La Estructura en las Organizaciones Centradas en las Personas

Por Isabel Carrasco González

Andy Swann en “The human workplace. People centred  organizational development”que estamos comentando, plantea que el reto fundamental para cada organización es decidir cuál debe ser su estructura para que pueda funcionar lo mejor posible en el mundo actual.

El autor destaca una serie de  ideas clave sobre la estructura:

1.- Las organizaciones son comunidades construidas alrededor de las personas que tienen una estructura social única basada en un propósito y, por tanto, en una meta y objetivos comunes.

Debido a su propósito singular cada comunidad es única.  La forma en que se organiza alrededor de sus metas es un reflejo de su combinación especial entre el propósito y las personas. Por tanto cada organización debe ser desarrollada en sus propios términos, con su propia estrategia y de forma individual.

Si las organizaciones son comunidades las que tienen más éxito son aquellas en las que el poder colectivo de las personas se libera y éstas crecen y se desarrollan. Estas personas son fundamentalmente los clientes o usuarios y los profesionales y cada uno de ellos tiene una red personal. En el centro de la comunidad se encuentra el núcleo dónde se encuentran  los miembros más comprometidos y leales, para los cuales la organización y su trabajo es lo más importante. Cercano al núcleo se localizan los usuarios directos. Clientes y trabajadores. Entre ellos el vínculo es fuerte con la organización pero aunque sean defensores apasionados de la misma tienen otros intereses en su vida. Se sienten comprometidos y comparten la misión y las creencias de la organización pero sus relaciones con la comunidad son más flexibles y menos permanentes.

Más lejos tenemos la red más amplia a la que llega la comunidad y corresponde a los lugares en que el mensaje se extiende naturalmente a través de las redes de la comunidad o de sus miembros y de las personas que se alinean con sus creencias.

El objetivo de una organización debe ser, pues, estructurarse de forma que atraiga  a las personas adecuadas  cuantas más mejor)  hacia el núcleo de la misma y cuanto más se acerquen más poderosa será la conexión.

La comunidad es la fuente de inputs y opiniones que son invaluables para su futuro. Proporciona el feedback  que va a permitir a la organización adaptarse y evolucionar. Informa de cuáles son las necesidades de los clientes y de los profesionales para trabajar más eficientemente.

Cuando la comunidad florece la organización también lo hace y al estar integrada por personas, consecuentemente, si estas crecen las organizaciones lo harán también.

Colectivamente las personas son poderosas. En la actualidad debido a la rapidez con la que las organizaciones necesitan innovar y adaptarse para sobrevivir el éxito futuro va a apoyarse en la colaboración. Cualquier persona dentro de una organización es una mina potencial de ideas, reflexiones e inspiración. Su experiencia de la organización, de sus productos o servicios, compañeros, clientes o usuarios y del entorno es única e individual. Para triunfar, por tanto, lo que la organización tiene que hacer es acceder a todo este conocimiento y experiencia al permitir que todos sus profesionales presenten sus aportaciones de forma consistente.

Las personas están dispuestas a contribuir cuando se sienten conectadas o comprometidas con lo que están haciendo. Las personas adecuadas alineadas con una comunidad se sentirán naturalmente inspiradas por el propósito de ésta, por lo que la organización lo que tiene que hacer para obtener lo mejor de dichos profesionales  es dejar que contribuyan bajo el mantra de hacer las cosas correctas por las razones correctas, actuando, por tanto de forma que favorezcan la consecución de la misión.

Todas las comunidades deben tener un núcleo como foco de unión. El problema puede surgir cuando la estructura de la organización se usa para sofocarle en lugar de para mantenerle centrado. Tradicionalmente las jerarquías triangulares aíslan al conceder el mayor poder en la toma de decisiones en pocas personas. La información se transmite directamente de arriba abajo sin posibilidad de conversaciones.

Si el conocimiento necesario para tener éxito depende de todos, éste no va a ser un gran modelo, ya que se reprime y no aflora el que reside en las bases. Por tanto, el problema de la jerarquía consiste en la forma en que se utiliza para reprimir información y evita que todos contribuyan para alcanzar las metas de la organización. Para liberar la creatividad e innovar es necesario facilitar la posibilidad de que todos sus profesionales participen aportando sus ideas.

2.- Las organizaciones son plataformas. Éstas (según Oxford Living Dictionaries, 2017)  son estructuras que permiten que las acciones se puedan llevar a la práctica. La organización como una plataforma es la interfaz entre los usuarios finales y el negocio o servicio. La experiencia que esta interfaz proporciona a sus usuarios va a definir la conexión que va a existir entre las personas y la organización, permitiendo que exista un propósito compartido. Esto implica que las organizaciones son servicios que deben ofrecer alguna posibilidad de elección porque las personas, como individuos tienen sus propias preferencias para interactuar con la comunidad por medio de la plataforma. Necesitan conectar con sus propios términos y tener una experiencia de esa relación que funcione para ellas.

Las organizaciones están diseñadas para facilitar a sus usuarios hacer algo por lo que el facilitarles la óptima experiencia es fundamental y para ello se deben diseñar pensando en las personas y en sus perspectivas.

3.- La experiencia del cliente conecta a las personas con las organizaciones. La interfaz del usuario lo posibilita para lo cual debe generar confianza y permitir que éstas seleccionan la forma de interactuar para poder lograr la óptima experiencia.

4.- La cultura es resultado de una estrategia. Si la cultura es ineficaz o bloquea será consecuencia de una estructura que lo permite y será señal de que la organización como plataforma no está funcionando.

Si queremos crear una cultura increíble deberemos crear primero una organización centrada en sus profesionales a través de un entorno de trabajo humano.

5.- La simplicidad es fundamental si queremos que las personas entiendan lo que deben hacer. Lo sencillo siempre es más fácil de entender que lo complejo. Las políticas y procedimientos deben estar dirigidas a inspirar o prevenir determinados comportamientos. Los mensajes dentro de la organización deben ser claros y sencillos y servir al propósito de la misma, evitando complicar las cosas.

Como ejemplos el autor menciona al referirnos a:

a).- Salud y seguridad en el trabajo: “ No hacer nada peligroso ni potencialmente dañino”.

b).- Igualdad y diversidad: “tratar a todas las personas como a iguales”.

c).- Código de vestir: “Vestir adecuadamente”.

6.- Diseñar sólo la estructura necesaria para que las personas crezcan. Cuando las organizaciones instauran restricciones en el flujo de información hacia arriba a través de capas y capas de aprobaciones muestran que no confían en sus profesionales y puede  implicar dos cosas:

a).- No cuenta con las personas adecuadas en su comunidad.

b).- La organización no está ofreciendo la plataforma que permite que las personas se desarrollen y aporten lo mejor de ellas.

Si contamos con  las personas correctas tienen a su disposición  la plataforma indicada éstas actuarán correctamente y no necesitarán ser controladas ya que se confía en que hagan un buen trabajo con lo que se reduce la necesidad de contar con numerosos niveles de gestión y aprobación (complejidad) y la información fluirá con facilidad a lo largo de la organización y ésta, a la larga, será más eficiente.

Esto no significa que se deba disolver cualquier estructura pues se generaría el caos y la anarquía. Todas las buenas comunidades tienen una figura responsable y un cierto nivel de decisión que va a recaer en los miembros del núcleo, pero siempre procurando evitar  sofocar las contribuciones de sus profesionales.

La innovación, sea en productos o servicios o en la forma que la plataforma organizacional funciona es la meta fundamental actualmente para conseguir mantener la relevancia en la incertidumbre, aprender de los errores y convertir las ideas en éxitos. Un estudio realizado en 2015 porSchaffer Consulting descubrió que las cuatro condiciones que los líderes necesitaban crear para fomentar la innovación eran:

a).- Energía.

b).- Fricción creativa.

c).- Experimentación.

d).- Una estructura ajustada.

7.- La libertad dentro de unos parámetros constituye el marco universal para liberar la acción.  Aunque queramos ofrecer el mayor grado de libertad siempre van a tener que existir algunos controles que van a ser esenciales, como por ejemplo los legales. El autor les llama “parámetros” dentro de los cuales la organización trabaja. Siguiendo este enfoque de libertad ajustada a unos parámetros se puede diseñar la estructura mínima necesaria que y conceder, después, a los profesionales la libertad de escoger las acciones que estimen adecuadas, ya que cada persona puede trabajar de distinta forma,  que les van a permitir obtener el resultado acordado.

8.- Una organización mínimamente viable ( MVO)es lo único que se necesita. Ésta sería aquella plataforma organizacional con la estructura estrictamente necesaria para permitir que las personas progresen y se desarrollen. Implica la posibilidad de estar continuamente diseñando, pilotando, probando, evaluando las posibles soluciones y facilita el feedback fluido entre profesionales y con los usuarios. En una MVO conseguir la adopción  de una idea es un proceso circular. Las ideas son probadas (pilotadas) en una parte específica de la comunidad y se revisan a través del feedback , para luego extenderlas al resto de la misma, reevaluándolas en el camino al ir recibiendo más feedback de nuevos usuarios.

9.- La técnica de design thinking facilita las herramientas necesarias. Las organizaciones no pueden ser rígidas. Deben estar en constante evolución por lo que se debe diseñar de forma continua su plataforma para facilitar que las personas que componen su comunidad puedan florecer, para lo que puede utilizar la técnica de design thinking centrada en cinco pasos:

a).- Tener claro qué es lo que queremos crear. Para ello debemos permitir que la comunidad diga lo que necesita.

b).- Pensar. Antes de actuar dedicar tiempo a entender la perspectiva de la  comunidad y lo que puede significar  y los recursos que pueden ser necesarios para hacer frente a la demanda manifestada.

c).- Diseñar. Convertir las ideas en potenciales soluciones para el problema que sean factibles.

d).- Hacer. Crear un prototipo.

e).- Probar y evaluar dentro de la comunidad, para comenzar lo más cerca posible al núcleo de la misma.

10.- Toda organización se encuentra en un proceso inacabado perpetuo. El mundo es cíclico y el final de un ciclo es el comienzo de otro y cada ciclo es parte de uno mayor. La evolución es constante y los cambios en el mundo externo a cada organización son continuos, por lo que para tener éxito debemos estar perpetuamente adaptándonos.

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El Entorno de Trabajo Humano. La Organización Centrada en el Desarrollo de las Personas

Por Isabel Carrasco González

Andy Swann en “The Human Workplace. People- centred organizational development” ofrece un incisivo examen de nuestras complicadas relaciones con nuestro trabajo, analiza cómo trabajamos, desde los aspectos interpersonales a las redes y comunidades en las  que nos apoyamos y cómo se refleja en la sociedad actual.

El mundo en la actualidad y las organizaciones antiguas no son compatibles. Ahora mismo pensamos, nos comunicamos, colaboramos, compartimos, trabajamos y jugamos de una forma que no podríamos haber imaginado sólo hace dos décadas y sin embargo la estructura que utilizan muchas organizaciones para operar se mantienen sin cambios. Los avances tecnológicos incesantes han hecho que lo que consideramos normal sea algo que fluye y no se estanca.

Swann plantea que independientemente del tamaño, sector, industria o complejidad de una organización existen una serie de factores comunes que tienen que hacer si quiere garantizar su éxito. El principal consiste en construir una organización teniendo en cuenta a las personas. El conocimiento, las ideas, la experiencia, la creatividad, el cuidado, la consideración y la perspectiva están incrustadas en cada persona, no sólo en las que trabajan en la organización sino, también, en aquellas con las que interacciona. Aceptar este hecho es esencial si queremos que la organización sea adaptable y de respuesta a las necesidades que van surgiendo, por lo que el poder de crear el futuro se encuentra dentro de las comunidades de personas y no sólo en la mente de la alta dirección.

Cada organización está formada por una colección singular de personas realizando algo único con una misión común y diferenciadora. Por tanto para que prospere debe aceptar que lo que le hace grande son sus personas y no tenemos que olvidar algo que no nos plantea dudas fuera del entorno laboral pero que parece que nos cuesta incorporar en éste: si tratamos a las personas bien nos responderán de igual forma.

Un lugar de trabajo humano es aquel que se adapta, innova  con rapidez, involucra a todos, se comunica, entiende y actúa generando relaciones y no transacciones.  Se caracteriza por:

1.- Estar comprometido a facilitar el desempeño de las personas.

2.- Tener una misión clara.

3.- Estar centrado en el desarrollo a largo plazo a través de la creatividad e innovación.

4.- Es  sensible a los beneficios del bienestar y de la conexión entre las personas.

5.- Es colaborativo, comunicativo y abierto.

6.- No es lineal.

La definición de cada entorno de trabajo es única puesto que es una combinación de:

a).- El propósito de la organización.

b).- Los comportamientos que quiere movilizar.

c).- Aquello a lo que defiende.

d).- La plataforma organizacional que crea para permitir que sus profesionales progresen.

Cualquier entorno de trabajo implica un constante trabajo de evolución, diseñado para permitir que sus profesionales den lo mejor de sí mismos para alcanzar las metas de la organización. Por esta razón debe ser diseñado pensando primero en las personas, considerándolas como el usuario final y ofreciéndoles una experiencia óptima.

Un entorno de trabajo humano procura mantener activas las conexiones, por lo que debe estar conectado genuinamente con las personas (profesionales y clientes), tener una identidad clara y promover la comunicación bidireccional positiva. Si se estructura la organización de forma que la información y las ideas fluyan libremente, al tiempo que confiamos en los profesionales dándoles permiso para actuar defendiendo los intereses de la misma tendremos más oportunidades de alcanzar un desempeño sorprendente.

Los profesionales, en estas organizaciones “humanas” son considerados como usuarios por lo que, igual que ocurre con los usuarios externos, si creamos una buena experiencia para ellos se mantendrán fieles y sentirán orgullo de pertenencia. Un ejemplo lo constituye Vincit, empresa que en 2016 fue elegida como el mejor lugar de trabajo en Europa. Su filosofía se basa en la confianza en todos los que trabajan en ella, ya que si la compañía confía en sus trabajadores y éstos en ella no son necesarias tantas reglas y restricciones y al permitir que las personas tomen sus propias decisiones se facilita el éxito. No resulta fácil para los profesionales que de repente se les conceda autonomía por lo que el estilo de liderazgo en Vincit se centra en crear los canales que éstos puedan utilizar para ayudarles a tomar decisiones y a tener una voz dentro de la organización. En lugar de decir a los profesionales cómo decidir o actuar tratan de desarrollar un entorno que facilite que lo hagan por sí mismos y en el que el líder no sea el único que tenga toda la información sino que existan numerosos expertos que pueden saber más que éste. En Vincit el rol fundamental del líder, pues, consiste en ayudar a que las personas tengan éxito y a liderarse a sí mismos. El principal área de negocio de la empresa es vender su competencia por lo que si sus profesionales se sienten felices y motivados el cliente se beneficia.

De la experiencia de Vincit se pueden extraer las siguientes recomendaciones si queremos conseguir un entorno de trabajo centrado en las personas:

a).- Conceder autonomía a las personas. Éstas tienen muchas ideas sobre cómo realizar bien sus tareas y saben cómo pueden alcanzar sus objetivos.

b).- Proporcionar un marco para entender cuál es el propósito de su trabajo, lo que va a facilitar que los profesionales sepan que decisiones tomar con respecto a sus posibilidades de actuación.

c).- Crear un foro abierto. Debemos asegurarnos de que existe un espacio o canal en el que se pueda discutir todo.

Los antiguos modelos de trabajo y las formas de organizar el mismo estaban diseñadas para el control y para  realizar las funciones  sin desviaciones. Estos dos mecanismos si se utilizan en la actualidad dificultan la adaptabilidad, la capacidad de respuesta y la posibilidad de innovar con rapidez para poder competir en el mundo actual. Las organizaciones, por el contrario deben ser dinámicas y estar en evolución permanente, tienen que estar vivas.

Durante muchos años el cliente ha sido el rey y la atención se ha centrado en el servicio al cliente, en la experiencia del cliente y en la retención del mismo. Indiscutiblemente es fundamental dicha atención pero si no tenemos profesionales que presten estos servicios la organización no existiría. Personas que no podemos considerar como recursos sino como personas a las que hay que tratar como tales con consideración y comportamientos éticos.

Si queremos conseguir que las personas quieran trabajar en nuestra organización necesitamos ofrecerles algo en lo que creer. El salario puede ser un factor que atraiga a las personas para realizar transacciones con nosotros pero no fomenta la lealtad por lo que nunca va a generar una relación fuerte y duradera. Contar con una conexión estrecha y resistente entre la organización y sus profesionales tiene muchos beneficios, ya que si solo se basa en el salario ante ofertas más ventajosas éstos se marcharán. Si la conexión está centrada en una creencia o meta común existe una misión compartida que conduce a una unión bidireccional que aporta más todos los implicados.

Un lugar de trabajo humano es, por tanto, aquel basado en conexiones humanas reales y no transacciones. Conexiones que tienen que fundamentarse en contar con:

a).- Las personas adecuadas.

b).- En los lugares correctos.

c).- Realizando las cosas correctas.

En este sentido Kirstin Furber, directora de personas de BBC Worlwide defiende la necesidad de congregar a los profesionales alrededor de un propósito para que obtengan un entendimiento común de lo que es necesario alcanzar y que para que lo hagan necesitan ser ellos mismos, ya que entonces querrán trabajar y serán capaces de contribuir mejor y al liberar diferentes formas de pensar y aportaciones la organización descubrirá nuevos potenciales. Los factores que se consideran esenciales en su empresa son:

1.- Un dirección clara: los líderes facilitan información clara sobre la estrategia y las metas y los profesionales pueden preguntar sobre aquello que no saben.

2.- Obtención de objetivos: los profesionales conocen cuáles son y persiguen alcanzarlos.

3.- Apertura a la innovación y creatividad: todos mantienen una actitud abierta hacia las ideas que son diferentes y hacia la toma de riesgos.

4.- Fomento de las relaciones: éstas se centran en ofrecer un feedback abierto y honesto, así como en respetar las distintas voces, opiniones y antecedentes personales.

  1. – Búsqueda de la excelencia global: respetando las diferentes formas de hacer las cosas que contribuyen a su misión global.

Furber, además,  ofrece el siguiente consejo a cualquier organización que esté buscando cómo iniciar el viaje transformacional para conectar con sus personas:

a).- Ser real y sincera.

b).- Adoptar un enfoque progresivo.

c).- Comenzar por una experiencia piloto.

d).- Conocer y comprometer las opiniones de los demás.

e).- Actuar.

10 IDEAS SOBRE LA ESENCIA DE UN ENTORNO DE TRABAJO HUMANO

1.- No existe la transformación digital El mundo es digital como única opción.

2.- La capacidad de responder al cambio antes de que sea demasiado tarde resulta esencial.

3.- El negocio y la organización son dos cosas distintas.

4.- Los usuarios finales del negocio son los clientes.

5.- Los usuarios finales de la organización son sus profesionales.

6.- Un principio guía claro es: “Hacer las cosas correctas por las razones correctas”.

7.- Conseguir una conexión estrecha entre la organización y las personas es importante.

8.- La seriedad y la formalidad en muchas ocasiones no son necesarias.

9.- Todo negocio tiene un propósito.

10.- Crear un entorno de trabajo humano no tiene necesariamente que requerir cambios sustanciales en la estructura de la organización.

Ser relevante y mantenerse relevante requiere que las organizaciones piensen y actúen de forma diferente para responder al mundo que les rodea. El mundo moderno necesita lugares humanos de trabajo que estén preparados para responder a las continuas demandas cambiantes.

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Negociar en tiempos líquidos


negociar en tiempos líquidos

Por Montse Vila @Buenhabit

La negociación forma parte inherente de nuestra forma de relacionarnos y si bien siempre ha sido un tema de interés, hoy en día en que el mundo parece girar más rápido y la globalización nos envuelve, se está viendo que las viejas fórmulas no siempre funcionan. Los mercados son volátiles, las ventas online, la competencia ya no reside a nuestro lado, si no que habita en el  otro  extremo  del planeta, las relaciones empresariales son más horizontales, existe más transparencia e información y las redes sociales implican inmediatez e hiperconexión.

En tiempos líquidos, las viejas fórmulas no siempre sirven y  las negociaciones, han de ser fluidas, adaptándose en cada momento a la forma  que toman  los conflictos.

Es obvio que nuestros  políticos nos están dando clases magistrales de cómo NO llegar fácilmente a acuerdos  ni a resolver conflictos. De series de TV. como House of Cards y en especial de la serie danesa  Borgen se pueden obtener buenas enseñanzas de cómo  los protagonistas usan tácticas y estrategias para  maniobrar en el poder,  lidiar con la potencia de los lobbies, solventar conflictos de intereses entre los diversos partidos políticos y capear a la prensa  sensacionalista.

Si bien es cierto que siguen  vigentes las principales cualidades que debe poseer todo buen negociador :

  • Ser honesto
  • Buen comunicador
  • Autocontrol
  • Objetividad
  • Capacidad de análisis y de síntesis

Hoy, los conflictos, aunque intrínsecamente posean el mismo contenido, adquieren formas diferentes. Es probable  que  lo que antes  se negociaba  entre dos partes, ahora intervengan un número mayor de agentes. La información  fluye muy rápido y hay muchas más personas que acceden a ella y quieren defensar sus  intereses.

Por ello negociar ahora necesita del cultivo de muchas otras cualidades:

-Creatividad:   El “más de lo mismo” nos conduce a “lo mismo” . “Subirnos al balcón” para observar desde allí que está sucediendo y obtener un nuevo prisma, nos puede facilitar buscar nuevas alternativas antes no exploradas.   Tantear  a posibles  nuevos aliados , aportar ideas frescas y originales, pactar condiciones  en temas colaterales al conflicto central, pueden  entreabrir una puerta que desbloquee la negociación.

Algunos obstáculos para la creatividad son:

  • Emitir juicios prematuros sin un análisis profundo de la situación.
  • Buscar respuesta única. No contemplar otras opciones que las ya expuestas o exploradas.
  • Suponer  el conflicto como un  “pastel de tamaño fijo”  que hay que trocear y quedarse con el trozo más grande.  Mediante la creatividad se puede buscar acuerdos  sinérgicos  que aporten valor y aumenten el tamaño del pastel,antes de trocearlo.
  • Considerar el problema de la otra parte  exclusivamente de esa parte, generando desenlaces unilaterales y egoístas.

-Flexibilidad: Al inicio de una negociación es importante saber exactamente cuáles  son nuestros objetivos y los límites que no estamos dispuestos a cruzar. Sin embargo, mantenerse en una posición rígida y estática a lo largo de todo el proceso,  no nos permitirá avanzar. Durante el transcurso de la negociación, conviene  revisar estas líneas rojas marcadas en un principio y ver si siguen tan vigentes. Ser flexibles, al menos en algunas cosas, nos permitirá poder  seguir firmes en otras, sin bloquear el curso de las negociaciones.

-Emprendimiento:   El  negociador que se sienta  a “esperar a que le llamen” para negociar, tiene muchas probabilidades de que esta llamada no se produzca.  El negociador ha de ser pro-activo, no dejar dormir a su “inteligencia competitiva” y estar al tanto de las posiciones del otro, informarse de los intereses y poder de los Stakeholders  del adversario y  anticiparse, antes que otros contrincantes lo hagan, en presentar una oferta interesante.

-Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.

-Actitud ganadora: En el momento en el que existe negociación es porque hay algo que debe ser decidido entre más de una persona. Los modelos “ganar a toda costa”“ganar/perder”, sólo conducen al beneficio de una de las partes y la insatisfacción de la otra . En una negociación lo deseable es mantener la actitud de “ganar/ganar”  en que ambas partes acerquen sus posiciones, salgan beneficiadas y el clima de resolución sea satisfactorio para todos.

Por ahí van los  rasgos del perfil de un buen  negociador,sin embargo  a pie de campo, en el dia a dia, en los negocios habituales y  también en las negociaciones a gran escala, no hay que ser incauto. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?. ¿Qué pasa si juegan sucio? .No nos engañemos hay tácticas y tácticas. Hace algún tiempo escribí un par de posts acerca del tema. En breve completaré la serie.

Que tengáis un buen día,
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Kaizen, mejora continua

Hacia el rendimiento óptimo

Tiempos líquidos. Competencias transversales

Seguir leyendo:

Las barreras de la negociación

Las emociones y el arte de la negociación

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

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Hacia el rendimiento óptimo


rendimiento óptimo

Por Montse Vila @Buenhabit

Cuando hablamos de “ser productivos” lo asociamos con la idea de hacer “más con menos”, de optimizar nuestras energías y recursos para hacer más cosas y mejor. Muchas veces este concepto nos seduce y a la vez nos estresa.

Para producir una tarea o proyecto, “en teoría” solo hay que transformar nuestra energía potencial en energía de acción. Pero el reto de la máxima productividad estaría en saber la cantidad idónea exacta de energía potencial que es preciso consumir para cada acción y si esta acción es realmente necesaria y además, si se hace en el momento adecuado. Afortunadamente a diferencia de las máquinas, los humanos carecemos de la fórmula matemática que nos indique, de forma exacta, cuál es el rendimiento máximo que podemos obtener en cada una de nuestras actuaciones. No quedamos amortizados con el tiempo (aunque sí obsoletos si no espabilamos) y nuestra razón de ser va más allá de la productividad.

GTD nos ofrece herramientas muy potentes. Nos da control y perspectiva, cosa inédita en un sistema de productividad, pero el secreto de su efectividad es que tiene como principal objetivo controlar uno de los factores que influyen más en nuestro rendimiento: el estrés.

u invertida ret

 

Goleman (2006: 366) en su gráfico de la U invertida nos señala en la cúspide de la figura el nivel óptimo de rendimiento. Si los retos son leves sentimos apatía y aburrimiento y por el contrario si los retos son demasiado abrumadores o arriesgados sentimos estrés o miedo. En ambos casos el rendimiento será muy bajo. El rendimiento óptimo se da en el punto donde se intersectan la dificultad por la tarea y nuestra capacidad de responder adecuadamente.

La motivación y los estados de ánimo positivos facilitan nuestra productividad. Para obtener un rendimiento óptimo, además de controlar nuestro estrés, hay que:

Dar sentido

Trabajar duro picando piedra no es lo mismo que trabajar duro para construir una catedral.  La perspectiva cambia cuando se le da un sentido mayor a la acción.

Disfrutar

Meterse de lleno en lo que se hace. Fluir.  Persona y acción se involucran de forma conjunta como si fueran un todo.

Vivir en el presente

No instalarse ni regodearse en los éxitos ni fracasos del pasado. Aprender de ellos para la planificación de nuevos proyectos y actuar.

Archivar cuestiones

Una vez concluida una tarea conviene apartarla de la mente y continuar activos.

Creatividad

Intentar la resolución de conflictos y proyectos desde varios prismas. Visualizar nuevas perspectivas nos puede llevar a resultados más óptimos y diferenciadores.

No a la parálisis por análisis

Hay que estar dispuesto a correr algún riesgo. Si esperas conocer todos los considerandos posibles, quizás no llegues a empezar nunca.

Aprender de los errores

Los errores con frecuencia nos dan mucha información de cómo mejorar nuestra actuación. Hay que prever pero no evitarlos a toda costa.

¿Por qué no?

Ninguna actuación es perfecta desde el principio. La practica es la mejor aliada para realizar bien una tarea. No te pongas trabas y decídete a comenzar. Prueba de hacer cosas que nunca has hecho. Quizás te sorprendas.

Que tengáis un buen día

Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tiempos líquidos. Competencias transversales

El síndrome de la rana hervida

Seguir leyendo:

Cómo lograr superar la Parálisis por análisis

GTD: Los tres tipos de planificación

El autocontrol en la inteligencia emocional

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Consejos de un guru de la creatividad: Mihaly Csikszentmihalyi

Potenciando la creatividad personal

Mihaly CsikszentmihalyiPor Mihaly Csikszentmihalyi

Doy por supuesto que cada persona tiene, potencialmente, toda la energía psíquica necesaria para llevar una vida creativa. Sin embargo, hay cuatro tipos principales de obstáculos que impiden a muchos alcanzar ese potencial.

Unos estamos agotados por exigencias excesivas, con lo cual de entrada nos resulta difícil apoderarnos de nuestra energía psíquica y activarla. Otros nos distraemos fácilmente y tenemos dificultad de aprender la manera de proteger y canalizar la energía que tenemos. El siguiente problema es la pereza, o la falta de disciplina para controlar el flujo de energía. Y finalmente, el último obstáculo es no saber qué hacer con la energía que uno tiene. Cómo evitar estos obstáculos y liberar la energía es lo que me propongo.

Curiosidad e interés

Desde el punto de vista del uso creativo de la energía mental, quizás la diferencia más fundamental entre las personas radica en la cantidad de atención liberada que a éstas les queda para ocuparse de la novedad.
El primer paso hacia una vida más creativa es el cultivo de la curiosidad y el interés, es decir, la asignación de atención a las cosas por sí mismas… ¿cómo cultivar el interés y la curiosidad, suponiendo que se tenga el deseo de hacerlo?

– Intenta que cada día te sorprenda algo.
– Intenta sorprender al menos a una persona cada día.
– Pon por escrito cada día lo que te ha sorprendido y en que has sorprendido a los demás.
– Cuando algo haga saltar una chispa de interés, préstale atención.

Cultivar el fluir en la vida cotidiana

Cuando no hay ninguna fuerza exterior que nos exige concentrarnos, la mente empieza a perder atención. ¿Cómo podemos aprender de nuevo a disfrutar con la curiosidad, de manera que la búsqueda de nuevas experiencias y nuevos conocimientos se sostenga a sí misma?

– Despiértate por la mañana con una meta concreta que te ilusione. Recuerda que levantarse por la mañana es un privilegio no una rutina.

– Si haces algo bien, se vuelve agradable. Cuantas más actividades hacemos con excelencia y estilo, más intrínsecamente gratificante se vuelve la vida. Hay una meta destreza que conviene dominar: la que consiste en convertir cualquier actividad en una ocasión de fluir.

– Para seguir disfrutando algo, necesitas incrementar su complejidad.

Hábitos de firmeza

Las personas de mucho éxito y productivas desarrollan hábitos de disciplina que les permiten realizar tareas en apariencia imposibles.

¿Qué puedes hacer para crear hábitos que hagan posible controlar la atención, de manera que pueda estar abierta y receptiva, o centrada y dirigida, dependiendo de lo que requieran tus objetivos globales?

– Hazte cargo de tu horario. Es posible que el horario que estás siguiendo no sea el mejor para tus propósitos. Tenemos que prestar atención a cómo se ajusta el horario que seguimos a nuestros estado interiores: cuándo nos sentimos mejor comiendo, durmiendo, trabajando, etcétera. Una vez que hallamos determinado los ritmos ideales, podemos empezar la tarea de modificar las cosas para poder hacerlas cuando sea más oportuno. El tiempo es más flexible de lo que la mayoría de nosotros pensamos.

– Saca tiempo para la reflexión y la relajación. El ajetreo constante no es una buena norma para la creatividad. Ni la tensión constante, ni la monotonía son un contexto demasiado bueno para la creatividad.

– Modela tu espacio. Es importante vivir en un lugar que no consuma mucha energía potencial, bien adormeciendo los sentidos en un falso sentimiento de seguridad, bien forzándonos a luchar contra un entorno intolerable.La idea es proporcionar un entorno neutral que no perturbe el flujo de la conciencia con distracciones. Lo que cuenta es qué solución te permite utilizarla atención más eficazmente. El tipo de objetos con que llenas tu espacio también ayuda o dificulta la distribución de las energías creativas.

– Descubre lo que te gusta y lo que no te gusta en la vida.

– Empieza a hacer más aquello que te gusta, y menos aquello que no te gusta. Lo más importante es asegurarte de que gastas tu energía psíquica de tal manera que reporta los rendimientos más altos desde el punto de vista de la calidad de la experiencia.

Rasgos Internos

El siguiente paso después de aprender a liberar la energía creativa del asombro y el temor reverencial, y después de aprender a protegerla controlando el tiempo, el espacio y la actividades interiorizar en tu personalidad el mayor número posible de estas estructuras de apoyo.

– Cultiva lo que te falta. Lo que debe mantenerte en el intento es saber que, al experimentar el mundo desde una perspectiva muy diferente, enriquecerás considerablemente tu vida.

– Pasa con frecuencia de la apertura al aislamiento. Toda persona que quiera realizar plenamente la potencialidad de lo que es ser hombre, y que quiera tomar parte en la evolución de la conciencia, puede aspirar a una personalidad más compleja. Para conseguirlo, necesitamos explorar y fortalecer aquellos rasgos de los que ahora carecemos, aprender a pasar de la apertura a la disciplina, dentro de un contexto de curiosidad y temor reverencial ante el milagro de la vida. La noción de complejidad añade un estrato más profundo de comprensión de por qué es importante conseguir esto. Al expresar plenamente las tendencias de que somos capaces, nos convertimos en parte de la energía creadora del futuro.

– Aspira a la complejidad

La aplicación de la energía creativa

También es útil considerar qué clase de actividades mentales facilitan soluciones novedosas a los problemas del campo de la vida diaria.

Localización del problema.

Las personas creativas están constantemente sorprendidas. No creen entender lo que sucede a su alrededor, ni tampoco suponen que lo entienden los demás. Cuestionan lo obvio; no por espíritu de contradicción sino porque ven las insuficiencias de las explicaciones admitidas. Detectan los problemas antes de que su percepción se generalice y son capaces de determinar cuáles son.

– Encuentra una manera de expresar lo que te mueve. Los problemas creativos por lo general surgen de parcelas de la vida que son importantes para la persona.

– Mira los problemas desde tantos puntos de vista como sea posible.

– Imagina las consecuencias del problema. Una vez que le has dado la formulación, puedes comenzar a estudiar posibles soluciones.

– Poner en práctica la solución. Resolver problemas de forma creativa exige continua experimentación y revisión.

Pensamiento divergente.

– Produce tantas ideas como puedas.
– Ten tantas ideas diferentes como puedas.
– Intenta tener ideas improbables.

Escoger un campo especial.

Si la creatividad consiste en cambiar un campo particular, la creatividad personal consiste en cambiar el campo de la vida personal. Si no aprendes a ser creativo en tu vida personal, las probabilidades de contribuir a la cultura bajan más cerca aún de cero. Y lo que realmente importa, en última instancia, no es si tu nombre ha quedado unido a un descubrimiento reconocido, sino si has vivido una vida plena y creativa.

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Fuente: Revista Psicología

Mihaly Csikszentmihalyi. (pronounced “ME-high CHICK-sent-me-high-ee”)
Biography and Selected Bibliography
Imagen: http://www.achievementadvocate.org/images/mihaly_csikszentmihalyi.jpg

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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