Etiqueta: Volatilidad

¿Tiene remedio la administración?

Por Xavier Marcet

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

  1. El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
  2. Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
  3. Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

 

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo innovador en la economía digital

Por Mario Cantalapiedra (@mcantalapiedra)

El liderazgo puede definirse como la capacidad de influir en un grupo de personas para que trabajen en la consecución de unos objetivos determinados. Se podría decir que es la habilidad directiva por antonomasia, aunque para que un directivo pueda considerarse realmente un líder, no basta con que ocupe un determinado cargo en el organigrama, sino que ha de tener algo más. Por otro lado, en un mundo económico dominado por lo digital el liderazgo tiene mucho que ver con la innovación, es decir, con la introducción de nuevos productos (bienes o servicios), procesos de producción o de distribución, métodos de comercialización o de organización.

 

La innovación diferencia al líder

Precisamente según Steve Jobs, “la innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. En este sentido, los procesos de innovación que se acometen desde las empresas necesitan personas que se pongan al frente y tomen las riendas, sobre todo aquellos considerados radicales o disruptivos, donde lo que se incorpora al mercado es un bien o servicio nuevo que no se conocía antes.

Un líder que se oriente a la innovación, a buen seguro, habrá de introducir una nueva mentalidad y medidas diferentes en el modo de dirigir, gestionar y llevar a cabo el trabajo, lo cual será más difícil de conseguir en aquellas empresas poco acostumbradas al cambio. Habrá de ser capaz de crear un entorno empresarial donde otras personas apliquen el pensamiento innovador para resolver problemas y desarrollar nuevos bienes y servicios, es decir, habrá de tratar de crear una cultura de innovación que sea compartida.

 

Nuevo entorno en el que liderazgo se desenvuelve 

Hay elementos que caracterizan al entorno empresarial global en el que actualmente se desenvuelve el liderazgo que pueden ayudar al proceso de cambio. Algunas de las características del que se ha venido denominar entorno VUCA (o VICA por sus siglas en español) pueden llegar a potenciarlo. Recuerdo que estas siglas hacen referencia a la volatilidad (gran incremento sin precedentes en naturaleza, velocidad, volumen y magnitud de los cambios), incertidumbre (ausencia de previsibilidad de los acontecimientos), complejidad(confusión generalizada, ausencia de conexión clara entre causa y efecto) y ambigüedad (ausencia de precisión de la realidad y existencia de múltiples significados en las condiciones que nos rodean) del entorno.

Especialmente el último de los elementos anteriores, la ambigüedad, sirve de apoyo al líder innovador. Si el pensamiento empresarial tradicional se basa en la investigación profunda, en fórmulas y hechos lógicos, donde lo que se busca son pruebas y precedentes a la hora de tomar decisiones tratando de eliminar la ambigüedad, el pensamiento empresarial innovador no depende de experiencias pasadas o hechos conocidos, sino que imagina un futuro deseado y planifica cómo llegar a él. En este caso, la ambigüedad no es considerada como una amenaza, sino que representa una oportunidad, que permite realizar la famosa pregunta base de cualquier proceso de innovación que se plantee: ¿Qué pasaría si…?

 

Características de un líder innovador

Aunque evidentemente se producen variaciones entre personas, una serie de características suelen definir a un líder que esté orientado a la innovación. Fundamentalmente le caracteriza el hecho de generar una visión clara, continua y coherente del futuro de la organización, la cual refuerza con su propio comportamiento, siendo capaz de extenderla a sus colaboradores. En segundo lugar, suele considerar la diversidad de pensar y de ser de las personas con las que trabaja, como base para construir confianza, tratando de minimizar o eliminar aspectos tales como la competencia interna destructiva, la crítica de nuevas ideas o el miedo al fracaso. También le caracteriza el considerar el tipo de liderazgo a desarrollar en función de cuáles sean los recursos (humanos, financieros, materiales, etcétera) con los que cuenta, algo fundamental para emprender cualquier proceso de cambio en la empresa. Además, suele sentir pasión por lo que hace y es talentoso en el sentido de descubrir, a su vez, nuevos talentos que le ayuden a innovar.

 

¿Líder innovador también en una pyme?

Por supuesto que sí. Las pymes suelen tener una menor complejidad organizativa que las grandes empresas, lo que les permite adaptarse mejor a cambios como los que puede conllevar un liderazgo que se oriente a la innovación.

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Ayer tuve la fortuna de presenciar y participar en el Cuarto Espai Factor Humà que en esta ocasión giraba en torno a la necesidad de un Nuevo Management.

Como siempre todas las intervenciones fueron valiosas y enriquecedoras, quisiera compartir en este, nuestro espacio, las reflexiones en las que tuve el honor de participar. No sin antes agradecer una vez más a Anna y a su equipo esta oportunidad.

Primero aire fresco!! Agradezco enormemente este nuevo concepto VICA y me planteo de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a VICA (Voluntad de hacer, Innovar, Compartir y Actuar) y tiro porque me toca. Ya toca hacer, innovar, compartir y actuar.

Cómo facilitamos este giro? Cuál es el rol de RRHH? El rol del líder?

Tras una experiencia acumulada de ya casi 25 años en RRHH en empresas de muy diferentes tamaños, sectores y culturas. Os diré que esto del liderazgo y el new management es una cosa que ha mantenido despierta mi curiosidad desde muy al inicio de mi carrera, de tal manera que pasados unos años, en 2009, cuando inicié el máster en grupoanalisis, definí que mi trabajo fin de master sería el rol del líder en la gestión de las emociones desde un enfoque sistémico, como clave del éxito de las compañías. Por la misma experiencia acumulada, me atrevo a decir que RRHH tiene un rol muy importante en todo este giro, en cuanto a retar y acompañar a los profesionales y equipos a evolucionar en este ya no tan nuevo paradigma. En cuanto a ser valientes y empezar por el propio desarrollo personal, por el propio camino transformacional, a ser pionero en ese cambio en nosotros mismos.

Como líderes debemos visualizar qué es lo que queremos ser, sé que hay muchas voces en contra de la elaboración de los planes estratégicos, quizás tengan razón, quizás no tenga sentido un plan estratégico a cinco años, con detalle de acciones, pero a mis ojos es imprescindible visualizar dónde queremos estar en “X” tiempo. Dónde queremos estar, qué tenemos que aprender para llegar, de qué nos tenemos que desprender y cuáles son nuestros anclajes. En definitiva, definir qué tipo de Cultura es necesaria en nuestras organizaciones para alcanzar esas metas y ponernos de lleno en un plan de RRHH que catalice los cambios necesarios para construir esa cultura, teniendo en cuenta que  no será suficiente con cambiar la estructura organizativa, ni los canales de comunicación, procedimientos y demás, que si, sino que deberemos, además, profundizar en la manera en la que nos relacionamos, en nuestras creencias, en los intangibles, en la gestión del conflicto,  en la parte invisible del iceberg!

Son muchos ingredientes los que componen un  cambio cultural, muchos impactos, todos ellos coherentes y alineados, todos ellos modelando el sistema organizativo. Todos ellos generando un salpullido porque  no hay cambio sin dolor. Y en este punto es donde yo considero es más importante el rol del líder.

Evidentemente en todas las fases  de gestión, pero no es ahí donde quiero entretenerme, doy por descontado que hoy no hablaríamos de liderazgo si no existe ese componente estratégico, esa visión y esa capacidad de movilizar a la organización. Pero a mis ojos el punto necesario hoy para conseguir ese nuevo VICA (Voluntad de hacer, innovar, compartir y actuar) es además que esa movilización se realice de manera emocionalmente saludable, esa es la diferencia, ese es el liderazgo que necesitamos, no hoy, hace ya unos años.

Andrés Martín-Asuero en ese mismo espacio hace un año lo explicó de manera simple e indiscutible, es necesario innovar para poder moverse en este entorno. Ya no es suficiente con el conocimiento, lo que importa es la capacidad de ser y estar porque no podemos predecir las cosas, de entrenar la presencia. Presencia significa estar conectado con lo que está pasando aquí y ahora, conectados sin juicios, creencias, expectativas, ni ninguna otra cosa que haga que perdamos foco en el proceso, en lo que está pasando, sólo de ese modo veremos la ventana abierta a la oportunidad, solo de esa manera podemos entrar en un proceso de innovación y creatividad. Esto sólo es posible en un entorno emocionalmente saludable (La innovación coherente).

En este contexto el rol del líder es clave como contenedor de las emociones, como facilitador para que un grupo funcione adecuadamente. Los directivos y mandos intermedios de una empresa, son piezas fundamentales para esa generación de espacios emocionales expansivos y construir sistemas emocionalmente sostenibles.

Hace dos años fue Borja Vilaseca quien nos decía que no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear. (el nuevo paradigma organizacional)

Ayer Santi Garcia, entre otros, nos recordaba los conceptos de inteligencia colectiva y toma de conciencia.

Pero éste en realidad, no es un mensaje nuevo, ya Stephen R. Covey  (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 1989) explicaba como para ser un buen líder se tiene que trabajar de adentro hacia fuera.

¿Qué pueden hacer entonces los líderes para cambiar el sistema? Como gestores deberán optimizar los recursos de que disponen, consiguiendo resultados, como líderes deberán formular visiones y retos ilusionantes para sus equipos, generar espacios que les motiven y velar por el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Deberán ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema.

Antes decíamos que los cambios en las organizaciones, se generan de arriba abajo, ahora muchos ya sabemos que hay un paso previo que es de adentro a afuera. Este liderazgo al que me he referido requiere de humildad, de aparcar egos, juicios, creencias, estatus… requiere de un trabajo personal previo muy profundo. Requiere de ser un líder alquimista

Es urgente?

A mis ojos y a mi sentir mucho porque además el camino de la transformación personal es lento…. A mis ojos… empezamos a ir tarde!!

Me gustaría acabar haciendo mención a Maturana:

“En un mundo cambiante habrá errores, y habrá conocimientos que queden obsoletos, pero la conducta inteligente, y la continua apertura a la reflexión que corrige los errores y expande la conducta creativa nunca quedarán obsoletos…..cuando en un mundo que vive un presente en permanente cambio, convivimos sin miedo al error, en un espacio psíquico abierto a las conversaciones colaborativas y a la reflexión, vivimos, a pesar del cambio, en un espacio emocional de armonía psíquica y corporal que llamamos bienestar”.

Y es desde ese bienestar que podemos crear. Y es al líder y a cada uno de nosotros que nos corresponde esa conducta inteligente y reflexiva, esas conversaciones colaborativas.

De VICA a VICA y tiro porque me toca.

Se os quiere!

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué hemos fallado?

Pioneros del Siglo XXI

Seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

VUCA y la gestión relativa

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Negociar en tiempos líquidos

negociar en tiempos líquidos

Por Montse Vila @Buenhabit

La negociación forma parte inherente de nuestra forma de relacionarnos y si bien siempre ha sido un tema de interés, hoy en día en que el mundo parece girar más rápido y la globalización nos envuelve, se está viendo que las viejas fórmulas no siempre funcionan. Los mercados son volátiles, las ventas online, la competencia ya no reside a nuestro lado, si no que habita en el  otro  extremo  del planeta, las relaciones empresariales son más horizontales, existe más transparencia e información y las redes sociales implican inmediatez e hiperconexión.

En tiempos líquidos, las viejas fórmulas no siempre sirven y  las negociaciones, han de ser fluidas, adaptándose en cada momento a la forma  que toman  los conflictos.

Es obvio que nuestros  políticos nos están dando clases magistrales de cómo NO llegar fácilmente a acuerdos  ni a resolver conflictos. De series de TV. como House of Cards y en especial de la serie danesa  Borgen se pueden obtener buenas enseñanzas de cómo  los protagonistas usan tácticas y estrategias para  maniobrar en el poder,  lidiar con la potencia de los lobbies, solventar conflictos de intereses entre los diversos partidos políticos y capear a la prensa  sensacionalista.

Si bien es cierto que siguen  vigentes las principales cualidades que debe poseer todo buen negociador :

  • Ser honesto
  • Buen comunicador
  • Autocontrol
  • Objetividad
  • Capacidad de análisis y de síntesis

Hoy, los conflictos, aunque intrínsecamente posean el mismo contenido, adquieren formas diferentes. Es probable  que  lo que antes  se negociaba  entre dos partes, ahora intervengan un número mayor de agentes. La información  fluye muy rápido y hay muchas más personas que acceden a ella y quieren defensar sus  intereses.

Por ello negociar ahora necesita del cultivo de muchas otras cualidades:

-Creatividad:   El “más de lo mismo” nos conduce a “lo mismo” . “Subirnos al balcón” para observar desde allí que está sucediendo y obtener un nuevo prisma, nos puede facilitar buscar nuevas alternativas antes no exploradas.   Tantear  a posibles  nuevos aliados , aportar ideas frescas y originales, pactar condiciones  en temas colaterales al conflicto central, pueden  entreabrir una puerta que desbloquee la negociación.

Algunos obstáculos para la creatividad son:

  • Emitir juicios prematuros sin un análisis profundo de la situación.
  • Buscar respuesta única. No contemplar otras opciones que las ya expuestas o exploradas.
  • Suponer  el conflicto como un  “pastel de tamaño fijo”  que hay que trocear y quedarse con el trozo más grande.  Mediante la creatividad se puede buscar acuerdos  sinérgicos  que aporten valor y aumenten el tamaño del pastel,antes de trocearlo.
  • Considerar el problema de la otra parte  exclusivamente de esa parte, generando desenlaces unilaterales y egoístas.

-Flexibilidad: Al inicio de una negociación es importante saber exactamente cuáles  son nuestros objetivos y los límites que no estamos dispuestos a cruzar. Sin embargo, mantenerse en una posición rígida y estática a lo largo de todo el proceso,  no nos permitirá avanzar. Durante el transcurso de la negociación, conviene  revisar estas líneas rojas marcadas en un principio y ver si siguen tan vigentes. Ser flexibles, al menos en algunas cosas, nos permitirá poder  seguir firmes en otras, sin bloquear el curso de las negociaciones.

-Emprendimiento:   El  negociador que se sienta  a “esperar a que le llamen” para negociar, tiene muchas probabilidades de que esta llamada no se produzca.  El negociador ha de ser pro-activo, no dejar dormir a su “inteligencia competitiva” y estar al tanto de las posiciones del otro, informarse de los intereses y poder de los Stakeholders  del adversario y  anticiparse, antes que otros contrincantes lo hagan, en presentar una oferta interesante.

-Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.

-Actitud ganadora: En el momento en el que existe negociación es porque hay algo que debe ser decidido entre más de una persona. Los modelos “ganar a toda costa” y “ganar/perder”, sólo conducen al beneficio de una de las partes y la insatisfacción de la otra . En una negociación lo deseable es mantener la actitud de “ganar/ganar”  en que ambas partes acerquen sus posiciones, salgan beneficiadas y el clima de resolución sea satisfactorio para todos.

Por ahí van los  rasgos del perfil de un buen  negociador,sin embargo  a pie de campo, en el dia a dia, en los negocios habituales y  también en las negociaciones a gran escala, no hay que ser incauto. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?. ¿Qué pasa si juegan sucio? .No nos engañemos hay tácticas y tácticas. Hace algún tiempo escribí un par de posts acerca del tema. En breve completaré la serie.

Que tengáis un buen día,
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Kaizen, mejora continua

Hacia el rendimiento óptimo

Tiempos líquidos. Competencias transversales

Seguir leyendo:

Las barreras de la negociación

Las emociones y el arte de la negociación

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Vivimos en un mundo VUCA?

Por Esther Clark

VUCA-resized-600x330Volátil, incierto, complejo y ambiguo. VUCA – por sus siglas en inglés – describe el mundo de ahora donde vivimos, desarrollamos negocios y relacionamos con clientes. Aunque el termino VUCA es de origen militar, ahora se usa en el ámbito de estrategia de negocios.

VUCA describe cuatro retos o desafíos de nuestro mundo actual:

V: volatilidad; describe lo inestable o inesperado; un ejemplo es la fluctuación de precios después de un percance con un proveedor.

U(I): incertidumbre (“uncertainty” en inglés); describe la incertidumbre alrededor de una causa conocida; un ejemplo es la competencia y un cambio inminente en nuestra industria.

C: complejidad; describe el “caos”, “la locura” cuando hay muchos variables y muchas partes interconectadas; un ejemplo es una empresa multilatina que trabaja en varios países con distintas divisas, leyes, y mercados.

A: ambigüedad; describe la falta de información entre conexiones y causas; un ejemplo es cuando una empresa lanza un producto en un nuevo mercado.

En el mundo VUCA hay muchas paradojas como: “la empresa es una comunidad” y, a la vez, “la empresa es una máquina y hay que hacerla trabajar.” Buscamos un punto óptimo entre dos ideas opuestas: entre tamaño y agilidad o individuo y organización por ejemplo. El escritor americano F Scott Fitzgerald decía: “la señal de una inteligencia de primer orden es la capacidad de tener dos ideas opuestas presentes en el espíritu al mismo tiempo y, a pesar de ello, no dejar de funcionar.”

En América Latina, somos muy conscientes que vivimos en un mundo VUCA, sin embargo, ¿qué podemos hacer para destacarnos en este mundo? ¿Cómo construimos empresas que alcanzan este punto óptimo entre ideas opuestas y prioridades conflictivas?

Según, Charles-Edouard Bouée autor del libro Light Footprint Management la solución está en construir una organización versátil y de “huella ligera”.

La estrategia de “huella ligera” se basa en tres áreas: organización, innovación, y disposición. En resumen, hay que manejar el conocimiento (big data, información competitiva, etcétera) con una organización flexible y ágil. Bouée usa ejemplos de operativos militares de los Estados Unidos y la nueva filosofía de emprendimiento en China para mostrar que se puede construir organizaciones grandes pero ágiles, operando en el mundo VUCA pero no víctimas del mundo VUCA. Usa unas frases fascinantes como “el poder del Gemba” (Gemba es una palabra japonesa que significa el lugar real) para construir valor a través de excelencia operacional y los empleados (la fuerza de Gemba).

La organización tiene que estar estructurada para fomentar conexiones inesperadas (innovación) entre ideas, personas, funciones diferentes además a estar dispuesta al cambio que exige estas innovaciones.

Entonces, se puede usar la palabra VUCA como sinónimo de un mundo acelerado, loco, lleno de distracciones y desafíos pero ¿porque detenernos allí? Conociendo a fondo nuestros clientes, “stakeholders”, mercado, producto, empresa y, a la vez, construyendo organizaciones capaces de enfrentar rápidamente desafíos, podemos lograr que el mundo VUCA no nos dé ansiedad o pereza sino que nos presente amplias oportunidades para crecer como individuos, empresas y región.

Esther Clark es consultora internacional con experiencia en temas de estrategia y corporate governance. Su empresa, Hipona Consulting, trabaja con clientes en América Latina, EE.UU., Canada y la UE.

Publicado en América Economía. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Pioneros del Siglo XXI

VUCA y la gestión relativa
Los doce principios de la economía enredada
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

VUCA y la gestión relativa

VUCA-Definition

Por Javier Martínez Romero

El mundo que vivimos cambiará cada vez más rápido, y será cada vez más imprevisible, complejo y difícil de interpretar. El nuevo modelo de gestión denominado V.U.C.A. (siglas de Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity o, traducido, Volatilidad – Incertidumbre – Complejidad – Ambigüedad), es una versión con esteroides del modelo de gestión relativa que desde scalabBle llevamos desarrollando e implantando con nuestros clientes desde hace varios años.

Diferencias entre VUCA y gestión relativa

La principal diferencia con la gestión relativa reside en que VUCA introduce la volatilidad y la ambigüedad como elementos esenciales del modelo, al mismo nivel que la incertidumbre y la complejidad. De hecho, podemos entender la incertidumbre y la complejidad como consecuencias de la volatilidad y la ambigüedad, aunque no tienen por qué ser las únicas causas. La incertidumbre, por ejemplo, no sólo depende de los cambios que se producen en el entorno y que escapan a nuestro control (volatilidad). La incertidumbre también puede verse originada porque existan diferentes formas de abordar un problema o, simplemente, porque no podemos controlarlo completamente. Así que la volatilidad, aun siendo importante, no es más que una posible causa de incertidumbre.

Ambos modelos comparten la importancia en la gestión del riesgo, aunque con un matiz diferente. El modelo VUCA no tiene en cuenta el condicionamiento que supone que alguien tenga que dirigir o liderar. Tal vez porque es más interesante dotar de cierto aspecto metodológico al modelo y, al pretender que tenga impacto, se tiende a homogeneizar los planteamientos. Sin embargo, la gestión relativa considera el impacto y la relatividad impuesta por los actores que la desarrollan.

Por tanto, podríamos decir que la gestión relativa es una adecuación del modelo VUCA a entornos, proyectos o empresas de menor envergadura, aunque con el mismo potencial. Entornos, proyectos y empresas en las que no puede desvincularse la gestión de los gestores. Donde no sólo se trata de implementar el modelo sino que se tiene que decidir sobre el mismo, como si de un proceso continuo y relativo se tratase. Y donde no hay un plan establecido y aceptado de antemano.

La gestión relativa establece las palancas que permiten desempeñar el liderazgo, la innovación y el emprendimiento cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre.

Javier Martínez Romero

Interesado en la gestión en entornos de incertidumbre, desarrollando el concepto de gestión relativa. Co-fundador de scalabBle. Siempre simplificando.
En Twitter: @javisagan
Publicado en scalabBle. Post original aquí.
Seguir leyendo:

Pioneros del Siglo XXI

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud
Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental
Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente
La crisis como distorsión
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share