Etiqueta: Liderazgo centrado en principios

¿Eres un líder íntegro contigo mismo?

por Raquel Vélez

Analizamos el que, para Stephen Covey, es el séptimo y último de los siete problemas  más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 7/7: 

«Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores; no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.»

Covey subraya la falta de integridad como uno de los problemas universales que sufren muchas organizaciones. En este sentido, se cuestiona lo siguiente:

  • Si alguien carece de integridad:
    • ¿Cómo podrá construir una cuenta bancaria emocional?
    • ¿Cómo se convertirá en una persona digna de confianza?
    • ¿Qué hará para cambiar su estilo, para que éste sea compatible con las exigencias de la nueva corriente?
    • ¿Cómo creará una cultura en la que exista auténtica confianza?
  • Si una firma carece de integridad:
    • ¿Qué hará para satisfacer a sus clientes?
    • ¿Cómo podrá retener a sus mejores empleados?
    • ¿Cómo logrará sobrevivir en el negocio?

Decía Covey que «quien no logra vivir según su sistema de valores, probablemente no haya definido su misión. Sin un claro enunciado de los valores, nuestros hábitos mandarán sobre el terreno.»

«Por supuesto, podemos disponer de una misión y no vivir de acuerdo con ella. En tal caso, somos hipócritas o actuamos con ambigüedad.»

La ambigüedad empresarial

Para el gurú de los negocios, la ambigüedad empresarial es más o menos lo mismo, incluso más complicado, puesto que a una empresa la forjan los individuos.

Es por eso que, según Covey: «En una organización cuando detectamos uno o más de los siete problemas crónicos, y cuando sus altos ejecutivos quieren echarle la culpa a todo y a todos los demás, les decimos que se miren al espejo porque allí verán a una de las fuentes originarias de esos problemas. No necesitan mirar a nadie más ni formular ninguna otra pregunta que no sea esta:

«¿Soy íntegro conmigo mismo?»

¿Los problemas tienen remedio?

Tras analizar los siete problemas  más frecuentes y paralizantes de cualquier organización (extraídos de la obra El liderazgo centrado en principios de Stephen Covey) éste concluye así: «Estos siete problemas crónicos se pueden curar. Son, además, problemas comunes: es probable que sus competidores tengan tantos como usted mismo.

»El éxito en los negocios es algo relativo: el patrón de medida no es un ideal, como podría tener la perfección, sino la competencia. Y puesto que todas las organizaciones presentan, en cierto grado, estos problemas, la gente puede aprender a convivir con los problemas crónicos a lo largo de su vida profesional. Puede incluso ejercer su ocupación durante períodos prolongados, a menos que el sufrimiento se haga demasiado intenso.

»Confío en que los líderes inteligentes puedan curar estos siete problemas crónicos sin limitarse a tratar los síntomas, y crear sociedades mejores. Pero, para lograrlo, deberán cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas.

»La mayoría de los líderes, hasta cierto punto, tratan de hacer todo esto. Intentan crear una organización de calidad, que sea rentable, avanzada, capacitada técnicamente, productiva y cooperativa. Y comienzan a valorar a las personas, tanto como valoran las ganancias.»

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.
  4. Estilo equivocado.
  5. Malas técnicas.
  6. Poca confianza.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Malas técnicas de un líder: ¿Falta de empatía?

por Raquel Vélez

Profundizamos en el que, para Stephen Covey, es el quinto de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 5/7: 

«Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo».

Covey a veces se encontraba con gente que quería probar un estilo distinto, pero, carecían de la técnica necesaria: «No sabe, por ejemplo, cómo delegar, cómo utilizar la empatía para captar el punto de vista del otro, cómo usar la sinergia para generar una tercera alternativa o cómo poner en marcha un convenio de acción yo gano/tú ganas».

«Ahora bien, la carencia de conocimiento y de técnicas no es un profundo problema crónico ya que podemos resolverlo por medio de la educación y capacitación constantes».

Los esquiadores novatos

Según Covey: «Los esquiadores novatos, por ejemplo, desarrollan rápidamente un cierto estilo y nivel técnico y se sienten cómodos en algunas zonas de las pendientes, pero de cualquier manera carecen de la técnica necesaria para franquear eficazmente la montaña en determinadas condiciones.

Es posible que su estilo y técnica sólo puedan encajar con un determinado tipo de nieve, de terreno y de situación climática:

No están preparados para enfrentarse a todo lo que les pueda surgir.

Aunque tengan el deseo, la motivación y la capacidad física, aún necesitan perfeccionar su técnica para franquear con eficacia toda la montaña».

¿Se puede cambiar de estilo?

«Por medio del desarrollo de técnicas, la gente puede desarrollar sus deseos e, incluso, cambiar su estilo. Cuando alguien se acoge, por ejemplo, a un nuevo sistema para administrar el tiempo y tiene la capacitación técnica para emplear ese sistema, es frecuente que ocurran grandes cambios en su vida.

Y cuando alguien empieza a aprender y a aplicar las técnicas de la empatía, es posible que descubra que el desarrollo de esas técnicas valorizan su estilo.

Carl Rogers, el padre del movimiento de potencialidad humana, dejó bien asentado que si uno quiere de verdad ayudar a que las personas cambien, debe empatizar con ellas, quienes, gradualmente, conseguirán dotarse de una nueva intuición psicológica y comenzarán a ser conscientes de su nueva potencialidad; es el propio proceso en el que, en cierto sentido, empieza a cambiarlas».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.
  4. Estilo equivocado.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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El estilo equivocado de los líderes

por Raquel Vélez

Profundizamos sobre el que, para Stephen Covey, es el cuarto de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 4/7: 

«Estilo equivocado; o bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los valores de la declaración de misión».

Covey otorga aún más importancia a este problema crónico, pues considera que la mayoría de la gente deriva su estilo de su crianza, de quienes orientaron sus primeros años, tanto en la familia como en la escuela o en los negocios. «Nuestra orientación temprana tiene un enorme impacto sobre nuestro estilo porque nuestra necesidad emocional y psicológica de ser aceptados es muy poderosa cuando somos muy dependientes».

Para el gurú de los negocios, «cuando descubrimos un estilo muy diferente del nuestro –cáustico, abusivo o de confrontación, por ejemplo– podemos sufrir un impacto. Cuando la gente se enfrenta con una nueva corriente, con un nuevo sistema de valores que no es coherente con su estilo de vida particular –sea éste autoritario, permisivo o democrático–, debe nacer de nuevo. Debe integrarse en el nuevo sistema de valores hasta el punto de ser reprogramada por éste, que se convertirá, a su vez, en el nuevo estatuto de su propia vida personal».

El estilo de los perros viejos

Según Covey, «el estilo de estos altos cargos que cumplen un rol de mentores influye fuertemente sobre el de su personal, y la mayor parte de las personas recibe una orientación enfocada hacia la administración, no hacia el liderazgo. En consecuencia, piensan en términos de eficiencia, piensan en las cosas, no en la gente. Tampoco en los principios porque nunca fueron orientadas de esta forma».

«Algunos se preguntarán si es posible que los altos gerentes, esos perros viejos, puedan aprender un nuevo estilo o sistema. Otros argüirán que nuestro estilo –no importa si somos cantantes, comediantes o gerentes– está tan profundamente grabado en nosotros que, cuando cumplimos diez, veinte o treinta años, adquiere la consistencia del granito. Yo creo que adaptar o cambiar nuestro estilo es algo muy difícil, pero no imposible. Nuestro estilo de liderazgo quizá sea “situacional”, pero antes de poder cambiarlo es probable que necesitemos nuevos mentores y modelos».

El precio del liderazgo

«Hoy en día se discute mucho respecto a si los líderes se hacen o nacen.

Yo creo que la mayoría de ellos renace, a través de algún tipo de orientación que los conduce a aprender y a aplicar los principios correctos.

Por esa razón, los grandes líderes sirven como mentores y ayudan al nacimiento de una nueva generación, en suma, a que se produzca una transformación total. Pero el precio que hay que pagar por ello en el terreno personal es tremendo; es posible que usted deba pagar “cuatro veces más”, es decir, que deba sacrificarse y sufrir enormemente para llegar a cambios significativos».

¿Cómo conviven estilos diferentes?

Según Covey, «una organización puede tolerar la convivencia en su seno de muchos estilos diferentes, siempre y cuando éstos se fundamenten en los mismos principios rectores. Pero de cualquier manera, lo juicioso es que usted trate de encontrar un medio que sea compatible con su estilo, el cual puede encajar mejor en algunas organizaciones que en otras. Usted necesitará disponer de una verdadera sabiduría para decidir dónde encajará mejor y si su estilo será congruente con el de tal o cual organización, partiendo de la idea que cambiar es siempre muy difícil».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Alineamiento deficiente: “Aquí, las cosas las hacemos así”

por Raquel Vélez

Reflexionamos sobre el que, para Stephen Covey, es el tercer de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 3/7: 

«Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos».

Y es que según el gurú de los negocios, el problema del alineamiento prevalece en todas partes. En este sentido, Covey nos plantea reflexionar sobre una serie de cuestiones:

  1. ¿Es nuestra declaración de misión una constitución?
  2. ¿Es la ley suprema territorio?
  3. ¿Todo aquel que entra en la organización se compromete a guardar fidelidad a esta constitución?
  4. ¿Están todos nuestros programas, sistemas e incluso nuestra estructura organizativa sujetos a dicha constitución?

Si tu respuesta es «no» –como normalmente lo es, señala– tienes un problema de alineación. Si no posees un sistema de valores compartidos, careces de una fuente interior de seguridad.

¿De dónde se saca, pues, la seguridad? Según Covey, de una estructura y de unos sistemas rígidos. ¿Por qué? Porque eso le brinda predictibilidad.

«El problema es que algunas empresas mantienen la misma antigua estructura por la sencilla razón de que “Aquí, las cosas las hacemos así”».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí: problema 1 y problema 2.

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Organizaciones sin rumbo estratégico: ¿Tienen remedio?

por Raquel Vélez

Profundizamos sobre el que, para el gurú de los negocios Stephen Covey, es el segundo de los siete problemas más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Una catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 2/7: 

«No existe un rumbo estratégico: o la estrategia no está bien desarrollada, o expresa de forma ineficaz la misión de la compañía y/o no logra responder a las necesidades y realidades del medio».

En los últimos años –decía Covey allá por el 1989–, lo mejor del pensamiento estratégico ha cambiado de un modelo de “mapas de rutas” a uno de “brújula” porque estamos en una selva: el medio es tan impredecible que los mapas de ruta carecen de valor. La gente necesita brújulas que estén registradas en un estatuto (el enunciado de la misión con su conjunto de principios y valores) para poder adaptarse al medio de forma flexible.

El viejo modelo de planificación estratégica involucraba:

  • Fines (hacia dónde vamos),
  • Formas (cómo llegaremos hasta allí),
  • Y medios (cómo organizar los recursos).

El nuevo modelo convoca a la gente a emplear una brújula y un conjunto de principios y valores para crear medios con los cuales alcanzar los fines.

«La tendencia natural de la mayoría de las organizaciones es la de pronosticar extrapolando tendencias y llamar a eso “planificación estratégica”».

Pero, ¿cómo definir un buen rumbo estratégico?

Realmente, los líderes nunca se preguntan: “¿Dónde queremos estar dentro de cinco años?”, ni “¿Qué clase de organización queremos tener?” Se tornan, por el contrario, muy reactivos frente al medio, a la corriente dentro de la cual actúan. Así, aunque el plan estratégico refleje la corriente, no refleja la visión. Hay otras organizaciones que, en cambio, están tan orientadas hacia la misión o hacia la visión que sus estrategias no reflejan las corrientes del medio.

Una buena planificación estratégica refleja tanto la visión como la corriente. Asegúrate de que tu rumbo estratégico no se aparte de tu misión y de que refleje tu visión y valores, y refleje también la realidad del medio, la corriente, para no producir bienes y servicios obsoletos. Generar y mantener ese equilibrio es una ardua tarea. Demanda muchísimo juicio y sabiduría. Requiere de un radar social en relación con la corriente. También exige un profundo compromiso y conciencia respecto del sistema de valores.

Si no tienes un sistema de valores firmemente arraigado y compartido en la base de tu organización, es probable que carezca de seguridad interna. Y, si eso ocurre, la buscarás fuera. Entonces, según Covey, vacilarás y quedarás a merced de las veleidosas fuerzas que actúan en el mundo exterior.

¿Tiene remedio?

Muchas organizaciones sufren de algunos problemas crónicos graves –como la falta de rumbo estratégico– cuya solución a largo plazo a menudo requiere la cirugía. Sin embargo, según Covey, este problema se puede curar. Para lograrlo: “Los líderes inteligentes deberán cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas“.

Si todavía no has leído el problema número 1, puedes hacerlo aquí.

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El iceberg invisible de las empresas: “No existen valores compartidos”

por Raquel Vélez

Stephen Covey clasificó en siete bloques lo que para él eran las dolencias más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Esta catalogación forma un cuerpo importante dentro de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 1/7: 

«No existen valores ni una visión compartidos; la organización carece de una misión, o bien no hay una profunda comprensión de ésta ni un compromiso con ella en todos sus niveles».

La mayoría de los ejecutivos no se dan cuenta de lo que implica el elaborar una declaración de misión en la que se engloben los valores y una misión profundamente compartida en todos los niveles de la organización. Eso exige paciencia, una perspectiva a largo plazo y una participación significativa, y son pocas las organizaciones que pueden salir airosas en el ejercicio de estas virtudes.

Muchas tienen una misión, pero normalmente la gente no está comprometida con ella porque no participa en su elaboración; no forma, en consecuencia, parte de su cultura. Esta última presupone, por definición, una visión y valores compartidos, que están representados en una declaración de misión elaborada, comprendida e implementada por todos los niveles de la organización.

Necesidades humanas fundamentales

Según Covey, la declaración de misión debe incluir las cuatro necesidades humanas básicas:

  1. La económica o de dinero.
  2. La social o de relación.
  3. La psicológica o de crecimiento.
  4. La espiritual o de contribución.

La mayoría de las declaraciones de misión no lo hacen. Muchas de ellas dejan friera la necesidad psicológica de desarrollo y crecimiento. Algunas no mencionan las relaciones yo gano/tú ganas, la equidad en la compensación económica ni el compromiso con un conjunto de principios o de valores con los que servir y aportar a la comunidad, a los proveedores y a los clientes, así como a los propietarios y a los empleados.

«El primer problema crónico es como un iceberg invisible».

Si la empresa tiene algún tipo de “misión” el problema no queda de manifiesto con claridad: puede ocurrir que los ejecutivos no lean que la misión no es profundamente compartida. De cualquier forma, la carencia de una visión y valores es la simiente de casi todos los demás problemas.

Sembrar en primavera

Según Covey, no existe una solución instantánea para los problemas crónicos y, para resolverlos, debemos aplicar los procesos naturales: La única forma que existe para recoger la cosecha en el otoño es sembrar en primavera y regar, desbrozar, cultivar y fertilizar durante el largo verano.

Y tú, ¿estás de acuerdo con Stephen Covey?

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Los 7 problemas crónicos de las organizaciones

por Raquel Vélez

Stephen Covey clasificó en siete bloques lo que para él eran las dolencias más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Esta catalogación forma un cuerpo importante dentro de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 1: 

La organización carece de una misión o, en caso de tenerla, no se comprende y, por tanto, nadie se compromete con ella.

Problema número 2: 

No existen valores ni una visión compartidos; la organización carece de una misión, o bien no hay una profunda comprensión de ésta ni un compromiso con ella en todos sus niveles.

Problema número 3:

Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos.

Problema número 4: 

Estilo equivocado; o bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los valores de la declaración de misión.

Problema número 5: 

Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo.

Problema número 6: 

Poca confianza; el personal tiene poca confianza, una cuenta bancaria emocional sin fondos, y eso provoca que la comunicación esté bloqueada, que haya poca capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación y trabajo en equipo.

Problema número 7: 

Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores; no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.

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