Cuando inteligencia e intuición funcionan en sintonía

por Valeria Sabater

Albert Einstein ya nos señaló en su día que la inteligencia y la intuición siempre deben ir de la mano. Es más, el psicólogo Gerd Gigerenzer, director del Instituto Max Planck, señala que la persona intuitiva siempre marcará la diferencia en nuestra sociedad.

Cuando inteligencia e intuición funcionan en armonía somos capaces de dar lo mejor de nosotros mismos. De hecho, conjugando ambas realidades, logramos resolver los problemas con mayor eficacia. Aún más, es bajo esta combinación cuando las personas tomamos mejores decisiones porque logramos usar con adecuado equilibro tanto la razón como el sentimiento.

Ahora bien, si hay algo bastante común es concebir conceptos como nuestro coeficiente intelectual y la intuición como dimensiones opuestas. Es más, algo habitual es entender la inteligencia como ese modo de operar altamente racional, lógico y hasta analítico, mientras que la intuición queda a menudo vinculada a un sustrato poco científico y casi hasta mágico.

Nada más lejos de la realidad. Libros tan conocidos como Inteligencia Intuitiva, de Malcolm Gladwell o Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman nos animan a entender un poco más cómo funcionan estos procesos. Debemos empezar a pensar mejor, y para hacerlo, no es necesario dedicar horas o incluso días a deliberar sobre nuestras decisiones; se trataría más bien, de conectar un poco más con nuestra voz interna.

Decía Albert Einstein que la mente intuitiva es un don sagrado, mientras que la mente racional es su fiel servidora. Sin embargo, nuestra sociedad otorga mayor valor a la sirviente, olvidando el regalo que es para nosotros la primera.

Es momento por tanto de empezar a entender que ambas esferas deben trabajar siempre en armonía, solo así pasaremos del mundo de la inteligencia al reino de la sabiduría.

Inteligencia e intuición: el auténtico conocimiento a nuestro alcance

Para comprender mejor el vínculo entre inteligencia e intuición pondremos un ejemplo. Pensemos en un médico, en un buen profesional al que de pronto le llega un paciente con síntomas poco comunes. Decide, por un momento, aplicar el sentido lógico e intentar deducir de manera objetiva qué dolencia padece la persona.

Sin embargo, opta también por hacer uso de su intuición, de ese sentido que le otorga la experiencia, su bagaje y ojo clínico. Sabe que mediante esa voz interna puede reaccionar más rápido pero siempre es mejor hacer uso de ambas esferas: de la razón y la intuición, de la inteligencia y esas corazonadas que laten por el rodaje que le ha dado su profesión.

Todos deberíamos dominar ambos esquemas de pensamiento. La mente racional y la mente intuitiva se sirven la una a la otra y cuando trabajan en armonía, siempre salimos ganando. Ahora bien, si nos limitamos a usar solo una de ellas, estaremos limitando nuestro auténtico potencial. Porque quien se deja llevar solo por la intuición puede darse de bruces no una, sino diez veces.

Por otro lado, quienes opten por silenciar eso a lo que llamamos «instinto» o incluso «sexto sentido» están arrancando las patas que dan soporte a la inteligenciaVeamos por qué.

La intuición es una guía, no un oráculo

Solemos concebir el término intuición casi a modo de oráculo. Como si de nosotros emergiera una voz profética capaz de revelarnos qué hacer y qué no hacer en cada momento. La verdad es que esta dimensión no funciona de dicho modo. Un ejemplo, estudios tan interesantes como el llevado a cabo en la Universidad de Elizabethtown, en Estados Unidos, por parte de la doctora Jean Preatz, nos señalan algo relevante.

Casi el 90% de las enfermeras se dejan llevar por su intuición a la hora de tomar decisiones en el día a día en su trabajo. Lo hacen porque saben que esta área actúa como marco de actuación. Es decir, es el instinto quien nos dice qué es lo que merece nuestra atención y lo que no, qué es lo que podría ser un poco más acertado y lo que no.

Inteligencia e intuición, un acto de valor y autoconfianza

Gerd Gigerenzer, director del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano, es uno de los psicólogos más destacados en el estudio de la toma de decisiones. Para él, inteligencia e intuición conforman ese ejercicio cotidiano capaz de ponernos en situaciones de ventaja.

Así, tal y como nos explica en su libro Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious, las personas inteligentes son las que escuchan a su intuición, a sus emociones y a sus corazonadas. Es más, si hay algo que ha aprendido a lo largo de su vida como investigador es que los presentimientos merecen, como mínimo, un poco de nuestra atención. Cuando estos aparecen, no hay que descartarlos o invalidarlos al instante.

Escucharlos es un acto de valor y de confianza en uno mismo. Porque cuando llega la voz de la intuición siempre nos desafía de algún modo. Nos susurra determinadas direcciones, orientaciones y caminos. Todo esa información debe valorarse y pasar por el filtro de la razón; solo entonces, descubriremos opciones más sugerentes y adecuadas para nosotros.

Conclusión

Como bien señalaba Albert Einstein, en nuestra sociedad moderna y actual se valora por encima de todo el intelecto. Dentro de este, se conciben como más destacables procesos como el razonamiento lógico, la deducción, el análisis, etc. Es más, hasta elaboramos test estandarizados para evaluar el cociente intelectual y saber cuán aptos podemos llegar a ser.

Sin embargo, relegamos una dimensión casi esencial que, en realidad, usamos a diario: la intuición. Es ella la que nos ayuda a decidir con rapidez, ella la que nos guía y nos permite reaccionar ante los desafíos cotidianos. Saber usarla, escucharla y situarla siempre en adecuada sintonía con la inteligencia, nos permitirá decidir mucho mejor y responder con eficacia.

Atrevámonos, usemos la inteligencia e intuición y entraremos en el reino de la sabiduría.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Sesgos en el entorno laboral

Por Alexandra Montgomery

¿Sabes cómo tus decisiones se ven afectadas por tus sesgos cognitivos? ¿Crees que sesgos inconscientes pueden estar influyendo en el reclutamiento, los ascensos y las evaluaciones en tu organización? ¿Cómo se podría contrarrestar la interferencia de los sesgos en los procesos organizativos?

El incidente de prejuicio racial del año pasado en Starbucks, que provocó daños sustanciales en la reputación y el cierre temporal de 8.000 tiendas para impartir formación anti prejuicio a los empleados, llevó a otras empresas a examinar más de cerca cómo los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo podrían afectar a su organización. Muchas compañías de tecnología, como Google y Facebook, ya utilizan formaciones para aumentar la conciencia de los sesgos.

Estudios nos apuntan cómo los sesgos inconscientes pueden convertirse en un importante obstáculo para seleccionar al mejor candidato para una posición, asignar un proyecto importante a los perfiles adecuados, gestionar una promoción por méritos o simplemente, ofrecer un servicio que sea satisfactorio para el cliente.

Si tu organización tiene un interés genuino en promover una cultura inclusiva que te permita superar estos obstáculos y tomar decisiones más equitativas e informadas, debe considerar que lidiamos con muchos tipos de sesgos, que afectan a la toma de decisiones – y tomar medidas para contrarrestarlos.

¿Qué es un sesgo y de dónde viene?

A pesar de nuestro entorno complejo y cambiante en el siglo XXI, nuestros cerebros siguen funcionando de forma muy similar a cuando éramos cazadores-recolectores cuando necesitaban evitar el peligro y asegurar la supervivencia. Aunque la mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas o situaciones y devolver una respuesta racional, no siempre funcionamos así. Para decidir rápido y reducir la sobrecarga de información se pone en marcha otro sistema intuitivo y automático que puede generar falacias: los sesgos inconscientes.

Estos sesgos, o atajos mentales, nos afectan de varias maneras. En primer lugar, el sesgo cognitivo puede manifestarse en el procesamiento de la información cuantitativa cuando conduce a errores numéricos y juicios ilógicos, que suelen ser fáciles de corregir con nueva información o entrenamiento. En general, el pensamiento del cerebro izquierdo (concreto, figuras, lógica, analogía) es menos propenso al sesgo que el pensamiento del cerebro derecho (abstracto, creatividad, sentimientos, sinergia). Sin embargo, las organizaciones de hoy en día también necesitan innovar, conectar y sinergizar, y estas son áreas propensas al segundo tipo de sesgo cognitivo, basado en la intuición, las actitudes y los sentimientos.

Principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización

Se han realizado investigaciones exhaustivas sobre los sesgos y sus efectos en el razonamiento, la toma de decisiones y el comportamiento, como la investigación premiada con el Premio Nobel realizada por Daniel Kahneman y Amos Tversky.  A continuación, se esbozan los principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización.

Efecto Halo

El efecto halo está estrechamente asociado a las «primeras impresiones». Un atributo positivo se amplifica y vemos a la otra persona completamente en términos más positivos. En las decisiones de reclutamiento, esta es una trampa clásica.  Lo contrario también puede ser cierto. El «efecto cuernos» significa que, si formulamos una primera impresión negativa sobre un candidato, tendemos a ignorar cualquier característica positiva más adelante.

Sesgo de costo hundido o de aversión a la pérdida

Nos apegamos más a algo una vez que hemos invertido recursos en ello- tiempo, dinero, esfuerzo, emociones. Como resultado, estamos menos inclinados a renunciar a ello o a cambiar, a pesar de que, desde el punto de vista económico, tiene más sentido buscar una alternativa. Centrarse en el pasado no tiene en cuenta los costes futuros. Por ejemplo, cuando un departamento ha estado ejecutando un proyecto durante 2 años y ha invertido enormes recursos. Cada vez está más claro que los requisitos del mercado han cambiado, pero se pospone la reevaluación o la cancelación, incluso a la luz de nueva información que ya no es viable.

Efecto marco

Esto es muy común y se explota enormemente cuando se presentan decisiones de inversión significativa y en el sector publicitario. Estamos influenciados por la forma en que se presenta la información, más que por la información objetiva en sí misma. Si la redacción y la presentación destacan los aspectos positivos, estamos más dispuestos a aceptar la solución. Si los hechos se presentan de manera deficiente, tendemos a ver el riesgo y la lógica en la toma de decisiones se verá afectada. Por ejemplo, una nueva planta de producción crea 500 nuevos puestos de trabajo de alta cualificación (pero no estamos diciendo que, al mismo tiempo, se perderán 300 puestos de trabajo de baja cualificación).

Sesgo de confirmación

Lo que nos gustaría que fuera verdad, influye fuertemente en lo que creemos. Asimismo, lo que hemos vivido en el pasado, forma parte de nuestras expectativas para el futuro. Una vez que nos hemos formado un punto de vista, filtramos la información que confirma nuestra opinión mientras ignoramos, rechazamos u olvidamos la información que desafiaría nuestras creencias o preconceptos. Esta «profecía autocumplida» puede tener consecuencias muy negativas al evaluar a los miembros del equipo. El miembro del equipo, por ejemplo, podría haber hecho una presentación insatisfactoria sobre un tema ajeno a su especialidad principal, y el gerente comienza a dudar tanto de su experiencia como de sus habilidades de presentación, aunque las presentaciones posteriores sean excelentes.

Anclaje

La gente se ve influenciada por la información que ya está disponible o que se muestra en primer lugar. Otro efecto del anclaje es que podemos abordar nuevos problemas aplicando las decisiones que hemos tomado sobre problemas similares en el pasado. Este sesgo es muy significativo en la resolución creativa de problemas donde puede limitar el pensamiento abierto, ya que estamos utilizando puntos de referencia creados al principio. Sin embargo, también se puede utilizar en su beneficio. En las negociaciones comerciales, por ejemplo, el vendedor puede abrir la conversación indicando un precio. Cualquier cosa que el vendedor sugiera, el comprador la usará inconscientemente para formular una contraoferta.

Sesgo de grupo o afinidad

La dinámica social de un grupo a menudo prevalece sobre los mejores resultados, y el grupo en sí mismo tiene el deseo de reducir el conflicto. La discordia puede ser incómoda e incluso perjudicial para la posición social de una persona, por lo que las opiniones contradictorias se suprimen o se minimizan en favor de las voces más poderosas.

También hay una tendencia a favorecer a los que forman parte de nuestro grupo o son como nosotros, ya sean de la misma procedencia étnica, cultural, profesional o educativa. Al tomar decisiones de contratación, por ejemplo, es probable que tengas ciertas opiniones preformuladas sobre alguien que asistió a la misma universidad que tú, y es probable que estas opiniones condicionen tu decisión, aunque sea de manera inconsciente.

 

Estrategias para contrarrestar los sesgos en el lugar de trabajo

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas.

Uno de los desafíos para romper el comportamiento sesgado es su naturaleza auto-reforzante: al repetirse, el sesgo gana cada vez más plausibilidad. Cuanto más éxito hayas tenido aplicando el sesgo – ¡y por supuesto esto es completamente inconsciente! – más difícil será hacer algo diferente. En el coaching, decimos «te conviertes en lo que practicas».

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas:

Reconocer los sesgos personales

No es fácil aceptar ni mostrar los sesgos propios, pero es necesario ser consciente de ellos para dejarlos de lado. Google, por ejemplo, utiliza tests de la Universidad de Harvard (implicit association test) para aumentar la autoconciencia de los empleados y gestionar los sesgos inconscientes.

Te resultará más fácil detectar prejuicios en otra persona que en ti mismo. Compartir y validar nuestras opiniones con otras personas antes de tomar decisiones facilita la eliminación de los sesgos. Utiliza a un mentor, coach o compañero de trabajo de confianza para que te dé su opinión.

Cuidado con la fatiga y el estado de ánimo

Antes de hacer evaluaciones importantes, descansa. La fatiga exacerba los sesgos y desestabiliza nuestro estado emocional. Presta atención al estado de ánimo y al bienestar físico (¡incluyendo la comida!) durante los retiros o reuniones estratégicas. Del mismo modo, no corras de una entrevista a otra. Cuidado con el «sesgo de acción» epidémico – la necesidad compulsiva de HACER ALGO incluso cuando la reflexión puede ser la mejor opción.

La atención plena y las técnicas de coaching pueden ayudar antes de tomar decisiones importantes, ya que crean espacio de cabeza e invitan a una perspectiva más equilibrada. Las técnicas de respiración y movimiento en particular son útiles para conectar tu ser instintivo, emocional y racional, lo que asegurará un proceso de razonamiento productivo y una respuesta auténtica.

Desplegar métodos anti-sesgo y check-points

Una manera bastante sencilla de comprobar si hay sesgos es dedicar tiempo a los puntos clave de decisión en los procesos internos. Por ejemplo, antes de asignar presupuestos a varios proyectos, tu equipo se detiene a reflexionar y analiza activamente su razonamiento en busca de sesgos. O a la hora de decidir sobre los criterios de selección o testar hipótesis críticas en el trabajo de escenarios. Podrías poner un póster de pared o tarjetas, en donde ya vienen definidos los sesgos, disponibles en Internet. Se trata de cambiar la perspectiva, y para esto, a menudo ayuda moverse físicamente, ir a otra habitación o incluso dar un paseo.

Algunos equipos tienen una serie de preguntas rutinarias para desafiarse a sí mismos en los puntos críticos de decisión, como «Si supiéramos que xyz es verdad, ¿qué decidiríamos» o «Si asumiéramos lo contrario? Como alternativa, se pueden incorporar perspectivas externas invitando a facilitadores externos o a colegas de otras funciones. También se puede asignar diferentes roles a miembros individuales que juegan un papel de «pesimista», «abogado del diablo» o » soñador».

Además, existen herramientas y metodologías innovadoras para fomentar procesos de razonamiento divergente y romper intencionadamente los sesgos. Seis Sombreros para Pensar (Six Thinking Hats), Pensamiento Opuesto, Pensamiento Analógico, Brainwriting son algunos ejemplos.

Combinar la intuición con la medida objetiva

Escuchar tu instinto o intuición a menudo puede ser una valiosa (y precisa) fuente de información. Estas percepciones provienen de nuestro inconsciente – y según el psicólogo Daniel Kahneman, el sesgo es indistinguible de la intuición. No se trata, sin embargo, de ignorar la información intuitiva, sino de «des-emocionalizarla» y sinergizarla con otra información de la que disponemos. Una forma de agudizar la precisión de nuestros presentimientos intuitivos es la meditación regular y la práctica reflexiva, que activan las partes más «racionales» del cerebro. Además, invitamos a buscar evidencias de que tu percepción podría estar equivocada. ¿Se parece a algo que hayas visto antes? Si es así, es probable que sea un pensamiento sesgado.

Otra buena práctica es establecer criterios de medición y éxito con la mayor objetividad posible. Esto suena obvio, pero estar de acuerdo en cómo medir el éxito a menudo se pasa por alto, se hace a medias o demasiado tarde en el proceso, cuando la personas ya se han formado opiniones e ideas principales. Un desafío común es que no existe un acuerdo explícito compartido sobre por qué es necesaria una iniciativa o un proyecto. Este tiene que ser el primer paso para evitar suposiciones y sesgos.

Eliminar sesgos en reclutamiento, ascenso y evaluación

Los procesos de gestión de personal son notorios por su parcialidad. En la contratación, por ejemplo, elimina los nombres antes de revisar los currículos (selección ciega). Familiarízate con los sesgos prominentes en las decisiones de contratación, tales como el efecto halo, el anclaje, la confirmación y el sesgo de afinidad. Estandariza tus preguntas e incluye una prueba de muestra de trabajo – deja que los candidatos hagan una tarea típica del trabajo para el que estás reclutando. Usa pruebas psicométricas y software de evaluación de talento para proporcionar datos objetivos. Este artículo de Harvard Business Review ofrece consejos más detallados sobre cómo reducir los sesgos en tu proceso de contratación.

Lo mismo ocurre con las evaluaciones de desempeño. Según un estudio de Harvard, las mujeres tienen 1,4 veces más probabilidades que los hombres de recibir feedback subjetivo crítico. Si tu revisión de desempeño tiene autoevaluación, recuerda el efecto de anclaje. Los hombres son más propensos a autopromocionarse, por lo que la forma en que el empleado se evalúa a sí mismo sesgará la revisión en este sentido. Para contrarrestar estos efectos, pide a los gerentes que anoten su evaluación antes de la conversación sobre el desempeño y/o que utilicen retroalimentación continua a lo largo del año.

Fomentar y modelar la diversidad

Una mayor diversidad de empleados y un equipo directivo que incluya a todas las generaciones, géneros y funciones dará lugar a perspectivas diversas. Sin embargo, la diversidad añade complejidad, por lo que es importante educar a las personas sobre los beneficios y los retos de la diversidad. Es recomendable fomentar la conexión con «el otro», por ejemplo, a través del mentoring intergeneracional y mentoring inverso, exposiciones de imágenes o arte contra-estereotipadas, e incluso días de «comida internacional» en el comedor.

El cambio de comportamiento es más fácil cuando tenemos modelos a seguir, y el management debe fomentar y modelar la diversidad en su día a día. Si tu organización todavía carece de diversidad, por ejemplo, no hay mujeres en puestos de alta dirección o en roles técnicos, puedes contratar consultoras y utilizar casos reales de negocio que muestren a mujeres en posiciones de liderazgo o expertas. O animar a mujeres o miembros de un grupo minoritario a liderar iniciativas de alta visibilidad.

Es evidente que nuestro mundo global e interconectado nos desafía a cuestionar nuestros sesgos humanos arraigados, al mismo tiempo que nos brinda suficientes oportunidades para cambiar perspectivas y modelos mentales, abrazando la diversidad. Esto requiere energía, conciencia y apertura al aprendizaje por parte de las personas, y un compromiso por parte de las organizaciones para proporcionar espacio, estructuras y procesos que acompañen a esta conciencia en evolución.

Publicado en Augere. Post original aquí.

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Economía del comportamiento: aprende sobre sus conceptos básicos y aplicaciones

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La economía del comportamiento (behavioral economics) ha tomado fuerza como un instrumento para crear políticas públicas que se adapten a la manera de pensar y tomar decisiones de los ciudadanos. Esta rama de la economía busca comprender el raciocinio de las personas de una manera más “humana” para crear modelos económicos que se asemejen más a la realidad, entendiendo que las personas actúan de una u otra manera (no siempre racional) en base a diferentes “sesgos”.

El año pasado (2017), el economista Richard Thaler fue galardonado con el Premio Nobel de Economía por sus investigaciones relacionadas a la economía del comportamiento. Antes que él, otros economistas-psicólogos como Daniel Kahneman y Amos Tversky también habían sido reconocidos por sus investigaciones en esta rama.

La capacidad que la economía del comportamiento ha traído para innovar en políticas públicas ha traído un creciente interés en esta ciencia. Por ello, en el siguiente artículo, exploraremos algunos de los conceptos básicos de la economía del comportamiento; algunos ejemplos de cómo se están aplicando a las políticas públicas de nuestra región; y varios recursos para seguir aprendiendo sobre el tema:

Aunque quisiéramos pensar que sí, los seres humanos no somos racionales

En este corto video, Dan Ariely, Profesor de la Universidad de Duke, explica qué es la economía del comportamiento y en qué se diferencia de la economía clásica; resaltando que ambas responden a las mismas preguntas, pero para la rama que mezcla la economía con la psicología y sociología, los seres humanos no somos seres racionales.

Por otro lado, este artículo, “Homo economicus” vs. “homo sapiens”: Economía del comportamiento y Política fiscal”, ilustra cómo se ve en la práctica la persona racional de los modelos económicos clásicos y la persona irracional que se destaca en la economía del comportamiento.

Existen diferentes sesgos que determinan nuestras decisiones

Para la definición de los sesgos planteados por la economía del comportamiento, puedes leer la primera parte de publicación “Empujoncitos sutiles”, en la cual se habla sobre la economía del comportamiento en intervenciones de salud pública, pero comienza planteando los sesgos principales que afectan nuestra toma de decisiones.

También, en esta charla (disponible en inglés), conoce cómo fue avanzando la economía del comportamiento según Richard Thaler. En ella, el economista habla sobre cómo comenzó a medir algunos de los sesgos que tenemos las personas para tomar decisiones y cómo “solucionarlos”. Para una enciclopedia de los conceptos de la economía del comportamiento, puedes acceder a esta guía (disponible en inglés).

La economía del comportamiento está potenciando el desarrollo de América Latina y el Caribe

Ahora bien, desde el BID, hemos puesto a prueba estos conceptos para mejorar las políticas públicas y ayudar a los ciudadanos de América Latina y el Caribe a tomar mejores decisiones. Se han llevado a cabo experimentos e intervenciones en diversas áreas del desarrollo.

Por ejemplo, aprende sobre cómo la economía del comportamiento puede mejorar los servicios de agua y saneamiento en Haití; o cómo pagar impuestos puede volverse algo contagioso (lo que nos hace pensar que las recompensas, cuando se habla de políticas públicas, funcionan).

En cuanto a la salud, conoce cómo se les puede dar “empujoncitos” (nudges) a los latinoamericanos para que lleven una vida sana; y cómo se puede mejorar la salud materna o aumentar el número de niños que reciben vacunas utilizando recordatorios.

¿Y en cuanto al ahorro?, ¿cómo puede ayudarnos la economía del comportamiento a mejorar los sistemas de pensiones?

Sigue aprendiendo sobre la economía del comportamiento con estos cursos y charlas

Para concluir, si quieres aprender más a fondo sobre esta ciencia, te recomendamos acceder al material del curso Behavioral Economics and Public Policy” (Economía del comportamiento y las políticas públicas) de la Universidad de Harvard (disponible en inglés).

También, puedes ver las 12 charlas del playlist de TedTalk sobre “Nuestros cerebros: predeciblemente irracionales” (Our brains: predictably irrational).

Publicado en Conocimiento Abierto. Post original aquí.

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La irracionalidad de nuestros líderes

por Fernando esteve

Daniel Kahneman, el psicólogo  Premio Nobel de Economía de 2002, ha recapitulado buena parte de su larga carrera de investigaciones acerca de cómo pensamos los humanos en un libro, Pensar rápido, pensar despacio, en que muestra  cómo los humanos podemos recurrir a un doble sistema a la hora de tomar decisiones. Contamos con lo que él llama  Sistema 1, rápido y emocional, el sistema o método que nuestro cerebro nos ofrece de modo inmediato  cuando hay que decidir algo y que se compone de  un conjunto de atajos mentales (“heurísticas”) que simplifican y facilitan las elecciones. Y tenemos también otro sistema, el Sistema 2, lento, parsimonioso, racional…y difícil y caro de instrumentar, pues exige del uso de complejos  procesos mentales de ponderación y evaluación de pérdidas y ganancias. El primero es barato de usar pero propenso a errores, a  decisiones irracionales y a sesgos cognitivos. El segundo, fiable y seguro pero de uso nada fácil  y costoso uso  en tiempo y recursos mentales.
Los investigadores han descubierto y analizado más de un centenar de esos sesgos cognitivos asociados al Sistema 1 de pensamiento que conducen a decisiones irracionales. Así, por poner algunos  ejemplos, valoramos más una cosa  en función de si  es nuestra o no (efecto dotación), nos negamos a abandonar una actividad  poco productiva  por el hecho de haberle  dedicado mucho esfuerzo previamente  (falacia del coste hundido),  defendemos el presente estado de las cosas aunque el cambio nos sería muy ventajoso (sesgo del statu quo); confiamos excesivamente en nuestras propias capacidades (sesgo de sobreconfianza),  tendemos a buscar y valorar sólo aquellas pruebas que confirman nuestras opiniones  y no aquellas que las ponen en duda (sesgo de confirmación), o prestamos demasiada audiencia a quienes ocupan posiciones de autoridad o asignamos rango de expertos (sesgo de obediencia).
Como justificación de la existencia e incluso la frecuente preeminencia de un sistema decisional tan falible como el Sistema 1  se suele acudir a nuestro pasado evolutivo y las exigencias que impuso a la forma en que se desenvolvión la lógica de nuestra evolución. Un antecesor nuestro que,  en mitad de la sabana hace doscientos o trescientos mil años, observara el movimiento de unas hierbas cercanas, habría seguramente  hecho bien en salir huyendo sin pararse a pensar parsimoniosa y racionalmente si ese movimiento estaba causado por el viento, por un pacífico pequeño roedor que pudiera ser una excelente bocado o por un peligroso león que estaba de caza.
Ahora bien, se me ha ocurrido que la implicación de esta manera de ver cómo los humanos toman sus decisiones a partir de las ideas de Kahneman y de muchos de sus colaboradores es, precisamente, la inversa de la que habitualmente se arguye. Y es que, al contrario de como se nos ha contado  la historia de la humanidad como el larguísimo proceso de racionalización que nos habría llevado desde unas sociedades primitivas guiadas por hábitos,  costumbres y creencias  irracionales a las sociedades modernas dirigidas  por la ciencia y la racionalidad procedimental,  proceso aún no enteramente concluido; lo que se sigue del enfoque de Kahneman es  que la predominancia del Sistema 1 de pensamiento, el “rápido”,  el propenso a la irracionalidad, se daría más bien en las sociedades modernas, en tanto que las sociedades prehistóricas habrían  recurrido relativamente más al uso del Sistema2, el “lento”, el racional.
En efecto, como los antropólogos han mostrado concluyentemente, las sociedades prehistóricas de cazadores-recolectores se caracterizaban por una escasez (relativa) de bienes y una “abundancia” absoluta de tiempo. Por  contra, en las modernas sociedades basadas en economías de mercado, hay una abundancia (absoluta) de bienes y una “escasez” relativa de tiempo.
No es que para nosotros, los ciudadanos de las sociedades  modernas, los días sean más cortos que para los hombres de Altamira, duran lo mismo: 24 horas. Lo que tenemos nosotros a diferencia de ellos es muchísimas más alternativas en que ocuparlas. Ello se traduce, como bien enseñaran economistas como Gary Becker  y Staffan B.Linder, en que el coste de oportunidad del tiempo que dedicamos a una determinada actividad  es más alto para nosotros  en la medida que esa misma cantidad de tiempo podríamos haberla dedicado a cualquiera otra de entre la miríada disponibles. Hoy hay pues que economizar en el uso del tiempo, ese recurso escaso, el más escaso de todos, pues hay que distribuir la misma cantidad disponible cada día (las 24 horas) entre muchas más actividades posibles, y hay que economizar por demás sobre todo en aquellas actividades que son relativamente más intensivas en tiempo, las que reuieren relativamente más tiermpo. Dicho de otra manera, el “precio” del tiempo, su coste de oportunidad, crece inexorablemente con el crecimiento económico, lo que encarece a todas las actividades que los humanos podemos hecer, pero lo hace más relativamente a aquellas actividaders más tiempo-intensivas..
Y, como es de esperar (¡Es la Ley de la demanda!), este ascenso en el “precio” sombra o precio implícito del tiempo afecta a la cantidad demandada de las actividades que usan de ese tiempo, o sea, a todas ellas, pues no hay actividad humana que no requiera tiempo para su realización. Ello lleva a que tendamos a hacer  menos  de aquellas actividades que exigen más tiempo relativamente. Y dado que el uso del Sistema 2 de pensamiento es más caro relativamente en términos de tiempo que el Sistema 1 , es decir, dado que el 2 requiere para cada posible decisión de mucho más tiempo  que el Sistema 1, los humanos hoy tendedemosa cada vez más a usarlo menos  Dicho de otra manera, la abundancia en bienes y alternativas de uso del tiempo con que nos ha surtido la economía de mercado nos lleva a ser más irracionales e impulsivos en nuestra toma de decisiones. Marx no tenía razón (del todo): no es el capitalismo el que es irracional en sí mismo, lo que hace es que nos obliga racionalmente a ser (cada vez más)  irracionales.
Más irracionales y  también más imprudentes, pues  dado que nuestra congénita aversión al riesgo disminuye con la riqueza, hoy nos podemos  permitir el lujo de ser más arriesgados ya que al ser más ricos  podemos afrontar más fácilmente los efectos de las malas decisiones.
Estas tendencias  -y, hay que acentuar esta palabra, tendencias– , cuando se circunscriben al ámbito de lo privado, podrían disculparse o minusvalorarse. Las cosas, sin embargo,  son bien distintas  cuando  quienes se dejan llevar por esas tendencias son quienes  gestionan sistemas e instituciones sociales básicas. Así, por ejemplo, ha ocurrido que, quienes dirigen nuestras economías han permitido  que el sistema financiero se haya convertido en un casino descontrolado  con las consecuencias que aún padecemos, y  están permitiendo que el cambio climático llegue a un punto de no retorno catastrófico, siguiendo por cierto a ciegas en un palmario ejemplo del sesgo de obediencia los consejos de esos aprendices de brujo que son los economistas neoliberales que -paradójicamente-  postulan todavía que los agentes económicos y sociales actúan siempre guiados por el Sistema 2 de pensamiento.  Algo semejante sucede cuando nuestros dirigentes políticos se abonan al Sistema 1  y buscan  la satisfacción inmediata del popular narcisismo de las pequeñas diferencias  de que hablaba Freud y que  se esconde siempre detrás de cualquier forma de  nacionalismo.
Y ante ello, ¿qué se puede hacer? Pues se diría que sólo una cosa: exigir a quienes quieren ser nuestros dirigentes que acrediten su capacidad para resistirse a las presiones a usar el Sistema 1 que provienen de la misma urgencia de la realidad así como de sus partidarios, asesores y expertos y, sin caer en la  inacción, permitirse el lujo de usar el Sistema 2 de pensamiento (quizás en la onda del consejo de Oscar Wilde de que ha de dejarse para pasado mañana lo (que dicen) que ha de hacerse mañana).

Publicado en Rankia. Post original aquí.

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¿Qué es la economía del comportamiento?

por María Vélez

¿Por qué unas personas ahorran y otras son incapaces? ¿Por qué elegimos cualquier plan en lugar de ir al gimnasio? La economía del comportamiento estudia cómo tomamos decisiones cuando hay algún incentivo, como el dinero, implicado. Descubre más sobre esta disciplina que ha crecido tanto en los últimos años.

La economía del comportamiento surgió alrededor de los años 80. Se trata de una disciplina que combina conocimientos de la psicología y sociología con herramientas y saber de los economistas.

La economía del comportamiento tiene como objetivo describir el comportamiento óptimo y predecir el comportamiento real. Así, se pueden desarrollar modelos de comportamiento económico que resulten aplicables a situaciones reales. En este sentido, la disciplina está viviendo una época dorada, ya que sus aplicaciones están llegando a las políticas públicas, al marketing y al mundo laboral.

¿Qué temas aborda?

La economía del comportamiento intenta comprender y dar explicación a las motivaciones, decisiones e influencia de los incentivos. De forma más concreta, entre sus temas clave se incluyen: análisis conductuales de incentivos y motivaciones, influencia social, heurística y planificación.

  • Incentivos y motivaciones

El dinero se ha considerado tradicionalmente el mayor incentivo y, por su parte, las motivaciones pueden ser intrínsecas y extrínsecas. Desde la economía del comportamiento se ha tratado de estudiar también la influencia de las motivaciones sociales.

Para ello, hacen uso de un conocido juego, el juego del ultimátum (Güth et al., 1982). En él le indican al participante “A” que tiene una cantidad de dinero para repartir con el participante “B”. Por otro lado, al participante B se le da la oportunidad de aceptar o rechazar la oferta. En el caso de que la rechace, ninguno de los dos recibiría nada.

Este juego ha mostrado que las personas son más generosas de lo esperado y eso depende de la aversión a la inequidad. Por un lado, se puede sentir aversión a la desigualdad desventajosa. En ella, se siente que uno mismo es víctima de la desigualdad. Y por otro, la ventajosa es cuando se percibe desigualdad respecto a los que nos rodean.

  • Influencias sociales

Las influencias sociales que pueden afectar a nuestras decisiones pueden ser informativas o normativas. Las informativas son aquellas en las que por falta de información, nos fijamos en lo que hacen los demás y actuamos conforme a ello. Las normativas, por su parte, tienen que ver con la presión que sentimos de parte del grupo.

Un ejemplo de estas influencias es cuando ante la duda sobre qué cámara de fotos comprar, revisamos las opiniones de otros usuarios. De esta manera, la decisión es más fácil y rápida, y el desafío cognitivo menor.

  • Heurística, riesgo y sesgo

La heurística es un conjunto de reglas que utilizamos en la toma de decisiones para simplificar el proceso. A menudo, funcionan bien, pero otras veces crean sesgos. Kahneman y Tversky identificaron tres categorías de reglas:

  • Disponibilidad: usar información fácilmente accesible. Esta información puede ser de contenido emocionalmente vívido o reciente y distorsiona nuestra percepción del riesgo.
  • Representatividad: se juzga una situación por su parecido con otras que ya conocemos.
  • Anclaje y ajuste: se toma la decisión en base a un punto de referencia.

Según estos sesgos, se entiende que una persona tomará las decisiones de forma principalmente estable. Si en alguna ocasión toma una decisión arriesgada, se entiende, por sus sesgos, que actuará así en otros momentos.

  • Tiempo y planificación

Respecto al tiempo, la economía del comportamiento estudia nuestra capacidad para tomar decisiones que implican una planificación temporal. Al igual que la economía entiende que desarrollamos patrones de riesgo estable, también se pueden desarrollar preferencias estables.

La Economía del Comportamiento ha descubierto que a corto plazo actuamos de forma muy impaciente (sesgo del presente). Sin embargo, cuando es una decisión que tendrá lugar en un largo período de tiempo, preferimos posponerla. Por ejemplo, prefiero comprarme unos auriculares hoy en lugar de mañana. Pero si tengo que gastar mucho dinero en un coche, prefiero que sea dentro de un año y un mes en lugar de dentro de un año.

Este mismo sesgo está relacionado con comer más de la cuenta, la dificultad para renunciar a nicotina, o deshacernos de otros hábitos. Tal es el interés de estos hallazgos de la Economía del Comportamiento, que incluso ha comenzado a generar beneficios económicos. Una aplicación llamada Beeminder, se aprovecha de este sesgo y te cobra cada vez que pospones tu objetivo.

Hacia dónde va

Como se ha comentado anteriormente, todos estos hallazgos e instrumentos sencillos, hacen que esta disciplina esté en auge. Sus resultados son fácilmente aplicables a otras áreas, e incluso grupos de investigación aplicada van mostrado cada vez mayor interés por incorporar sus métodos, desde neurocientíficos a informáticos.

Por otro lado, el conocimiento derivado de esta disciplina puede ser relevante para mercados financieros y macroeconomía en general. Por ello, se están desarrollando ya modelos computacionales de gran escala y aprendizaje automático con el objetivo de desarrollar modelos macroeconómicos y aplicabilidades coherentes y significativas. Sin duda, estos avances llegarán más pronto que tarde.

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La falacia de la planificación o por qué empezamos tareas que nunca acabamos

por Miguel Ayuso

A la hora de planificar lo que tardamos en hacer una tarea prima siempre el escenario más optimista, y es algo que provoca infinitos retrasos.

No es fácil estimar cuánto tiempo te llevará completar una tarea dada. / Pixabay

Es uno de los errores más habituales, tanto en la empresa como entre los autónomos. Aceptamos más tareas de las que podemos abarcar, con tiempos que no podemos cumplir, no solo por quedar bien con clientes y jefes, sino también porque somos demasiado optimistas al calcular lo que cuesta concluir una tarea dada.

Esto es un problema gordo a la hora de repartir el trabajo y realizar las entregas convenientemente, lo que tiene un impacto económico directo, pero también sobre la salud del trabajador, que puede llegar a vivir eternamente estresado, trabajando con plazos nada realistas.

Se trata este de un fenómeno bien conocido, y que tiene incluso un nombre entre los estudiosos de la psicología y el ‘management’: la falacia de la planificación.

“Es algo tan profundo [de nuestra naturaleza] que puedes saber sobre ello e, incluso, entender el principio, y seguir cometiéndolo”, explica en ‘The New York Times’ Greg McKeown, autor de ‘Esencialismo’ (Aguilar).

Somos demasiado optimistas

Hay diversas razones que explican el fenómeno. A la hora de planificar lo que tardamos en hacer una tarea prima siempre el escenario más optimista, y no tenemos en cuenta una serie de contratiempos que pueden ocurrir y ocurren –enfermedades, problemas con los proveedores, la aparición de nuevas tareas más urgentes…–, pero, además, solemos hacer una interpretación inadecuada del propio desempeño. En general, valoramos de forma demasiado positiva nuestras propias capacidades.

A esto hay que añadir que el hecho de empezar nuevas tareas funciona como una recompensa en nuestro cerebro, por lo que siempre nos apetece más hacer algo novedoso que terminar lo que ya hemos empezado. Es una de las principales razones por las que tendemos a procrastinar, esto es, a postergar la realización de tareas.

No podemos aceptar cualquier trabajo sin saber cuánto nos va a costar acabarlo. / Pexels

Cuando la consecución de una tarea se retrasa, la emoción que conlleva el inicio de esta se desvanece. Es la pescadilla que se muerde la cola: tendemos a acumular tareas inconclusas, que abandonamos en favor de otras nuevas que no llegamos a completar.

No es fácil romper este círculo vicioso, pero es posible si nos obligamos, de forma sistemática, a calcular el coste real que implica terminar cualquier tarea, incluyendo también las posibles contingencias.

Multiplica por tres

En opinión de McKeown la mejor forma de estimar el tiempo que realmente cuesta finalizar una tarea es multiplicar por tres lo que crees vas a tardar. Por supuesto, hay métodos más sofisticados para realizar la planificación, pero el consultor asegura que, pese a que parezca excesiva, esta regla funciona bien y permite hacer estimaciones realistas sin complicarnos la vida. Además, a diferencia de un retraso, un adelanto siempre es bien recibido por uno mismo y por los clientes.

Esto, sobre todo en el caso de los autónomos, es muy útil para saber qué trabajos merece la pena aceptar y cuáles no, pero una vez que comiences a hacer una tarea dado, es importante realizar un seguimiento para no retrasarse más de la cuenta y, mucho menos, abandonar esta.

En este sentido nuestro mayor enemigo es un perfeccionismo excesivo. El no poder alcanzar el estándar irrazonable que nos fijamos en un principio es la razón principal por la que renunciamos a las cosas. Así que, antes de plantearse el inicio de una tarea, además de pensar cuánto nos va a llevar completarla, debemos definir qué consideramos completarla con éxito. Nadie ganada nada prometiendo resultados poco realistas, algo que lleva a perder tiempo y dinero a todo el mundo y la razón por la que existen siempre sobrecostes y retrasos.

Todos podemos cometer errores cuando realizamos trabajos por primera vez, pero la experiencia nos dará una idea fiable de lo que exige cada actividad, al que es ideal añadir un tiempo extra, pensando en cualquier contratiempo que tengamos que aportar. Esto evita malentendidos y mucha frustración.

Publicado en La Información. Post original aquí.

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Crisis y renacimiento del management

por Andrés Raya

¿Los directivos y el management siguen influyendo en los resultados de las empresas? En su libro Thinking fast and slow (Farrar, Straus and Giroux, New York, 2011) Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002 por su investigación sobre el proceso de toma de decisiones, afirma que la calidad del liderazgo no se puede deducir de manera fiable del estudio de casos de éxito.

En otras palabras, los líderes ciertamente influyen en el rendimiento de una empresa, pero los efectos son mucho más pequeños de lo que se pueda imaginar.
¿Entonces el management está en crisis? ¿Sigue siendo válida la tradicional visión del líder como ‘timonel’ de la empresa? En los últimos años, los MBA europeos han perdido posiciones en favor de los de EE.UU. y de las economías emergentes, por otra parte, la mayoría de los protagonistas de la crisis financiera mundial habían obtenido un MBA. Es decir, algo está fallando. Según algunos, es culpa de un enfoque demasiado técnico y racional, incapaz de captar la complejidad cada vez mayor de la función directiva. Las organizaciones se configuran cada vez más como entidades sin límites claros, donde se convierte en esencial la capacidad de cultivar relaciones con los actores que operan en el mismo contexto, en busca de la sinergia necesaria para crear relevantes y defendibles ventajas competitivas. El resultado es una expansión del número de recursos que los directivos deben saber activar en su profesión.

El líder de hoy debe poder combinar la gestión del presente con la capacidad de una visión del futuro que cambia sistemáticamente. A una actitud puramente de gestión es necesario añadir una dosis de conocimiento y espíritu empresarial ‘schumpeteriano’ (producir las mismas cosas o distintas, de una manera siempre diferente). La empresa moderna no vive de planificación a largo plazo, es un organismo que se adapta y cambia constantemente. Para favorecer esta capacidad, el pensamiento racional y el creativo deben ser estimulados continuamente en los futuros líderes. El MBA por lo tanto debe tratar de abrirse nuevos caminos, en particular, es necesaria una implicación empírica más activa para el estudiante.

Además, los nuevos directivos deben aprender a aprender. Aunque pueda parecer paradójico, un programa de MBA también debe ser capaz de proporcionar la incertidumbre necesaria para estimular el saber aprender y el saber cambiar. Por último, a los directivos se les requiere habilidades de liderazgo que implican capacidades de comunicación, motivación y consenso cada vez más importantes. Los líderes de hoy deben tener las ideas suficientemente claras para construir una visión de futuro para ellos mismos, pero también deben saber comunicar y motivar al equipo que actúa a su alrededor. Es necesario conjugar la tarea de ‘guardia y defensa’ de los confines de la organización, con el papel de catalizador de las interacciones con el mundo exterior.

Todo esto resulta evidente, de una manera más o menos explícita y articulada, de los cambios asumidos por muchos programas de MBA. Asimismo es deseable que estas novedades se vean respaldadas también por los sistemas de certificación de calidad de los programas. Es decir, parece esencial que los ranking absorban cada vez más estos estímulos, en lugar de insistir en considerar el promedio del salario obtenido por los estudiantes graduados, como el parámetro fundamental para declarar la importancia y el éxito de un programa.
El MBA va a vivir una segunda juventud y podrá demostrar ser, además del producto histórico, el estandard indiscutible del mercado.
El MBA seguirá siendo el pasaporte para una carrera profesional en las empresas multinacionales. Pero también es deseable que, para consolidar su éxito, cada vez más se convierta en un verdadero laboratorio de aprendizaje, capaz de hacer que economía aplicada y administración de empresas se pongan realmente al servicio de una sociedad mejor.

Más Fuentes

Publicado en Andrés Raya. Post original aquí.

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¿Quién no quiere ser feliz?

Por Elsa Rodriguez Díaz

Supongo que nadie de vosotros lo duda: todos queréis ser felices aunque a veces, sed sinceros, no hagáis todo lo posible por serlo o incluso os empeñéis en lo contrario. Pero está claro: todos queremos ser felices, lo que nos falta a veces es el cómo.

Y todo el mundo habla de la Felicidad en estos días. Como dice Daniel Kahneman en su conferencia en TED “El enigma de la experiencia frente a la memoria”

“Hice que alguien contara el número de libros con la palabra “felicidad” en el título, publicados en los últimos cinco años y se dieron por vencidos después de unos 40, y había muchos más. Hay una enorme oleada de interés sobre la felicidad, entre los investigadores. Hay un montón de asesoramiento sobre la felicidad. A todo el mundo le gustaría hacer a la gente más feliz. Pero a pesar de toda esta multitud de trabajos, hay varias trampas de tipo cognitivo que hacen casi imposible pensar con claridad acerca de la felicidad.”

¿Cuáles son esas trampas cognitivas? Kahneman distingue tres:

  1. La primera sería nuestra reticencia en admitir su complejidad: Ser feliz es algo muy complejo. No es lo mismo que estar contento o alegre, ni que sentir placer o ilusión. Es eso pero es también más que eso. El problema es que utilizamos la palabra felicidad para demasiadas cosas y, de este modo, la banalizamos.
  2. La segunda trampa es la confusión entre experiencia y la memoria: No es lo mismo los recuerdos que tenemos de la vida y la valoración subjetiva que hacemos de nuestra felicidad que lo que sentimos.
  3. Y la tercera trampa que es fundamental: la ilusión de enfoque. Es imposible que valoremos cualquier circunstancia que afecte a nuestro bienestar sin distorsionar su importancia.

 

¿Y por qué caemos en esas trampas?

Principalmente por nuestro Yo dual. Todos somos duales:

  1. Tenemos un primer Yo que es el que vive el presente y tiene experiencias.
  2.  y un segundo Yo que es el que recuerda, inclinado hacia el pasado para traer la realidad de nuestras vidas al presente.

La Persistencia de la Memoria del Gran Dalí

Y podréis preguntar ¿qué tiene que ver la existencia de este Yo dual con la Felicidad? Pues mucho y para explicároslo empezamos con un sencillo ejemplo:

“Alguien dijo que había estado escuchando una sinfonía y que era una música absolutamente maravillosa y al final de la grabación, hubo un sonido chirriante horrible. Y luego añadió, realmente muy afectado, que eso había echado a perder la experiencia por completo. Pero no fue así. Lo que se había echado a perder fueron los recuerdos de esa experiencia. Había tenido la experiencia. Había tenido 20 minutos de una música gloriosa. Y no contaron en absoluto porque se quedó con un recuerdo, el recuerdo se había arruinado, y era todo lo que había quedado.”

Ya lo habéis visto, podemos vivir una experiencia maravillosa pero si nuestro segundo Yo, el yo que recuerda, pone su énfasis en un pequeño detalle que ensombrezca ese atisbo de felicidad, dicha experiencia tomará la forma de un recuerdo triste. El recuerdo de algo que pudo hacernos felices pero que no pudo ser, olvidando los instantes que disfrutamos de verdad.  Porque lo que define una experiencia son los cambios, momentos importantes o finales: los hitos como se llama en Project Management. Sólo los hitos prevalecen en el recuerdo de una historia.

Y por eso es tan importante el “Yo” que recuerda. Porque además de recordar es el que nos conduce a tomar decisiones. Porque no elegimos entre diferentes experiencias, elegimos entre los recuerdos de esas experiencias. Incluso en el futuro. Cuando visualizamos un nuevo plan, un viaje, ir al teatro o al cine… lo hacemos condicionados por recuerdos que tenemos de experiencias previas, o bien por las expectativas creadas en base a opiniones de otras personas. Y esto no es malo pero sí nos impide disfrutar del momento. Lo evaluaremos siempre en función de unas expectativas creadas de felicidad que a lo mejor no llega a cumplir y si es ése el caso, lo recordaremos como una decepción, como un fracaso, en vez de sentir los buenos momentos que esa experiencia nos ha regalado.

Esta distinción entre los dos “Yo” plantea dos nociones de Felicidad:

  • La Felicidad que sentimos: muy difícil de medir porque se basa en emociones rápidas y pasajeras.
  • La Felicidad del recuerdo: que mide cuán satisfecha está una persona con su vida.

 

Es esta última felicidad la que podemos medir y evaluar con mayor fiabilidad.

Si aún dudáis sobre esta dualidad, haced la siguiente prueba:

Imaginad que en vuestras próximas vacaciones sabéis que al final de las mismas se destruirán todas vuestras fotos, y os administrarán una droga amnésica de modo que no recordareis nada. Ahora, ¿elegiríais las mismas vacaciones? Y si eligierais unas vacaciones diferentes, habría un conflicto entre vuestros dos yos, y hay que pensar en cómo dirimir ese conflicto, y en realidad no es tan evidente, ya que, si lo pensáis en términos de tiempo, entonces obtendréis una respuesta. Y si lo pensáis en términos de recuerdos, obtendréis otra respuesta. ¿Por qué elegimos las vacaciones que elegimos?, es un problema que nos remite a una elección entre los dos yos.

Dos “Yo” que nos plantean inevitablemente dos nociones de felicidad.

¿Soy feliz? ¿Recuerdo mi vida como feliz?

¿Qué emociones se pueden medir?

¿Cómo medir la Felicidad?

Ya sabemos que el dinero no es lo más importante, que nuestras metas sí son importantes. Que necesitamos estar satisfechos con nosotros mismos y rodearnos de la gente que nos gusta. Es el momento de concentrarnos en el “ahora”, de disfrutar de cada momento, de hacer del “Carpe Diem” nuestro lema a seguir. Tenemos que recordar en positivo, por partes, no en global, intentando siempre rescatar momentos buenos en experiencias negativas. Sin obsesionarnos con ser felices sino sintiéndonos privilegiados con cada instante de felicidad que la vida nos brinda.

Os dejo el vídeo de la genial conferencia de Daniel Kahneman, “El enigma de la experiencia frente a la memoria”

Y el enlace a un artículo interesante del Blog Marketing de Guerrilla “Concentrarse en ser feliz a largo plazo no ayuda al bienestar”.
Recordemos esos instantes felices, tan sólo rememorándolos, ya obtenemos otro instante de felicidad;))

Publicado en Nuevas Empresas y Nuevos Trabajadores para Nuevos Tiempos. Post original aquí.

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Sesgos cognitivos: descubriendo un interesante efecto psicológico

por Bertrand Regader

Los sesgos cognitivos son efectos psicológicos que causan una alteración al procesar información.

Los sesgos cognitivos (también llamados prejuicios cognitivos) son unos efectos psicológicos que causan una alteración en el procesamiento de la información captada por nuestros sentidos, lo que genera una distorsión, juicio errado, interpretación incoherente o ilógica sobre el fundamento de la información de que disponemos.

Los sesgos de tipo social son los que refieren a sesgos de atribución y perturban nuestras interacciones con otras personas en nuestra vida diaria.

Sesgos cognitivos: la mente nos engaña

El fenómeno de los sesgos cognitivos nace como una necesidad evolutiva para que el ser humano pueda emitir juicios inmediatos que emplea nuestro cerebro para responder ágilmente ante determinados estímulos, problemas o situaciones, que por su complejidad resultaría imposible de procesar toda la información, y por tanto requiere de un filtrado selectivo o subjetivo. Es cierto que un sesgo cognitivo nos puede llevar a equivocaciones, pero en ciertos contextos nos permite decidir más rápido o tomar una decisión intuitiva cuando la inmediatez de la situación no permita su escrutinio racional.

La Psicología cognitiva se encarga de estudiar este tipo de efectos, así como otras técnicas y estructuras que usamos para procesar la información.

Concepto de prejuicio o sesgo cognitivo

El sesgo o prejuicio cognitivo surge de distintos procesos que no son fácilmente distinguibles. Estos incluyen el procesamiento heurístico (atajos mentales), motivaciones de tipo emocional y moral, o la influencia social.

El concepto de sesgo cognitivo apareció por primera vez gracias a Daniel Kahneman en el año 1972, cuando se percató de la imposibilidad de las personas de razonar de forma intuitiva con magnitudes muy grandes. Kahneman y otros académicos fueron demostrando la existencia de patrones de escenarios en los que los juicios y las decisiones no se basaban en lo previsible según la teoría de la elección racional. Dieron sustento explicativo a estas diferencias hallando la clave del heurismo, procesos intuitivos pero que suelen ser el origen de errores sistemáticos.

Los estudios sobre sesgos cognitivos fueron ampliando su dimensión y otras disciplinas también investigaron sobre ellos, como la medicina o las ciencias políticas. De este modo surgió la disciplina de la Economía conductual, que encumbró a Kahneman tras ganar el Premio Nobel de Economía en el año 2002 por haber integtado la investigación psicológica a la ciencia económica, descubriendo asociaciones en el juicio humano y la toma de decisiones.

Sin embargo, algunos críticos de Kahneman sostienen que la heurística no debe llevarnos a concebir el pensamiento humano como un puzzle de prejuicios cognitivos irracionales, sino más bien de entender la racionalidad como una herramienta de adaptación que no se mimetiza con las reglas de la lógica formal o probabilística.

Sesgos cognitivos más estudiados

Sesgo retrospectivo o sesgo a posteriori: es la propensión a percibir los eventos pasados como predecibles.

Sesgo de correspondencia: también llamado error de atribución: es la tendencia de enfatizar excesivamente en las explicaciones fundamentadas, conductas o experiencias personales de otras personas.

Sesgo de confirmación: es la tendencia a averiguar o interpretar información que confirma preconcepciones.

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5 frases de Daniel Kahneman para reflexionar

por Raquel Lemos Rodríguez

Daniel Kahneman logró un premio Nobel. Este psicólogo, además, nos dejó varias frases que nos invitan a la reflexión.

Daniel Kahneman es uno de los pocos psicólogos que han logrado un premio Nobel, fue en 2002 en economía. Su gran mérito fue realizar estudios muy valiosos para entender cómo tomamos decisiones económicas. Teniendo en cuenta la profundidad de su pensamiento y su conocimiento sobre cómo decidimos, las frases de Daniel Kahneman son dignas de mención, ya que nos invitan a la reflexión.

Durante años, trabajó tanto como docente e investigador en universidades tan prestigiosas como Harvard o Michigan. Además, publicó algunos libros como Pensar rápido, pensar despacio que cosecharon un gran éxito, especialmente entre el público no especializado por lo rico de su labor divulgadora. Hoy, descubriremos algunas de las frases de Daniel Kahneman más importantes.

1. La mente lo empeora todo

«Nada es tan grave como parece cuando lo piensas».

Esta primera de las frases de Daniel Kahneman hace referencia a esa tendencia/tentación que podemos tener a ponernos en lo peor. De hecho, existe una frase mencionada por la psicóloga Sonia Cervantes que dice así: «no hay peor tormenta que la que armas en tu cabeza«.

Esto lo saben muy bien todas las personas que sufren pensamientos obsesivos/repetitivos que son fruto y dan como fruto a la ansiedad. En su mente representan situaciones que aún no se han dado -más o menos probables- y por las que sin embargo sufren. Por eso, es importante relativizar lo que pensamos y observar más nuestros pensamientos sin juzgarlos.

2. El problema de admitir los propios errores

«Nos cuesta admitir errores porque eso significa renunciar a la seguridad que esos supuestos simplificadores nos proporcionan».

La segunda de las frases de Daniel Kahneman nos habla de esa resistencia a asumir los errores propios. Según este autor, a la mayoría de nosotros no nos agrada que los demás pongan en duda nuestras actuaciones. Este cuestionamiento repercutiría directamente en nuestra seguridad: haría que nos sintiéramos vulnerables.

Esto no es positivo, ya que la incapacidad para admitir los propios errores suele derivar en una falta de flexibilidad, tanto de normas como de criterios. También, esto puede estar muy arraigado en nuestras creencias. Hacer algo basándonos en ellas y que alguien lo tilde de error puede suponer todo un choque, pues solemos aferrarnos a ellas, tomándolas en algunos casos como verdades absolutas.

3. Confiar demasiado en nuestras creencias

«Nos concentramos demasiado en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, lo cual nos hace confiar demasiado en nuestras creencias».

Esta frase está muy ligada a lo que mencionamos anteriormente. Aunque, en este caso, Daniel Kahneman señala algo muy importante y es que solemos ignorar aquello que no conocemos. En la actualidad podríamos decir que, en ocasiones lo ignoramos, pero en otras muchas lo atacamos.

Tanto en las noticias como en las redes sociales podemos ver a personas defendiendo diversas causas fuertemente ligadas a sus creencias sin tener en cuenta que existen otros intereses y puntos de vista. Las creencias son solo eso. Es muy difícil determinar cuáles están bien o cuáles mal. Lo positivo es saber cuestionarlas y ver cómo se alinean con determinados valores.

4. La sensibilidad a la presión

«La gente es muy sensible a las presiones y a las consecuencias inmediatas que puedan tener. Los efectos a largo plazo son más abstractos y más difíciles de tener en cuenta. Por ejemplo, el calentamiento global: cuando la amenaza se concrete en el tiempo será muy tarde para reaccionar».

La cuarta de las frases de Daniel Kahneman nos habla de lo sensibles que somos a la presión. Algunos de los temas difíciles de abordar, pero que requieren una acción inmediata, lo postergamos o vemos sus consecuencias como muy lejanas. Es como si creyésemos (o quisiéramos creer) que no nos va a afectar o que una determinada tarea puede hacerse por sí misma.

Aunque creamos que esto solo nos ocurre con cuestiones como el cambio climático, lo cierto es que esta manera de «vivir» está mucho más presente de lo que creemos. Tan solo debemos reflexionar un momento sobre nuestras experiencias en cuanto a relaciones, por ejemplo, y en cómo las consecuencias que veíamos venir y ante las que podíamos hacer algo terminaron surgiendo por no haber tomado medidas a tiempo.

5. La ceguera que no tiene límites

«Podemos estar ciegos para lo evidente y ciegos, además, para nuestra ceguera».

Esta última de las frases de Daniel Kahneman aparece en su libro Pensar rápido, pensar despacio. Con ella, este autor nos invita a una última reflexión sobre nuestra asombrosa capacidad para permanecer ciegos ante lo que se presenta ante nosotros de manera evidente. Si esto es así, ¿cómo ser conscientes de nuestra propia ceguera?

Abrir los ojos es una difícil tarea. Los estímulos nos llegan filtrados por nuestras creencias, por esa primera impresión que tiene tan largo alcance y por información errónea a la que nosotros le concedemos veracidad. El hecho de no ser conscientes de cómo utilizamos estos filtros y de cómo estos filtros nos llenan de sesgos limita nuestra capacidad crítica. Pensemos que el mundo con el que trabajamos no es el mundo en sí, sino que es el mundo particular que nosotros hemos construido.

Todas estas frases de Daniel Kahneman reflejan su manera de pensar. Su pasión le llevó a escribir varios libros y a dejarnos estas frases para reflexionar sobre nuestra manera de pensar y de percibir. Cada una de ellas, sin duda, nos permite aprender algo nuevo o darnos cuenta de lo que ya sabíamos, pero hemos olvidado.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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