Viejas y nuevas leyes del Management. Nueva forma de conceptualizar.

Por Fernando Bayón

Una de las reflexiones más populares de Einstein decía: “Si quieres solucionar un problema de manera diferente, tienes que pensar de manera diferente a como pensabas cuando se presentó ese problema”. Y es verdad, porque otro sabio refrán decía: “Siempre que pasa lo mismo, ocurre igual”.

Una nueva ley del management se basa precisamente en esto: en la necesidad de conceptualizar de manera diferente. De hoy en adelante, esa nueva forma de gestionar los conceptos y los pensamientos está directamente relacionado con el mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Aunque en un principio parezca que es el imperio del desorden abstracto, pensar y actuar en VUCA tiene también algo de coherencia sistemática.

En el eje principal se encuentra la complejidad. La complejidad que un mundo global, tecnológico, veloz, cambiante e impredecible representa y en la cual nuestra decisión y acción tiene que tener sentido y, sobre todo, resultar eficaz respecto a nuestro momento y nuestras metas. Una variable que hace muy pequeños, casi enanos, a todos, incluyendo a los altos directivos de las grandes empresas.

Al otro lado del camino se encuentra la ambigüedad, muy bien representada por los diferentes escenarios en los que hay que actuar al mismo tiempo pero de manera diferente y sobre todo por la difusa relación causa-efecto. Esa relación que hasta hoy ha sido directa y concatenada pasa a ser más arbitraria y más confusa. Sin embargo es aquí, precisamente, en donde se ha de demostrar que nuestra nueva forma de conceptualizar es acorde a las exigencias del tiempo que vivimos. No es una contradicción. Es una manera nueva de pensar.

Nueva forma conceptualizar

Entre una y otra, entre complejidad y ambigüedad se encuentran la incertidumbre y la volatilidad. Si ambas en su enunciado parecen intangibles e inalcanzables, nada de eso, son reales y se concretan en cada minuto de todos los días.

Los managers son tan sensibles a ambas variables que dejan atrás los criterios de “toda la vida” para enfrentarse a las reglas de un nuevo orden (quizá inexistente).

Se transforman todos los conceptos: se cambia la necesidad por la capacidad de comprender, el talento clásico por la diversidad generacional, la inteligencia emocional por el feedback constructivo y las capacidades por las reacciones.

Es verdad que a la mente humana una de las cosas que más le asusta es el cambio hacia algo desconocido y, sin embargo, tanto el cambio como lo desconocido se han convertido en las dos realidades más fuertes y presentes hoy. El filósofo Manuel Cruz se refería, a este respecto, a un grafiti que encontró en la glorieta de Atocha, al salir de la estación. El grafiti decía:

“Apaga la tele y enciende tu mente”.

¿Eres un líder íntegro contigo mismo?

por Raquel Vélez

Analizamos el que, para Stephen Covey, es el séptimo y último de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 7/7:

«Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores; no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.»

Covey subraya la falta de integridad como uno de los problemas universales que sufren muchas organizaciones. En este sentido, se cuestiona lo siguiente:

Si alguien carece de integridad:
- ¿Cómo podrá construir una cuenta bancaria emocional?
- ¿Cómo se convertirá en una persona digna de confianza?
- ¿Qué hará para cambiar su estilo, para que éste sea compatible con las exigencias de la nueva corriente?
- ¿Cómo creará una cultura en la que exista auténtica confianza?
Si una firma carece de integridad:
- ¿Qué hará para satisfacer a sus clientes?
- ¿Cómo podrá retener a sus mejores empleados?
- ¿Cómo logrará sobrevivir en el negocio?

Decía Covey que «quien no logra vivir según su sistema de valores, probablemente no haya definido su misión. Sin un claro enunciado de los valores, nuestros hábitos mandarán sobre el terreno.»

«Por supuesto, podemos disponer de una misión y no vivir de acuerdo con ella. En tal caso, somos hipócritas o actuamos con ambigüedad.»

La ambigüedad empresarial

Para el gurú de los negocios, la ambigüedad empresarial es más o menos lo mismo, incluso más complicado, puesto que a una empresa la forjan los individuos.

Es por eso que, según Covey: «En una organización cuando detectamos uno o más de los siete problemas crónicos, y cuando sus altos ejecutivos quieren echarle la culpa a todo y a todos los demás, les decimos que se miren al espejo porque allí verán a una de las fuentes originarias de esos problemas. No necesitan mirar a nadie más ni formular ninguna otra pregunta que no sea esta:

«¿Soy íntegro conmigo mismo?»

¿Los problemas tienen remedio?

Tras analizar los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización (extraídos de la obra El liderazgo centrado en principios de Stephen Covey) éste concluye así: «Estos siete problemas crónicos se pueden curar. Son, además, problemas comunes: es probable que sus competidores tengan tantos como usted mismo.

»El éxito en los negocios es algo relativo: el patrón de medida no es un ideal, como podría tener la perfección, sino la competencia. Y puesto que todas las organizaciones presentan, en cierto grado, estos problemas, la gente puede aprender a convivir con los problemas crónicos a lo largo de su vida profesional. Puede incluso ejercer su ocupación durante períodos prolongados, a menos que el sufrimiento se haga demasiado intenso.

»Confío en que los líderes inteligentes puedan curar estos siete problemas crónicos sin limitarse a tratar los síntomas, y crear sociedades mejores. Pero, para lograrlo, deberán cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas.

»La mayoría de los líderes, hasta cierto punto, tratan de hacer todo esto. Intentan crear una organización de calidad, que sea rentable, avanzada, capacitada técnicamente, productiva y cooperativa. Y comienzan a valorar a las personas, tanto como valoran las ganancias.»

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Liderazgo innovador en la economía digital

Por Mario Cantalapiedra (@mcantalapiedra)

El liderazgo puede definirse como la capacidad de influir en un grupo de personas para que trabajen en la consecución de unos objetivos determinados. Se podría decir que es la habilidad directiva por antonomasia, aunque para que un directivo pueda considerarse realmente un líder, no basta con que ocupe un determinado cargo en el organigrama, sino que ha de tener algo más. Por otro lado, en un mundo económico dominado por lo digital el liderazgo tiene mucho que ver con la innovación, es decir, con la introducción de nuevos productos (bienes o servicios), procesos de producción o de distribución, métodos de comercialización o de organización.

La innovación diferencia al líder

Precisamente según Steve Jobs, “la innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. En este sentido, los procesos de innovación que se acometen desde las empresas necesitan personas que se pongan al frente y tomen las riendas, sobre todo aquellos considerados radicales o disruptivos, donde lo que se incorpora al mercado es un bien o servicio nuevo que no se conocía antes.

Un líder que se oriente a la innovación, a buen seguro, habrá de introducir una nueva mentalidad y medidas diferentes en el modo de dirigir, gestionar y llevar a cabo el trabajo, lo cual será más difícil de conseguir en aquellas empresas poco acostumbradas al cambio. Habrá de ser capaz de crear un entorno empresarial donde otras personas apliquen el pensamiento innovador para resolver problemas y desarrollar nuevos bienes y servicios, es decir, habrá de tratar de crear una cultura de innovación que sea compartida.

Nuevo entorno en el que liderazgo se desenvuelve

Hay elementos que caracterizan al entorno empresarial global en el que actualmente se desenvuelve el liderazgo que pueden ayudar al proceso de cambio. Algunas de las características del que se ha venido denominar entorno VUCA (o VICA por sus siglas en español) pueden llegar a potenciarlo. Recuerdo que estas siglas hacen referencia a la volatilidad (gran incremento sin precedentes en naturaleza, velocidad, volumen y magnitud de los cambios), incertidumbre (ausencia de previsibilidad de los acontecimientos), complejidad(confusión generalizada, ausencia de conexión clara entre causa y efecto) y ambigüedad (ausencia de precisión de la realidad y existencia de múltiples significados en las condiciones que nos rodean) del entorno.

Especialmente el último de los elementos anteriores, la ambigüedad, sirve de apoyo al líder innovador. Si el pensamiento empresarial tradicional se basa en la investigación profunda, en fórmulas y hechos lógicos, donde lo que se busca son pruebas y precedentes a la hora de tomar decisiones tratando de eliminar la ambigüedad, el pensamiento empresarial innovador no depende de experiencias pasadas o hechos conocidos, sino que imagina un futuro deseado y planifica cómo llegar a él. En este caso, la ambigüedad no es considerada como una amenaza, sino que representa una oportunidad, que permite realizar la famosa pregunta base de cualquier proceso de innovación que se plantee: ¿Qué pasaría si…?

Características de un líder innovador

Aunque evidentemente se producen variaciones entre personas, una serie de características suelen definir a un líder que esté orientado a la innovación. Fundamentalmente le caracteriza el hecho de generar una visión clara, continua y coherente del futuro de la organización, la cual refuerza con su propio comportamiento, siendo capaz de extenderla a sus colaboradores. En segundo lugar, suele considerar la diversidad de pensar y de ser de las personas con las que trabaja, como base para construir confianza, tratando de minimizar o eliminar aspectos tales como la competencia interna destructiva, la crítica de nuevas ideas o el miedo al fracaso. También le caracteriza el considerar el tipo de liderazgo a desarrollar en función de cuáles sean los recursos (humanos, financieros, materiales, etcétera) con los que cuenta, algo fundamental para emprender cualquier proceso de cambio en la empresa. Además, suele sentir pasión por lo que hace y es talentoso en el sentido de descubrir, a su vez, nuevos talentos que le ayuden a innovar.

¿Líder innovador también en una pyme?

Por supuesto que sí. Las pymes suelen tener una menor complejidad organizativa que las grandes empresas, lo que les permite adaptarse mejor a cambios como los que puede conllevar un liderazgo que se oriente a la innovación.

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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La Magia de la Ambigüedad, Un mundo de Oportunidades para las personas y la industria!

Por Cristian Murillo Villegas

Usamos la palabra Ambiguo cuando queremos expresar la alternativa de algo, un dicho, una acción, un comportamiento, entre otras opciones, pueda ser comprendido de diversas maneras o que desencadene diferentes interpretaciones. En la industria todos los días vemos ambigüedades que generan angustias o frustraciones. El nuevo Objetivo esta en convertir estas angustias y frustraciones en nuevas oportunidades. Una de las Ambigüedades mas recurrentes se generan a la hora de tomar decisiones, muchas veces tenemos solo una parte de la información necesaria para decidir que hacer y a su vez nos falta el tiempo necesario para estar tranquilos y seguros que la decisión tomada es la correcta. A eso le sumamos que el tiempo es un factor sumamente valioso que no se recupera, la pregunta seria, que hacer ??? Aquí una solución, la Oportunidad es Amiga de la Ambigüedad, cuando el escenario no esta definido con claridad la Oportunidad permite definir una decisión que seguramente como toda decisión vendrá acompañada de riesgos y ganancias, sin embargo en este escenario la oportunidad sustenta un momento donde la ambigüedad funciona como reactora y no como impulsora. La industria necesita agentes impulsores, no reactores.

Otro escenario complejo lo encontramos en comités, reuniones, charlas, juntas o cualquier otro escenario donde se reúnen dos o mas personas a debatir temas de diferentes frentes. Encontramos muy repetitivamente personas generando opiniones sobre temas que no conocen, que no manejan, que no entienden. Sin embargo quieren hacer parte de la conversación y emiten conceptos, algunos equivocados, otros enredados, algunos lógicos, otros totalmente perdidos, etc. Ahí es donde la Oportunidad nuevamente cobra importancia. cuando estos escenarios se presentan, tenemos la oportunidad de evaluar ópticas no convencionales de comentarios no convencionales que nos pueden llevar a explorar conceptos tal vez no lógicos que pudiesen en algún momento mejorar la idea inicial. por ejemplo : en los años 80 una muy buena presidente de una industria automotriz en un comité directivo expreso la necesidad que los hombres fabricaran camionetas vestidos como mujeres para que entendieran lo difícil que era para las mujeres usar un carro alto y normalmente proyectado para los hombres. La ambigüedad empezó hacer de las suyas, camionetas hechas para hombres pensada para mujeres? luego aparece la oportunidad, operadores fabricando camionetas visualizadas para hombres vestidos de mujeres ? en ese año las ventas se multiplicaron por 8 para la camioneta insignia de la marca. Encontraron que hacían falta mas espejos, un espacio donde guardar un bolso, estribos para apoyar las piernas cuando se usa falda, un sistema de audio mas cercano y amigable, una dirección mas suave y asistida y jamas perdieron de vista lo ruda y fuerte de la camioneta.

Vea Tambien: Como hacer que los procesos y las personas se apoyen para generar resultados constantes y sostenibles.

Aprovechar la ambigüedad como una oportunidad para pensar diferente, actuar diferente y visualizar diferente puede en muchísimos escenarios marcar una diferencia entre lo que parece ser lógico y lo que no lo es. La industria todos los días persigue lógica en sus procesos y operaciones, sin embargo los clientes todos los días son mas diversos en sus gustos y necesidades, ambigüedad entre la lógica en el hacer y lo que busca el demandante? Eso parece!

Pensemos la industria desde esa óptica, desde la óptica donde lo lógico puede ser ambiguo y lo frustrante puede ser una oportunidad. permitamos todos los debates al interior de nuestra organización por ambiguos que estos parezcan, garantizo que una nueva locura que genere millones podría estar al levantarse de una reunión.

Cristian Murillo Villegas

Filosofia Lean Power Management

Publicado en La Revista.in. Post original aquí.

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De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Ayer tuve la fortuna de presenciar y participar en el Cuarto Espai Factor Humà que en esta ocasión giraba en torno a la necesidad de un Nuevo Management.

Como siempre todas las intervenciones fueron valiosas y enriquecedoras, quisiera compartir en este, nuestro espacio, las reflexiones en las que tuve el honor de participar. No sin antes agradecer una vez más a Anna y a su equipo esta oportunidad.

Primero aire fresco!! Agradezco enormemente este nuevo concepto VICA y me planteo de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a VICA (Voluntad de hacer, Innovar, Compartir y Actuar) y tiro porque me toca. Ya toca hacer, innovar, compartir y actuar.

Cómo facilitamos este giro? Cuál es el rol de RRHH? El rol del líder?

Tras una experiencia acumulada de ya casi 25 años en RRHH en empresas de muy diferentes tamaños, sectores y culturas. Os diré que esto del liderazgo y el new management es una cosa que ha mantenido despierta mi curiosidad desde muy al inicio de mi carrera, de tal manera que pasados unos años, en 2009, cuando inicié el máster en grupoanalisis, definí que mi trabajo fin de master sería el rol del líder en la gestión de las emociones desde un enfoque sistémico, como clave del éxito de las compañías. Por la misma experiencia acumulada, me atrevo a decir que RRHH tiene un rol muy importante en todo este giro, en cuanto a retar y acompañar a los profesionales y equipos a evolucionar en este ya no tan nuevo paradigma. En cuanto a ser valientes y empezar por el propio desarrollo personal, por el propio camino transformacional, a ser pionero en ese cambio en nosotros mismos.

Como líderes debemos visualizar qué es lo que queremos ser, sé que hay muchas voces en contra de la elaboración de los planes estratégicos, quizás tengan razón, quizás no tenga sentido un plan estratégico a cinco años, con detalle de acciones, pero a mis ojos es imprescindible visualizar dónde queremos estar en “X” tiempo. Dónde queremos estar, qué tenemos que aprender para llegar, de qué nos tenemos que desprender y cuáles son nuestros anclajes. En definitiva, definir qué tipo de Cultura es necesaria en nuestras organizaciones para alcanzar esas metas y ponernos de lleno en un plan de RRHH que catalice los cambios necesarios para construir esa cultura, teniendo en cuenta que no será suficiente con cambiar la estructura organizativa, ni los canales de comunicación, procedimientos y demás, que si, sino que deberemos, además, profundizar en la manera en la que nos relacionamos, en nuestras creencias, en los intangibles, en la gestión del conflicto, en la parte invisible del iceberg!

Son muchos ingredientes los que componen un cambio cultural, muchos impactos, todos ellos coherentes y alineados, todos ellos modelando el sistema organizativo. Todos ellos generando un salpullido porque no hay cambio sin dolor. Y en este punto es donde yo considero es más importante el rol del líder.

Evidentemente en todas las fases de gestión, pero no es ahí donde quiero entretenerme, doy por descontado que hoy no hablaríamos de liderazgo si no existe ese componente estratégico, esa visión y esa capacidad de movilizar a la organización. Pero a mis ojos el punto necesario hoy para conseguir ese nuevo VICA (Voluntad de hacer, innovar, compartir y actuar) es además que esa movilización se realice de manera emocionalmente saludable, esa es la diferencia, ese es el liderazgo que necesitamos, no hoy, hace ya unos años.

Andrés Martín-Asuero en ese mismo espacio hace un año lo explicó de manera simple e indiscutible, es necesario innovar para poder moverse en este entorno. Ya no es suficiente con el conocimiento, lo que importa es la capacidad de ser y estar porque no podemos predecir las cosas, de entrenar la presencia. Presencia significa estar conectado con lo que está pasando aquí y ahora, conectados sin juicios, creencias, expectativas, ni ninguna otra cosa que haga que perdamos foco en el proceso, en lo que está pasando, sólo de ese modo veremos la ventana abierta a la oportunidad, solo de esa manera podemos entrar en un proceso de innovación y creatividad. Esto sólo es posible en un entorno emocionalmente saludable (La innovación coherente).

En este contexto el rol del líder es clave como contenedor de las emociones, como facilitador para que un grupo funcione adecuadamente. Los directivos y mandos intermedios de una empresa, son piezas fundamentales para esa generación de espacios emocionales expansivos y construir sistemas emocionalmente sostenibles.

Hace dos años fue Borja Vilaseca quien nos decía que no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear. (el nuevo paradigma organizacional)

Ayer Santi Garcia, entre otros, nos recordaba los conceptos de inteligencia colectiva y toma de conciencia.

Pero éste en realidad, no es un mensaje nuevo, ya Stephen R. Covey (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 1989) explicaba como para ser un buen líder se tiene que trabajar de adentro hacia fuera.

¿Qué pueden hacer entonces los líderes para cambiar el sistema? Como gestores deberán optimizar los recursos de que disponen, consiguiendo resultados, como líderes deberán formular visiones y retos ilusionantes para sus equipos, generar espacios que les motiven y velar por el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Deberán ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema.

Antes decíamos que los cambios en las organizaciones, se generan de arriba abajo, ahora muchos ya sabemos que hay un paso previo que es de adentro a afuera. Este liderazgo al que me he referido requiere de humildad, de aparcar egos, juicios, creencias, estatus… requiere de un trabajo personal previo muy profundo. Requiere de ser un líder alquimista

Es urgente?

A mis ojos y a mi sentir mucho porque además el camino de la transformación personal es lento…. A mis ojos… empezamos a ir tarde!!

Me gustaría acabar haciendo mención a Maturana:

“En un mundo cambiante habrá errores, y habrá conocimientos que queden obsoletos, pero la conducta inteligente, y la continua apertura a la reflexión que corrige los errores y expande la conducta creativa nunca quedarán obsoletos…..cuando en un mundo que vive un presente en permanente cambio, convivimos sin miedo al error, en un espacio psíquico abierto a las conversaciones colaborativas y a la reflexión, vivimos, a pesar del cambio, en un espacio emocional de armonía psíquica y corporal que llamamos bienestar”.

Y es desde ese bienestar que podemos crear. Y es al líder y a cada uno de nosotros que nos corresponde esa conducta inteligente y reflexiva, esas conversaciones colaborativas.

De VICA a VICA y tiro porque me toca.

Se os quiere!

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué hemos fallado?

Pioneros del Siglo XXI

Seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

VUCA y la gestión relativa

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

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¿Vivimos en un mundo VUCA?

Por Esther Clark

VUCA-resized-600x330 Volátil, incierto, complejo y ambiguo. VUCA – por sus siglas en inglés – describe el mundo de ahora donde vivimos, desarrollamos negocios y relacionamos con clientes. Aunque el termino VUCA es de origen militar, ahora se usa en el ámbito de estrategia de negocios.

VUCA describe cuatro retos o desafíos de nuestro mundo actual:

V: volatilidad; describe lo inestable o inesperado; un ejemplo es la fluctuación de precios después de un percance con un proveedor.

U(I): incertidumbre (“uncertainty” en inglés); describe la incertidumbre alrededor de una causa conocida; un ejemplo es la competencia y un cambio inminente en nuestra industria.

C: complejidad; describe el “caos”, “la locura” cuando hay muchos variables y muchas partes interconectadas; un ejemplo es una empresa multilatina que trabaja en varios países con distintas divisas, leyes, y mercados.

A: ambigüedad; describe la falta de información entre conexiones y causas; un ejemplo es cuando una empresa lanza un producto en un nuevo mercado.

En el mundo VUCA hay muchas paradojas como: “la empresa es una comunidad” y, a la vez, “la empresa es una máquina y hay que hacerla trabajar.” Buscamos un punto óptimo entre dos ideas opuestas: entre tamaño y agilidad o individuo y organización por ejemplo. El escritor americano F Scott Fitzgerald decía: “la señal de una inteligencia de primer orden es la capacidad de tener dos ideas opuestas presentes en el espíritu al mismo tiempo y, a pesar de ello, no dejar de funcionar.”

En América Latina, somos muy conscientes que vivimos en un mundo VUCA, sin embargo, ¿qué podemos hacer para destacarnos en este mundo? ¿Cómo construimos empresas que alcanzan este punto óptimo entre ideas opuestas y prioridades conflictivas?

Según, Charles-Edouard Bouée autor del libro Light Footprint Management la solución está en construir una organización versátil y de “huella ligera”.

La estrategia de “huella ligera” se basa en tres áreas: organización, innovación, y disposición. En resumen, hay que manejar el conocimiento (big data, información competitiva, etcétera) con una organización flexible y ágil. Bouée usa ejemplos de operativos militares de los Estados Unidos y la nueva filosofía de emprendimiento en China para mostrar que se puede construir organizaciones grandes pero ágiles, operando en el mundo VUCA pero no víctimas del mundo VUCA. Usa unas frases fascinantes como “el poder del Gemba” (Gemba es una palabra japonesa que significa el lugar real) para construir valor a través de excelencia operacional y los empleados (la fuerza de Gemba).

La organización tiene que estar estructurada para fomentar conexiones inesperadas (innovación) entre ideas, personas, funciones diferentes además a estar dispuesta al cambio que exige estas innovaciones.

Entonces, se puede usar la palabra VUCA como sinónimo de un mundo acelerado, loco, lleno de distracciones y desafíos pero ¿porque detenernos allí? Conociendo a fondo nuestros clientes, “stakeholders”, mercado, producto, empresa y, a la vez, construyendo organizaciones capaces de enfrentar rápidamente desafíos, podemos lograr que el mundo VUCA no nos dé ansiedad o pereza sino que nos presente amplias oportunidades para crecer como individuos, empresas y región.

Esther Clark es consultora internacional con experiencia en temas de estrategia y corporate governance. Su empresa, Hipona Consulting, trabaja con clientes en América Latina, EE.UU., Canada y la UE.

Publicado en América Economía. Post original aquí.