y el de todas las personas implicadas en el conflicto. Este estilo es sumamente eficaz en aquellos casos en que necesitamos buscar una solución integradora porque los intereses de todas las partes son tan importantes que no admiten concesiones. También es útil cuando es importante que todas las partes aprendan y combinen sus diferentes puntos de vistas y perspectivas. Además es muy recomendable cuando algunas de las partes de conflicto albergan resentimientos pendientes como resultado de conflcitos anteriores.

Estilo competitivo 

El estilo competitivo se corresponde con aquél en el que desoímos los intereses de las otras partes y nos limitamos a defender el nuestro. A primera vista puede parecernos muy competitivo, muy agresivo y poco adecuado si defendemos valores como la solidaridad o la empatía. Sin embargo, el estilo competidor se revela como el único eficaz cuando las demás partes del conflicto no están practicando el juego limpio. También puede ser aconsejable en situaciones de emergencia, en las que se necesita una acción decidida y eficaz por parte del líder, o en los casos que requieren que tomemos medidas impopulares que son necesarias, a pesar de que estas puedan afectar a otras personas.

Estilo de compromiso 

La solución de compromiso se encuentra en el dominio de la negociación. En este espacio todas las partes del conflicto deben renunciar a una parte de sus posiciones para llegar a un acuerdo satisfactorio para todos. Es la solución más eficaz cuando las partes del conflicto defienden intereses que son mutuamente excluyentes. También cuando estas partes están condenadas a entenderse y falla la colaboración o la competición. No obstante, piense que es totalmente posible un escenario de negociación en el que el resultado no satisfaga a ninguna de las partes.

Estilo evitativo 

No menosprecie la posibilidad de evitar el conflicto como forma de afrontarlo. Evite el conflicto en aquellas situaciones en que éste gira en torno a asuntos que son triviales para usted o, simplemente, cuando su existencia no contribuye de ninguna manera al logro de sus objetivos. También hay ocasiones que no nos encontramos en el momento más adecuado para abordar un conflicto o en las que su coste excede su posible beneficio. Tenga además en cuenta que existen momentos en los que es necesario crear un espacio y un tiempo para que se reduzcan y se calmen las posibles tensiones que genera el conflicto.

Estilo acomodativo 

La quinta posición respecto al conflicto, la acomodación, consiste en ceder y es una posición que también tendemos a menospreciar. Sin embargo resulta ser la más adecuada en aquellas situaciones en que debemos reconocer que hemos cometido un error o que estábamos equivocados. También es de gran utilidad cuando nos han superado y hemos perdido. Si es así, cualquier postura agresiva sólo contribuiría a perjudicar nuestra causa. Piense también en ceder cuando un asunto es más importante para el otro que para usted mismo. Recuerde que los politicos saben que ceder es importante en aquellos momentos en que les interesan “acumular puntos” que le den poder en situaciones futuras.

Como verá si algo sabemos del conflicto es que más que una ciencia se parece a un arte. Un arte en el que los grandes maestros evalúan en qué situación han aterrizado y recurren a la respuesta que les resulta más eficaz. ¿Se atreve?

Posteado por: joseluisp | 27 abril 2011

………………………………

Fuente: Cartografía Emocional 

Imagen 1: Conflict management

Imagen 2: Modelo Thomas-Kilman 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo sobre el tema:

Las 8 inteligencias múltiples aplicadas a la empresa

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas

Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas

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Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

El término conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses.

Los SimpsonsEvidentemente esta oposición de intereses se presenta esporádicamente, a veces de forma imprevisible, en todos los ámbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales por la posesión de los recursos económicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compañías transnacionales.

El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y líderes es aprender a enfrentarlos y a resolverlos satisfactoriamente para todas las partes que estén involucradas.

Habilidades para resolver conflictos

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir…

Por George Kohlrieser

¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar. Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas.

De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeño.

La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando. Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los captores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización. En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias.

Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento.

Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo. Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeño laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones.

La capacidad de “visualización”

Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto.¿Cómo lograrlo?

Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto desempeño apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentar conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les significaría resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”.

La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie.

Esimportante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogarse “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”.

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto.

Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y  hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflic-to guarda relación con intereses o ne-cesidades. Los intereses son más tran-sitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecera intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad.

La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración.En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), el que rige la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación internapermiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia,ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva.

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no.

Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

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Fuente: HSM Global

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre el tema:

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”.

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