El Consumidor Estúpido Y La Corrupción

Por Jaime Tbeili

Antes que nada, una disculpa a todos aquellos consumidores que se consideran enteramente racionales y que no se sientan identificados con las ideas aquí presentadas.

Toda la teoría económica básica parte de la idea de un consumidor racional que toma sus decisiones con información completa, a partir de preferencias bien definidas y buscando siempre maximizar su beneficio.

El economista y pensador israelí-estadounidense Dan Ariely tiene un libro muy interesante titulado “Predictably Irrational” (Predeciblemente Irracional). En este libro Ariely se dedica a explicar que ese consumidor racional que utilizamos para fundamentar la teoría económica no existe. De aquí surge una nueva rama de la economía basada en la irracionalidad: la economía conductual.

Cualquiera que haya entrado a un supermercado buscando un producto en específico y haya salido de ahí con trece bolsas llenas de mercancía que no quería, y mucho menos necesitaba, sabe que Dan Ariely y los economistas conductuales tienen, aunque sea, un poco de razón.

A lo largo del libro, Ariely da distintos ejemplos acerca de cómo actuamos de manera irracional en muchos aspectos de nuestras vidas y desarrolla esquemas para predecir dicho comportamiento irracional en las personas.

Mientras Ariely hace este análisis de la irracionalidad del consumidor, otros pensadores (como Rubén Lozano Martínez en España) desarrollaron el tema de la racionalidad en la corrupción. A sabiendas de que existe un alto índice de impunidad en nuestras instituciones, los individuos tienen más incentivos para corromperse.

Un funcionario de gobierno que puede desviar millones de pesos del erario público a su patrimonio sin ser castigado tiene muchos incentivos para corromperse. En corto: la teoría de la corrupción racional indica que un consumidor racional en un país con instituciones plagadas de impunidad siempre tomará la decisión de corromperse.

(Y ojo, no necesariamente se tiene que ser político para ser corrupto, el ámbito privado no está exento de este problema, ni de cerca).

Ahí es donde se pone interesante, porque ya quedó establecido que los consumidores no somos racionales. Ya incluso establecimos que hay libros acerca de esto e incluso una rama entera de la economía.

Pero si no somos racionales, ¿qué hace que los corruptos si lo parezcan? ¿O solo la corrupción se presenta como un caso de racionalidad en un mar de irracionalidad?

El problema está en entender a la corrupción como la opción racional. El corrupto promedio generalmente cree tener información completa acerca de como funciona el sistema de justicia de la nación, o al menos la suficiente para asumir que nunca será capturado.

El corrupto promedio cree tener una habilidad para predecir el futuro y poder afirmar que su situación y la situación del país no van a cambiar y que nunca se verá en una situación complicada.

El corrupto promedio cree entender los riesgos de ser descubierto, cree saber cómo vivir una vida encubierto, escapando, en la cárcel, amenazado de muerte o en soledad y además cree poder soportarla.

El corrupto promedio se considera con derecho de tomar decisiones sobre los sentimientos de su familia y las vidas que ellos desean vivir. Cree que jamás será traicionado por sus amigos y que todos los que lo rodean son incondicionales y jamás lo abandonarían.

El corrupto promedio cree que no va a tener problema para conciliar el sueño en las noches y muchas veces incluso cree estar haciendo lo correcto.

En resumen: el corrupto promedio es un consumidor más, tan irracional como todos lo somos. La corrupción es una de las decisiones más irracionales que puede tomar una persona. La teoría de Dan Ariely del consumidor irracional y su predictibilidad encuentra un extraordinario sustento en la existencia de personas que, a pesar de la irracionalidad de la decisión, se corrompen.

Consumidores irracionales somos todos, no lo podemos evitar. Consumidor estúpido es el que se corrompe, porque él sí que lo puede evitar.

Publicado en The Human Globe . Post original aquí.

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Predeciblemente irracionales, Dan Ariely

por Maria Jose Lopez

¿Decidimos o deciden por nosotros?
Creemos que somos dueños de nuestras propias decisiones y que elegimos lo que más nos conviene, pero Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento (behavioural economics) en el MIT, nos demuestra que no es así, sino que lo normal es que nos comportemos de manera predeciblemente irracional, de ahí el título original de su libro en inglés.

  • ¿Por qué elegimos una marca de café en lugar de otra? Incluso antes de cuestionarnos qué marca tomar, ¿por qué decidimos tomar café en lugar de otra bebida?
  • ¿Qué influye en que un producto nos parezca caro o barato? ¿Por qué el primer precio que vemos de un artículo se nos queda grabado y tiene un efecto a largo plazo sobre nuestra voluntad de pagar por productos similares? No nos engañemos pensando que esto no es cierto porque somos capaces de pagar el triple por un café en Starbuck. Lo que ocurre es que ese café no lo estamos comparando con “un café”, sino con una experiencia totalmente diferente.
  • ¿Por qué lo gratuito acaba saliendo caro? ¿Cómo se explica que la mayoría elija un cheque regalo de 10€ gratis antes que un cheque regalo de 20€ por 5€, si el beneficio que obtengo con este último es de 15€ en lugar de 10€? ¿Y por qué la mayoría elige el cheque regalo de 20€ por 6€ si la otra opción es un cheque regalo de 10€ por 1 €?
  • ¿Por qué siempre comparamos todo para tomar decisiones? ¿Por qué nos sentimos tan felices al comprar una casa nueva, más grande y lujosa pero al poco tiempo (en cuanto dejamos de compararla con la anterior) ya nos parece pequeña y envidiamos la de los vecinos?
  • ¿Por qué algunas marcas nos hacen sentir mejor que otras?
  • ¿Hay robos más éticos que otros? ¿Por qué robaríamos antes una Coca-Cola que un euro?
  • ¿Por qué no nos importa ayudar de manera desinteresada y, sin embargo, nos molestamos si nos ofrecen dinero? ¿Qué ocurre cuando los códigos de comportamiento sociales y empresariales se mezclan?
  • ¿Decidimos lo mismo cuando estamos sexualmente excitados que cuando no lo estamos?
  • ¿Por qué las opciones nos distraen de nuestros objetivos?
  • ¿Por qué normalmente obtenemos lo que esperamos? Por ejemplo, salivamos cuando llama a la puerta el repartidor de Telepizza y nos empieza a doler el pinchazo en cuanto entra la enfermera.

Dan Ariely responde a todas estas preguntas con sus interesantes y divertidos experimentos, que podemos aplicar tanto en nuestra vida diaria como profesional.

Lo importante es que a todos nos quede claro que la economía funcionaría mejor si en lugar de basarse en cómo debería comportarse la gente se basara en cómo se comporta realmente.

Más información:

Libro en español: «Las trampas del deseo: cómo controlar los impulsos irracionales que nos llevan al error»
Libro en inglés «Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions»
Pagina oficial sobre el autor y el libro
Vídeo ponencia del autor en TED

Publicado originalmente en Market Intelligence

Publicado en MJLopezz . Post original aquí.

La imagen es de Caricatutistas y Caricaturas en la Ciudad de las Ideas.

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La Motivación y la Toma de Decisiones

por Mariane Emhart

Según las investigaciones de Dan Ariely, los seres humanos nos volvemos predecibles, porque al analizar las características individuales de los seres humanos, y su forma de actuar, dependiendo de las situaciones, las emociones y las motivaciones  que atraviesa, se concluye que por más diferentes que seamos, predomina en su mayoría una característica similar que es  la irracionalidad en el momento de tomar decisiones, porque está comprobado que a pesar de haber tenido experiencias anteriores similares, se tiende a reiterar el proceso de selección de las mismas.

Como consecuencia de la predictibilidad del hombre, las empresas del mercado han creado situaciones que en las que a través de señuelos disfrazados de buenas oportunidades generan influencias en las personas, quienes motivadas por el hecho de querer obtener ventajas, obvian la evaluación de situaciones, porque están cegados por el deseo de querer ganar algo adicional, o querer sobresalir ante los demás.

Considerando que las personas somos seres irracionales, creamos un paradigma sobre situaciones específicas, cuyas creencias son difíciles de cambiar, como  cuando tenemos la impresión sobre algo, ya sea la calidad de un producto, el precio de un artículo o servicio, o sobre la personalidad misma de otra persona, fijamos un ancla en nuestras mentes, donde esa impresión se convierte en una realidad tal vez no tan verdadera, y las decisiones que tomamos están relacionadas a como la vemos, aunque esto implica equivocarnos repetidamente.

Para las organizaciones, hoy en día ya no es tan complejo crear nueva una buena impresión relacionada a sus productos, ya que con el apoyo del marketing y los masivos medios de comunicación, es posible crear mega campañas que comuniquen nuevas teorías de sus productos, inclusive en ocasiones estas son engañosas, pero que son aceptadas por los consumidores, quienes son convencidos por referentes que en ocasiones son solo meros actores.

Al analizar experiencias personales sobre el efecto placebo y su relación directa con los comentarios de referentes, que en teoría utilizan un producto específico, o relacionado a la categoría del precio, irracionalmente creemos que un producto más caro es de mejor calidad, inclusive sin tener las pruebas que evidencien su efectividad o superioridad,  igualmente nos convencemos de comprar un producto después de recibir los constantes mensajes publicitarios o consejos de actores o personas que consideramos entendidas en el tema o consumidores del mismo, por esta razón las organizaciones presentan a sus productos como superiores ante la competencia a través de mensajes subliminales, siendo que  muchas veces se trata de productos de igual calidad o efectividad, pero estamos cegados ante tal situación.

En cuanto a la toma de decisiones y motivaciones relacionadas a las normas sociales y normas mercantiles, está comprobado, que los seres humanos tenemos la ambición de ser bien recompensados por ciertas actividades que desempeñamos, pero a su vez nos vemos motivados a realizar estas mismas actividades sin recibir aportes económicos, sino como un voluntariado, ahora bien, realizar una actividad con poca recompensa es vista como una carga, y la mayoría de  las veces no son aceptadas, esto está relacionado con productos que tengan algún valor añadido visto como gratuito, inconscientemente todos los humanos queremos recibir un obsequio, por esta razón las organizaciones aprovechan y realizan paquetes promocionales para introducir o fomentar la venta de un producto en el mercado.

Al tener en cuenta la irracionalidad del hombre y la capacidad de tomar decisiones según la situación o la motivación, deja al descubierto que en ocasiones la desidia es quien dirige el rumbo de la vida del individuo, porque nuestras acciones están ligadas a las motivaciones, sean estas buenas o malas, pero es la motivación la que impulsa al individuo a la perseverancia para la realización de sus metas, esto inclusive se resalta en las organizaciones, donde después de grandes planificaciones los responsables se desvían del camino como consecuencia del desgano, o la falta de estipulación.

 En el caso de dar valor a un bien, los seres humanos tendemos a los apegos emocionales, ya que se considera lo adquirido como un tesoro, inclusive en ocasiones se le atribuye un valor muy superior a lo que en realidad vale, como consecuencia, motivados por esos sentimientos de posesión se toman decisiones en las que se puede perder grandes negocios, o inclusive pagar un valor por un producto o servicio muy sobre lo que en realidad valdría.

Después de varios estudios sobre el comportamiento del hombre, queda claro que incurrimos reiteradamente en errores o fallas como consecuencia de las decisiones irracionales.

Estas situaciones pueden ser aprovechadas por las organizaciones, ya que podrían crear campañas estratégicas para convencer y motivar a las personas sobre una situación específica, ya sea en el área de consumo o mercado, como en el área laboral o empresarial.

Mariane Emhart (actualmente está cursando la Maestría en Administración de Negocios en la UNAE)

Publicado en Crónicas de Médicos de Empresas. Post original aquí.

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12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte II

por Ignasi Clos

La semana pasada os contamos lo que son los sesgos cognitivos y como afectan a la empresa (12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte I). Hoy, os presentamos los últimos 6 sesgos que faltan y como limitar su impacto en el proceso de innovación. ¿Seguimos?

1. Sesgo del experimentador

El sesgo del experimentador lo vemos mucho en equipos de innovación que desarrollan prototipos y buscan validar la solución con el usuario. Con frecuencia, encontramos que los equipos se quedan con aquellas piezas informativas de la experimentación que les ayudan a generar conclusiones positivas para poder continuar con el proyecto de innovación. Sin embargo, ese mismo equipo suele estar también infravalorando información que quizás vaya en contra de la continuación de ese proyecto.

Esbozos de prototipo

2. Efecto del falso consenso

El falso consenso también es muy conocido y repetido en procesos de innovación. En efecto, veremos cómo tendemos a creer que nuestros propios valores, hábitos, creencias, o formas de hacer, son las más comunes entre una determinada población, y que, por tanto, nuestra respuesta ante un reto de innovación, o ante una solución innovadora, será una buena representación de lo que el resto de la población vaya a opinar sobre lo mismo. ¡Nada más lejos de la realidad! Este problema nos impedirá identificar de forma acertada las necesidades reales de los usuarios para los que queremos innovar.

Esto también tiene efecto en la gestión de equipos de innovación, en la que personas que puedan tener opiniones divergentes, tienden a cambiar de opinión rápidamente para coincidir con la opinión mayoritaria, creando una falsa realidad de que existe un consenso sobre un reto de innovación o solución innovadora concreta. Este problema impedirá aprovechar la riqueza que supone la diversidad en la gestión de equipos de innovación.

3. Sesgo por atención selectiva

Eso lo vivimos todos en nuestro día a día, y puede hacer que no veamos pasar la gallina de los huevos de oro. Lo veréis con este experimento: ¿cuántas veces se pasan la pelota los miembros del equipo que va vestido de blanco?

4. Defensa del estatus

Este sesgo es el que se produce cuando nos sentimos amenazados o en evidencia, poniendo en peligro el estatus que hemos adquirido (ya sea formal, social, o emocional).

Eso puede provocar reacciones peligrosas para la innovación, como, por ejemplo:

  • Jefes que limitan las ideas de los miembros de sus equipos
  • Jefes que no reconocen el esfuerzo y el mérito de innovación de los miembros de sus equipos
  • Jefes que, al participar en equipos de innovación, lo hacen desde una posición de estatus, y tienden a no escuchar a los demás miembros de los equipos.

5. Sesgo del autoservicio

Favorecer decisiones que aumentan tu autoestima, que te dan la razón y te hacen parecer mejor ante los demás. Esto implica que algunas ideas o proyectos de innovación pueden responder más a agendas personales de las personas que participan en estos procesos, que a las necesidades del usuario y oportunidades de innovación reales de la compañía.

Por ejemplo, validar ideas que vienen del área en la que uno trabaja, o que uno lidera, antes que otros proyectos innovadores que ha liderado un rival personal, por mucho que sea colega dentro de la misma empresa, supondría un peligro y una limitación de nuestra capacidad de innovación.

6. Defensa del statu quo

El statu quo es la preferencia emocional por el estado corriente de las cosas. Con tal de no cambiar (y, por tanto, con tal de no esforzarnos), generamos una serie de justificaciones alternativas para que parezca que, racionalmente, la mejor opción sea la de mantener las cosas tal y como están a día de hoy.

Por ejemplo, una frase que generalmente defiende el statu quo es “estamos demasiado ocupados”. Haciendo las cosas que realmente importan, se supone.

Cuando generamos excusas para no cambiar el estado actual de las cosas

7. Efecto de propiedad

El cliente tenderá a valorar de forma más positiva el producto que ya tiene que uno nuevo que no tiene, por el simple hecho de que lo posee. Esto puede hacernos pensar que un prototipo que presentamos a un usuario no será válido, cuando quizás el feedbackobtenido viene dirigido por este sesgo cognitivo.

Por esta razón, es necesario contrastar y validar la solución a través de diferentes metodologías, como, por ejemplo, la observación en el uso del prototipo, por ejemplo.

¿Cómo solventar la limitación de la innovación por los sesgos cognitivos?

Lo que acabamos de ver es sólo una representación de algunos sesgos que pueden limitar nuestra capacidad de innovación. ¡Hay tantos más! Nuestra preferencia por lo presente antes que el futuro, la tendencia a ser optimista con nuestros propios proyectos más que para los proyectos de otros sólo porque son los nuestros o, por ejemplo, cuando tomamos decisiones basándonos en lo que vemos en la fase de experimentación, ¡sin pensar que eso es solo una parte muy pequeña de la realidad!

En cualquier caso, con este listado de peligrosos sesgos cognitivos para la innovación, podemos entender que uno de los roles del responsable de innovación es crear soluciones en la organización, procesos, o estructura de la empresa que nos ayuden a reducir los sesgos cognitivos, y que incluso fomenten sesgos cognitivos favorables a la innovación. ¿No os parece?

¿Habéis vivido en vuestros procesos de innovación, situaciones como las ejemplificadas aquí?

Si quieres saber cómo puedes crear entornos que favorezcan sesgos cognitivos positivos para la innovación, ¡solo tienes que contactarnos!

Ah, y si te ha gustado el post, ¡por favor, difúndelo! Me encantará también discutir estos y otros sesgos en el apartado de comentarios, aquí debajo.

¡Gracias por leerme!

Para saber más…

10 sesgos cognitivos que manipulan tu opinión sin que te des cuenta (y cómo evitarlos), por Gizmondo

El libro Innovación, Transparencia y Comunicación en Grupos y Organizaciones por diversos autores

Qué son los sesgos cognitivos y como usarlos en marketing, por Luis Maram

El Test de Asociación Implícita de la Universidad de Harvard, para identificar sesgos cognitivos

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte I

por 

Desde el surgimiento de la behavioural economics, con Herbert SimonDaniel KahnemanDaniel Ariely o Thaler a la cabeza, se ha hablado mucho de los sesgos cognitivos, y de cómo afectan a nuestras decisiones y a la gestión empresarial. Pero nos falta todavía resolver el siguiente problema: ¿cómo limitan los sesgos cognitivos la capacidad de innovación de las organizaciones? ¡Te lo explicamos en la primera y segunda parte de este post!

¿Qué es un sesgo cognitivo?

El sesgo cognitivo es un fenómeno psicológico involuntario que distorsiona nuestro procesamiento racional de la información (como la tendencia inconsciente y generalizada a entender un precio de $999 como algo significativamente inferior a $1.000, cuando la diferencia es prácticamente irrelevante a la hora de pagar). Se trata pues de comportamientos inconscientes que nos condicionan al intentar analizar la realidad, y tomar decisiones de forma acertada. No debe confundirse con los prejuicios (sociales, de clase, origen, género, ideológicos…), mucho más conscientes que los sesgos cognitivos.

La idea detrás de los sesgos es que, contrariamente a lo que se suele pensar, tomamos la mayoría de decisiones en nuestro día a día de forma irracional, movidos por aspectos no racionales como por ejemplo las emociones, normas sociales, expectativas personales y colectivas, o por el contexto en el que se nos presentan las decisiones a tomar.

Es lo que el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman llama el sistema 1 que todos tenemos, que intenta interpretar de la forma más rápida y coherente posible todo lo que ocurre alrededor nuestro. Así, el sistema 1 es el intuitivo, rápido, inconsciente, inmediato y automático. Mientras el sistema 2 es el racional, dedicado al auto-control, y necesita foco, atención y más tiempo. El sistema 2 únicamente toma las riendas de lo que hacemos cuando el entorno y la situación en la que nos encontramos no permite al sistema 1 encontrar una solución rápida y coherente.

El best seller de Daniel Kahneman

¿Por qué tenemos sesgos cognitivos?

Los sesgos cognitivos del sistema 1 viene a representar en el fondo una forma natural de especializarnos y dividir las tareas, minimizando nuestro esfuerzo y maximizando la ejecución en cada situación.

Los sesgos cognitivos vienen a demostrarnos, de hecho, que no somos seres racionales, y que una gran parte de las decisiones que tomamos en nuestro día a día, son basadas en meras intuiciones, a las cuales les damos una narración racional, siempre a posteriori. Parecería que esto nos hace menos avanzados o inteligentes, pero los sesgos cognitivos tienen una razón de ser muy básico: son los que nos han ayudado a sobrevivir y a llegar como especie donde estamos hoy. En cierta medida, nos comportamos todavía como los reptiles que fuimos. Es la reacción irracional la que nos permite ser prudentes e identificar potenciales riesgos y evitar, por ejemplo, ser comidos por un león, o engañados por un estafador. El miedo es una reacción irracional que nos permite huir de forma rápida ante un posible peligro. Supervivencia pura. Los sesgos existen en definitiva para sobrevivir y hacernos la vida más fácil. Pero también nos afectan a veces de forma negativa a la hora de tomar decisiones.

Esta es, de hecho, la razón por la que Daniel Ariely nos recuerda que somos, los seres humanos, predeciblemente irracionales:

Dan Ariely se enfoca en las fuerzas ocultas que influencian nuestras decisiones

¿Por qué es importante conocer los sesgos cognitivos que se producen en la empresa y en concreto durante el proceso de innovación?

Bien, si la gestión empresarial se ve afectada por los sesgos cognitivos, mucho más la innovación, puesto que ésta va de incertidumbre, cambio, atrevimiento, diferenciación… ¡cosas a las que no estamos acostumbrados y que nos hacen la vida un poco más difícil!

Conocer como nos impactan los sesgos cognitivos en las decisiones empresariales, como por ejemplo cómo, cuánto, y cuándo apostar por la innovación, nos será muy útil para:

  • Contrarrestar los sesgos y mejorar así la calidad de las decisiones que tomamos.
  • Comprender mejor a nuestros clientes y usuarios, y mejorar así la calidad de las innovaciones que desarrollemos para mejorar sus vidas.

Os presentaremos en dos partes un total de 12 sesgos cognitivos de los directivos (y no directivos) que limitan la capacidad de innovación en todas las organizaciones:

1. Sesgo de percepción ambiental

Es el efecto que produce el entorno en nuestro comportamiento y decisiones que tomamos, por ejemplo, en la empresa. De ahí la importancia de la cultura colaborativa, participativa, y de acción, para fomentar la innovación. Si una empresa tiene una cultura que yo llamo “cultura de zanahoria”, basada en la desconfianza, el control, la urgencia, y el estrés, las personas tenderán a comportarse con desconfianza y control en todo lo que hacen, y a utilizar un lenguaje y tipo de comunicación violento, de forma que estarán auto-limitando su propia capacidad de innovación, esto es, de crear, arriesgar, fallar, y evolucionar. Es decir, para evitar el impacto de este sesgo en la capacidad de innovación de una compañía, fomenta la cultura de la acción, colaboración, y participación.

Escena típica del metro neoyorquino en los años ochenta

En los años 80, la ciudad de Nueva York era conocida por su alto nivel de inseguridad, especialmente en entornos concretos como el metro. En lugar de incrementar la dureza policial o activar leyes más estrictas, se tomó la decisión de, simplemente, limpiar: los grafitis no duraban más de una hora, los cristales rotos y desperfectos se arreglaban rápidamente, mostrando así una cara más amable. Sin ser este el único factor, la limpieza del entorno y el espacio, sin tocar “procesos duros” como la vigilancia policial, ayudó significativamente a que los actos vandálicos empezaran a disminuir con el tiempo.

Si quieres crear una cultura preparada para la innovación, aquí tienes un post que escribí hace un tiempo con 30 características de las empresas con fuerte cultura de innovación.

2. Efecto ancla

Tendemos a quedarnos con la primera pieza informativa que se nos ofrece. Esto es muy peligroso para innovar. Por ejemplo, el usuario puede darnos información falsa acerca del porqué toma decisiones, y nosotros basar horas y cuantiosas cantidades de dinero en esa pieza de información inicial, que era falsa.

¡Todo es cuestión de percepción!

Para resolver este sesgo, especialmente en procesos de  design thinking, proponemos varias técnicas para averiguar las necesidades más latentes del usuario al que le queremos ofrecer una solución innovadora.

3. Aversión a la pérdida o a la desposesión

Aunque vayas a ganar más, no quieres perder lo que tengas ahora. Es conocida la aversión al riesgo. Pero, a veces, incluso teniendo información contrastada de que la ganancia es segura, o más o menos cierta, y que ésta supera a las ganancias actuales, tendemos a proteger lo que tenemos hoy, protegemos lo que nos llevó a conseguir las ganancias que tenemos hoy, porque eso funcionó, nos decimos. Acordémonos de Kodak y la cámara digital de Steven Sasson…

Steve Sansson, considerado inventor de la cámara digital, que sufrió del sesgo de la aversión a la pérdida

4. Efecto bandwagon, o de arrastre

Es el efecto de grupo, es la tendencia a hacer algo porque muchas otras personas (o empresas) lo hacen, a seguir o imitar las acciones de los demás.

En cierta medida, la industria del smartphone se ha convertido en un océano rojo, en el que todas las compañías están innovando hoy en el mercado a través del mismo tipo de mejoras: tipo de pantalla, píxeles de la cámara, tamaño del smartphone

La evolución del iPhone

Otro efecto bandwagon relacionado con el iPhone: llegó un momento en que Apple podía incrementar los precios en un 30% y a pesar de ello seguir viendo sus ventas aumentar.

5. Efecto de confirmación

Creemos en lo que queremos creer y, por tanto, nos fijaremos en toda aquella información que nos confirme nuestra creencia, aunque exista información evidente que la desdiga. Este efecto pone en peligro nuestra capacidad de innovar porque puede hacernos crear soluciones solo porque hemos visto alguna información que nos confirma nuestra teoría. Para solventar este sesgo, el design thinking y el método lean startup son muy necesarios, dado que obligan a validar constantemente las soluciones con el usuario final, mediante la experimentación.

Sesgo cognitivo de confirmación: cuando sólo queremos ver un SÍ

También es importante acordarnos de este sesgo en el momento de la evaluación de ideas, en el momento en el que un comité, sesgado por una tendencia en creer más en un tipo de solución que en otro, que confirma aquellas ideas que incorporan información en la que ya creían, aunque exista también información contradictoria.

Comité de evaluación de ideas en el Institut Català de la Salut

La semana que viene continuaremos con el tema y acabaremos con el listado de 12 sesgos cognitivos que pueden limitar nuestra capacidad de innovar. ¡No os lo perdáis!

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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Alineamiento deficiente: “Aquí, las cosas las hacemos así”

por Raquel Vélez

Reflexionamos sobre el que, para Stephen Covey, es el tercer de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 3/7: 

«Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos».

Y es que según el gurú de los negocios, el problema del alineamiento prevalece en todas partes. En este sentido, Covey nos plantea reflexionar sobre una serie de cuestiones:

  1. ¿Es nuestra declaración de misión una constitución?
  2. ¿Es la ley suprema territorio?
  3. ¿Todo aquel que entra en la organización se compromete a guardar fidelidad a esta constitución?
  4. ¿Están todos nuestros programas, sistemas e incluso nuestra estructura organizativa sujetos a dicha constitución?

Si tu respuesta es «no» –como normalmente lo es, señala– tienes un problema de alineación. Si no posees un sistema de valores compartidos, careces de una fuente interior de seguridad.

¿De dónde se saca, pues, la seguridad? Según Covey, de una estructura y de unos sistemas rígidos. ¿Por qué? Porque eso le brinda predictibilidad.

«El problema es que algunas empresas mantienen la misma antigua estructura por la sencilla razón de que “Aquí, las cosas las hacemos así”».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquíproblema 1 y problema 2.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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