En este artículo encontrarás pasos para negociar que te permitirán conseguir el objetivo que buscas y lograr que ambas partes ganen.
En nuestras vidas cotidianas, siempre nos encontraremos con situaciones que implican algún tipo de negociación. El método de negociar no solo pertenece al ámbito de las empresas y los negocios, los seres humanos siempre estamos negociando algo. ¿No lo crees?
Reflexionemos…Cuando eres joven, tal vez hace algunos años … ¡Oh no espera!, no te vayas en el bucle del tiempo a recordar aquellos ayeres, permíteme terminar mi hipótesis…
A esa edad, si quieres salir de fiesta, debes negociar con tus padres tu hora de llegada, si ellos pasaran por ti, etc; exponiendo tus razones de por qué te deberían dar ese permiso; eso, es negociación pura.
Cuando creces, estudias y consigues tu primer empleo, negocias con tu jefe los términos de tu contrato (esto último háganlo siempre antes de firmar). Después sigues avanzando por la vida y te das cuenta que con tu pareja también tienes que negociar, por ejemplo quién sacará la basura, quien paseará al perro, y demás.
Piensa por un momento, si eres capaz de negociar en las situaciones que acabo de relatar, donde involucras sentimientos, valores y creencias; imagínate todo lo que puedes obtener aprendiendo a negociar correctamente en un ámbito profesional, utilizando pasos para negociar que le permitan beneficiarse a ambas partes.
Por supuesto esto no significa que los siguientes consejos no puedan ser aplicados para cualquier situación de nuestra vida diaria, así que comencemos:
1. Observar la situación a negociar desde el punto de vista de tu contraparte.
Para esto es indispensable que seas empático, es decir ponte en los zapatos de la persona con la que estás negociando.
Procura entenderlo incluso mejor de lo que la otra persona podría hacerlo. Así es, ¿qué creías que te diría? ¡Vamos, arrasa con ellos! No, recuerda que aquí lo importante es que procures comprender realmente las necesidades y preocupaciones de la otra parte. Esto es fundamental para todas las técnicas de ventas.
2. Identificar las cuestiones clave implicadas y no los puntos de vista.
Debes ser objetivo y no dejarte guiar por tus suposiciones. Por ejemplo, imagina que estás negociando con un proveedor un mejor precio por algún servicio, y él no quiere ceder; no te dejes guiar por conjeturas como: “¡Vaya esta persona sí que me quiere ver la cara!”
En lugar de tener ese tipo de pensamientos, ¿por qué no verlo objetivamente?…
El proveedor puede estar dándote su precio estándar, sin embargo, estamos en plena crisis y el material necesario para dar el servicio subió un 5%; por esa razón tuvo que incrementar el precio.
La cuestión clave aquí es comprender que esa crisis económica nos afecta a todos (desde que tengo memoria siempre estamos en crisis, unas peores que otras claro), y que el proveedor no tiene nada en contra tuyo ni te quiere estafar. Mi consejo es: mantente alerta y no te lo tomes personal.
3. Determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable.
Siguiendo el tema del proveedor/vendedor, ¿qué pasaría si aceptas su oferta a cambio de no incrementar su precio en los servicios que realice durante los siguientes 6 meses?
Ten en mente que una vez hayas cedido en alguna petición de la otra persona, él o ella también podrá ceder en alguna de las tuyas. De no ser así, lo mejor es retirarse; ya que ese tipo de negociadores solo se preocupan por su beneficio, y, ¿realmente te gustaría tener tratos con alguien así?
4. Identifica nuevas opciones posibles para alcanzar los resultados que buscas.
Por alguna razón que aún no logro comprender, los seres humanos hemos sido enseñados a pensar de forma dicotómica. Es decir, o es una opción o es otra, o es blanco o es negro; pero nunca nos enseñan a pensar en una tercera alternativa, o como algunos autores citan ‘‘salirnos de la caja’’.
Aunque debo mencionar que mi favorito, es el lema “think different” (piensa diferente) de Steve Jobs, dios lo tenga en su gloria, porque gracias a él tenemos nuestro Iphone.
Pero ya en serio, debemos dejar a un lado esa forma dicotómica de pensamiento y abrir nuestra mente a una tercera alternativa; en la que nuevas opciones se materialicen y ambas partes puedan lograr el tan anhelado ganar-ganar. Al final todos nos vamos a morir como Steve, así que ¿qué tienes que perder?
Conclusión
Aparte de estos pasos para negociar también existen estrategias para lograr una negociación agresiva en la que tu único objetivo sea ganar y sacar el mayor provecho de la otra parte; a veces a través de comunicaciones engañosas, o prácticas desleales. No obstante, recuerda: la integridad es primordial tanto en los negocios como en la vida, ya que es el valor que nos damos a nosotros mismos.
El ganar-ganar tiene su base en un carácter íntegro al igual que maduro, con una mentalidad de abundancia. Cuestiónate, si estuvieras en la situación de negociar con alguien como Donald Trump, a quien solo le importa su beneficio y que los demás se olviden de cualquier atisbo de ganancia…
¿Querrías volver a tener tratos con esa persona? ¿O lo evitarías a toda costa?, obstaculizando así, futuras ganancias tanto para él, como para tu propia conveniencia.
Con esto no pretendo decir que estas prácticas se deban evitar o de lo contrario arderas en el infierno, ¡porque demonios! Observa a Trump parece haberle resultado, pero, a menos que tengas una torre en la 5ta avenida de Manhattan con tu nombre en letras doradas, como nuestro bronceado ejemplo, y que además seas presidente de EUA; te recomiendo buscar situaciones ganar-ganar, ya que en el mundo actual son las tendencias que todos estamos buscando.
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Publicado en Modo Emprendedor. Post original aquí.
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“El juego de Ganar-Ganar dice: “No juguemos a mi manera ni a la tuya. Busquemos la mejor manera”. Greg Anderson
A menudo, en los artículos, círculos de liderazgo, colocamos a aquellos que logran el éxito en pedestales y hablamos de las acciones que hicieron o han hecho bien. Estudiamos, leemos las acciones.
Hablamos sobre el liderazgo informal, “los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.”
Admiramos las decisiones que tomaron y las oportunidades que tuvieron. Aprendemos de ellos ya que nos desafían, para ver si aún lo podemos mejorar.
¿Hemos notado que algunas de estas personas “nunca fallan”? Parece que nunca cometen un error o, si lo hacen, sólo lo escuchamos porque nos hablan de su éxito en la superación de ese fracaso o de aprender de él.
Pero en nuestra realidad, todos cometemos errores, cometemos fallos, sean de diferentes dimensiones, pero si, aprendemos de ellos, para que la siguiente vez, intentamos que la repetición del mismo error deje de ocurrir, el aprendizaje, nuestro autoconocimiento de nosotros mismos ya sea a modo individual o a modo colectivo como organización.
El ser humano tropieza con la misma piedra más de una vez, por naturaleza.
¿Alguna vez hemos tenido la tentación de compararnos con estas personas? Nos decimos a menudo: “Nunca podría hacer tal o cual cosa”, o “Me encantaría tener la oportunidad de hacerlo con sus recursos y sus conexiones”. ¿Nos comparamos a menudo?
La comparación es una trampa mortal sin querer cometemos, muchas veces de forma inconsciente. Podemos impedir que creamos que estamos calificados o que somos capaces.
Podemos hacer que nos estremezcamos, dudemos o dejemos de hacer lo que sabemos que debemos hacer. Podemos compartir nuestras debilidades, aprovechamos nuestras debilidades, para mejorar y seamos capaces de transformarlas en nuestras fortalezas.
Sin embargo, cuando tratamos de liderar a partir de lo que somos, llamémoslo liderazgo basado en el carácter, la comparación nos desperdicia nuestra energía. Los líderes basados en el carácter son perfectamente imperfectos. Somos conscientes que somos imperfectos. Si creemos que somos personas perfectas, mejor puedes dejar de leer aquí.
Según una encuesta que podemos encontrar sobre el compromiso de los empleados realizada por Towers Watson, “sentirse valorado” es un factor clave del compromiso sostenible para las organizaciones, como se señala en “New Research: How Employee Engagement Hits the Bottom Line por Tony Schwartz escribió que““Ningún comportamiento influye más visceral y confiablemente en la calidad de la energía de las personas que sentirse valorado y apreciado por su supervisor”. Las organizaciones, las empresas que se encuentran en los niveles más altos de compromiso sostenible superan a las que se encuentran en los niveles más bajos por 3 a 1 en términos de márgenes de beneficio.”
Así que si nos concentramos en la perfección, nos desanimaremos, porque la perfección rara vez ocurre y nunca ocurre por un largo periodo o durante mucho tiempo. O nos ahogamos, intentándolo demasiadas veces. O podríamos causar una congelación, provocado porqué terminamos engullidos por el miedo. Apuntamos a la perfección y confiamos en el desaliento, la insatisfacción, las relaciones rotas, la frustración y muchas otras cosas peores.
Liderar desde quienes somos significa que podríamos liderar con y a través de la imperfección. Que seamos otra persona y que seamos una persona líder basada en el carácter al mismo tiempo es algo difícil ya que primero podemos entender que hemos de ser nosotros mismos.
Una manera de manipular es comportarnos de una manera que seamos poco consistentes con lo que somos para lograr que otros hagan lo que nosotros queremos. Cualquier personas que se inspire en una imagen equivocada de lo real se desconectará cuando descubra su verdadero yo.
La ventana en nuestras mentes.
Por ejemplo: imaginemos que estamos visitando el Museo del Louvre en París. Estamos allí para ver la “Mona Lisa” de Leonardo Da Vinci. Estamos emocionados de verlo, porque hemos oído hablar mucho de la pintura. Cuando llegamos allí, quizás nos provoque que al mirarla nos sintamos decepcionados. Todo lo que vemos son tonos de marrón oscuro mezclado con gris. Nos vamos, descartando la “Mona Lisa” como una de esas pinturas sobrecargadas. De hecho, en ese instante nos damos cuenta y sabemos mejor que nadie que todo lo que nos habían contado, quizás ya deje de ser verdad, sobre lo grandiosa que es una pintura en realidad.
¿Qué nos acaba de pasar, de ocurrir?
Lo nos podría suceder, es que nuestra forma normal de evaluar a las personas o situaciones:
1. Confiamos en lo que vemos.
2. Asumimos que estamos viendo el cuadro completo.
3. Desconocemos si estamos viendo la imagen a través de una pequeña ventana.
4. Desconocemos si nosotros mismos creamos la pequeña ventana.
Veremos, vimos o estamos viendo la “Mona Lisa” a través de una pequeña ventana que estaba colocada en el centro de la pintura sobre nuestras manos. Así que sólo vimos el marrón oscuro y el gris. Creamos esa ventana sin siquiera saberlo, de forma inconsciente.
Aquí es cuando entra la neurociencia de por qué hacemos esto. Nuestros cerebros necesitan “darle sentido” y categorizar la información entrante para procesarla. Nuestros cerebros deben decidir qué información es importante y cuál no para evitar la parálisis de la sobrecarga de datos. Así que nuestros cerebros limitan la información a la que prestamos atención creando lo que les denominamos como una “ventana”. Esto nos puede ser muy útil para llevar una vida productiva. Pero podemos tener una desventaja.
En nuestras vidas de 24 horas al día, 7 días a la semana, muchas veces llevamos mucho estrés, sin darnos cuenta que estamos viendo a las personas y las situaciones a través de nuestra propia ventana única.
Como las hormonas del estrés liberan cortisol constantemente, sin darnos cuenta que la ventana se hace cada vez más pequeña a medida que desencadenamos nuestros impulsos de “luchar o huir”.
Esto es totalmente biológico y ocurre automáticamente como parte de nuestro mecanismo de supervivencia. Enfrentados a un estrés constante, nuestro enfoque se estrecha, nuestras pupilas se dilatan literalmente (la ventana la hacemos más pequeña) y todos nuestros recursos están disponibles para la supervivencia en lugar de ver el cuadro completo.
Después de todo, para que nuestros antepasados sobrevivieran, apreciar la belleza del atardecer era secundario cuando teníamos a un animal persiguiéndolos.
La ventana de nuestro liderazgo
¿Qué podría tener que ver todo esto, con el liderazgo?
Evaluamos situaciones y personas a través de una ventana cada vez más estrecha de lo que es inmediatamente importante para nuestra supervivencia, sin comprender que nuestra supervivencia física, posiblemente deje de estar realmente amenazada. En la jungla corporativa de hoy, lo que percibimos como amenazas es nuestra propia imagen (triunfador, actor, sobreviviente de despidos corporativos, etc.).
Nuestras imperfecciones pueden desanimarnos, pero podríamos negarnos a que nos saquen del juego. Si escuchamos esa vocecita en nuestra cabeza que nos dice “No la cagues”, o “Siempre recorremos la misma zona”, o “Recuerda la última vez que lo intentaste”. Sin salir de la zonza de confort.
El liderazgo genuino, podríamos decir que es el liderazgo a través de la imperfección.
Cuando enfrentamos nuestra imperfección y todavía hacemos lo que hay que hacer, es un liderazgo genuino basado en el carácter. Podríamos trabajar en nuestras deficiencias, pero nunca dejemos que nos impidan actuar.
Los líderes imperfectos y genuinos, nos alientan y nos movilizan a otros para que hagamos lo mismo. Hacen que la persistencia y el éxito sean creíbles, alcanzables. Dejemos de escuchar cualquier voz que nos diga que el poder hacer algo nos lo impida para seguir adelante con ese “algo”. Simplemente decidimos ser el cambio que queremos ver en el mundo. Entonces actuamos. Lo peor que nos puede pasar es que fallemos, pero seremos quien somos.
Esto es lo que hemos podido descubrir. Cada persona es una “Mona Lisa” si podemos ampliar la ventana a través de la cual la vemos. Cada persona tiene contribuciones que hacer y valor que añadir. Puede que sea poco exacta en las áreas que esperábamos. Puede que lo encontremos en las áreas que nosotros mismos creemos que queríamos valorar y quizás sean en otras dónde si les vemos esos valores añadidos que tienen.
Una cita que recuerdo que leí de Martin Luther King Jr : “Todos pueden ser grandes, porque todos pueden servir. No es necesario tener un título universitario para servir. No tienes que hacer que tu sujeto y tu verbo estén de acuerdo en servir. … Sólo necesitas un corazón lleno de gracia, un alma generada por el amor”.
Si descartamos a otros, limitamos la oportunidad que tenemos de ampliar la ventana y descubrir la “Mona Lisa” que está dentro de ellos; también limitamos nuestro propio potencial para ser grandes líderes. Cuanto más practicamos la ampliación de la ventana, mejor será nuestra capacidad de ver el cuadro completo, para inspirar contribuciones inesperadas de cada miembro de nuestro equipo.
Tomamos, por un momento, a un líder imperfecto, transparente, generoso y dispuesto en lugar de un líder perfecto, distante y egoísta cualquier día. ¿Cuál de ellos podríamos seguir?
Nos podríamos hacer estas seis preguntas, como líderes cuando estamos a punto de realizar una acción, o la toma de una decisión:
¿Cómo podemos ampliar la ventana para mí en este momento?
¿Cuáles son las contribuciones que esta persona ha hecho para todos nosotros?
¿Qué fortalezas ha demostrado a través de las contribuciones?
¿Cuáles son las situaciones en las que esta persona “cobra vida”?
¿Cómo podemos ayudar a las persona a contribuir?, o ¿cómo podemos quitarlos de nuestro camino? (en caso de ser personas tóxicas dentro del equipo)
Como una práctica continua de liderazgo, la atención, el mindfulness como bien nos explican en el artículo “ Breathe, Meditate, Lead. Ten ways Mindfullness Practice can Make us Better Leaders” By Henna Inam, es una gran manera de hacer, pasar a la acción, cuando nos encontramos en la reducción de nuestros niveles de estrés para que nuestras ventanas puedan permanecer más amplias, en el examen de nuestra ventana única a través de la cual vemos el mundo. Si lo hacemos podemos tener un impacto tremendo en nuestro liderazgo.
“Comparte tu conocimiento. Es una manera de lograr la inmortalidad.”
Dalai Lama
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“Deja de hacer hoy lo que no quieres terminar haciendo toda tu vida”.
Robert Kiyosaki
Hace tiempo leía el libro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas por Stephen R. Covey, uno de los hábitos que más nos llama la atención es el cuarto hábito. También hacía tiempo que no escribía en el blog, por falta de varios factores externos a mí y a la vez internos, es decir, falta de ideas, falta de creatividad, falta de motivación, el observar estos días como veía hábitos y comportamientos, fueran positivos o negativos en los demás y en mi.
Después de haber dedicado a este lugar más de 1800 horas en dos años, haciendo que se me fuera de las manos, siendo una experiencia positiva y aprendizaje, dónde hemos ido viajando todos juntos.
Todos estos factores internos y externos que nos ocurren a las personas también ocurren en los equipos y en las organizaciones.
A raíz de volver a tomar el hábito de introspección profunda del conocimiento tanto en el de los demás como en mi propio SER, de las experiencias vividas para poder mirar de nuevo hacía el presente en un futuro cada vez más incierto. El hecho de estructurarme tanto dentro como fuera, de analizarme, de seguir cada día al menos compartiendo las lecturas del anterior, realizando el aprendizaje continuado para que todos pudiéramos seguir ganando.
El cuarto hábito de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar, es que tengamos el pensamiento de Ganar / Ganar (Win To Win), nos cambia el enfoque de un punto de vista interno, a los hábitos que nos afectan a la hora de conocer cómo interactuamos con el mundo que nos rodea. Este cambio es crítico, cuando intentamos ejercer nuestra influencia. El liderazgo nos refleja un movimiento desde la independencia (un punto de vista interno) hasta la interdependencia (un punto de vista externo). El liderazgo interpersonal, lo podríamos denominar como también el Liderazgo informal, para que sea eficaz, nos requiere más comunicación, más interacción y más cooperación, es decir, en un Pensamiento Ágil y Crítico de ganar / ganar.
A medida que las organizaciones, equipos adoptamos, cambiamos y nos vamos convirtiendo, tenemos una comunicación más ágil, la interacción y la cooperación se convierten en este momento en criterios críticos, de éxito para que los proyectos y programas que queramos realizar tengan un valor efectivo. La competencia, por otro lado, tanto entre nuestros equipos como dentro de los mismos, provoca que nuestros comportamientos, que estamos diseñados para acentuar una persona o grupo sobre otro, nos volvamos más competitivos.
“Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender”.
Marie Curie
Esta competitividad, nos puede llevar a momentos surrealistas, dado que si en vez de competir contra los agentes del exterior, sólo competimos entre nosotros los mismos miembros de la organización y equipos, nos lleve a una deriva con una caída en cascada que nos impida dar giros de timón, como si de un barco tratara a la hora de navegar por los mercados donde estemos compitiendo.
Esta competencia ya empieza por nosotros mismos, veo muchas veces en las redes y fuera de ellas el EGO, el YO S.A., encima no acordes con lo que dichos YO S.A. no reflejan ni por asomo con lo que hacen en su día a día, proclaman gritos, llevados por el viento y su propio ECO, para escucharse a sí mismos y no mirar hacia los demás, esto ocurre tanto en personas, como en equipos u organizaciones.
1 + 1 = 3: Al volar en una formación de “V”, el grupo vuela por encima del 70% de las probabilidades que más allá llevarían a los gansos a volar por si solos.
Esto nos lleva a pensar en:
Las organizaciones se diversifican cada vez más y se distribuyen, al mismo tiempo que buscan mecanismos para aumentar la colaboración entre los equipos, departamentos, grupos y la coherencia del conocimiento, así como llevar la práctica de nuestro propio conocimiento junto a la experiencia ya sea como personas individuales o grupales.
Un grupo de aprendizaje o una comunidad de prácticas las utilizamos a menudo como una herramienta para compartir el conocimiento y mejorar nuestro rendimiento. Etienne Wenger-Trayner en su artículo Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, nos sugiere que una comunidad de aprendizaje o de práctica está formada por personas que participamos en un proceso de aprendizaje colectivo, en un dominio compartido por el esfuerzo de las personas. Existen cuatro requisitos comunes para que exista una comunidad de aprendizaje o de práctica:
Nuestra Área común de interés – El primer punto o atributo requerido para cualquier equipo u organización potencial de aprendizaje o de práctica, es que tengamos un área en común de interés dentro de un grupo de personas. El área necesita ser específica y un área donde el conocimiento no es visto como propiedad de una sola persona o de un sólo grupo, sino que puede estar generándose, compartido y poseído por toda la organización, por todo el grupo, como si de un todo se tratase. Cuando percibimos que el conocimiento es una propiedad, no se comparte. Pero si este conocimiento no lo percibimos como una propiedad, es cuando empezamos todos a compartir, de forma gradual, a escala o en volúmenes.
Nuestro Proceso o Nuestros Procesos – El segundo, es que tengamos dentro del grupo, equipo u organización, identificadas las necesidades de la práctica, de lo todo lo que queremos aprender, por ello tenemos el conjunto de procesos bien definidos por cada uno de nosotros. Los procesos, generalmente, incluyen mecanismos para atraer participantes legítimos, es decir elegidos, así como la captura y diseminación del conocimiento de todo el grupo de personas o comunidad propuesta para dicho aprendizaje. Los procesos desde la creación y existencia, nos diferencian las comunidades de aprendizaje de las reuniones ad hoc.
Nuestro Apoyo – Existe una tendencia dentro de muchas organizaciones a pensar en que los grupos o las comunidades de aprendizaje son como socialmente impulsadas por los usuarios, la propia autogestión o como herramientas para controlar, recopilar y difundir el conocimiento dentro de la organización. En su forma purista que podríamos decir o definir, ninguno de los casos es perfecto (exploremos el porqué), en cualquier caso, alguien tiene que asumir la responsabilidad del grupo de aprendizaje. El papel se conoce típicamente como el encargado del grupo o de la comunidad, como un moderador. El papel del líder del grupo o de la comunidad puede incluir encontrar el soporte logístico, presupuesto, identificar los locutores, captar el conocimiento, para luego divulgarlo entre todos ellos y asegurar que el grupo se reúna, con la finalidad de establecer plazos (tiempos) y sitios.
Nuestro Interés – Tal vez el único punto o atributo más importante, que podamos tener para que cualquier centro, grupo de aprendizaje es que exista un interés en interactuar y compartir entre todos los miembros de los grupos, grupo o comunidades. A menos que los participantes estén desinteresados en los temas a aprender que la comunidad persigue no participarán, porqué al no tener interés será inútil que quieran participar, en cambio los que muestren interés, incluso las personas apasionadas por aprender sea cual sea el tema o temas a tocar, será incluso mejor a la hora que todos crezcamos.
Stephen R. Covey nos sugiere que las interacciones las podemos clasificarse en 6 paradigmas básicos:
Ganar / Ganar – Este paradigma busca el beneficio mutuo, es decir por todas las partes. Pensemos que este es como el paradigma básico que queremos para todos los equipos para que sean ágiles. Todas las partes involucradas necesitamos invertir y trabajar juntos para ofrecer el máximo valor de nosotros mismos.
Ganar / Perder – Muchas veces en el deporte, en un partido clasificatorio o el equipo gana y el otro pierde. Este es el clásico paradigma deportivo, para que un equipo gane otro que perderá. Pero nos da entender que si uno pierde y el otro gana, al final sólo gana una parte.
Perder / Ganar – Este paradigma es el alter ego de Ganar / Perder. El Perder / Ganar podemos emplearlo para mantener la paz, sin embargo si continuamos, podemos conducir a que nos enfrentemos o tengamos situaciones de comportamientos pasivo-agresivos basados en necesidades suprimidas. Nos da a entender que nos es bueno estar en esta situación y menos en los grupos de aprendizaje, aunque a veces es bueno aprender a perder para aprender de esta propia pérdida.
Perder / Perder – En pocas palabras, si nadie gana todo el mundo pierde. El ejemplo clásico de este comportamiento es cuando un niño que juega al fútbol se enoja y sale del juego y toma su pelota con ellos.
Ganar – Individuos aprovechando estos paradigmas de interacción se centran exclusivamente en ganar, y todo lo demás es irrelevante.
Ganar o ganar o no hay trato – Si entre todas las partes no podemos encontrar una solución beneficiosa que nos dé a pie a empezar, al final es como si no hiciéramos nada.
En un grupo de aprendizaje, o si lo queremos llamar, una comunidad de práctica de conocimiento, es una herramienta que nos promueve hacía la colaboración y la coherencia de la práctica del propio aprendizaje, incluso dentro de las organizaciones que se están convirtiendo a nuevos cambios, ya sean en ser más distribuidos y diversos tanto en productos o servicios. Las comunidades de aprendizaje nos proporcionan una plataforma para que las personas que tenemos unos intereses similares, creamos bases para que el conocimiento individual, pase a ser un conocimiento grupal, y este a su vez sirva para crear conocimiento dentro de los grupos, para que que ayude a las organizaciones a ofrecer más valor.
Un ejemplo los podemos encontrar en los proyectos de IT, son perfectamente adecuados para el paradigma Win to Win, dado que habría de haber mucha interacción. Desafortunadamente, muchas estructuras organizacionales hacen que el ganar / ganar sea difícil. Por ejemplo, las organizaciones que aceptan la división de carga de trabajos en conceptos de porcentajes (cortando a aquellos que se perciben como el 10% más bajo) obtendremos unas conductas competitivas en lugar de cooperativas. Este estilo de gestión genera una mentalidad de escasez centrada en los puestos de trabajo, haciendo que la mentalidad de ganar / ganar para los miembros del equipo, económicamente sea irracional. Esta es la antítesis del comportamiento que se esperaría en un equipo ágil, adaptado en el cambio.
Continuando con el ejemplo anterior, recientemente, una amiga me explicaba el proyecto dónde estaba trabajando, proyecto IT para creación e implementación de un nuevo programa para toda la empresa, me explicó la problemática, la observé, me contaba que la interacción entre un equipo de desarrollo incentivado en el tiempo al mercado, y un grupo de pruebas incentivado en el número de defectos encontrados, que reportaban durante las pruebas. Nos daban unos objetivos contradictorios, que nos establecían una confrontación de ganar / perder entre los dos grupos.
Este caso me recordaba otros igual, que anteriormente también había experimentado tiempo atrás. ¿Qué hubiera pasado si los dos equipos en vez de verse como oponentes o competidores hubieran salido a ganar estableciendo vínculos?
Si el enfoque de ambos equipos hubiera sido la satisfacción del cliente como objetivo principal, ambos equipos podrían haber desarrollado una relación ganar / ganar, hubieran ganado los dos, sin menos preciar el trabajo de los unos y de los otros.
Si queremos desarrollar una cultura de ganar / ganar, será un trabajo de empeño, esfuerzo, y de remar conjuntamente. Abrazar y el querer por parte de todos el ganar / ganar, nos requerirá integridad, madurez y una creencia que lo podemos hacer. Desarrollar un paradigma de ganar / ganar a menudo significa revisar cómo manejamos e incentivamos (muchas veces este no ha de ser implícitamente económico sino también puede ser emocional). Si queremos usar el ganar / ganar para todos puede que nos signifique empezar hacer cambios, aunque a veces no podamos hacerlo con la rapidez y agilidad que nos gustaría hacer para generar el cambio dentro de la organización.
Resumen
“El mundo se mueve tan rápido en estos días que quien dice que no se puede, se encuentra con alguien que ya lo hizo”. Robert Kriegel
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Dentro del mundo de las negociaciones hay un concepto muy de moda: el win win (o ganar ganar). Realmente no es que sea una idea que haya surgido hace poco, lleva toda la vida en la filosofía de la negociación empresarial. Lo que sucede es que en muchas ocasiones utilizamos el concepto de manera errónea o con unos intereses subjetivos que pueden ser peligrosos, ya que generamos una situación en la que claramente el cliente puede ver que sólo existe beneficio para uno de los dos. Nos dejamos llevar por parámetros que deben llegar en caso de que se realice bien el negocio y no deben ser objetivos primordiales. La ética negociadora debe imponerse a esos parámetros y actuar con la coherencia que merece la situación. Puede ser también que los parámetros que tenemos en mente para desarrollar el concepto win win sean equivocados e iniciemos una situación que no es conveniente desde el inicio de la negociación. Por ello, voy a nombrar y definir cuatro claves para generar una negociación win win o ganar ganar:
Generar confianza mutua: la generación de confianza parece ser intuitiva en una negociación, sin embargo, la confianza no siempre genera reciprocidad. La clave para generar confianza es la interdependencia de los objetivos, es decir, desarrollar objetivos que, aunque no sean los mismos, sin conseguirse los de una parte los de la otra tampoco se consiguen.
Ser transparente: la ética aquí juega un papel crucial en el desarrollo de la negociación. Si no somos transparentes generamos situaciones embarazosas que rompen la relación. Hay que expresar las intenciones reales desde el inicio ya que la persona que tenemos en frente, antes o después, va a descubrir las verdaderas intenciones con las que intentamos crear negocio. Esta idea me ha llevado a dar explicaciones del por qué actúo así con los clientes ya que suele sorprender en cierta medida, porque no estamos acostumbrados socialmente y todos llevamos un “Lazarillo de Tormes” en algún lugar de nosotros. La picaresca debe dejar paso a la transparencia para conseguir los objetivos que nos planteamos en la negociación.
Ser fiel: cuidado con este término porque puede llevar a equívoco. Debemos ser fieles pero no al cliente o a nosotros mismos sino al acuerdo que se haya generado. No podemos crear una confianza basada en la relación personal sino basada en la relación profesional. De esta manera evitaremos situaciones comprometidas, lo que puede hacer que nos sintamos presionados no ya por los objetivos mutuos sino por la confianza generada y miedo a perder el negocio por la relación personal y no profesional.
Ser justo y equilibrado: toda negociación debe estar cerrada desde el momento en el que se toma la decisión de trabajar de forma conjunta. En ella deben estar claros los objetivos a conseguir cada una de las partes y cómo conseguirlos. Estos objetivos deben ir de la mano para su consecución y nunca pensar que si hacemos otra cosa que no venga en el trato no pueda ser perjudicial para la otra parte, porque la mayoría de las veces sí lo es. Por ejemplo, si firmamos un acuerdo para realizar una tarea conjunta, a lo largo del tiempo si vemos que hay otras posibilidades además de las ya vistas, debemos ser justos y comunicarlo para ver cómo puede ser beneficioso para los dos o si es para uno sólo que la otra parte sea consciente de ello.
Ser consciente de estos cuatro parámetros y actuar según su definición es clave para que desarrollemos una negociación adecuada y duradera con nuestros clientes, ya sean internos o externos. También debemos ser sinceros y si vemos que la otra parte no actúa de la misma manera, comunicarlo para resolverlo, si no es así, romper la negociación es lo más lógico.
Sergio Sánchez
Post escrito por Sergio Sánchez, MBA por la Escuela Europea de Negocios y consultor de estrategia.
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Hoy os quería hablar de una situación en una empresa donde trabajé, un compañero tenía un par de palos de béisbol, colgado de su pared, en formato pequeño, por supuesto, y debajo había un letrero que decía: “Kit de resolución de conflictos” , mientras que esto, por supuesto, era una broma en la oficina, hay mucha gente con la que me he topado, que buscan este enfoque para resolver los conflictos. Aquí es dónde podríamos asociar la presencia del Líder como un buen Managero Responsable, así como a la hora de resolver los conflictos, llevar a cabo dicha acción de forma auténtica.
Pero en realidad, la lucha, el confrontamiento solo se provoca para extender el conflicto, por lo cual nunca se resuelve. Incluso, aunque nosotros ganemos la lucha, el conflicto sigue estando, existiendo, aunque no sea visible, pero está ahí y volverá a la superficie en algún momento, quizás no en el día de hoy y tal vez no con el mismo tema de conflicto, pero volverá a aparecer.
Para resolver el conflicto necesitamos para llegar a un acuerdo, un acuerdo real y la mejor manera de hacerlo es a través de una solución denominada “Win 2 Win” (Ganar – Ganar).
Cuando siempre se convierte en ganar-perder, o perder-ganar, o lo peor de todo perder-perder, es decir, nunca llegamos a resolver el conflicto. Siempre existirá una necesidad de conflictos que nos encontraremos en todo tipo de entornos, tanto a nivel personal como profesional, pero habríamos de resolverlos de una manera que sea no confrontacional.
Tenemos que sentarnos y discutir los conflictos abiertamente, buscando la resolución.
Los conflictos se resuelven a través de la discusión, no a través de nuevos enfrentamientos. Basta con mirar el conflicto árabe israelí para entender que otro conflicto nunca resolverá ese problema. Esto ocurre entre países como entre personas,empresas, entornos de empresas, departamentos, como entre culturas, civilizaciones o sociedades.
La mejor manera de prepararnos para la discusión: es, entendernos realmente con la otra posición de la persona con la que tenemos la discusión; para tratar de ponernos en la misma situación; para poder entender lo que está buscando; para tratar de encontrar lo que consideramos un compromiso aceptable y aún así hagamos sentir que tienen la victoria, que entiendan que por ellos mismos hemos llegado a esa solución y ese estado de ganancia.
Es una negociación, necesitamos entender nuestro punto de apoyo, el mínimo que podemos aceptar, aunque todavía veamos que para nosotros también es como una victoria.
Si podemos encontrar algo que creemos que realmente la otra parte del conflicto también las encontrará aceptables, y sabemos cuáles son los requisitos mínimos, entonces podemos proponer una idea, opinión que creamos que será aceptable por ambas partes.
Tenemos que hacerlo realmente, tenemos que buscar una solución a partes iguales, no es una solución 70/30 a nuestro favor y sigo pensando el Ganar Ganar. No se trata, en ningún caso 70/30 como la mejor opción, en el mejor caso mejor sería ganar-ganar, dado que con el 70/30 provocaría que permanecieramos por ambas partes con algún resentimiento o conflicto. Tenemos que ser justos, tenemos que ser honestos acerca de lo que queremos y lo que realmente necesitamos.
A menudo cuando estamos en conflicto existe mucha emoción involucrada, y tomar la decisión cuando estamos en un estado emocional afectado, puede ser difícil, si no imposible. En estas circunstancias necesitaremos involucrar a un mediador, que será la persona que pueda ver las cosas desde fuera y sin el tener la emoción, con el fin de proponer una solución realista de Win to Win.
Me gusta siempre tratar de resolver el conflicto sin recurrir a un mediador, pero esto nos obligan a hacer concesiones, y que no siempre es fácil para nosotros. Una negociación pura y dura, dónde ambas partes hemos de llegar a un consenso y por lo tanto llegamos para divergir en la ganancia de ambas partes.
¿Cómo resolveríamos un conflicto? ¿Y si somos nosotros los mediadores?
En el caso de nosotros ser los mediadores de un conflicto, qué haya sido el resultado de un conflicto por varias partes, grupos, o personas, habríamos de:
Informarnos con toda la información posible de ambas partes implicadas.
Evaluación del entorno, del historial, del origen del problema.
Miramos de encontrar la mejor solución posible para que todas las partes ganen.
Si nos encontramos con un caso, dónde una de las partes no quiere ceder o la situación del conflicto que genera es una situación insostenible para el buen funcionamiento de todo el colectivo involucrado. En ese caso habremos de abogar por una de ellas, y tomar entonces nosotros la mejor decisión que afecte lo menos posible, los posibles daños colaterales que nos podemos encontrar en un futuro.
Miramos, analizamos, y evaluamos, decidimos, marcando para un futuro que la situación no se repita de nuevo.
Para terminar, un canción que desenvoca una solución a un conflicto con humor.
Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)
1. Son proactivas.
Son aquellas personas que son responsables de su propia vida. Son las personas que determinan la agenda que quieren seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo que sucede alrededor de ellas. Estas respuestas son más un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de ánimo y condiciones.
2. Comienzan con el fin en la mente.
Estas personas tienen una visión clara de sus objetivos y de ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y siguen principios universales de la existencia. De esta manera llevan a cabo las sus tareas de manera efectiva y positiva. Son personas que se dan cuenta que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas físicamente. Son líderes de ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar sus metas y emprender algún trabajo.
3. Hacen primero lo primero.
Estas personas son sus propios gerentes. Ejercitan la disciplina. Organizan y administran su tiempo según las prioridades. Estas personas hacen lo que predican. Dedican más atención a las cosas que son urgentes pero no importantes y dedican también más tiempo a las cosas importantes pero no necesariamente urgentes. Son personas que cumplen las actividades que programan.
4. Cultivan relaciones ganar-ganar.
Estas personas tienen un profundo espíritu de cooperación. Creen en que la efectividad se logra a través del trabajo en equipo de dos o más personas. Tienen una mentalidad de abundancia y una actitud permanente de búsqueda del beneficio mutuo. Logran una comunicación efectiva y una gran confianza en su relación con los demás.
5. Buscan primero entender y después ser entendidos.
A estas personas les gusta mucho observar con detenimiento y escuchar con atención. No juzgan a los demás y se interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los demás. Este es un hábito clave en la vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la esencia del buen profesional.
6. Creen en la sinergia.
Las personas altamente eficaces practican la cooperación y el trabajo en equipo pero creativamente. Desarrollan la habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen con los demás y un gran espíritu de respeto mutuo. De esto obtienen perspectivas más amplias y diferentes.
7. Se afilan permanentemente.
Estas personas practican la auto-renovación y el auto-mejoramiento constante en su vida física, mental, espiritual y socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los aspectos de su vida y a su vez pueden cultivar los otros 7 hábitos.
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En la negociación hay varios estilos, pero básicamente me centraré en los dos más claros, el competitivo y el cooperativo. Para emplear un estilo u otro no hay recetas infalibles, si somos demasiado rígidos y no hacemos concesiones puede que la negociación se rompa. En cualquier caso, es preferible ser cooperativos en un primer momento, y si la negociación se tuerce, entonces pasar a competitivos. No hay que pecar por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos un estilo u otro.
El negociador competitivo
Se caracteriza ante todo por ser inflexible y por querer salir ganando pero a costa del otro. Algunas de las características de este estilo y de las personas que lo practican.
Dominar a la otra parte. Suele ser, no ya una de sus características, sino uno de sus objetivos. Tiene que quedar por encima del otro como sea. Ante todo hay que ganar, y si puede ser a costa de que el otro pierda, mejor. Es de los que quiere tener la última palabra.
Considera la otra parte como un adversario. En vez de concebir al otro como una persona que nos puede ofrecer algo interesante se ve al otro como contrario. El principio, piensa mal y acertarás, es prácticamente una máxima para este negociador.
Comienza con varias exigencias. Normalmente, este negociador no suele escuchar qué pide y ofrece la otra parte. Comienza con varias exigencias. Es de los que pisa fuerte. Su estrategia consiste en intimidar, impresionar y, si es posible, acorralar a la otra persona, por lo que comenzará sacando una supuesta artillería pesada.
Inflexible. No resulta fácil obtener concesiones de un negociador competitivo. Lo normal es que al no querer salir perdiendo ni un ápice, no haga concesiones. Si las hace serán de escasa relevancia para él y probablemente para la otra parte.
Amenazante. En ocasiones, con el fin de derrotar a la otra parte, puede llegar a las amenazas, no físicas, pero si verbales. Las amenazas se utilizan de manera figurativa o de broma. Sin embargo todo lo que se dice en broma tiene un fondo de verdad.
La solución preconcebida. Es uno de sus distintivos. Raro es el caso en el que no suele llevar la solución preparada. Apenas le importa qué consecuencias pueda tener o si puede resultar interesante para la otra parte. Estas actitudes son fruto de la escasa flexibilidad. Bajo una falsa apariencia de diálogo, presenta las soluciones en forma de dilema. Es un viejo recurso dialéctico en el que se exponen dos posibles soluciones de las cuáles una se desecha para luego presentar la otra como valida.
Ganar o perder. Para el negociador competitivo la negociación supone un juego en el que para que uno gane, el otro ha de perder. No concibe que el otro salga ganando tampoco. Para este estilo de negociación o se gana o se pierde.
Escaso interés por la otra parte. No le importa si con su estrategia está haciendo daño a la otra parte. No suele mostrar respeto, preocupación o interés. Para el negociador competitivo los encuentros pueden suponer algo puntual.
Empleamos el estilo competitivo cuando: han abusado de nosotros, queda poco tiempo, ante los ataques personales, para ocultar la propia ignorancia.
El negociador cooperativo
Siempre que sea posible se recomienda emplear un estilo cooperativo, suele ser más eficaz. Las claves para identificar a un negociador cooperativo son.
La otra parte es vista como colaborador. Se percibe al otro como una persona que nos puede ayudar, que nos va a ayudar y de la misma manera nosotros a él. De hecho, el negociador cooperativo sabe que la otra persona tiene algo que le puede resultar beneficioso.
Destaca los puntos en común por encima de las diferencias. Por oposición al modelo competitivo, que prefiere destacar las diferencias, el negociador cooperativo prefiere resaltar los puntos en común. Se mantiene cercano a ellos, los tiene siempre como meta. Destaca y tiene como guía qué quieren los dos, no sólo qué quiere él.
Flexibilidad. Tiene en cuenta qué quiere él y qué quiere la otra parte, además, sabe que para conseguirlo tiene que dar de lo que tiene. Así, es flexible, escucha y considera los planteamientos de la otra parte.
Argumentación lógica. El negociador competitivo suele apelar a los sentimientos y a las emociones de la otra parte. El negociador cooperativo se caracteriza por una argumentación racional, no emocional. El cooperativo no quiere manipular sentimientos ni emociones y prefiere apelar a la razón de su oponente. Para ello argumenta de forma razonada. Emplea pruebas, datos, evidencias, hechos que sostienen sus afirmaciones.
Más preguntas que aseveraciones. Un estilo cooperativo se caracteriza por escuchar. El hecho de prestar atención y escuchar se demuestra en que se pregunta más que se afirma. El negociador cooperativo sabe que una palabra dicha nunca se puede borrar, por eso resulta más precavido preguntar que afirmar. También se obtiene más información y de mayor precisión.
Ganar- Ganar. Es la norma de oro del negociador cooperativo. Intenta que ambas partes salgan ganando. Habitualmente, cuando en una discusión el otro queda sin palabras, sin argumentos, nos sentimos orgullosos de nosotros mismos, triunfantes. Sin embargo si realmente nos importa el otro no es bueno quedarnos con la última palabra. Basta añadir una pequeña pregunta, que al otro le ayudará a tener la última palabra.
Empleamos el estilo cooperativo cuando: cuando las fuerzas están equilibradas, si la otra parte coopera, si se fomenta el trato personal.
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
¡Un abrazo!
Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.
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“Debemos usar el tiempo sabiamente y darnos cuenta de que siempre es el momento oportuno de hacer las cosas bien” Nelson Mandela
Cuando empecé el blog, se me ocurrió a raíz de una buena amiga que explicara la experiencia a través de los post, artículos o como lo queráis decir, entre ellos os expliqué las 12 leyes o reglas de la negociación, y el arte que este representa, hoy siendo este un post especial, me gustaría volver hacer hincapié a 10 puntos que podríamos tener en cuenta cuando empezamos una negociación entre varias partes.
A lo largo de nuestras carreras, sea cual sea nuestro desempeño en una empresa, nos hemos tenido que encontrar en procesos de negociación, ya sea en nuestra vida personal, negociar con amigos, familiares, así como a nivel profesional, como es la negociación de un producto, servicio, etc., en los procesos de negociación nos los podemos encontrar en todos los departamentos, incluso entre los mismos departamentos de la misma empresa se crean momentos de negociación, para ir hacía nuestros objetivos, estrategias de la propia empresa etc.
Hoy os quería contar que como responsable de compras, logística y operaciones en las empresas dónde he ido creciendo a lo largo de la trayectoria profesional, en muchos momentos, me ido encontrando en muchos procesos de negociación, y sé que en el futuro todos nos encontraremos entrando en negociaciones con otra compañía, otro departamento u otra persona, tal vez porque hemos llegado a estar en situaciones dónde la negociación es clave, o bien porque queremos comprar un producto, servicio, o porqué somos vendedores de los mismos, por lo que nos toca movernos desde un lado hacía otro.
Las negociaciones son procesos delicados que toman mucho tiempo para llevar a cabo y, a menudo se deshacen, a veces incluso en la etapa final. A la hora de negociar podemos ser útiles si alguna vez tenemos que participar dentro de ellas:
1. Tenemos los objetivos claros en mente que entramos en el proceso de negociación y no perdemos de vista cuales son. Si nosotros seguimos estando conscientes de los temas importantes, no nos importará encajar los detalles más pequeños que estemos negociando, daremos estos como para que le sirva a la otra parte como ganadora también, la regla del Win to Win (Ganar- Ganar) para que no se produzcan conflictos durante y en la negociación.
2. Hagamos nuestra investigación antes de entrar en negociaciones, ya que podremos proporcionar y tener la ventaja si la otra parte tiene una debilidad, dado que somos capaces de averiguar acerca de la otra persona, empresa, o colectivo.
3. Utilicemos la psicología para comprender las aspiraciones de la otra parte. Si nosotros estamos comprando cualquier cosa, sea producto o servicio, hemos de hacer sentir que podemos sentir la lealtad a nuestro personal, por lo que si nosotros demostramos que las medidas que estamos poniendo en marcha son para salvaguardar nuestro trabajo, hará que todo el mundo se tranquilice. Así mismo como la lealtad hacía la otra parte, hacerle ver que más que un proveedor ha de ser como nuestro compañero de viaje en el mundo empresarial.
4. Tratemos de tener un equipo de negociadores fuertes (alta dirección o buenos vendedores) que podemos hacer y dar una impresión positiva en la otra parte. Podemos dramatizar las negociaciones con anticipación con la otra parte si tenemos una idea de cómo es probable que vaya en el peor de los casos.
5. No hagamos que nuestra oferta de apertura sea demasiado pronto en el proceso de negociación. Después de llegar a conocer bien a la otra parte, podemos venir a encontrar que nuestra estrategia inicial prevista es inadecuada, por lo tanto podemos ajustarla en las consecuencias que nos podemos encontrar.
6. Asegurémonos que nuestra oferta de apertura es creíble y no socava la otra parte. Una oferta estará bien entregada si enviamos un claro mensaje que nosotros estamos cerca de sellar un acuerdo. Tratemos de ser los primeros en colocar una oferta sobre la mesa, ya que vamos a obtener una gran ventaja en establecer el tono para el resto de la negociación (aunque es posible que rara vez perdamos ante una inesperada gran primera oferta de la otra parte).
7. Evitemos el lenguaje indeciso como “estamos esperando / nos gustaría ‘ya que esto nos hará parecer carentes de enfoque o débiles.
8. Si encontramos una oferta de la otra parte que está tan lejos de nuestros propios objetivos que nos llegan a “ofender”, les hacemos saber con la finalidad que nuestra próxima oferta será mucho mayor.No seamos nunca groseros, pero asegurémonos de transmitir el mensaje a través de las palabras que nosotros elijamos, así como el lenguaje corporal nuestro y nuestro equipo.
9. Plan de antemano las concesiones que estamos dispuestos a hacer para cerrar el trato. Tratemos de hacer que la otra parte nos conceda primero y tratemos de arreglarlo para que las concesiones que se hagan realidad, no sean una pérdida enorme para nosotros, pero sería un gran beneficio para la otra parte de la negociación.
10. No seamos reacios a darnos de baja dentro de las negociaciones (incluso en una etapa tardía) si nosotros somos incapaces de satisfacer los principales objetivos que teníamos al principio. Aunque puede que sintamos que hemos perdido nuestro tiempo, a largo plazo, podríamos lamentar seriamente hacer una oferta insatisfactoria si nos conformamos con menos de lo que queríamos.
“Ten muy presente que tu enfoque determina tu realidad” – Maestro Yoda
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La negociación forma parte inherente de nuestra forma de relacionarnos y si bien siempre ha sido un tema de interés, hoy en día en que el mundo parece girar más rápido y la globalización nos envuelve, se está viendo que las viejas fórmulas no siempre funcionan. Los mercados son volátiles, las ventas online, la competencia ya no reside a nuestro lado, si no que habita en el otro extremo del planeta, las relaciones empresariales son más horizontales, existe más transparencia e información y las redes sociales implican inmediatez e hiperconexión.
En tiempos líquidos, las viejas fórmulas no siempre sirven y las negociaciones, han de ser fluidas, adaptándose en cada momento a la forma que toman los conflictos.
Es obvio que nuestros políticos nos están dando clases magistrales de cómo NO llegar fácilmente a acuerdos ni a resolver conflictos. De series de TV. como House of Cards y en especial de la serie danesa Borgen se pueden obtener buenas enseñanzas de cómo los protagonistas usan tácticas y estrategias para maniobrar en el poder, lidiar con la potencia de los lobbies, solventar conflictos de intereses entre los diversos partidos políticos y capear a la prensa sensacionalista.
Si bien es cierto que siguen vigentes las principales cualidades que debe poseer todo buen negociador :
Ser honesto
Buen comunicador
Autocontrol
Objetividad
Capacidad de análisis y de síntesis
Hoy, los conflictos, aunque intrínsecamente posean el mismo contenido, adquieren formas diferentes. Es probable que lo que antes se negociaba entre dos partes, ahora intervengan un número mayor de agentes. La información fluye muy rápido y hay muchas más personas que acceden a ella y quieren defensar sus intereses.
Por ello negociar ahora necesita del cultivo de muchas otras cualidades:
-Creatividad: El “más de lo mismo” nos conduce a “lo mismo” . “Subirnos al balcón” para observar desde allí que está sucediendo y obtener un nuevo prisma, nos puede facilitar buscar nuevas alternativas antes no exploradas. Tantear a posibles nuevos aliados , aportar ideas frescas y originales, pactar condiciones en temas colaterales al conflicto central, pueden entreabrir una puerta que desbloquee la negociación.
Algunos obstáculos para la creatividad son:
Emitir juicios prematuros sin un análisis profundo de la situación.
Buscar respuesta única. No contemplar otras opciones que las ya expuestas o exploradas.
Suponer el conflicto como un “pastel de tamaño fijo” que hay que trocear y quedarse con el trozo más grande. Mediante la creatividad se puede buscar acuerdos sinérgicos que aporten valor y aumenten el tamaño del pastel,antes de trocearlo.
Considerar el problema de la otra parte exclusivamente de esa parte, generando desenlaces unilaterales y egoístas.
-Flexibilidad: Al inicio de una negociación es importante saber exactamente cuáles son nuestros objetivos y los límites que no estamos dispuestos a cruzar. Sin embargo, mantenerse en una posición rígida y estática a lo largo de todo el proceso, no nos permitirá avanzar. Durante el transcurso de la negociación, conviene revisar estas líneas rojas marcadas en un principio y ver si siguen tan vigentes. Ser flexibles, al menos en algunas cosas, nos permitirá poder seguir firmes en otras, sin bloquear el curso de las negociaciones.
-Emprendimiento: El negociador que se sienta a “esperar a que le llamen” para negociar, tiene muchas probabilidades de que esta llamada no se produzca. El negociador ha de ser pro-activo, no dejar dormir a su “inteligencia competitiva” y estar al tanto de las posiciones del otro, informarse de los intereses y poder de los Stakeholders del adversario y anticiparse, antes que otros contrincantes lo hagan, en presentar una oferta interesante.
-Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.
-Actitud ganadora: En el momento en el que existe negociación es porque hay algo que debe ser decidido entre más de una persona. Los modelos “ganar a toda costa” y “ganar/perder”, sólo conducen al beneficio de una de las partes y la insatisfacción de la otra . En una negociación lo deseable es mantener la actitud de “ganar/ganar” en que ambas partes acerquen sus posiciones, salgan beneficiadas y el clima de resolución sea satisfactorio para todos.
Por ahí van los rasgos del perfil de un buen negociador,sin embargo a pie de campo, en el dia a dia, en los negocios habituales y también en las negociaciones a gran escala, no hay que ser incauto. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?. ¿Qué pasa si juegan sucio? .No nos engañemos hay tácticas y tácticas. Hace algún tiempo escribí un par de posts acerca del tema. En breve completaré la serie.
Que tengáis un buen día,
Montse
Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.
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Sigo degustando el último libro de Sennet. El segundo capítulo de la primera parte está dedicado al delicado equilibrio entre cooperación y competición. Aunque dice que no le gustan las clasificaciones, a mí me ha parecido muy útil el continuo en que nos presenta cinco alternativas para distinguir diferentes “niveles” de competición/cooperación, tal como indico en el gráfico adjunto.
Al leer las descripciones y ejemplos de cada nivel, encuentro explicados muchos de los comportamientos que una empresa abierta puede desplegar para ganar. Desde luego que según la inestabilidad del terreno que pisa, la empresa abierta puede optar por mayores dosis de intercambios, pero siempre considerando que estos intercambios entre diferentes -así es como los llama Sennett– son la esencia de una buena salud competitiva. Veamos los cinco niveles porque ya habrá tiempo de hurgar en ejemplos y consideraciones en artículos posteriores de este blog.
La escala presenta en su zona central un equilibrio máximo entre cooperación y competición, mientras que a su izquierda encontramos situaciones donde prima la cooperación y a su derecha la competición. Todo ello siempre basado en intercambios y con una profusa alusión a los animales para explicar los diversos grados de esta escala.
El altruismo tiene mucho que ver con el don (gift economy, en inglés) y suele producir sólidos vínculos sociales. Contrapone esto a la debilidad social del capitalismo contemporáneo, tan basado en el predominio de lógicas épicas, donde unos ganan y otros pierden, y sujeto a lógicas de escasez. Muy interesante también la alusión que Sennett hace a la existencia de un “yo en la sombra” con quien mantenemos la conversación sobre cómo comportarnos y que, en última instancia, incita al altruismo, consecuencia de una poderosa motivación interior.
Algo menos cooperativa y más competitiva resulta ser la situación donde todos ganan. Por supuesto que no de una forma prefijada y en cantidades iguales, sino sujeto este proceso a cierta incertidumbre y desajustes. La famosa mano invisible de Adam Smith planteaba un mercado donde todos podían sacar ventaja bajo el supuesto de una economía en crecimiento. Hoy esto puede plantear dudas pero reconoce Sennett que este modelo es útil cuando las partes se mueven en terreno informal sin normas completamente pautadas.
El intercambio diferenciador define la situación donde competencia y cooperación están más equilibradas. Se basa en el establecimiento de fronteras y lindes. El autor las diferencia: fronteras como zonas de escasa actividad y pensadas para delimitar, y lindes como zonas de intensa actividad que separan pero sirven también como referencia compartida. Usa el símil de la gran autopista como frontera y la calle como linde (lo que me recuerda a cierto libro de Steven Johnson y a otro de David Byrne). Fronteras y lindes son la base de este nivel donde las partes se reconocen diferentes -ni superiores ni inferiores- como punto de partida para el intercambio.
Por su parte, la suma cero evidencia una gran parte de las situaciones de intercambio entre humanos. Contratos y promociones profesionales se rigen por este nivel. La competición exige que donde uno gana otro pierda: no hay sitio para todos en el podio. Eso sí, se requiere cierto grado de cooperación, al menos por parte de quienes están en cada lado (podemos verlo como un proceso entre grupos de individuos). Además es raro que el gana-pierde de unos y otros sea total porque entonces quienes pierden querrían dejar de participar en el juego, cosa que no suele interesar a quienes ganan. Sennett nos recuerda que en las aulas gran parte de los intercambios se rigen por este tipo de proceso.
Finalmente, queda la competición pura donde quien gana se lo lleva todo. Estamos ante la versión del depredador por antonomasia, a la visión de Hobbes en su más puro estado: el hombre es un lobo para el hombre. Ante esto, Sennett solo recurre a una afirmación final: “hay que ponerle fin lo antes posible”.
Bueno, pues este es el enfoque que Sennett aplica para explicar el continuo cooperación-competición en el segundo libro de su trilogía Homo faber, a la que ya dedicamos un primer artículo. Más adelante ya explicaremos las conexiones de este planteamiento con las dinámicas de empresa abierta que proponemos. Nos leemos 😉
Si quieres leer más artículos en este blog sobre obras de Richard Sennett, sigue este enlace.
De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.
Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.
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Por Sergio Sánchez
(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)
Sigo degustando el 
