Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos III

En esta tercera entrega sobre los sesgos cognitivos vamos a explicar tres que están muy relacionados con “dejarnos llevar por lo que piensen, digan y hagan los demás”.  Descubriremos los sesgos de exceso de confianza, de autoridad y del efecto manada.

Pero antes, puedes recordar los tipos de sesgos vistos en el capítulo 1 y el capítulo 2.

Sesgo de confianza

Tal y como su propio nombre indica, este tipo de sesgo cognitivo hace referencia a la sobrevaloración que tenemos sobre nosotros mismos, nuestras capacidades y por tanto, nuestra toma de decisiones. Consiste en creer que tenemos mayor conocimiento sobre un tema, nos desenvolvemos mejor o actuamos mejor que la media. Cuando este sesgo se manifiesta en el trabajo nos puede llevar a esa “overconfidence” . Tenemos un exceso de confianza a la hora de juzgar y tomar decisiones por lo que valoraremos de forma subjetiva como mejores las decisiones e ideas que nosotros mismo tenemos, en vez de aplicar una mirada más neutral y objetiva.

En el ámbito financiero, este tipo de sesgo nos puede llevar a realizar demasiadas operaciones, sobre todo en situaciones alcistas del mercado. Esa sobreconfianza en nosotros y lo que creemos que es los correcto también  nos puede llevar a no diversificar, cuando la diversificación es importantísima a la hora de invertir y nos puede traer muchos más beneficios y salvarnos en situaciones complicadas del mercado.

Sesgo de autoridad

Este tipo de sesgo cognitivo se define como la tendencia a atribuir mayor credibilidad y confianza a la opinión de una persona por el mero hecho de quién es, independientemente de la calidad o veracidad de lo que dice.  Cuando aplicamos el sesgo de autoridad, nos estamos fiando más de una persona por tener cierto renombre o estar al mando de algo. Obviamos otras fuentes de información para contrarrestarla.

Este sesgo se descubrió gracias al experimento de Milgran en 1961. Un hecho que confirmó lo obedientes que somos las personas y lo que somos capaces de hacer cuando nos presiona alguien de autoridad. Si quieres conocer el experimento más a fondo, puedes hacerlo aquí.

Un consejo para los que se dejan llevar por lo que un “experto” dice sin contrastar información o buscar en otras fuentes a la hora de tomar decisiones sobre su economía, es aprender a que esas decisiones salgan sólo de nosotros y apoyarnos en fuentes científicas y en más de una: en opiniones cercanas, foros, estudios, artículos, etc. Pero que la decisión que adoptemos, sea cuál sea, esté construida a base a nuestras propias conclusiones y no “en lo que otros digan “.

Sesgo del efecto manada

Si Fulanito se tira desde un balcón, ¿tú también te tiras?

Es la frase que mejor define lo que es el efecto manada,  o también conocido como efecto de arrastre. Consiste, básicamente, en replicar el comportamiento del otro simplemente porque él lo hace o porque es lo que hace la mayoría de la sociedad.  Si en el sesgo de autoridad atribuíamos toda la verdad y razonamiento correcto a una persona por el mero hecho de ser quien era, aquí nos va a pasar lo  mismo pero por que es lo que “la mayoría hace”.

¿Qué podemos hacer para evitar cometer este tipo de sesgos en finanzas?

Aprender, como en el sesgo de autoridad, a buscar más fuentes de información, no sólo las que nos gusten. Ver distintas perspectivas, artículos científicos, buscarle la lógica, trazar las posibles consecuencias a futuro, etc.

Publicado en Miralta Bank. Post original aquí.

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Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos II

El pasado lunes os explicábamos la importancia de la psicología a la hora de tomar decisiones de inversión. En concreto, hablábamos de los sesgos cognitivos. Hoy estrenamos segundo capítulo de Psicología aplicada a finanzas retomando los sesgos. Explicaremos tres tipos más con los que seguro que te sentirás identificado. Hablaremos del sesgo de aversión a las pérdidas, el efecto de dotación y la falacia del coste hundido. Si te perdiste qué son los sesgos, puedes leer nuestro post aquí.

Sesgo de aversión a las pérdidas

Este tipo de sesgo cognitivo es un pensamiento muy habitual que se manifiesta no sólo en el mundo de la inversión sino también el cotidiano de las compras y el día a día.  Y, ¿en qué consiste? Nuestro cerebro nos hace preferir evitar una pérdida antes que recibir un beneficio a cambio. Puede sonar algo irracional pero nuestra mente, a veces, funciona así. Concretamente y en el ámbito de las finanzas, muchas veces preferimos evitar una pérdida monetaria antes que una ganancia equivalente. “Las pérdidas pesan mucho más que las ganancias”. Un ejemplo claro es no vender una inversión cuyas pérdidas son claramente evidentes por ese vínculo que nos une a ella o por pensar que al perder esa inversión, por muy mal que le vaya, estamos perdiendo más, cuando en realidad estamos ganando al venderla.

Si te sientes identificado con este hecho y este mecanismo mental, los expertos aconsejan que, antes de invertir, tengas muy en cuenta el riesgo que estás dispuesto a asumir y establezca pequeños planes B.

Efecto dotación, de propiedad o legado 

El efecto de dotación, de propiedad o también conocido como efecto legado consiste en darle mayor importancia a los bienes que ya poseemos sólo por el hecho de tenerlos. Al igual que el sesgo de aversión a las pérdidas, puede ser un comportamiento irracional e incluso infantil. En marketing se usa mucho este tipo de sesgo. De hecho, está íntimamente vinculado con nuestra parte más emocional ya que nos hace aferrarnos aún más a nuestras cosas.

Un ejemplo: Todas las mañanas nos compramos un café al lado de la oficina para afrontar el día con cafeína. Pero justo, el lunes ves que la cafetería está cerrada por vacaciones durante una semana. Nuestro pensamiento más racional sería “buscar otra cafetería y prescindir de ese café”. Pero el ser humano y su lado más emocional se aferra a ese recuerdo: a lo rico que estaba, el camarero ya nos conocía, sabía cómo nos gustaba la temperatura de la leche, nos preguntaba sobre el fin de semana, etc. Recuerdos, vínculos y emociones que hacen que la “pérdida” de ese café durante una semana suponga una “triste pérdida de algo más”. ¿Por qué? Porque ese café no era sólo cafeína, implicaba una parada obligatoria dentro de la rutina de nuestro día a día. Una ruptura o pérdida de algo que habíamos hecho nuestro.

En el mundo de las inversiones podemos evitar este apego reflexionando sobre los costes de oportunidad y clarificando si es mero apego o realmente obtenemos beneficios.

Falacia del coste hundido

Para cerrar nuestro post de hoy, hablamos de la falacia del coste hundido. Un sesgo muy relacionado también con el apego y el vínculo emocional que tenemos hacia las cosas, objetos o acciones en inversión. Consiste en no perder la esperanza y continuar en un proyecto, momento o situación que ya está roto. Tratamos de arreglar algo cuando no se puede arreglar, sólo con cuestión de esperanza o un golpe de suerte. Un ejemplo muy claro sería seguir invirtiendo dinero en un proyecto cuando ni nos gusta ni nos está dando frutos pero nos supuso un desembalo inicial en su momento y sólo por eso nos merece la pena mantenerlo y seguir invirtiendo dinero en él.

De forma irracional, nuestro cerebro da valor a una inversión personal relevante en nuestra vida y nuestro pasado aunque ya sea irrecuperable pero seguimos manteniéndola por la esperanza. En este sesgo también vemos cómo entra en juego el sesgo de aversión a las pérdidas.

 

Publicado en Miralta Bank. Post original aquí.

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Quién es y cómo piensa Richard Thaler, el premio Nobel de Economía

por Sebastián Campanario

Premio Nobel de Economía 2017 para el estadounidense Richard H. Thaler.

Puede que esta nota confirme lo que usted ya creía que sabía sobre economía del comportamiento. O que le aporte conocimientos para sentirse más inteligente que el promedio de la población. O que le reasegure que usted “ya intuía” que en algún momento Richard Thaler, el profesor de Chicago, iba a ganar el Nobel de economía como lo obtuvo hoy.

Si esto es así, estará incurriendo en sesgos de “confirmación”, de “exceso de autoconfianza” o de “retrospectiva” (la inclinación a ver eventos pasados como predecibles). Son algunos de los errores sistemáticos que cometemos a diario los seres humanos, la mayoría de las veces en forma inconsciente, y que nos apartan de la racionalidad, uno de los supuestos básicos de los modelos de la economía tradicional. La economía del comportamiento, que cruza la economía con la psicología y de la cual Thaler es pionero, dinamitó este supuesto con el estudio y categorización de más de 150 sesgos investigados hasta ahora, que además tienden a ser sistemáticos (y por lo tanto también se pueden modelizar).

La revolución de la economía del comportamiento hoy abarca todo tipo de ámbitos privados, desde las propuestas de regulación financiera post crisis subprime hasta los cambios en la NBA

Aunque no es el padre de la disciplina (el honor le corresponde a los psicólogos israelíes Daniel Kahneman y Amos Tversky, en los 70), Thaler fue el que le dio –para ponerlo en palabras de relatores de fútbol- “volumen de juego” a la economía del comportamiento, con una sistematización del cuerpo teórico y también con habilidades de buen divulgador, carisma e histrionismo: participó en la película “The Big Short” junto a la estrella pop Selena Gómez. Su contribución fue tan fundamental que el propio Kahneman reconoció en su discurso de aceptación del Nobel que le dieron en 2002 que muchos de los avances que se le atribuían desde la Academia sueca eran en realidad mérito de Thaler y su equipo.

Si bien hoy la economía del comportamiento está de moda y es motivo de best sellers y películas, cuando el Nobel 2017 aceleró el motor del campo temático a fines de los ochentas se trataba de una avenida académica completamente marginal. Thaler convenció a los editores del prestigioso Journal of Economics Perspectives de publicar una columna regular entre 1987 y 1990, titulada “Anomalías”, que fue la base de varios libros posteriores y se volvió un clásico de la ciencia maldita.

Lo hizo, para volver más arduo el desafío, desde la Universidad de Chicago, la meca de la economía neoclásica tradicional, donde reinaba el “homo economicus” racional. Durante años sus estudios fueron objeto de burla y desprecio. Uno de sus más feroces críticos fue un habitual compañero suyo de tenis, el economista Eugene fama, que ganó el Nobel en 2013 (uno de los chistes más conocidos en la profesión de Adam Smith y John Maynard Keynes es que la Economía es la única ciencia donde dos personas pueden ganar el Nobel por decir exactamente lo contrario).

En la Argentina, estos primeros aportes de Thaler casi desconocidos fueron incorporados en sus clases de la UBA por Daniel Heymann, y de allí trasmitidos a alumnos que se volvieron entusiastas del nuevo campo teórico como Javier Finkman. En el Instituto Interdisciplinario de economía Política de la UBA, que dirige Heymann, investigan varios economistas con esta visión, como Daniel Aromí, Victoria Giarrizzo y Pablo Mira. “Excelente día para los comportamentalistas (¿se dirá así?) y afines. Ojalá promueva la apertura intelectual”, dijo ayer Heymann a La Nación.

Economía del comportamiento y agenda pública

El otro gran aporte de Thaler fue el de conciliar la economía del comportamiento con la agenda de políticas públicas, principalmente a través de su muy exitoso libro “Nudge”, co-escrito con Cass Sustein, abogado, profesor en Chicago y ex funcionario de la gestión Obama. El libro, editado en 2008, propone decenas de ejemplos de la economía comportamental aplicables por los Gobiernos, en donde pequeños cambios en los sistemas de incentivos pueden producir enormes modificaciones en comportamientos sociales agregados. Por ejemplo, pedirle a la gente que “decida” donar órganos marcando una opción cuando va a hacer un trámite público genera significativamente menos donantes que cuando la opción de default es la donación, y hay que decidir no hacerlo.

Desde su publicación, más de 30 países decidieron instalar oficinas para nutrir de ideas a las decisiones de los gobiernos. En la Argentina, el economista Lucio Castro, del ministerio de Producción, tiene investigaciones al respecto; y la oficina anti Corrupción de Laura Alonso trabaja con experto de la unidad Nudge de Inglaterra.

La revolución de la economía del comportamiento excede a la agenda Nudge y hoy abarca todo tipo de ámbitos privados, desde las propuestas de regulación financiera post crisis subprime hasta el cambio en la estructura y forma de juego de la NBA en la última década, que como cuenta Michael Lewis en su último libro “The Undoing Project” (la historia de Kahneman y Tversky) estuvo 100% influenciada por los avances de las ciencias cognitivas, de teoría de la decisión y el surgimiento del big data y sus nuevas herramientas de análisis.

Es por ello que la noticia del Nobel 2017 no sorprendió a los amigos de Thaler, que sabían que tarde o temprano lo ganaría. Sustein, su co-autor (que además es uno de los mejores jugadores de squash de los EE.UU) lo celebró en Twitter con una ironía: “Ha sido por fin una decisión de la Academia Sueca completamente racional”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Algunos sesgos y prejuicios en la selección de personal

Por Javier Villalba (@j_villalba)

No es extraño que, a quienes intermediamos en el mercado de trabajo, se nos pidan consejos para superar con éxito entrevistas o procesos de selección de personal, tanto más cuanto más difícil resulta emplearse. Un asunto que cada vez importa más, sobre el que existen abundantes recomendaciones y que se nos presenta con cierta asepsia, como si se tratase de un proceso incorrupto, libre de afecciones, objetivo y de probada exactitud cuando, en realidad, la selección de personal no es una ciencia exacta, siendo notorio que la rectitud en la aplicación de dicha técnica depende del saber hacer y del buen o mal hacer de quien la aplica.

Un hecho que cualquiera puede constatar es el que pone de relieve que frente a los mismos candidatos, diferentes expertos en selección de personal puedan sostener distintas valoraciones; incluso, en algunos casos, contrarias. Y todavía pueden ser más dispares cuando se trata de candidaturas para puestos directivos, lo cual da una idea de la complejidad de estos procesos de toma de decisiones cuyos resultados, al igual que otras situaciones que conllevan determinaciones, pueden ser discutibles debido a la heterogeneidad de los evaluadores. Es así porque los sesgos cognitivos y los prejuicios personales, además de otras  muchas razones, son variables causales personales , intervinientes en estos procesos, que pueden hacer inclinar un juicio resolutorio en un sentido u otro. Máxime, habida cuenta de que elegir trabajadores descansa en una anticipación sobre el desempeño profesional y el desenvolvimiento laboral que se pronostica respecto del comportamiento que tendrán, previsiblemente, en situaciones venideras seres tan complejos e inabarcables como lo somos las personas.

Sesgo de anclaje

Es este un error en el que se incurre cuando se hace descansar la elección de un candidato en una cualidad esencial y sobresaliente, especialmente requerida, no fácil de identificar y que, cuando aparece en un aspirante, eclipsa el resto de las características del sujeto a la hora de enjuiciarle. Es un caso habitual entre seleccionadores inexpertos y responsables de departamento urgidos por cubrir una vacante para la que se requieren profesionales muy precisos y con determinada ‘rareza’ competencial; ya sea porque dicho requisito sea inhabitual, o sea muy preciso o muy técnico, o porque tal característica presente cierta carestía en el mercado, o porque se trate de una cualidad novedosa o muy emergente todavía en posesión de pocos profesionales.

Este fallo también contamina sistemáticamente la elección de personal en empleos en los que resulta difícil atraer personas debido, unas veces, a la penosidad de la tarea y, en otras ocasiones, a causa de la falta de competitividad de las condiciones de trabajo. Los casos que lo ilustran son aquellos en los que el único requisito para contratar a alguien es que acredite una titulación oficial, exigida por la especialidad, y mostrarse dispuesto a aceptar un empleo o no muy bien considerado u objetivamente precario o deficientemente remunerado. Acaece también en aquellas ocasiones en las que, para dar acceso a un sujeto, antes de contratarle debe este estar dispuesto a admitir alguna condición disuasoria como, por ejemplo, aceptar un empleo a tiempo parcial, cursar alta en el régimen especial de autónomos, estar dispuesto a asumir una retribución exclusivamente a comisión o tener que optar por adquirir una cartera de productos para su posterior distribución.

Todavía algunos son de la opinión de que “el éxito académico predice un buen desempeño laboral”, cuando las más de las veces cursar estudios teniendo experiencia laboral produce un mayor aprovechamiento académico. Cabría añadir, por lógica, que siempre y cuando dichos estudios guarden relación o con la actividad laboral del trabajador o con sus intereses profesionales. De la misma manera, no son pocos los que sostienen que “los buenos resultados en las pruebas aptitudinales pronostican el éxito profesional”. Pero no es así.

Al igual que los buenos resultados académicos informan que el estudiante ha aprendido la lección y ha superado los exámenes o las tareas, lo que es seguro que indica la óptima resolución de las pruebas de inteligencia es la mayor o menor facilidad intelectual de los sujetos para resolver problemas gráficos, verbales o numéricos; y no otra cosa. El desempeño laboral es un asunto extremadamente complejo en cuyo resultado intervienen multitud de variables, no solo las académicas ni las intelectivas; como también en la obtención de un buen expediente formativo y en la consecución de buenos resultados en los tests, pero solo por ello no se puede inferir que el candidato elegido, por haber sido un buen estudiante o por haber superado sobradamente las tradicionales ‘pruebas de lápiz y papel’ -hoy mecanizadas-, será un trabajador excelente.

Sesgo de arrastre

Es un desacierto que se produce al dejarse llevar por la opinión de la mayoría, o por someterse a las creencias dominantes, posiblemente al experimentar el temor de tener que enfrentarse a otros, ya sea por falta de argumentos o ya sea para no significarse teniendo que respaldar los propios juicios en ambientes poco proclives a admitirlos, máxime si la causa supone tener que enfrentarse con la dirección. O, simplemente, porque resulta mucho más cómodo sumarse al criterio general. Un caso conocido de arrastre por influencia es en el que se cae conscientemente cuando la contratación se produce sobre la base de recomendaciones o de referencias proporcionadas por terceros o por prescriptores que gozan de especial valimiento ante el decisor, especialmente si se trata de superiores jerárquicos.

Otro de los mitos del reclutamiento es el que sentencia “siempre, mejor con idiomas”. Sí, hoy en día, en la sociedad global y diversa, plurilingüe, el dominio de las lenguas abre puertas, permite multiplicar la intervención en escenarios y facilita adquirir información y conocimiento, pero ¿de verdad es siempre, en todo caso, necesario? ¿Es requisito indispensable para todas las actividades? ¿En todos los puestos? ¿No hay situaciones en las que ni se precisa ni se llega a usar otro idioma? No perdamos talento sobre la base de requisitos suntuarios, un lujo al alcance de pocas empresas.

En la misma línea se encuentran quienes a la hora de valorar o de cribar candidaturas piensan que, pudiendo elegir, será “mejor optar por quien aporte un máster” cuando hasta cabe la posibilidad de que, incluso, ni tan siquiera el trabajador tenga la oportunidad de tener que aplicar sus conocimientos de maestría en la actividad para la que se le considera. Pero se cumple que la tasa de desempleo de los posgrados es menor que la de aquellos que no lo han cursado. Sin embargo, sabemos que las titulaciones no lo aportan todo, que lo que cuenta es la competencia o la capacidad de acción, el saber hacer. Y ello no se mide ni se determina únicamente por las certificaciones o por los títulos. Cabe aquí recordar el dicho que reza: “Las empresas contratan por aptitudes y despiden por actitudes”.

También hay organizaciones en las que se piensa que “la gente sin experiencia es más barata”. Totalmente incierto a la par que un derroche de talento sénior. La puesta en servicio de un trabajador inexperto conlleva asociados unos costes, y ahorrarse la ineludible preparación o la formación del mismo ocasionará múltiples trastornos y, con toda probabilidad, un mayor gasto. Y ello cuando el error no suponga tener que terminar sustituyéndole porque no haya llegado a dar la medida requerida. La juventud inexperta representa un filón de talento indudable con el que hay que contar, pero empezando por donde hay que iniciar la carrera profesional: aprendiendo la profesión. Y de ello no se puede desentender la empresa.

Prejuicios

Los procesos de selección no están exentos de errores debidos a juicios anticipativos, a menudo basados en creencias, que cobran forma aun cuando solo se disponga de una parte de la información; es decir, juicios previos sobre la cosa juzgada, resolución sobre algo o sobre alguien que se desconoce teniendo, a lo sumo, la certeza de una característica que suele utilizarse para etiquetarlo.

Ligado a la justificación del potencial frente a la experiencia, figuran las ficciones edadistas como la que lleva a situar el límite del reclutamiento en la treintena de años, porque más allá de los 35 se opina que ya se “es muy mayor para el puesto” cuando, en realidad, hay numerosas situaciones en las que sería deseable poder contar con interlocutores más maduros, más experimentados. No obstante, en muchas empresas se cree que, “cuanto más mayor es el trabajador, menos adaptable es”. Incierto a todas luces porque con la edad la mayoría de las personas nos vamos haciendo más relativistas, más prácticas, más flexibles. Lo que oculta esa sentencia es el temor a que los trabajadores con más edad, por acumular más experiencia, cuesten más o sean más difíciles de dirigir; entre otras razones porque exigen más: más seriedad, más madurez en los planteamientos, más respeto y más competencia para ser conducidos. Una variante, pretendidamente más elegante, es la que aduce la sobrecualificación para eliminar de las contrataciones a los trabajadores seniors; pues se admite que sería razonable que a la postre terminasen presentando problemas de adaptación.

Relacionado con ello figura la frase lapidaria que algunos anteponen a los desempleados de larga duración: “lleva en paro mucho tiempo”. sentencia en la que algunos suelen hurgar dejando en el aire una pregunta retórica: “Y si es tan bueno, ¿por qué no ha encontrado trabajo?” ¡Obvio! Ante el consenso tácito de situar la barrera de la empleabilidad en los 45 años, el logro no ha sido otro que conseguir elevar exponencialmente la cifra de trabajadores mayores, y experimentados, en situación de desempleo forzoso. Un raudal de talento desperdiciado al que tan solo se dirigen el 4% de las ofertas de empleo y que, desde 2007, ha generado un incremento del 322% en el caso de los parados de más de 55 años. Otro prejuicio vinculado con la edad es el que se refiere a quienes “han cambiado muchas veces de trabajo”, lo que para unos es un mal síntoma de adaptación, o de compromiso, mientras otros podrían ver en ello un indicio de valía.

En suma, un breve repaso a unos pocos de los sesgos y prejuicios que pueden estar contaminando decisiones sobre empleabilidad en una situación en la que admitimos que nos encontramos inmersos en la guerra del talento. Una contienda que viene de tiempo atrás. Sin embargo, seguimos incurriendo, y cada vez más, en elevar a axiomas del reclutamiento trivialidades que lastran la conformación de plantillas potentes, saneadas y diversas y, de alguna manera, estamos siendo cómplices de mermar la cartera de talento disponible. Lo somos cuando, urgidos por la necesidad, aceleramos los procesos de reclutamiento y selección, en vez de planificar las necesidades de contratación. Somos responsables de ello al no conferir a los procesos de reclutamiento la trascendencia que tienen, para lamentarnos luego de las consecuencias. Lo somos si despreciamos oportunidades por adoptar criterios regidos por mitos o por creencias muy discutibles, que nos llevan a tomar decisiones a la luz de lugares comunes. En fin, la pregunta que está en el aire es si, ante la escasez de talento, ha de primar el estereotipo sobre el individuo y si, a la hora de reclutar o de seleccionar, cabe despojar del todo a las personas para considerarlas por uno de sus atributos. Puede que resulte práctico, pero ¿hasta qué punto es ético cribar automáticamente, eliminar a ciegas, desestimar por una única circunstancia? Un gesto de irresponsabilidad en un tiempo en el que las empresas presumen de actuar en el marco de la responsabilidad social.

Para concluir quizá convenga preguntarse cuánto se invierte en realizar rigurosos procesos de selección de personal en un país que ostenta la dudosa gloria de ser el segundo de la Unión Europea en el ranking del subempleo (en el que se encuentra ocupado el 7’8% del total de los trabajadores) y en el que el mercado oculto de empleo alcanza el 75%, y hasta el 85% para puestos directivos y de alta especialización. Desde luego la selección profesional no es una ciencia exacta, pero posiblemente sea este el argumento más poderoso que justifica que haya que depositarla en manos de expertos acreditados, propios o externos.

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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6 razones por las que las personas realmente inteligentes toman decisiones realmente tontas, según la ciencia

por Jeff Haden

Las personas inteligentes no son solo sabias. Las personas inteligentes toman decisiones inteligentes. Lo que significa que evitan caer presas de estas trampas demasiado comunes.

Piensa en una decisión que hayas tomado de la que estabas totalmente convencido de que era el camino correcto … pero, en retrospectiva, te diste cuenta de que era realmente una decisión tonta.

¿Que pasó? Somos humanos. Es por eso que los consumidores no siempre son racionales . Es por eso que los mercados no siempre son racionales. Es por eso que algunos hombres de mediana edad piensan que desabrocharse los dos botones superiores de sus camisas les otorga un buen aspecto.

Si deseas tomar decisiones mejores y mas consistentes , especialmente cuando la elección que debe tomarse es extremadamente importante, debes asegurarte de evitar las siguientes trampas mentales.

1. Evitar las pérdidas

Todos tendemos a preferir evitar una pérdida que a tener una ganancia. (En pocas palabras, es mucho más probable que intentemos evitar perder $500 que intentar ganar $500).

¿Cuánto más queremos evitar una pérdida que adquirir una ganancia? La investigación de Daniel Kahneman, autor del gran libro  Pensar rápido, Pensar despacio , indica que las pérdidas son dos veces más poderosas psicológicamente que las ganancias. (Lo que significa que un pájaro en la mano parece valer dos volando).

Ese sesgo es comprensible. Una pérdida significa renunciar a algo que realmente tienes. No adquirir una ganancia significa renunciar a algo teórico en lugar de real. Si tienes la oportunidad de ganar $100 pero no lo haces, eso apesta … pero si tienes $100 y lo pierdes, eso  realmente  apesta.

El problema con el tratar de evitar las pérdidas es que generalmente significa que el valor predeterminado es el statu quo. Digamos que decides no asistir a un evento de redes porque no quieres renunciar a una hora de tu tiempo. Bien, pero ¿y si hubieras conocido al socio perfecto para una empresa conjunta? O digamos que decides que no quiere invertir $20,000 en tu negocio porque odias la idea de perder el dinero. Bien, pero ¿y si hubieras creado con esa inversión una línea de productos que te crearía una nueva fuente de ingresos?

La clave es valorar adecuadamente la pérdida potencial. A menudo, lo que podemos perder no es tan valioso como podríamos pensar.

Y piénsalo de esta manera: puedes recuperarte de casi cualquier pérdida, pero ¿algún día te recuperarás de no haber hecho todo lo posible para alcanzar sus sueños?

2. Sesgo de disponibilidad

Los científicos llaman al sesgo de recuerdo “heurística de disponibilidad” (por eso me refiero a él como sesgo de recuerdo o de disponibilidad).

El sesgo de disponibilidad dice que cuanto mas se recuerda algo, ese algo debe ser importante o de probable ocurrencia, o al menos más importante o probable que otras alternativas que no resultan tan fáciles de recordar. Eso significa que tendemos a dar mucho peso a la información mas reciente y a formar opiniones y tomar decisiones sesgadas hacia lo que sea reciente.

Por ejemplo, si lees sobre un ataque de tiburones, naturalmente decidirás que los ataques de tiburones están en aumento, incluso si no han ocurrido otros en los últimos doce meses. Si es reciente … debe ser una tendencia. O si lees sobre los combates en Siria , podrías pensar que estamos viviendo en tiempos excepcionalmente violentos, cuando en realidad  estamos viviendo en el período menos amenazador de la historia.

Parte del problema radica en nuestro acceso sin precedentes a la información. A diferencia de años anteriores, cuando algo sucede ahora, lo sabemos de inmediato. Entonces lees sobre un robo en Jamaica y asumes que la isla no es segura… y cancelas tu viaje allí. O lees una mala crítica sobre un proveedor y decides que la empresa no es digna de trabajar con tu negocio… y optas por lo que en realidad es la peor opción.

Y aquí hay un problema adicional: cuanto más publicitado o sensacional parece el evento, es más probable que lo recuerdes y más peso le darás cuando tomes una decisión.

El sesgo de memoria dice: “Bueno, recuerdo  que…  así que  esto  debe ser cierto”.

Pero eso no significa que  esta  sea ​​toda la verdad, o de ninguna manera sea indicativa de una verdad más grande.

Siempre debes usar lo que recuerdes como un trampolín para investigar más y asegurarte de saber todo lo que necesita saber… no solo lo que mas recuerdes.

3. Sesgo del sobreviviente

El sesgo de los supervivientes es centrarse o guiarse por las personas o cosas que “sobrevivieron” mientras se pasa por alto a los que no lo hicieron simplemente porque no resultan visibles.

Por ejemplo, Ryan Gosling abandonó la escuela secundaria cuando tenía 17 años y se mudó a Los Ángeles para dedicarse a la actuación. Esto funcionó fantásticamente bien para él, pero ¿qué pasa en realidad con los miles de niños que abandonan sus actividades y se mudan a Los Ángeles con la esperanza de lograr lo mismo? ¿Todos se convirtieron en estrellas de cine?

No, pero nunca escuchamos sobre ellos.

Lo mismo es cierto para Steve Jobs, quien abandonó el Reed College para poder “asistir” a las clases que le interesaban. Funcionó para él, pero ¿qué pasa con los miles que no terminan la universidad? ¿Todos se convirtieron en multimillonarios? No, pero nunca escuchamos sobre ellos.

Michael Sheerer habla sobre cómo los consejos sobre el éxito comercial distorsionan las percepciones  al ignorar todas las empresas y los que abandonaron la universidad que fracasaron . El profesor de la Universidad de Waterloo, Larry Smith dice, refiriéndose a Jobs : “¿Y qué hay de ‘John Henry’ y las otras 420,000 personas que intentaron emprender y fracasaron? Es un caso clásico de sesgo del sobreviviente. Juzgamos sobre lo que debemos hacer en función de personas que resultaron exitosas, mientras que ignoramos totalmente toda la experiencia de las personas que fallaron “.

El problema con el sesgo del sobreviviente es que en realidad no indica si una estrategia, una técnica o un plan funcionarán, y especialmente si funcionará o no para ti. Entrena como Lindsey Vonn y probablemente no te conviertas en el mejor esquiador de descenso del mundo. Se tan franco como Charles Barkley y probablemente no logres ser tan apreciado.

Nunca bases tus planes únicamente en un plan que funcionó para un caso en especial. Trabaja duro para conocerte a ti mismo: tus fortalezas, tus debilidades, y qué cosas te van a hacer feliz a ti.

Luego puedes determinar el mejor camino para  que  tomes.

4. Sesgo de anclaje

El establecimiento de un ancla se utiliza en las negociaciones porque el valor de una oferta está muy influenciado por el primer número relevante, el ancla, que inicia la negociación.

La investigación muestra que cuando  un vendedor hace la primera oferta, el precio final suele ser más alto que si es el comprador el que hace la primera oferta. La primera oferta del comprador generalmente será baja y eso establece un ancla más baja. (Si ofrezco $20,000 por su automóvil usado, esa primera oferta es el ancla. Nos guste o no, eso se convierte en un punto de partida mental, incluso si su primera oferta de venta hubiera sido $ 30,000).

En las negociaciones, los anclajes importan.

Las anclas también importan en todas partes. Si hay seis paquetes de Coca-Cola a la venta, pero el límite es de cuatro paquetes de seis por cliente, la investigación muestra que es más probable que compres dos o tres paquetes de seis, incluso si solo viniste a la tienda buscando uno sólo. O toma esquemas de ofertas de precios: muchas empresas ofrecen un servicio “premium” de alto precio simplemente para hacer que un nivel de servicio menos costoso parezca más una ganga. “No gastaré $150 al mes por  eso” , piensas, “pero $ 125 parece conveniente para esto“.

Las anclas se usan ampliamente porque son extremadamente influyentes. La clave es saber lo que se está dispuesto a pagar, saber lo que se está dispuesto a hacer, saber lo que realmente se quiere y luego atenerse exclusivamente a eso. Olvídate de cualquier otra señal destinada a influir sobre tu decisión.

Después de todo, un Prius de $28,000 no es una mejor oferta solo porque un Shelby GT 350 cuesta alrededor de $60 mil. Cada artículo, cada servicio, cada cosa tiene un valor intrínseco, especialmente para ti.

Conozca ese valor antes de comenzar.

5. Sesgo de confirmación

El sesgo de confirmación también podría llamarse sesgo “Soy realmente inteligente y déjame mostrarte por qué”. El sesgo de confirmación es nuestra tendencia a buscar y favorecer los datos que respalden lo que ya creemos, y a evitar o mirar mal a los datos que van en contra de lo que ya creemos.

Entonces, si creo que los clientes aman mi nuevo producto, prestaré mucha atención a los comentarios de los clientes que disfrutan de su experiencia, e ignoraré cualquier dato que muestre que los clientes están menos que satisfechos.

Creo que nuestro producto es excelente, así que buscaré datos que respalden mi punto e ignoraré cualquier información que no lo haga.

El sesgo de confirmación comienza con la formulación de una hipótesis: los ataques de tiburones han aumentado, los clientes adoran nuestro producto, a los empleados no les importa, y luego se buscan datos para respaldar esa hipótesis. Peor aún, cuanto más te sientas seguro con respecto a tu hipótesis, es más probable que seas presa del sesgo de confirmación.

La mejor manera de evitar el sesgo de confirmación es sacar conclusiones después de revisar los datos. En lugar de asumir que los clientes aman su producto, hazlo con una mente abierta y ve lo que todos tus clientes han dicho sobre el mismo.

Entonces no serás parcial. Entonces lo  sabrás  , y luego podrás tomar una decisión inteligente sobre qué hacer con lo que sabes.

6. Sesgo de origen de la idea

Me gusta llamar a este sesgo NLP: no lo pensamos.

Se basa en una premisa simple: “Si yo (o nosotros) no pensamos en ello, debe ser porque es inútil”. (¡Un primo cercano de NLP es YAIPR: ¡Ya está inventado, pero reinventémoslo de todos modos!)

Todos hemos trabajado con personas que odiaban cualquier nueva idea … a menos que encontráramos la formas de hacerles pensar que era una idea de ellos. Y todos hemos sido víctimas del mismo problema.

Esto se debe a que los NLP pueden afectar a cualquier persona, especialmente a los líderes y dueños de negocios, ya que la raíz de todo el mal de los NLP es el ego. Cuanto más alto sea el ego, especialmente en la propia estimación, mayor es el riesgo de NLP.

Si usted o su empresa tienen un caso crónico de NLP, aquí hay algunos antídotos.

No te distraigas con la fuente.  Los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas. Asumir que el aporte de un empleado de nivel inferior no tiene valor es tan tonto como asumir que su vicepresidente de ventas siempre tiene grandes ideas. Lo mismo es cierto para amigos, familiares, o las personas que acabas de conocer.

El valor siempre radica en la idea y la implementación de esa idea, no de dónde proviene la idea.

No se distraiga con la industria.  Aprendí más sobre el aumento de la eficiencia de fabricación al pasar 30 minutos en una planta de procesamiento de aves de corral de lo que aprendí de cualquier programa formal de mejora de procesos. (Y he pasado y dirigido un montón de programas).

A veces, las mejores ideas son las que tomas prestadas de lugares aparentemente no relacionados.

No te distraigas con tu ego.  Estar a cargo no te hace el más inteligente, o el más creativo. Estar a cargo simplemente te convierte en la persona que está a cargo. Los líderes no tienen el monopolio de las grandes ideas.

Así que nunca dudes en dejar que otros brillen. Cuanto más brillen, más brillantes querrán brillar. Entonces todos se beneficiarán, y especialmente tú.

No se distraiga con los sesgos organizacionales. Reinventar la rueda lleva mucho tiempo. Y no hay garantía de éxito. La próxima vez que se reúnan para hacer una lluvia de ideas, dígales a los miembros de su equipo que solo se pueden sugerir ideas que hayan visto tener éxito en otro lugar. Eso elimina automáticamente a los NLP de la ecuación porque cualquier sugerencia debe haberse inventado en otro lugar.

Nunca olvides que las grandes personas y las grandes compañías adoptan estrategias y prácticas sobresalientes, sin importar dónde las encuentren.

Publicado en Inc. Post original aquí.

Traducción de MRM.

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